Université de Paris 8 Vincennes à Saint Denis
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Thèse Complémentaire présentée pour l’obtention du diplôme de
Docteur d’État en Lettres et Sciences Humaines
Titre 

Une SOCIANALYSE INSTITUTIONNELLE
GENS D’ÉCOLE 
&
GENS DU TAS
Présentée et soutenue publiquement Le 12 septembre 2001 par
Patrice Ville
Directeur de thèse
 Jean François Dégremont, Professeur à l’Université de Paris VIII

Jury:
Gérard Althabe, Professeur à l’École des Hautes Études en Sciences Sociales, Paris
Jacques Guigou, Professeur à l’Université de Montpellier
Rémi Hess, Professeur à l’Université de Paris VIII
Georges Lapassade, Professeur à l’Université de Paris VIII
Jacques Pain, Professeur à l’Université de Paris X- Nanterre
Pierre Carlier, Gouverneur Wano Paris Center (World Association of Nuclear Operators)
Christian Hullin, ancien DRH du Pôle Industrie d’EDF

Remerciements
L’auteur voudrait avant tout remercier :
Christiane Gilon, pour sa présence à mes côtés et son aide dans la rédaction du présent mémoire,
Mes parents, Françoise Ville et Georges Ville, pour leurs conseils, et leur soutien constant dans l’épreuve qu’a représenté pour moi la perte de mon ami et directeur de thèse, René Lourau,
Mes enfants, Flore et Adrien, dont j’ai occupé les chambres, et que j’ai privés de mon attention, pour écrire ce travail,
Les Professeurs René Lourau et Georges Lapassade pour leur patiente direction de ma recherche,
Les Équipes du Groupe d’Analyse Institutionnelle de Paris (GAI) et du Centre d’Analyse des Pratiques Professionnelles (CAPP), collectifs au sein desquels les échanges ont permis de travailler nos implications et nos méthodes, les aspects théoriques et pratiques de nos interventions. Il s’agit de : Antoine Savoye, Alain De Schietère, Laurence Gavarini, Silvia De Martino, Dominique Jaillon pour le GAI et Fabienne Fillion, Dominique Jaillon, Christiane Gilon pour le CAPP,
Mon oncle Jean Gallioz qui m’a introduit auprès de mes premiers commanditaires EDF en 1983, Georges Morlat puis Michel Le Manchet, Directeurs du Groupe de Recherches Energie, Technologie, Société (G.R.E.T.S.)au sein de la Direction des Etudes et Recherches
Les Dirigeants du parc nucléaire qui ont fait confiance à la socianalyse : Pierre Carlier, Christian Hullin, Bernard Dupraz, Laurent Stricker,
Tous les Agents de tous niveaux hiérarchiques et de toutes fonctions que nous avons rencontrés dans nos dispositifs au Bugey, à Cattenom, Civaux, Chinon, Cruas, Belleville, Dampierre, Flamanville, Nogent, Gravelines, Golfech, Paluel, Penly, Saint Alban, Tricastin et à Paris, et qui, par leurs réflexions, critiques, attentes, remarques, savoirs pratiques ont conduit avec nous ces processus.
Que tous trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.

Table des matières
Remerciements	3
Table des matières	6
Avant-propos	7
Introduction	15
PARTIE 1
LES OUTILS DU SOCIANALYSTE	26
Prolégomènes	28

Chapitre 1	37
Analyse et Théorie	37
L’intuition d’un contresens	37
La consultation des dictionnaires	37
Les informations du dictionnaire de grec ancien	38
Substitution	40
Une reconstitution des Temps Anciens	43
Les Théores parlent aux Théores	44

Chapitre 2	48
Les opérateurs de l’analyse institutionnelle	48
L’analyseur	49
Le dérangement et l’analyseur	51
Le référentiel dialectique de l’analyse institutionnelle	52
La dialectique hégélienne	52
La dialectique institutionnaliste	53

Chapitre 3	65
Les dispositifs de la socianalyse brève	65
La socianalyse institutionnelle : principes et méthodes	65
Le point de départ	65
Explication des termes utilisés : Principes, méthodes, techniques de la socianalyse institutionnelle telle que nous l’avons réalisée depuis lors	68
Savoir être : des principes	68
Savoir ce que l’on a à savoir : des méthodes	69
Savoir faire : des dispositifs techniques	70
Place de la déontologie : la déontologie est une loi	74
Stratégie d’intervention	71
L’intervention institutionnelle répond à quatre principes	72
Le principe clinique	73
Le principe de triangulation	75
Le principe de dérangement	76
Le principe de non-savoir : la maïeutique	80
Méthodes	84
La méthode de l’analyse différenciatrice des commandes et des demandes	85
La méthode d’analyse de la base matérielle de l’unité sociale cliente via l’analyse de la base matérielle de l’institution de la socianalyse dans cette unité sociale	88
La méthode de déconstruction/autodissolution des institutions	89
La méthode de dégagement de forces sociales	91
La méthode de distanciation : dessin d’un champ des forces sociales et étrangeté du quotidien	92
La méthode de réinitialisation des institutions	94
La méthode de condensation	96
La méthode d’auto-analyse du staff intervenant en situation élucidation des transferts et contre-transferts institutionnels	97

Chapitre 4	104
Crise sociale et intervention socianalytique sont deux formes d’activité critique	104
Crise et intervention sont une transition	105
Crise et intervention sont des phases de préhistoire	106
Crise et intervention sont des poussées de sens	107
L’intervention	109
La crise est un temps d’élargissement du champ des connaissances et du champ de l’action - L’intervention élargit le champ de parole	110
Crise sociale et intervention socianalytique procèdent par éclatement de la forme sociale	111
Crise et intervention sont des activités critiques	116
La crise est donc une critique en acte pratiquée là où l’activité critique n’a pu s’exercer correctement, là où elle n’a pas été prise en compte.	117
S’il y a intervention, et si l’intervention réussit, il y a économie de la crise (Barus-Michel, 1996).	118
Si l’intervention échoue sur un point, ce point revient sous forme de crise.	119
Lorsqu’il y a crise, il n’y a pas intervention.	120
Quand il y a intervention, une expérience vécue a lieu, qui est pour chaque acteur social une formation à la critique.	120

Chapitre 5	122
La Nature du savoir produit	122
dans une socianalyse institutionnelle brève	122
L’oubli, la mémoire et le refoulement	122
Premier constat : l’oubli, mais dans le court terme tout est acté	123
Deuxième constat : la mémoire dans le long terme, tout est noté	124
Troisième constat : refoulement = crise sociale dans le long terme	125
Premier moment : celui du savoir immédiat = perceptions	126
Deuxième moment : celui du savoir détruit sur place	128
Troisième moment : celui du la mémoire dormante et collective et de l’outil perceptif	129
Une mémoire collective = une histoire commune	130
Des traces (suite d’empreintes) mémorisées pour réactivation	131
L’intelligence humaine, fait remarquer Jacques Ninnio, est à l’affût du détail incongru	135
La Mémoire humaine par épisodes est l’une des plus puissantes et les intervenants sont les metteurs en scène de l’épisode socianalytique	135

Chapitre 6	138
Entretiens : une méthode institutionnaliste	138
Non-directivité ou directivité	139
Que cherche-t-on dans les Entretiens Non Directifs (END) ?	139
Pratique de la non-directivité	140
L’Analyse de la commande et des demandes	148
Pour analyser l’institution de la recherche que l’on mène : une stratégie de différenciation commandes/demandes	150
Construire une question de lancement efficace	154
Premier étage de la question de lancement : Quoi ? Comment ? Pourquoi ?	154
Deuxième étage de la question de lancement	155
Quelques notions d’échantillonnages	156
Enregistrement des entretiens	158
L’analyse de contenu	159
Les étapes de l’analyse de contenu d’END	160
Point zéro : Etablir les catégories de lecture	161
1) Surligner/baliser le texte	162
2) Synthétiser/condenser le contenu du discours	163
4) Surnommer/caricaturer	165
5) Mise en relation de l’ensemble des entretiens identification des entretiens modélisateurs associations	167
6) Des logiques à un système global des contradictions	168
7) L’exposé de l’analyse : le retournement du système des contradictions en énergie d’action	168

Chapitre 7	170
Méthode socianalytique et ethnographie : proximités	170
Dépassement	172
Avances	176
Parentés	179

Chapitre 8	183
Emprunts	183
Les classes institutionnelles de G. Mendel (1972)	183
Le passage du cercle interne au cercle externe	185

Chapitre 9	189
Agencements et combinaisons	189
Forums électroniques	189

PARTIE II
GENS D’ECOLE ET GENS DU TAS	196
Introduction	201
1988 : Une grève « analyseur » de la barrière sociale entre gens d’école et gens du tas	205
Le document : « Critique de la vie quotidienne dans les centrales nucléaires »	205
1989/1990 : Ouvrir l’accès des gens « du tas » au monde des ingénieurs diplômés	207
Le document : « Eléments pour un livre blanc des chefs de quart du nucléaire »	207
1994 : Faire passer les ingénieurs d’école par le tas	209
Le document : « Génération projet »	209
1998 : La barrière sociale héritée du tri scolaire s’est reconstituée en dix ans (88-98)	211
Le document : « Les révolutions de la conduite »	211
1998 - 2001 : Nouvelles tentatives pour franchir la barrière sociale entre le monde des ingénieurs d’école et le monde des praticiens .	214
Sept documents de présentation d’une socianalyse de longue durée : « Le réseau conduite du futur ».	214
1999 - 2000 : Le staff travaille sa propre compréhension des phénomènes de Mülhmanisation	216
Deux documents : un document destiné aux acteurs sociaux du nucléaire, « Autopsie d’une tentative de reconnaître la conduite nucléaire » - un document destiné à la cité savante, « Conflits sociaux et résonances intra-psychiques au sein du nucléaire français »	216
2000 - 2002 : institutionnalisations	218
Deux documents : une brochure destinée aux participants d’un nouveau réseau, le réseau « Fédération des métiers du tranche en marche » - une court texte polémique destiné à des consultants internes parisiens	218
Juin 2001 : La représentation syndicale en question	220
Le document présenté prépare le dernier regroupement du « réseau conduite du futur qui portera sur le dialogue social du futur »	220

Chapitre 10	221
1988 :	Une grève analyseur	221
Comment cela s’est-il passé ? Comment avons-nous négocié notre entrée ?	222
Etapes	226
Conditions de travail	229
La prise de notes :	231
Le travail de l’équipe d’intervenants	231
Le schéma principal	233
La restitution de validation – les restitutions-actions	238
Critique de la vie quotidienne dans les centrales nucléaires	239
Préambule	239
La grève de la conduite	250
Des positions contradictoires : quatre grèves dans la grève	251
Grève pour l’argent	251
Grève pour le temps	253
Grève pour le pouvoir	254
Grève pour changer l’organisation du travail	255
Une crise profonde de non-reconnaissance	257
Les contradictions de la conduite	260
Ceux qui ont fait grève pour l’argent : le pôle des "exploitants exploités"	260
Ceux qui ont fait grève pour le temps : le pôle des hédonistes	263
Ceux qui ont fait grève pour le pouvoir : le pôle des seigneurs de la conduite	267
Ceux qui ont fait grève pour changer l’organisation du travail : le pôle des concepteurs	272
Le quadrant des positions de la conduite : quelques illustrations	279
Centrales 900 - centrales 1300	280
La perception intuitive du quadrant chez les membres de la hiérarchie	281
La lecture hiérarchique de la grève dans l’immédiat après-grève	283
Les positions syndicales	284
Les positions par fonctions	286
Une crise profonde de non-reconnaissance de l’identité	292
Désir d’intelligence	296
Haute conscience professionnelle	298
Besoin de régulation	306
Valeur du savoir pratique	308
Goût pour le travail en équipe	313
Mutualisme et interactions : structures circulaires et trocs des savoirs	315
Une culture orale, non écrite	318
La dureté du quart	320
Les quatre vecteurs de non-reconnaissance de la conduite	322
Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation conduite/maintenance	325
Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation ingénieurs/non ingénieurs	330
Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation syndicats/conduite	336
Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation conduite/directions	341
Les voies de la reconnaissance de la conduite	346

Chapitre 11	348
1990 :	Ouvrir l’accès des gens du tas au monde des ingénieurs	348
La restitution du travail fait par des chefs de quart sur le poste de chef de quart	353
Les trois vies du "groupe Dupraz"	355
(Récit C.A.P.P.)	355
Première vie du groupe "Dupraz" : le diagnostic du REX	356
Deuxième vie du groupe "Dupraz" : l’autodiagnostic	356
Troisième vie du groupe "Dupraz" : le repérage de trois conceptions inconciliables d’un éventuel poste en GF 13 à la conduite	357
Les grèves cycliques de la conduite et des chefs de quart	362
(Témoignage des neuf chefs de quart du groupe)	362
Chronologie	365
La stagnation des chefs de quart	369
Conflits locaux accrochés au conflit national et conflits nationaux purs	370
Autodiagnostic des neuf chefs de quart	372
Les solutions : évoluer par tous les moyens ; évoluer dans le poste, hors du poste - faire évoluer le poste et les comportements hiérarchiques vis-à-vis du poste	377
Évoluer dans le poste de chef de quart	377
Faire évoluer les attitudes hiérarchiques vis-à-vis du poste	378
Faire évoluer le poste lui-même	379
Évoluer hors du poste	380
Questions pratiques	381
Première question pratique : faut-il augmenter le nombre de chefs de quart ?	381
Deuxième question pratique : faut-il une septième équipe ? Faut-il tourner à 6/6, 7/6 ou 7/7 ? Faut-il une structure de quart hors quart ?	383
Troisième question pratique : l’organisation des équipes	388
Quatrième question pratique : la compétence, formation, licence et habilitation	388
Le dossier du GF 13	398
Trois modèles de GF 13	398
Modèle A : Principes directeurs d’un poste entièrement nouveau inséré dans une nouvelle organisation	402
Principe n° 1 : le recul	402
Principe n° 2 : un poste autoportant de véritable chef	403
Principe n° 3 : les conséquences : un nécessaire redéploiement des postes N + 1, N + 2 et N-1	406
Principe n° 4 : élargissement du domaine de responsabilité et ouverture	408
Principe n° 5 : la synthèse entre le monde des ingénieurs et le monde des praticiens	408
Principe n° 6 : le dégagement	409
Principe n° 7 : noyau de cohérence et autonomie	409
Modèle B : Principes directeurs d’une amélioration du poste actuel de chef de quart	411
-	Principe n° 1 : l’engagement dans l’action	414
-	Principe n° 2 : priorité aux relations, la recherche de proximité et d’interactions fortes	414
-	Principe n° 3 : la méthode des itérations	414
-	Principe n° 4 : le pilotage est aux mains du chef de service	415
-	Principe n° 5 : amélioration de la fonction de chef de quart : fonction d’auxiliaire de copilotage	415
-	Principe n° 6 : le chef de quart représente la direction du service dans l’équipe	415
-	Principe n° 7 : le management au mérite	416
Les grandes différences entre les modèles A et B	416
Les critiques du groupe "Dupraz" au modèle A	419
La grande critique du groupe "Dupraz" au modèle B	421
Comparaison de la recevabilité des modèles A et B	421
Analyse comparative aux freins aux modèles A et B	422
Modèle C : le GF 13 "sec" : Principes directeurs d’une réévaluation de l’existant	423
Principe n° 1 : le GF 13 "sec" ou la reconnaissance du métier actuel	425
Principe n° 2 : le changement doit se situer à l’extérieur des équipes	425
Principe n° 3 : le chef de quart est et doit rester immergé dans l’équipe	426
Principe n° 4 : le chef de quart est un technicien en temps réel qui refuse de devenir gratte-papier	426
Principe n° 5 : quoique non reconnu, le chef de quart est un manager	426
Principe n° 6 : alchimie douce : adaptations	427
Principe n° 7 : le chef de quart a besoin d’un chef de service qui assure la réussite du travail d’adaptation	429
Les difficultés propres aux chefs de quart	430
L’impact de la position complémentaire : la dépendance	431
Effets de la position charnière entre deux cultures et deux classes sociales : la neutralité	433
Idéal unanimiste et pratique majoritaire	438
Postface : remarques des membres du groupe "Dupraz" sur le rapport	442

Chapitre 12	444
1994 :	Faire passer les ingénieurs par le tas	444
Remarques	447
Comment ce texte a t il été fabriqué ? Pourquoi est-il écrit dans un tel style :	449
Génération Projet	454
La grève sociale de 95 : un « ras - le - bol grandiose » contre les élites dirigeantes	454
L’étude « Génération projet » : pourquoi ? Comment ?	469
L’objet de « Génération Projet » : les parcours d’intégration des Jeunes Cadres	469
L’auteur de l’étude : DAM/CAPP	473
La Méthode utilisée pour mener l’étude	477
Le parcours de jeune cadre chef d’exploitation	479
Introduction	479
Rappel : les objectifs du parcours conduite	480
Revivifier la conduite	480
Faire de vrais patrons avec de jeunes ingénieurs	480
Faire prendre un bain de sûreté aux jeunes ingénieurs	480
Former les managers de demain	480
Des parcours variés : les variables des parcours	481
L’étude des variables	488
Variable A : le vécu de l’immersion dans l’équipe de conduite	488
Variable B : l’habilitation, clef du “faire”, de la responsabilité et du partage	503
Quels sont leurs raisonnements ? Les habilitations demandent beaucoup d’efforts	507
Variable C : avoir des missions particulières dans lesquelles la compétence spécifique d’ingénieur peut être valorisée	514
Variable D : l’immersion dans le système hiérarchique	516
Variable E : l’entrée dans la carrière	521
Des Élus :	521
Des Non - Élus	523
Variable F : La conduite et le suivi du parcours (Coach)	526
Variable G : choix personnel et conjoncture économique	531
Variable H : l’état de la démarche conduite sur le site	533
Les conjugaisons de variables	535
Comment jouent les variables suivantes (e, f, g, h) sur ces formatages ?	536
Le projet de brassage ingénieurs/non ingénieurs : bilan des résultats	537
Les dichotomies : « Ou Conduite Ou Direction » & « Ni Conduite Ni Direction »	537
La position « Direction »	538
La position « Conduite »	541
La position impossible : « Ni Conduite Ni Direction »	543
La Position Intégratrice à la fois Conduite et Direction	546
Pendant le parcours : un travail d’intégration dès le début	546
Un intermédiaire efficace et discret	546
Une déontologie	547
L’art de rester en position de tiers	547
Le parrain du chef de service, le capteur social	547
Plus tard, comme Chef d’Exploitation ou comme Chef de Service Conduite	548
On ne grattera pas la conduite « là où ca fait mal »	548
On décidera différemment parce qu’on sera passé par là	548
Ils seront reconnus	548
Ils resteront longtemps dans chaque poste	549
Ils feront le lien	549
Ils seront justes, parce qu’ils ne se feront pas avoir	549
Mais attention : ils sont inquiets	549
Les doutes des jeunes cadres de la filière Chef d’Exploitation	550
Certains ont l’impression d’avoir signé un chèque en blanc :	550
Pour d’autres, le contrat de départ n’est pas respecté :	550
Craintes générales qu’il n’y ait pas de retour d’investissement :	552
La comparaison avec les autres cadres :	554
Comparaison avec les autres ingénieurs :	554
La mise place des Chefs d’Exploitation par rapport aux IC/IS : Ingénieurs Conduite et Ingénieurs Sûreté victimes des Chefs d’Exploitation :	558
Comparaison avec les Ingénieurs Sûreté :	558
Comparaison avec les Ingénieurs Conduite :	560
Comparaison avec les Instructeurs :	562
Commentaires généraux des Jeunes Cadres Chefs d’Exploitation interviewés (réunion de validation)	564

Chapitre 13	566
1988 - 1998 :	La barrière sociale se reconstitue.	566
Les "Révolutions de la Conduite"	568
1988 : le point de départ - 1998 : le point d’arrêt	570
1988 point de départ de la démarche : un seul problème de non-reconnaissance, mais des solutions contradictoires au sein de la conduite	570
1998, le point d’arrêt - une révolution dans les deux sens du terme : tout a changé, mais on est revenu au point de départ	577
Une révolution : "la conduite de 98 n’a plus rien à voir avec 88"	577
Une révolution : la conduite de 98 a tout à voir avec 88	579
Impact de la double révolution sur le moral des "troupes" : la démarche en est-elle au dépôt de bilan ?	584
Guerre et paix… Que s’est - il passé entre 1988 et 1998 ?	586
La démarche sûreté - conduite répond à la nécessité de changer le mode de régulation des tensions entre la conduite et les autres : les ingénieurs, la maintenance, les syndicats et les directions. Mais quelle est la régulation choisie ?	586
Relation entre le bilan mitigé de 98 et les polémiques entre dirigeants dès la naissance des grandes orientations de la Démarche Conduite.	593
Les orientations prises couvrent 50 % du champ du problème de départ de 88 : il manquait une politique sociale, une politique de management, une politique de rémunération et une GRH adaptée	626
Sans histoire, pas d’action. Sans passé, pas de futur.	631
Trois éclairages spécifiques	634
Commentaire sur les trois questions qui nous sont posées	634
Effet de « l’injection » de jeunes cadres dans les métiers Chef d’Exploitation, IS et Instructeurs ? "	636
Les agents de terrain (le pourquoi du malaise récurrent de cette population) ? "	648
Pourquoi n’arrive-t-on pas dans tous les sites à placer l’opérateur comme véritable patron "de la salle de commande" ? Quels sont les leviers ? Quels sont les freins ?	657
Comment mener les évolutions futures ?	661
Les opportunités : il y en a beaucoup, si vous vous attaquez à la suppression des doubles tranchants	661
Les leviers : management - argent - agents	663
Condition n°1 : réussir à décider malgré le débat - réussir à débattre malgré la décision prise.	663
Condition de réussite n°2 : l’ouverture de la direction	667
Condition de réussite n°3 : L’invention d’un modèle de gouvernement adapté	669

Chapitre 14	677
1998 - 2001 :	 Une socianalyse de longue durée	677
Les textes du chapitre 14, traces de trois ans d’intervention	679
La commande : copie d’un message de Pierre Carlier présentant aux Chefs d’unité et de service concernés le pourquoi de la réflexion demandée	683
La description du fonctionnement du réseau	686
Son nom :	686
Sa durée :	686
Son objet :	686
Pourquoi cette recherche ? Pourquoi nous a-t-elle été confiée ?	687
Dispositif :	689
Principes de construction, hypothèses stratégiques :	691
Nous avons accumulé quelques principes de travail qui répondent à cette question.	691
Quelles productions de connaissance notre RA a-t-elle permis ?	694
Donc en termes de savoirs et de connaissances, le réseau a produit :	696
Les agents de l’action	697
En quoi est-ce innovant ?	698
Quels résultats en termes d’action ?	698
Référents théoriques principaux	700
Validation et contrôle	700
Relations entre les « chercheurs » et leurs partenaires	701
Facteur temps	701
Contexte social et culturel	702
Les Seize Scénarii produits par le Réseau de Réflexion sur la Conduite du Futur	703
Logigramme des 16 scenarii	704
Introduction : présent, passé, futur	706
Nous répartissons les 16 scénarii en trois groupes :	708
Nos points de repère concernant 88 	709
Groupe 1 : sept scénarii noirs, pour qui évoluer, c’est régresser. Le futur, c’est la fin de l’évolution négative déjà enclenchée	714
La personne humaine	721
Développement des sept scénarii du groupe 1	724
Le scénario n°1 : liquidation	724
Entrée dans la concurrence : c’est la fin de la maison EDF car le pari de la direction est un pari négatif	724
Aubry	725
Solution : la bulle de survie	725
Dans la bulle de survie l’homme de l’art développe son scénario idéal : "je nous vois dans le futur motivés, travailleurs et reconnus"	725
Les choix préconisés sont les suivants :	726
Le scénario n°2 : on glisse lentement mais sûrement dans l’absurdité bureaucratique	727
Le scénario n°3 : les anti liquidateurs	729
Le scénario n°4 : espoir national	731
Le scénario n°5 : mouvement de libération des sites (M.L.S.)	731
Le scénario n°6 : sur le "marché" intérieur du pouvoir, Paris devient le client des sites, les sites sont ses fournisseurs. Paris fixe des exigences et les sites lui fournissent des résultats conformes à ses exigences	733
Le scénario n°7 Savonarole	734
Concurrence :	734
Aubry	735
Groupe 2 : quatre scénarii qui partent d’une analyse contrastée de la situation présente et en déduisent des idées d’action pour rendre le futur possible :	737
L’analyse des membres du réseau qui ont bâti ces scénarii : aujourd’hui on travaille en mode dégradé	737
Les choix pris par les sites sont décisifs en matière de négativité.	737
Cependant, les différences entre sites n’empêchent pas la communauté de bilan du groupe 2.	744
Les aspects positifs des démarches du parc sont soulignés Par exemple :	744
Mais, en négatif, on part du constat que les équipes de quart conduisent aujourd’hui en mode dégradé sur le plan humain.	744
Les critères utilisés pour décider que la conduite vit aujourd’hui en mode dégradé sont les suivants :	745
a) L’information/communication, la transparence, la capacité d’anticipation des effets de l’action	745
b) La complémentarité, l’osmose, le travail en équipe, le dialogue	745
c) L’investissement personnel, l’analyse, le raisonnement, la reconnaissance	745
a) L’information/communication, la transparence, l’anticipation des effets de son action	745
La complémentarité, l’osmose, le travail en équipe, le dialogue	746
L’investissement personnel, l’humilité, la reconnaissance, le professionnalisme	747
Développement des quatre scénarii du groupe 2	749
Vision n° 8 : œil jeune.	749
Scénario n°9 : "régénération ", centré sur le bloc :	751
Scénario n°10 : consignation de la conduite pour réparation	754
Scénario n°11 : sang neuf	757
Groupe 3 : cinq scénarii qui construisent l’avenir comme continuité à partir d’une lecture positive des évolutions passées et d’une évaluation favorable des conditions présentes	758
Le scénario n°12 : "utopia" : la conduite du futur est à portée de main mais ni la conduite ni la direction N + 1 ne nous laisseront transformer ce vieux rêve en réalité	758
Principe de simplicité : il s’applique aux métiers et au système de rémunération.	758
Principe de reconnaissance	759
Un tel projet se prépare :	760
Mais comment progresser avec la conduite telle qu’elle se comporte actuellement ?	760
Le scénario n°13 : la conduite commanditaire : conduite au centre plus que jamais	762
Cependant la progression n’est possible qu’à trois conditions :	764
Le scénario n° 14 : technico-économique	766
Le scénario n°15 : souplesse	768
La flexibilité des fonctions :	771
La fluidité (pré-programmée) entre le quart et le hors quart :	771
La flexibilité du roulement selon la période : arrêt de tranche ou été :	772
L’argent :	773
Le management :	773
Le scénario n°16 : autonomie autogestion autoportance auto-organisation	774
La reconnaissance de la conduite nucléaire : que doit-on reconnaître aujourd’hui ?	778
La conduite est porteuse d’enjeux essentiels pour l’entreprise, elle apporte une contribution déterminante par sa :	778
La façon dont cette responsabilité s’exerce est spécifique :	778
Les exigences liées à cette responsabilité n’ont cessé de croître ces dernières années	779
Ces exigences liées à la responsabilité induisent pour l’agent de conduite :	779
Le métier a des caractéristiques propres :	779
Ces caractéristiques propres à la conduite induisent des exigences :	780
Pour la personne	780
Pour l’équipe	780
Pour les équipes	781
Ces six points forment une somme d’exigences et de particularités à reconnaître aujourd’hui	781
Le dossier de demande de droit à la différence	782
La conduite du nucléaire	782
L’enjeu	782
Place de la conduite nucléaire dans la production : conditions de vie et responsabilités	782
La responsabilité de tenir l’exploitation et “tenir” la sûreté nucléaire	783
Les aspects vigilance et veille font de la responsabilité de la conduite une responsabilité à part : la conduite exerce sa responsabilité là où les autres métiers ont été défaillants, là où survient l’aléa	786
La rémunération actuelle de la conduite reconnaît la pénibilité du quart mais pas la responsabilité ni les compétences du métier	787
Conflits cycliques et démarche conduite du nucléaire	789
Une démarche difficile	795
Un “plus” dans la qualité d’exploitation entre 1988 et 1998	795
Mais “un plus pour l’Entreprise = un moins pour l’agent” !	796
Quelques éléments explicatifs de la difficulté	796
A la base : des agents de terrain qu’il ne faut plus négliger	798
Les évolutions de l’entreprise créent une grande attente à la conduite : le nucléaire devra tendre vers l’excellence, mais les gains à réaliser seront - ils faits ensemble ou sur le dos des agents ?	799

Bilan du réseau « conduite du futur » après deux ans de réflexion prospective - Regroupement à Paris le 28 juin 2000.	803
Présentation des principes du réseau aux invités.	805
Un processus managérial en mouvement, avec une programmation glissante et des formes mobiles (atelier n°5)	805
Question de l’atelier	805
Exposé	805
Principe d’autogestion du réseau	805
Principe de travail de l’ici et maintenant	806
Les limites du dispositif	806
Transparence de l’information (atelier n° 2)	807
Présentation du principe de transparence	807
Exposé	807
Réactions	808
Le principe de dérangement (atelier n°3)	810
Présentation du principe de dérangement	810
Conditions de réussite du principe de dérangement :	812
Les caractéristiques du dispositif du réseau.	812
Ce que le réseau a permis :	813
“Le réseau, une belle aventure pour laquelle on prend un billet aller sans billet retour !”	814
Réactions :	814
Principe de transversalité (atelier n°1)	815
Présentation du principe de transversalité	815
Question de l’atelier	816
Ce que le principe de transversalité a permis	816
Les conditions de réussite :	816
Ce que le direct a permis	817
Ce que le réseau a permis	817
Les points négatifs	818
Conclusion	819
Le décalage des innovateurs et la gestion de ce décalage (atelier n°6 )	819
Présentation du principe de décalage	819
Question de l’atelier	819
Exposé	819
Conséquence	821
Le décalage comme moteur du changement	821
Décalage entre les unités du réseau et les autres	821
Décalage entre le réseau et les OS : décalage entre le dogme et la réalité.	822
Réactions :	823
Principe d’engagement personnel et d’équipe (équipe de conduite, équipe de direction) – (atelier n°4)	827
Présentation du Principe d’engagement	827
Question de l’atelier	827
Exposé	827
Les conditions de réussite du dispositif	828
Les effets positifs de cet engagement personnel et collectif	828
Les effets négatifs	829
Tour de table des invités :	829
Le mémento des consultants internes issus du réseau/les pairs	837
La revue de pairs, qu’est ce que c’est ?	837
D’où vient l’idée ?	838
La lettre de mission des pairs du GAC	838
Les 10 articles de la déontologie des pairs	839
Partage de la mission avec les managers de site	840
Partage de la mission avec les collègues de conduite	842
Partage entre pairs, continuité	843
La pré visite	843
Les techniques	845
Non directivité	845

Chapitre 15	850
1999 - 2000 : Deux nouveaux essais de compréhension des phénomènes de mühlmanisation	850
Services “continus” : le conflit de l’hiver 99/2000	852
Une entrée et une “sortie” de conflit marquées par les traditions. Echec de la tentative de rupture pour cause de passage par les voies traditionnelles	852
Premier aspect du conflit de 99 lié aux traditions : l’entrée en conflit.	853
“J’enlève le B de BCN” : la sortie (suspension) de grève de l’hiver 99 va être lue en termes d’achat.	854
La non reconnaissance de la conduite a longtemps été compensée par des primes. 99 réactive ce schéma	855
En 98, le parc était mûr pour un conflit. La centralisation des décisions a déclenché le conflit que la décentralisation non pilotée a préparé	859
Tant que rémunérations et organisations seront interdépendantes, les évolutions de la conduite seront bloquées	863
Rémunération principale	863
Rémunérations complémentaires	864
Agents et DU (directeurs d’unité) sous la pression des exigences : la grève libère la parole sur la peur	865
La peur de l’avenir chez les agents sera une des sources du conflit de 99.	866
Des DU sous la pression et sans action face à la grève	867
Examen particulier de 6 sites : L’expérience des cinq sites du réseau conduite du futur et celle d’un sixième site très gréviste – motricité des différences et modèles de dégagement de la pression	869
Pourquoi ne pas avoir travaillé avec les sites du parc le décalage entre les sites du réseau et les autres ? Pourquoi n’avoir pas parlé du réseau avec les autres sites ni avec les OS ?	872
Document n°14 : Conflits sociaux et résonances intra-psychiques dans le nucléaire français	873
En préalable, quelques éléments d’information sur la conduite :	873
Les conflits sociaux de la conduite de 1972 à 1988	874
Le conflit social de la conduite en 1988	877
Dix ans après 88 : le réseau de réflexion sur la conduite du futur	878
1999 - La direction propose de différencier la rémunération de la conduite nucléaire	879
Un nouveau conflit national conflit démarre fin 99 et se termine en mars 2000	880
Articulation des forces sociales et des forces intra psychiques	882
Définitions des mécanismes de défense :	882
Mécanismes de défense des ingénieurs dirigeants (1972/1988)	886
Mécanismes de défense des agents de conduite	890
Mécanismes de défense des militants syndicaux et de leurs organisations	895
Le réseau	897
Dynamique des équipes de conduite et de direction dans le réseau :	899
Dynamique des personnes dans les équipes de conduite et conflictualité des positions internes :	902
Bilan en juin 2000	902

Chapitre 16	906
2000 - 2002 : institutionalisations	906
Le réseau fédération des métiers du tranche en marche	908
Pourquoi un réseau conduite du futur ?	910
Sortir du management au rétroviseur	911
La spécificité de la conduite	911
Pour l’initiative aux équipes	912
Imaginer collectivement le futur de la conduite	913
Qui participe au réseau « Conduite du futur » et pourquoi ?	914
Les principes de travail du réseau	915
Principe de l’Agora : transparence et transversalités	915
Principe de dérangement	915
Principe d’autogestion du processus.	915
Principe d’engagement personnel.	916
Principe de travail de l’Ici et Maintenant	916
Au départ, les méfiances	916
Méfiance de la direction du parc nucléaire	917
Méfiance des directions de site	917
Méfiance des équipes	917
Code de déontologie du forum électronique	918
Paroles de méfiance :	919
Les étapes d’une dynamique	920
Les entretiens individuels	920
Les regroupements	921
Le forum Lotus Notes	922
Les thèmes des regroupements	922
Paroles de déclic :	925
Comment régler les horloges du temps de la conduite et de la maintenance pour mieux travailler ensemble dans le futur ?	936
Comment déminer la relation conduite-maintenance dans le futur ?	937
Et pour commencer, en quoi est-elle minée ?	937
La maintenance est-elle spoliée ?	938
Déminage	938
Pourquoi la conduite ne se sent pas reconnue ?	938
La grève de l’hiver 1999-2000	941
Paroles de déminage :	943
Pourquoi un réseau Fédération tranche en marche ?	944
Comment garder et étendre la dynamique du Réseau conduite du futur ?	944
Les 10 % de la conduite nucléaire, MCN (ex BCN) : une décision symbolique qui sollicite aujourd’hui l’imagination des sites	948

Chapitre 17	953
2001	 La représentation syndicale en question	953
Un point sur quelques questions qui se posent à propos de la relation entre direction, syndicats et agents de conduite, à partir des réflexions des membres du réseau « conduite du futur » de 1998 à 2000.	954
Le dispositif et sa vie	954
La question de la place des OS est sur la table, dès l’origine du réseau.	955
Les principes qui ont fonctionné dans le réseau	956
L’effet majeur pour les agents a été une compréhension nouvelle des enjeux	959
Le système a bougé, mais une distance s’est installée entre organisations syndicales et équipes du réseau	959
Des agents « acteurs - actifs »	960
L’état du triangle syndicats – agents – directions	960
Direction/agents	960
Direction - syndicats	961
Syndicats - agents	962
Un désaccord, malgré la conviction qu’un contre - pouvoir est indispensable, et malgré le vote massif aux élections de représentativité	962
La grève a amplifié les tensions et confirmé le désaccord	963
Les OS n’auraient donc pas compris que « le client est en salle de commande ».	964
Les agents du réseau sont demandeurs d’un autre fonctionnement syndical et d’un renouveau du dialogue social	964

ANNEXE
Descriptif de la forme socianalytique élaborée par le G.A.I.	966
Qui va participer a la socianalyse g.a.i. ?	966
Quand la socianalyse g.a.i. aura-t-elle lieu ?	966
Où la socianalyse g.a.i. aura-t-elle lieu ?	967
Comment la socianalyse g.a.i. se déroule-t-elle ?	967
Quelles sont les conditions financières de la socianalyse g.a.i. ?	967
Descriptif d’un dispositif d’audit participatif élaboré dans un Centre de Production Nucléaire utilisé par le G.R.E.T.S. à la D.S.F.J.	968
Qui va y participer ?	968
Quand a-t-il lieu ?	968
Où a lieu l’audit participatif ?	969
Comment se déroule l’audit participatif ?	969
Qui le mène ?	969
Conditions financières de l’audit participatif	969
Indications : l’audit participatif est une auto-expertise	970
Descriptif de notre dispositif de : système de socianalyses institutionnelles a engrenages multiples	971
Qui va participer ?	971
Où a lieu la socianalyse institutionnelle ?	972
Quand ?	972
Comment ?	973
Modalités financières - négociées hors dispositif, si possible en commande ouverte.	975

LEXIQUE	979

BIBLIOGRAPHIE	991

Avant-propos
		Dans notre société française, on accorde une grande importance à la formation initiale. Le fait d’avoir mené ses études plus ou moins loin sera une marque indélébile que l’on portera toute sa vie.
La hiérarchie sociale est très profondément imprégnée par une discrimination d’origine scolaire, quelles que soient les responsabilités, les expériences, les études ou les formations que l’on aura suivies plus tard. (Bourdieu et Passeron – 1974, 1989 - Crozier 1979, 1995).
À EDF, jusqu’en 1988, les gens « du tas » terminaient leurs parcours professionnels en « GF 12 », ils « plafonnaient », c’était leur « bâton de maréchal ». Les jeunes ingénieurs, eux, débutaient par contre en « 13 »… 
Cette barrière, considérée comme naturelle, est devenue un problème préoccupant lorsque l’entreprise EDF a fait le choix du nucléaire, à partir des années 70.
Transposant dans le nucléaire ses organisations traditionnelles héritées des centrales classiques, EDF a confié le pilotage des réacteurs « REP » aux gens « du tas ». Au début, exploitants de base et ingénieurs ont en réalité coopéré étroitement. C’est ainsi qu’ils ont pu réussir le démarrage du parc français. La coupure entre ingénieurs et praticiens a été d’abord gommée, par pragmatisme.
Mais lorsque le parc nucléaire est entré en phase de croisière, un fossé s’est creusé entre diplômés des écoles d’ingénieurs et exploitants non diplômés ou peu diplômés. Ces derniers, agents de conduite, non-ingénieurs certes, mais pourtant « aux manettes », se sont sentis non reconnus dans leur responsabilité face au risque d’incident ou d’accident nucléaire.
L’histoire de la longue tentative de franchissement de la ligne de partage entre gens d’école et gens « du tas » au sein du nucléaire civil français traverse cette thèse. Depuis 1988, je travaille sur cette question en tant que socianalyste. Ma thèse rend compte de l’histoire de sociologues socianalystes qui ont été impliqués dans cette tentative de dépassement de la barrière entre gens d’école et gens du tas.
La socianalyse institutionnelle date de 1967. Elle est issue de travaux antérieurs de Jacques et Maria Van Bockstaele. Mais elle n’a cessé - c’est peu connu - de se développer. C’est à un moment de l’histoire de ce développement que ce travail de recherche est en partie consacré.
Son contexte est donc le nucléaire. Une troisième histoire traverse ainsi cette thèse. L’histoire d’une évolution industrielle, la reconnaissance par EDF du fait nucléaire et des spécificités de la responsabilité des métiers de conduite nucléaire.
Le nucléaire a dû s’accepter comme ce qu’il est : une industrie à risques. Cette acceptation a pris du temps, elle est passée par deux graves accidents survenus dans les années 70 et 80, l’accident américain de Three Mile Island en 1979 et l’accident de Tchernobyl en 1986.
L’ex toute puissante EDF a dû ensuite se confronter dans les années 90 à un tout nouveau contexte : la concurrence et la place croissante des préoccupations concernant l’environnement. Ces dernières ont institué un nouveau rapport au politique.
Un changement de gouvernement peut aujourd’hui conduire à la fermeture de sites nucléaires. La fermeture de Creys - Malville est là pour le montrer (1999).
Un non respect de critères de sûreté peut créer une crise politique grave : cela a été le cas pour l’affaire des wagons contaminés. C’est sur cette affaire qu’est tombé le gouvernement allemand. Toute circulation de combustible a été de fait interdite pendant une longue période, mettant en péril l’approvisionnement des centrales…
C’est par le système externe au système EDF que la reconnaissance de professionnels, non ou peu diplômés mais responsables, s’est lentement imposée à une hiérarchie interne calquée sur la hiérarchie scolaire.

Je suis socianalyste. J’ai été recruté par le département de Sciences de l’éducation en 1973 pour y enseigner les rudiments de l’intervention socianalytique et de l’analyse institutionnelle. À partir de 1976, j’ai enseigné aux côtés du professeur René Lourau, dans le cadre du Séminaire d’Analyse Institutionnelle. Ce séminaire avait lieu le mardi à l’Université de Paris 8. Au cours des dix dernières années, nous l’animions tous les deux. Les dernières recherches de René Lourau portaient sur l’implication. Ayant pratiqué un nombre important d’interventions sur le terrain, je représentais le versant « intervention » de nos enseignements. Muni de ma thèse de troisième cycle sur la socianalyse Ville,1978), je me considérais comme élaborant, pierre à pierre, une science des dispositifs. Comme l’écrit mon collègue Jean - Luc Prades, sociopsychanalyste, dans sa thèse de 3e cycle (Prades, 2000), « l’invention d’un dispositif d’intervention est ce qui reflète le mieux l’originalité d’une pratique ; sa description renseigne de la façon la plus adéquate sur le cheminement d’une réflexion ».
Je pensais en rendre compte dans ma thèse d’état le plus tard possible. Je laissais l’expérience et le temps forger petit à petit une construction théorico-pratique personnelle. Je me sentais encouragé par la façon dont d’illustres prédécesseurs avaient, eux aussi, différé ce rite de passage.
Je pense en particulier au psychosociologue Jean Dubost dont la thèse(Dubost 1987) est une référence dans cette discipline particulière de l’intervention.
Ainsi, j’avançais pas à pas, prenant juste soin de bien renouveler mon inscription sous le titre « La Socianalyse ». René Lourau suivait, avec quelque impatience, la lente avancée de mes travaux.
Sa retraite, puis sa mort le 11 janvier 2000, m’ont obligé à reconsidérer la question.
Le séminaire de troisième cycle, fragilisé par mon modeste grade de maître de conférences, ne pouvait continuer dans le cadre d’un cursus de DEA où une nouvelle « politique » réservait aux seuls professeurs le droit de faire cours en troisième cycle, quel que soit le contenu des enseignements, ce que j’ai vécu personnellement comme un retour à une ère bureaucratique.
À mes yeux, cette soi-disant nouvelle politique n’a donné aucune place aux enjeux et défis actuels. Les praticiens de l’éducation sont plongés aujourd’hui dans une situation de mutation difficile et déstabilisante pour tout éducateur. L’essentiel pour moi est de les aider dans leur effort de recherche. De permettre aux « profanes » d’utiliser nos connaissances et capitalisations de chercheurs de terrain pour le plus grand profit de l’évolution des pratiques éducatives.
La nouvelle politique me paraît répondre à d’autres enjeux. Les séminaires de 3e cycle sont désormais réservés à des chercheurs « purs » à qui enseignent de « purs professeurs », sans se mélanger aux maîtres de conférences ni aux acteurs sociaux qui tentent d’apporter des solutions pratiques sur le terrain. Cela ne me semble pas constituer la bonne réponse des Sciences de l’Éducation de Paris VIII.
Cette année universitaire 2000/2001, je maintiens effectivement à bout de bras, mais dans le second cycle, un séminaire d’analyse institutionnelle ouvert à des étudiants de troisième cycle…
J’ai décidé de respecter la qualification institutionnelle demandée, et de satisfaire aux épreuves rituelles qui confèrent un statut permettant d’enseigner en 3e cycle, et d’acquérir ainsi le droit de guider d’une manière ou d’une autre ceux qui voudraient travailler les aspects institutionnels, les problèmes auxquels la pratique m’a permis de faire face.
À partir des connaissances accumulées et sans cesse mises à jour, du « magma » soigneusement entassé et travaillé en vue de ma future thèse, j’ai finalement décidé d’extraire l’histoire d’une évolution dans laquelle j’ai été très impliqué comme intervenant, et qui représente un tournant dans l’histoire industrielle du nucléaire français.
J’ai fait d’autres interventions importantes au cours de cette période particulière, mais celle - ci a l’avantage de mettre en lumière un mal français hérité de notre tradition scolaire, les effets de celui - ci, la difficulté à s’en dégager.
Elle montre aussi quel est notre travail d’intervenant. Ce travail d’intervenant a été lui-même profondément modifié par la situation à travailler, ses spécificités, son moment historique.
J’étais un fervent partisan de l’intervention de courte durée : une intervention de trois à cinq jours, parfois moins, accompagnant une analyse et un basculement institutionnel, sans écriture.
Je me suis progressivement retrouvé engagé avec mes co-intervenants, Christiane Gilon, Fabienne Fillion et Dominique Jaillon, du Centre d’Analyse des Pratiques Professionnelles (C.A.P.P.), dans des dispositifs très longs, avec des lieux multiples, utilisant l’écriture, s’appuyant sur des technologies telles qu’Internet, avec des décisions nouvelles à prendre : délimiter le nombre de participants, par exemple, construire des échantillons en quelque sorte.
Il y a eu trois évolutions concomitantes : la mienne, celle des participants et celle de mes dispositifs d’intervention.
Ce qui précède explique pourquoi j’ai choisi de présenter seulement deux aspects de mes recherches :
A) D’une part ma recherche dans le domaine des dispositifs susceptibles de soutenir à la fois une perspective d’analyse et une perspective d’action, ainsi que les constructions théoriques et méthodologiques qui y ont présidé.
B) D’autre part, je poursuis avec et pour mes commanditaires du parc nucléaire français, la recherche d’une solution de reconnaissance des responsabilités effectivement exercées par une communauté anciennement non ou peu scolarisée, et formée sur le tas : la conduite nucléaire.
Je m’efforce de faire entrer le lecteur à l’intérieur des situations par le matériau même produit à l’aide de mes dispositifs.
Les textes que je présente en deuxième partie constituent la trace historique de mes interventions successives pour tenter de trouver les réponses au problème de non-reconnaissance de la conduite nucléaire.
Ces textes sont des traces que j’ai commentées chaque fois que cela me semblait nécessaire pour dégager le lecteur des entrelacs du réel.

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Introduction
« La bureaucratie bureaucratise les gens bien mieux qu’en les régentant. Elle tend à les intégrer en les rendant bureaucrates (et par conséquent en faisant d’eux ses délégués dans la gestion bureaucratique de leur vie quotidienne). »
Henri LEFEBVRE, la Vie quotidienne dans le monde moderne, p. 295.

Au premier semestre de l’année universitaire 1997 - 1998, l’un de mes enseignements s’intitulait : « conversations socianalytiques avec Georges Lapassade ». 
La question suivante lui fut un jour posée par un étudiant : « d’où vient l’analyse institutionnelle ? ». 
La réponse de Georges Lapassade fusa : « elle vient de la lutte contre la bureaucratie ». Et de se lancer dans un long discours sur la naturalisation des institutions qui nous fait lire les formes sociales comme des éléments intangibles, ayant toujours existé sous leur forme actuelle, et que nous devrions religieusement respecter sous prétexte qu’elles se présentent comme intemporelles, ayant déjà fait leurs preuves.
Dans le même temps, au sein du séminaire que j’animais avec René Lourau, une autre question était posée : « quel est le paradigme de l’analyse institutionnelle ? ». Invariablement, René Lourau répondait : « l’interpellation de la division Sociale ». Et d’ajouter : « quand faisons-nous de l’analyse institutionnelle ? Nous faisons de l’analyse institutionnelle quand nous interrogeons la légitimité de ce que nous faisons. »
Pour René Lourau, l’analyse institutionnelle est une lutte contre la logique classificatoire, celle qui « mène à Auschwitz », disait-il. Nulle forme instituée n’a jamais été acceptée en tant que telle par l’analyse institutionnelle, ni par les pratiques « institutionnelles » qui l’ont précédée : la pédagogie institutionnelle, la psychothérapie institutionnelle. Les divisions sociales ont été mises en question par ces courants de pensée : la division entre médecins et malades, la division entre maîtres et élèves, qui inscrivent la domination dans le mode de fonctionnement, les espaces, le temps, la base matérielle, le quotidien.
Ce sont très précisément des pratiques de mise en question ou de refus des classifications hiérarchisées que l’on rencontre dès leur fondation dans les établissements ou les groupes qui se sont rangés sous l’étiquette « institutionnelle », ou dont l’analyse institutionnelle se prévaut, comme la psychiatrie démocratique italienne, par exemple.
Comment avancer à l’encontre de ce processus qui dissocie la société ? Comment mettre pratiquement en cause ces divisions ? Les réponses ont été multiples : en rendant les dossiers accessibles aux patients (Tosquelles) - En mettant les élèves en position d’organiser, de gérer leur travail scolaire (Fonvieille). En fermant les hôpitaux (en les sabotant même), et en travaillant sur la possibilité de faire accepter par la population l’étrangeté que représentent les malades mentaux, plutôt que d’accepter qu’ils soient rejetés vers le ghetto de l’hôpital (Bassaglia). Félix Guattari, avec sa notion de « coefficient de transversalité », a travaillé dans le même sens.
Voilà le socle sur lequel s’appuie l’analyse institutionnelle depuis des années.
L’analyse institutionnelle est un travail de la « quotidienneté ».
La définition institutionnelle des situations est choisie comme l’objet du travail critique, l’objet du retournement de l’analyse.
Le contact entre praticiens de tous les courants qui ont interpellé ces définitions a été constant. C’est ce qui fait la permanence de la dimension politique revendiquée par l’analyse institutionnelle.
Est-ce le fou qui est anormal ? Ou l’existence de l’établissement qui l’enferme, et le sépare du monde des vivants ? Est-ce l’élève qui veut inventer, prendre des initiatives qui est anormal ? Ou, comme titrait une libre opinion du Monde dans les années 1970-80, le fait que « l’éducation soit une colonisation », considérant l’élève comme un inculte, vierge de savoir, vide de compétence, privé de droits, un être qu’il s’agit d’élever contre lui même si nécessaire, « pour son bien », avant qu’il puisse être émancipable et citoyen ? Est-ce que ce sont les nomenclatures et les listes officielles, l’histoire officielle, qui disent la vérité du fonctionnement de la société ? Ou le jeu complexe des implications multiples, positives ou négatives qui font que, dans ses dysfonctionnements mêmes, dans sa négativité aussi, la société fonctionne et avance ?
Bassaglia, Cooper, Favret Saada, Charlotte Delbo, Ferenczi… Toute une pléiade d’invités étaient appelés par René Lourau et moi à la rescousse. Ils étaient les penseurs qui avaient franchi des frontières, avaient été au-delà, au-delà des limites de ce qui se faisait dans leurs métiers respectifs de psychiatre, de chercheur. Ils avaient osé des renversements, des franchissements, ils revenaient d’endroits d’où l’on ne revient pas.
Savoir se réapproprier et contrôler les bases matérielles plutôt que d’être contrôlé et défini par elles. Lutter contre la perte du sens quand celui-ci s’efface au profit des formes et des règles qui tendent à s’autonomiser et à se retourner en un sens contraire à la prophétie qui pourtant les fonde. Par leur participation au travail collectif, ils ont su aider les autres à trouver. La fécondité de leurs savoirs propres, la fécondité de leurs intuitions, de l’approche transductive, les a menés jusqu’à nous.
Leur lutte – notre lutte - est certes une lutte sans illusion sur le perpétuel mouvement des formes et des forces sociales. Car « il est plus facile de faire sortir le dentifrice du tube que de l’y faire rentrer », comme le dit Pierre Dac.
Cette lutte doit s’appuyer sur d’autres logiques que la logique hypothético-déductive. Elle se joue dans la méfiance des dangers des modèles universels, rationalistes, logiques, en apprenant à réhabiliter l’intuition, l’instinct.
« Parmi toutes les variétés de l’intelligence découvertes jusqu’à présent, l’instinct est, de toutes, la plus intelligente » disait Nietzsche. « Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les aiderez à devenir ce qu’ils sont capables d’être » disait-il encore. Dans le même esprit, Jean-Paul Sartre sollicitait les ouvriers de Renault Billancourt : « il faut que fassiez quelque chose de ce que l’on a fait de vous ». Le pari de l’analyse institutionnelle est aussi un pari sur l’homme dans une tradition rousseauiste. Une idée de culture du potentiel de chacun.
Dans le « champ de résistance à l’inhumain », du côté des « explorateurs de la diversité » pour reprendre des formules de Lucien Bonnafé : voilà où s’enracine l’analyse institutionnelle.
« L’on peut nommer socianalyse une telle recherche. Elle suppose une intervention dans la situation existante, la quotidienneté d’un groupe. L’intervention socianalytique dissocie les aspects de la situation quotidienne, mêlés d’une fausse évidence, en un lieu et un temps. Elle associe des expériences jusque-là extérieures. Elle procède ensuite par induction et transduction. Ainsi l’action oppositionnelle anti - stalinienne au sein des partis communistes fut en son temps une remarquable socianalyse (…) »
Lors du dernier colloque organisé à l’École Supérieure du Commerce de Paris par le CIRFIP, la revue Internationale de Psychosociologie de Paris et la Revue « Tijdschrift voor Arbeid en participatie » (Hollande) sur l’actualité internationale de la recherche – action en mars dernier, nous avons constaté que nous étions les seuls, nous les institutionnalistes (Christiane Gilon, Fabienne Fillion et moi-même, d’une part, et Jean-Luc Prades représentant la sociopsychanalyse d’autre part), à mettre en avant ce thème de la Division Sociale comme centre de notre travail. Même si Jacqueline Palmade fit remarquer que la psychosociologie traitait aussi depuis sa naissance le problème de la division sociale, l’affirmation de cette dimension a pourtant un sens particulier en analyse institutionnelle.
Ce sens est contenu dans l’importance attachée aux formes sociales et dans l’affirmation que les formes sociales sont des forces sociales. Une attention sera toujours portée en analyse institutionnelle sur l’aspect « antagonisant » ou non de ces formes ; c’est-à-dire sur la question de savoir si les formes sociales considérées mettent des individus face à face dans une position de lutte, ou non.
Deux exemples peuvent illustrer mon propos.
Il y a quelques années, j’ai voulu apporter en classe de maternelle un objet oublié à la maison par ma fille. Quand je suis arrivé en classe, je suis tombé en pleine scène dramatique : l’institutrice voulait obliger l’ensemble des enfants (très petits, âgés de trois ou quatre ans) à s’asseoir avant que l’on puisse commencer quoi que ce soit. Plusieurs rebelles refusaient cette obéissance à la maîtresse, condition préalable aux activités collectives. J’ai appris que tous les matins, la première heure de la matinée était dévolue à ce rituel destiné à construire l’esprit d’obéissance et de discipline.
Dans la petite école Montessori où ma fille se retrouva un peu plus tard, (elle était l’une des rebelles et cela avait fini par mal tourner), son institutrice Laurence et les autres membres de l’équipe pédagogique disposaient chaque matin dans la classe divers matériels attractifs, « ludo-pédagogiques », autour desquels les enfants s’installaient naturellement par petits groupes en fonction de leur choix d’activité et ou leurs affinités, et très vite tous étaient assis et actifs.
Toute forme sociale est une force. Toute forme sociale induit des modalités d’implication particulières et construit un champ qui surdétermine les individus.
On voit que, dans le premier cas, nous avions une forme « antagonisante » inscrivant des rapports de force dans la situation, faisant appel à des modalités d’implication opposant les élèves aux professeurs, les élèves obéissants aux élèves désobéissants etc.
Cette forme crée la résistance à laquelle elle s’attaque.
Dans l’autre cas de figure (ici une école Montessori mais on pourrait extrapoler l’exemple à maintes innovations pédagogiques en passant par Freinet, Decroly, Korczak, Dewey…), l’enseignant sollicite d’autres types d’implication que ces modalités d’obéissance, de discipline, de respect du maître.
Pour  ce faire, les pédagogues ont élaboré des panoplies. Cela va des panoplies très techniques de Maria Montessori qui fonctionnent vis-à-vis des enfants comme de véritables attracteurs, aux sollicitations autogestionnaires de Raymond Fonvieille. Discipline, obéissance, respect du maître ne sont pas l’élément sur lequel est alors fondée la condition pédagogique. En fait, le problème qui se posait systématiquement dans le cas de la première école maternelle ne se posera que beaucoup plus occasionnellement dans le cas de l’école Montessori ou dans les classes de Raymond Fonvieille, parce que les dispositifs pédagogiques mis en place ne sont pas centrés sur les mêmes conceptions.
Le concept est déjà une forme sociale.
Il est important de voir la configuration conceptuelle qui prévaut dans les dispositifs : qu’est ce qui est au centre, qu’est ce qui est placé en périphérie.
La forme sociale, par exemple dans le premier cas de la classe de maternelle de ma fille, est effectivement déterminée par une conception logique, un parcours, un programme selon lesquels il faut être tous en même temps assis, se taire, obéir au professeur. Ces comportements sont les conditions nécessaires pour entrer dans un contenu pédagogique.
Je prendrai un autre exemple pour illustrer le fait que Forme sociale et Division sociale sont liées. 
Il s’agit de l’un de nos travaux particuliers pour le parc nucléaire. Suite à un premier travail sur une grande grève de la conduite nucléaire en 1988, une commande nous a été passée en 1989 d’examiner puis d’aider à reconstruire un « mémento de la sûreté nucléaire en exploitation » destiné aux agents de conduite nucléaire.
La première version de ce mémento présentait la sûreté comme le travail a priori des ingénieurs concepteurs, ceux qui avaient construit les installations et tout pensé à l’avance. Le message était, en cas d’incident, de revenir le plus vite possible à l’état initial, l’état d’origine qu’il fallait à tout prix respecter et restaurer en cas de dégradation. « Faites bien ce que vos collègues ont décidé sinon vous détruisez le travail de ceux qui ont pensé la centrale ». Ainsi l’agent d’exploitation était -il placé dans la position de celui qui doit lutter contre ses propensions destructrices de la sûreté (la paresse, le laxisme, le manque de rigueur) en se soumettant aux visions de ses collègues constructeurs de l’équipement. L’exploitant était défini comme l’exécutant du concepteur dans une sorte de taylorisation qui n’envisageait d’autre attitude que l’obéissance. Il y avait même quelque chose de religieux, de l’ordre du respect de « l’immaculée conception » des concepteurs, toujours menacée d’être dégradée par les actes d’exploitation.
Le renversement que nous avons proposé a été de tenir compte des sentiments des agents de conduite. En effet, ces agents se considèrent comme des garants : « nous sommes responsables de la sûreté », disaient-ils, et ils faisaient justement grève pour faire reconnaître cette responsabilité.
Nous avons aidé à reconstruire le mémento dans l’esprit suivant : « pour vous, responsables de la sûreté nucléaire en exploitation, vous qui la construisez en permanence par vos actions au quotidien, voici les outils conceptuels, techniques, réglementaires que divers experts concepteurs ont préparés pour vous permettre de remplir votre tâche permanente de Sûreté ».
Cette nouvelle approche a permis d’aller dans le sens d’une démarche de « culture de sûreté » préconisée après l’accident de Tchernobyl par l’AIEA (Agence Internationale pour l’Énergie Atomique) dans son rapport Insag 4. 

L’AIEA pousse résolument les exploitants nucléaires à développer dans les sites de production une culture de sûreté au sens anglo-saxon du terme : une culture c’est-à-dire des habitudes, des valeurs, des comportements et des attitudes, des actions, des moyens qui tous tendent à placer l’enjeu de sûreté au centre des préoccupations quotidiennes de chaque travailleur du nucléaire, quels que soient son statut et son métier. 
L’Insag 4 met en particulier l’accent sur l’attitude interrogative des agents du nucléaire : il ne s’agit surtout pas d’appliquer bêtement des règles, inventées par d’autres qui ont tout compris, sans chercher à comprendre soi-même ; il s’agit de toujours s’assurer, tout en utilisant ces règles, que tout ce qui est fait construit la sûreté.

René Lourau, mon directeur de thèse, est mort le 11 janvier en se rendant à l’université de Paris 8.
La veille au soir, j’avais eu un long échange avec lui sur le devenir de l’analyse institutionnelle.
Jusqu’au bout, René Lourau aura pris pour cible la division sociale.
Certes on pourrait dire, à l’instar de Jacqueline Palmade, que toute la psychologie sociale s’attaque à la division sociale, mais ce qui est différent dans le cas des approches institutionnelles, est d’affirmer cet objet de façon aussi centrale.
La veille de sa mort, nous avons eu un débat sur les attaques que subissait l’analyse institutionnelle de la part du directeur de la formation doctorale de notre département à Paris VIII. René Lourau craignait que nous ne soyons pas à même de mener le combat face à des forces qui manifestement s’attaquaient directement à ce que nous représentions. 
Pourtant il fallait combattre. Sinon, bientôt, nous n’aurions plus le choix qu’entre l’apostasie ou le rejet total de nos positions et de nos pratiques. 
Mais ce qui le chagrinait et l’inquiétait particulièrement, c’était la guerre fratricide entre mes collègues institutionnalistes Rémi Hess et Antoine Savoye. Nous représentions, me disait-il, quelque chose comme ses trois fils. Mais il souffrait de voir Rémi Hess et Antoine Savoye davantage concentrés sur leur querelle que sur le devenir de l’analyse institutionnelle, davantage occupés à se porter des coups qu’à maintenir cette base matérielle collective que représentaient notre séminaire, notre laboratoire et notre revue à Paris 8. Le risque, pour lui, c’était que les querelles fratricides ne rendent l’avenir sombre et que ce soit la fin de l’analyse institutionnelle.
La « dérive bureaucratique d’Antoine » était le dernier avatar de cette querelle. Rémi Hess n’était pas sur la liste officielle des membres du laboratoire d’analyse institutionnelle. Antoine Savoye insistait alors lourdement pour dire que Rémi ne faisait pas partie de ce laboratoire. Pour René, comme pour moi-même, ce repli sur une stricte définition institutionnelle semblait absurde. Quelque chose comme de l’histoire officielle. Contre la vérité des faits.
Pour René Lourau, Rémi Hess était l’un de ceux qui faisaient avancer l’analyse institutionnelle, malgré les nombreux reproches que l’on pouvait lui faire.
A contrario, si l’on se place dans une stricte logique de listes, quelqu’un qui est noté sur la liste du laboratoire et qui n’a jamais produit le moindre apport à l’analyse institutionnelle, pourrait se voir conférer le label du laboratoire d’analyse institutionnelle. Cette division interne-externe par rapport au laboratoire d’analyse institutionnelle représentait précisément cette division sociale contre laquelle nous combattions. Le laboratoire d’analyse institutionnelle devait être une base matérielle collective sur laquelle s’appuyer pour faire avancer l’analyse institutionnelle et ouverte à tous : « agorique ».
Et moi-même, il m’interpellait et me reprochait de me tenir trop à l’écart de ces problèmes, laissant trop faire tout cela. Il me demandait de m’impliquer, de m’appliquer à les résoudre, faute de quoi nous disparaîtrions.

Depuis lors, j’ai vérifié le sens exact du mot « Apostasie ». Une apostasie, c’est une cérémonie dans laquelle on abjure sa foi antérieure. Le roi Henri IV a abjuré sa foi protestante, et Galilée dut « reconnaître » que la terre était le centre du monde.
Il faut dire aussi que depuis, Rémi Hess, lors de l’anniversaire de la mort de René Lourau, a agressé très violemment, m’a t-on dit, plusieurs personnes qui ont soutenu la revue d’analyse institutionnelle ces dernières années. Il s’est ainsi attiré un regain d’hostilité.
Ce fut là ma dernière conversation avec René Lourau sur l’analyse institutionnelle.

Heureusement, nous avons aussi parlé d’autre chose.
De l’écriture, pour laquelle j’ai toujours eu tant de mal, mais dont je reconnais le rôle capital dans mes interventions actuelles de longue durée.
De notre exigence de travail en collectif où l’innovation jaillit du mélange des conceptions et des perceptions.
De la place de l’intelligentsia et de sa responsabilité dans le soutien au dur travail de renversement de la pensée.
C’est dans cette lignée que je me suis inscrit, que j’inscris mes recherches et mes enseignements depuis toujours et, sans doute, pour toujours.

partie 1

LES OUTILS DU SOCIANALYSTE

Prolégomènes
Depuis 1988, pour le compte de divers commanditaires successifs responsables du parc français, je me suis donc, avec mes co-intervenants, confronté à une question de barrière scolaire particulièrement nuisible dans une industrie à risque telle que le nucléaire.
Nous sommes intervenus dans cette situation au fil des ans de diverses manières : études par entretiens non directifs, observations participantes, restitutions actions, interventions socianalytiques, formation de consultants internes, expertises, évaluations, conseil…
C’est la confrontation à cette question complexe qui nous a poussé à faire évoluer nos pratiques, à rechercher sans relâche d’autres dispositifs d’analyse et d’action que ceux dont nous avions hérité ou que nous avions déjà forgés.
Le voyageur sociologue que je suis, engagé dans cette longue aventure, n’est pas parti sans bagages.
Je suis socianalyste, élève de René Lourau et Georges Lapassade.
Je suis sociologue – intervenant. L’intervenant est celui qui, sur sollicitation de clients, vient se placer au cœur d’une situation .
Je suis parti muni d’outils forgés au cours du temps. J’en ai forgé de nouveaux.
Des outils forgés d’abord lors d’une quarantaine d’interventions dans les milieux éducatif, sanitaire et social. Ceux-ci ont donné ma thèse de troisième cycle qui expose les liens entre analyseur et dérangement.
Des outils formés lors d’une longue série d’interventions en milieu industriel : j’en avais réalisé une première formalisation avec Christiane Gilon après cinq ans de pratique d’interventions socianalytiques dans le nucléaire pour le compte du G.R.E.T.S. (Groupe de Recherches Énergie, Technologies et Société) d’EDF, dirigé par un mathématicien, Georges Morlat.
Au cours de ces dix dernières années, ma pratique a encore évolué. Cette évolution représente à mes yeux une part essentielle de ma recherche, ma contribution à une science des dispositifs, au service de la recherche-action.
Je me sens proche de la définition de la recherche - action donnée par Harry Coenen, Professeur de Sciences Sociales Générales à l’Université d’Utrecht en Hollande, lors du colloque international du CIRFIP sur l’actualité de la recherche-action en mars dernier. Pour H. Coenen (2001), la recherche-action se caractérise par deux principes directeurs : elle est émancipatrice et elle est participative. Ces principes sont mis en œuvre dans une relation entre acteur et chercheur basée sur l’équivalence, chacun des deux partenaires étant considéré comme doté de compétences.
Alfred Schutz et ensuite Anthony Giddens (1994) ont établi la perméabilité et la proximité des savoirs des acteurs sociaux et des chercheurs. Ils ont légitimé cette approche que l’analyse institutionnelle a toujours défendue pour sa part, en France.
La grande compétence de l’intervenant, pour moi, est sa science des dispositifs, sa connaissance des formes sociales qui favorisent l’analyse et l’action. Cette compétence s’incarne dans des principes stratégiques.
Muni de mes principes stratégiques, j’avance… Les textes qui suivent montrent mon cheminement. Ils permettent de comprendre l’évolution de l’implication du chercheur, son référentiel. Ils sont placés dans l’ordre d’émergence de mes réflexions.
Seul j’écris peu, brièvement et très lentement.
L’intervention est un métier d’équipe. Débattre en équipe me permet davantage de penser que d’écrire en solitaire. Je remarque d’ailleurs que des intervenants comme Jacques et Maria Van Bockstaele, inventeurs de la socianalyse et initiateurs de plusieurs générations de psychosociologues français, n’ont jamais publié le moindre livre.
Les textes courts ou longs que j’ai réunis pour ma thèse constituent mes textes de référence.
J’ai repris ci après, dans le souci de respecter la règle du jeu de la thèse, les aspects pour lesquels je suis certain que ma contribution personnelle a été décisive.
•	Années 70. Analyse et théorie, analyseur et dérangement, institution et dialectique
Dans les années 70, j’ai travaillé sur l’analyseur et le dérangement. Mon apport personnel, outre le développement de ces deux notions, a également porté sur la triangulation, à la base de l’intervention socianalytique, entre le staff intervenant, la partie requérante et le staff client. Cette première élaboration de ma pratique socianalytique fait l’objet de ma thèse de 3e cycle sur la socianalyse.
Cette thèse était un premier jalon, que je ne reprends pas ici.
Un premier texte de référence, rédigé après ma thèse, distingue analyse et théorie, et relativise ces deux notions. Cette distinction est utile pour comprendre ce qu’est un processus analytique, un analyseur, et une socianalyse.
Un deuxième texte de référence présente les « opérateurs » de l’analyse institutionnelle. Rédigé à des fins pédagogiques, il énonce de façon très compacte les éléments théoriques essentiels de l’analyse institutionnelle : l’analyseur, son lien avec le dérangement, l’institution et ses trois moments dialectiques.
J’ai écrit ce document compact sur les opérateurs de l’analyse institutionnelle pour bien signifier à mes étudiants que les concepts et les notions n’ont qu’une valeur opératoire, comme des outils mathématiques, de même que les foncteurs indiqués par les signes + _ ou =. 
L’analyseur est l’élément qui derrière la réalité « une » en fait apparaître deux. C’est pourquoi on peut le considérer comme disjonctif, il divise.
De même les trois moments de la dialectique s’opposent terme à terme, mais on peut avoir aussi une vision de type géométrie des ensembles : chaque moment de la dialectique a pour sous ensemble les deux autres, ou suppose les deux autres moments. J’ai beaucoup développé l’analyse dialectique que René Lourau avait abordée avec perspicacité, mais de façon succincte, dans sa thèse sur l’analyse institutionnelle. Un bref document, qui fait suite aux « opérateurs » expose ce que recouvrent pour moi l’approche dialectique et sa relation avec l’intervention socianalytique.
•	
Années 80  – Principes et méthodes de construction des dispositifs de socianalyse brève
Mais pour susciter et permettre l’analyse, le socianalyste utilise des dispositifs qu’il invente, modifie, ajuste à chaque situation rencontrée. Cette imagination socianalytique s’appuie sur des principes et méthodes dont je rends compte dans un troisième texte de référence.
Un quatrième texte expose la façon dont sont reliées pour moi socianalyse et crise sociale. Il montre comment on peut considérer la socianalyse brève comme une crise à froid.
Le cinquième texte de référence montre comment le socianalyste traite la question de la mémoire dans les interventions brèves. La question de la mémoire des analyses est quelque chose que le socianalyste a toujours en tête quand il travaille, et cela aura beaucoup d’influence sur le type d’écrits produits.
•	
Années 90 – Approches périphériques à l’intervention : entretiens non directifs, observation participante, proxémie appliquée, phases de travail « mendelien » par « classes institutionnelles », transfert de compétences d’intervention vers l’interne et constitution d’équipes mixtes internes/externes
Un sixième texte montre l’approche que j’ai développée à la croisée de Carl Rogers et de l’analyse institutionnelle pour mener des entretiens individuels approfondis et procéder à leur analyse de contenu selon une méthode dialectique et structurale, également créée pour répondre aux besoins de l’intervention. Je me sers de cette méthode d’entretien et d’analyse pour analyser la commande d’intervention et les demandes sous-jacentes. Mais récemment, dans des processus de recherche-action de longue durée (trois ans), j’ai été amené à travailler au niveau individuel, et non plus uniquement dans des groupes : là encore j’ai eu recours à cette méthode particulière d’entretiens. Enfin, je forme des consultants internes du nucléaire en les initiant à cette méthode. C’est pourquoi je la considère comme une part importante de ma recherche sur les dispositifs.
Un septième texte de référence présente quelques connexions entre la socianalyse et l’ethnographie.
En fait, nous avons eu recours de façon systématique à une méthode de l’ethnologie : l’observation participante, dès la fin des années 80. Nous connaissions l’observation participante de façon un peu lointaine. Les travaux de Ruth Canter Kohn puis de Georges Lapassade m’ont permis de réaliser à quel point l’observation participante est devenue dans ma pratique d’intervenant une voie incontournable de travail, une manière de forger cette relation d’équivalence dont parle Harry Coenen pour caractériser la recherche-action.
Mon mode de recours à l’observation participante sera illustré non pas de façon théorique, mais de façon concrète, par la présentation d’une utilisation pratique, dans la deuxième partie (L’analyse de la grève de 1988, par entretiens et par observation participante).
J’ai par ailleurs fait quelques emprunts à l’anthropologie d’E. T. Hall (proxémie appliquée, 1978) et à la sociopsychanalyse de Mendel (classes institutionnelles, 1972). Je les décris brièvement.
Enfin, nous formons des consultants internes qui prennent en interne le relais de nos interventions. Cette approche développée très tôt en milieu industriel, dès les années 80, a connu récemment un nouveau développement. Jusqu’à présent nous formions parmi les fonctionnels parisiens des intervenants internes avec qui nous pouvions parfois coopérer dans le cadre d’équipes mixtes d’intervention. En 2000, nous avons réalisé la même action de transfert de méthodes vers des participants à nos interventions, mais cette fois-ci il s’agit d’opérationnels de base. Je fais état de cette nouvelle forme d’action dans la deuxième partie de ma thèse : il s’agit d’un nouveau dispositif, les « revues de pairs » réalisées par des volontaires issus du réseau « conduite du futur ».
•	
Années 2000 – agencements ad hoc de méthodologies multiples
Actuellement, avec Christiane Gilon et Fabienne Fillion, je développe des interventions de longue durée, combinant des séquences d’entretiens individuels, de l’observation participante, de la formation, de l’écriture, des moments socianalytiques intenses et une sorte d’assemblée générale permanente virtuelle (possible grâce à internet et aux forums électroniques).
Je travaille à la fois au niveau de l’individu, du groupe (l’équipe de travail), de l’organisation et du système. Je présente ce nouveau type de dispositif, non pas dans un texte théorique, mais à travers une réalisation concrète, décrite dans la deuxième partie : il s’agit du dispositif de recherche action que nous avons appelé « réseau conduite du futur », qui associe depuis trois ans 100 personnes de tous niveaux hiérarchiques appartenant à cinq sites de production différents, ainsi que des fonctionnels parisiens et des dirigeants du parc nucléaire.
Lancé en 1998, ce réseau a cherché – encore et toujours ! – à faire reconnaître la responsabilité de la conduite nucléaire à travers les rémunérations, les organisations, les configurations des pouvoirs, les outils de pilotage. Il a cherché, oui… et il a trouvé, cette fois-ci, je le crois. L’histoire continue, et nous dira ce qu’il en est.
Je voudrais insister ici sur la continuité socianalytique de mon travail de 1970 à 2000. Entre ce réseau de l’an 2000 – longue socianalyse par internet, utilisant l’électronique – et mes socianalyses brèves des années 70, bien des changements sont intervenus, mais sur le fond, aujourd’hui comme hier, c’est un principe vieux comme l’analyse institutionnelle, le principe de transversalité maximale, qui me sert d’axe de percée tant pour l’analyse que pour l’action.

Chapitre 1
Analyse et Théorie
Texte de référence n°1 - 1970: 
L’intuition d’un contresens
Si l’on a quelque prétention à prendre la parole sur un sujet ou un autre, on ne saurait de nos jours se dispenser de présenter son « analyse », ou « l’analyse » de quelque maître sur la situation, le phénomène, l’objet dont il est question. On entend couramment de-ci de-là des expressions telles que « mon analyse, c’est que », « l’analyse d’un tel, c’est que ». Suit alors une conclusion, au sens où la question est résolue, pour les uns de façon péremptoire et définitive, pour les autres de manière provisoire ; elle ne se pose plus.
Toutes ces « analyses » me semblaient plus synthétiques qu’analytiques. En outre, ces « analyses » souvent s’opposent, les conclusions sont différentes. De plus modestes interlocuteurs parleraient de points de vue différents. Vingt fois je me suis fait la réflexion que ces « analyses » n’en étaient pas. J’ai voulu en avoir le cœur net et savoir ce qu’en disaient les dictionnaires.
La consultation des dictionnaires
Des dictionnaires, j’en ai consulté beaucoup. Il faudrait des pages et des pages et des pages pour transcrire tout ce qu’ils disent, citer les multiples acceptions qu’ils développent du mot "analyse". De Grand Larousse en Grand Robert, les dictionnaires alignent des définitions à partir des usages du mot, de ses usages savants notamment.
L’emploi du mot « analyse » fait référence aux us et coutumes de la cité scientifique. Tous les dictionnaires donnent donc des approximations, à la fois proches et différentes. Le mot grec constitue leur seul dénominateur commun.
Il renvoie à une époque où le sens du mot « analyse « était directement perceptible par toute oreille fut-elle populaire… car il s’agit d’un mot composé de deux termes d’usage pratique courant.
Les informations du dictionnaire de grec ancien
(Dictionnaire Grec Français, A. BAILLY, Hachette, Paris 1961)

En voici les articles… Je les ai laissés in extenso car on y rencontre à mon avis de quoi laisser dériver ses pensées de manière fort intéressante.

I adverbe
1 = en haut "en haut étaient des grappes de raisin noir…"
2. = en haut d’où = en avant
II préposition
= en haut de "monter sur un vaisseau, s’embarquer…"
sur "sur la montagne des Centaures…", " remonter un fleuve…"
de bas en haut, en remontant par, à travers " à travers le palais de Zeus…"
(idée de temps)
= pendant "pendant la nuit…", "pendant la guerre…", "chaque jour…"
III préfixe
1 = de bas en haut, en remontant
2 = en arrière
3 = faire le contraire de (ex : analuo)
4 = par extension : faire du nouveau revivre

	
1 idée de délivrance "délivrer quelqu’un de ses liens…", "détacher les chevaux d’un char…", "ouvrir un verrou…" "desserrer une ceinture…", "délier sa bouche, parler librement…"
2 par extension = lâcher, laisser aller "Lâcher les rênes…", "relâcher le ventre…”,”..lever l’ancre…", "sortir du port…"
3 = mettre en liberté, délivrer, affranchir "faire sortir de prison…”,
"délivrer de la maladie…”, "excuser une illégalité… “,  "…faire expier un meurtre par un meurtre…"
II = dissoudre
1 sens propre = dissoudre "dissoudre des pilules…”
2 par extension = désagréger, rompre, briser "dissoudre une assemblée… “, "…rompre un pont…", "se séparer les uns des autres…", "écrire en style haché…”, "terminer sa vie…", "tuer quelqu’un…", "changer les lois…"
3 = mettre fin à, achever, terminer, résoudre
4 = résoudre, expliquer"résoudre une énigme…"
5 = se libérer de, acquitter

	
I = action de délier
II par extension
1 = libération, affranchissement"le réveil est l’affranchissement des sens (enchaînés par le sommeil)
abstrait
= séparation, divorce
2 = action de délivrer de la servitude,
3 = absolution d’une faute après expiation
4 = lieu de halte, de repos
5 = fin, achèvement, dénouement d’une tragédie
6 = solution d’une difficulté, d’une objection, par suite = interprétation
7 = relâchement
8 = dissolution "dissolution d’un état… »
9 = disjonction en mots distincts des éléments d’un composé

	
1 = délier "défaire une trame…"
2 = dissoudre "ramener à leurs éléments »
3 = analyser, d’où = examiner en détail
4 = résoudre un problème
5 = détruire, abolir (une loi)
6 = partir, mourir
7 = revenir
a) délier sur soi ou pour soi "défaire sa ceinture"
b) dissoudre sur soi ou pour soi"
s’arracher les cheveux"		
1 = affranchissement, libération
2 = dissolution
3 = résolution d’un tout en ses parties
4 = solution d’un problème
5 = action de détacher (l’ancre) action de partir
mort	
Substitution
Il ressort assez clairement de cette lecture que, dans son sens originel, le mot "analyse " exprime une idée de déliement, de partition, de déconstruction, de dissolution. Il était relativement mal utilisé dans les locutions que je cite au début de ce texte. Ainsi donc mon "analyse" (c’est l’"analyse" de Patrice Ville) est que l’emploi usuel du terme "analyse" est impropre, voire abusif. Aussi me suis-je demandé s’il ne s’agissait pas plutôt de théorie, si, lorsqu’on évoque l'"analyse d’un tel ", on ne parle pas en fait de la « théorie d’un tel ». La curiosité aidant, je me suis replongé dans le dictionnaire. Là, je fus assez intrigué de constater que l’origine lointaine du mot " théorie" était un verbe qui signifie " regarder " et qu’en outre, dérivaient du mot " théorie " d’autres mots comme théore, théâtre…


I observer. examiner. contempler
1 = assister comme spectateur (en parlant de spectateurs dans les jeux), être spectateur d’un concours, d’où aller comme spectateur
2 = inspecter, passer en revue
3 = contempler
4 = contempler une chose par l’intelligence, juger une chose d’après une autre ; réfléchir ; méditer
II aller comme député d’un État (théore) pour assister à des jeux publics - ou pour consulter un oracle.

I action de voir, d’observer, d’examiner
1 = voir, en général
2 = en particulier, action de voir un spectacle, d’assister à une fête, d’où la fête elle-même, fête solennelle, pompe, procession, spectacle
II théorie
1 = députation (des villes de Grèce aux fêtes solennelles d’Olympie, de Delphes et de Corinthe ou aux temples de Zeus Néméen, d’Apollon Délien…)
2 = fonction de théore
II (postérieurement, à partir de Platon)
1 = contemplation de l’esprit, méditation, étude
2 = spéculation théorique, théorie (par opposition à pratique)

		
I spectateur
1 = qui voyage pour voir le monde
2 = spectateur des jeux publics
3 = député envoyé par les Etats grecs - envoyé, ambassadeur
4 = par extension : magistrat

1 = qui aime à contempler, à observer
2 = en particulier, qui a l’habitude de contempler, contemplatif, spéculatif (par opposition à pratique)

1 = qu’on peut observer, visible
2 = qu’on peut observer, contempler par l’intelligence

1 = qui concerne les théories ou les théores
2 = qui concerne les places au théâtre
(argent que l’on donnait aux pauvres depuis le temps de Périclès pour payer leur place au théâtre)

Une reconstitution des Temps Anciens
Après avoir laissé flâner mon imagination à partir de tous ces éléments, j’ai pensé que, peut-être, il s’était passé ceci : dans les temps anciens de la Grèce antique, lors de ces grands rassemblements des villes grecques à Delphes, Olympie…, les villes s’affrontaient par les performances de leurs coureurs, de leurs conducteurs de chars, de leurs poètes aussi, et des envoyés de la ville étaient là pour regarder et rapporter ensuite à la cité ce qu’ils voyaient de leur place.
Ils ont un nom : les théores, ils sont là, ils observent muets, et c’est leur regard distancié, subjectif, qu’ils devront rapporter, différent de celui des champions enveloppés de sueur et de poussière, portés ou abattus par les bruits de la foule, héros fiers d’eux-mêmes ou plus simplement heureux d’être dans la lutte.
Les théores sont là de façon plus banale, non pas journalistes, car ils ne vont pas raconter à l’agora dans un souffle lyrique, les exploits qu’ils ont vus ; non, ils sont observateurs délégués, ils font leur travail de fourmi et jugent à distance, avec attention certes, mais sans emportement : ils s’essaient au regard froid.
C’est l’autre point de vue, la vision sous un autre angle de la réalité multiface, un regard plus critique. Le théore n’est-il pas un ancêtre des sociologues, un des premiers diplômés de sciences humaines, un de ceux qui reçoivent de la cité le mandat théorique ?

Les Théores parlent aux Théores
Aujourd’hui, un glissement s’est opéré : à l’art de présenter son regard sur les choses s’est substituée une œuvre de complexification croissante, une sophistication des systèmes de regard telle qu’ils sont devenus de plus en plus autonomes, indépendants de l’objet regardé, coupés du langage commun.
Prenons au hasard pour objet un match de football. Comment le regarde-t-on ? Au stade, le match sera vu différemment selon que l’on se place au virage ou dans les tribunes centrales, au vestiaire de l’équipe A ou B, selon aussi que l’on est supporter d’une des équipes, femme résignée et indifférente d’un fan du club A ou B, journaliste, marchand ambulant, ou simple amateur de foot, etc. Si on reste chez soi et qu’on regarde le match à la télévision, on ne voit pas le match, mais un compte rendu construit et multiple, à travers successivement autant d’yeux qu’il y a de caméras postées en divers endroits.
Les diverses théories, qui ne sont que des regards portés d’angles différents, des savoirs relatifs à la position de l’observateur, deviennent des systèmes clos, totalisateurs et, faut-il le dire, la plupart du temps incompréhensibles au commun des mortels.
La théorie s’oublie comme regard, comme savoir relatif à la position de l’observateur, pour se poser en Vérité Absolue. À la multiplicité des regards, à leurs croisements toujours possibles, vient succéder le combat sans merci des Vérités entre elles : ma Vérité contre la, les Vérités des autres.
C’est dans une caste, une cité scientifique désormais coupée de la cité, où l’on ne peut plus parler que par références savantes (Compagnon, 1979), que coexistent sans se croiser des discours, des patois de clans.
L’objet en est oublié.
L’ancienne parole publique se trouve confisquée par le clan des théores qui se parlent entre eux, et encore…. Mais ils ne rendent plus de comptes à la cité.
Le théore n’était qu’un relateur anonyme, un petit employé. Aujourd’hui, il s’est anobli, les « regards » portent le nom de famille des théoriciens, ils sont devenus des écoles : les Lacaniens, les Tourainiens, les Louraldiens, les Lapassadiens, les Foucaldiens, les Althusseriens, les Bourdivins…
Le tout formant ce Savant système dont Nietzsche (1973) nous raconte qu’on y entre par l’oreille :

Quand un étranger veut connaître le système de nos Universités, il demande d’abord avec insistance : Comment l’étudiant est-il relié à l’Université ?
Nous répondons : "Par l’oreille ; c’est un auditeur. "L’étranger s’étonne : " Rien que par l’oreille ? demande-t-il derechef. – « Rien que par l’oreille », répondons-nous derechef. L’étudiant écoute. Quand il parle, quand il voit, quand il marche, quand il est en compagnie, quand il a une activité artistique, bref quand il vit, il est autonome, c’est-à-dire indépendant de l’établissement d’enseignement. Très souvent l’étudiant écrit en même temps qu’il écoute Ce sont les moments où il est suspendu au cordon ombilical de l’Université. Il peut choisir ce qu’il va entendre, il n’a pas besoin de croire ce qu’il entend, il peut fermer l’oreille lorsqu’il ne veut pas entendre. C’est la méthode d’enseignement acroamatique "? « Quant au professeur, il parle à ces étudiants qui l’écoutent. Ce qu’il pense ou fait par ailleurs est séparé par un gouffre immense de la perception des étudiants. Souvent le professeur lit en parlant. En général il veut avoir le plus grand nombre possible d’auditeurs, en cas de besoin il se contente de quelques-uns, presque jamais d’un seul. Une bouche qui parle, beaucoup d’oreilles et moitié moins de mains qui écrivent - voilà l’appareil académique extérieur, voilà la machine à culture de l’Université mise en activité. Pour tout Le reste le possesseur de cette bouche est séparé et indépendant des détenteurs des nombreuses oreilles : et cette double autonomie est louée avec exaltation sous le nom de " liberté académique ". Du reste l’un peut pour que cette liberté soit encore accrue - dire à peu près ce qu’il veut, l’autre entendre à peu près ce qu’il veut. à ceci près que derrière les deux groupes à une distance convenable se tient l’Etat avec mine tendue de surveillant, pour rappeler de temps à autre que c’est lui le but, la fin et la quintessence de ces étranges procédures de parole et d’audition."

Est censé avoir compris le regard, et par la même occasion y avoir adhéré, celui qui après de longues années d’apprentissage, s’est approprié la parole au travers de laquelle le regard est parlé. On le sait, ceux là seuls savent. Les autres feraient mieux d’apprendre avant de critiquer. Mais pourquoi apprendre un patois quand on maîtrise la langue française ? La question est posée et reste sans réponse car il n’est pas toujours nécessaire de répondre aux questions posées. Une fois parcouru le difficile chemin de l’apprentissage de la langue secrète, l’élève sera heureux d’accéder à son tour à la dignité de pair parmi les Théores. Peut-il alors renoncer à être celui qui a vu ?

J’ai rédigé ce texte au début des années 80, mais il fait état de l’une de mes idées premières. Je suis aujourd’hui comme hier très attaché à la distinction entre analyse et théorie. Dans la socianalyse - analyse institutionnelle en situation d’intervention - il y a trois opérations à mener : l’une est analytique, l’autre théorique et la troisième est du ressort de l’action. Je distingue donc : un travail de déliement des forces sociales en action sur et dans la situation analysée, forces qui deviennent visibles à l’œil nu (ana-lyse), un travail de confrontation et connexion des théories des différents acteurs sur la situation, donc une mise en contact des savoirs sociaux, et une troisième opération de recomposition par les acteurs sociaux d’une forme sociale plus adéquate que la précédente. Sans distinguer analyse et théorie, je n’aurais pas pu développer ma pratique d’intervention simultanément dans ces trois directions distinctes.
Chapitre 2
Les opérateurs de l’analyse institutionnelle
Texte de référence n°2 années 70
L’analyse institutionnelle suppose l’utilisation d’un certain nombre d’opérateurs conceptuels.
Si j’emploie ce terme c’est parce que je pense qu’il est nécessaire de procéder à une désacralisation des notions et concepts. Cette désacralisation ne concerne pas que l’analyse institutionnelle. Mais on entrerait là dans un autre propos qui rejoint le réel problème soulevé par Sokhal. Cela veut dire que notions et concepts doivent être utilisés, pour moi, comme des signes +, -, = : de la façon dont sont menées des opérations mathématiques (les mathématiciens nomment opérateur 2X, X étant un foncteur).
Je parle donc d’opérateurs au sens où les concepts de l’AI sont des conjonctifs, des disjonctifs : des "foncteurs".
Ce terme ("foncteur") est trop particulier pour me convenir tout à fait, mais il correspond bien au service attendu de la part des notions et concepts de l’analyse institutionnelle dans la pratique.

L’analyseur
L’analyseur n’est pas un événement. L’événement est le dérangement ; l’analyseur est la mise à jour, la mise à nu par ce dérangement d’une situation, d’un état de choses. Ce que l’on voyait comme une entité, une unité se révèle n’être pas UN ou UNE, mais laisse entrevoir des contradictions. Ce qui paraissait UNI ne l’était pas, ne l’est plus.
L’analyseur, cette mise en lumière par l’effet du dérangement, permet la découverte de différences, de divergences, d’antagonismes qui pointent, qui émergent et risquent de se développer.
Il faut distinguer analyseur de… qui renvoie à un dividende le savoir auparavant constitué et mis à mal : l’analyseur amène les individus à se déclarer les uns devant les autres ; à se situer par rapport à… et analyseur pour… car la découverte qu’il permet ne concerne naturellement que ceux qui ne percevaient pas auparavant cette dualité, la dialectique née de la situation telle qu’elle apparaît aujourd’hui.
L’analyseur est donc analyseur de… pour…, mais il n’est pas d’analyseur qui ne soit le résultat, la conséquence d’une découverte. Il n’y a pas d’analyseur en soi.
•	L’analyseur est essentiellement un effet. Il est le prisme qui permet d’accéder au spectre institutionnel, c’est-à-dire aux lignes de champ, au champ de forces. L’analyseur, déclenché par le dérangement, est l’origine du processus qui mène à l’analyse, il « fabrique » les matériaux que l’analyste doit éclairer. En intervention, c’est autour des analyseurs que se fait l’analyse. Les intervenants produisent eux-mêmes des analyseurs construits, en mettant en œuvre le principe de dérangement.

•	L’analyseur est un accès : accès à une certaine complexité des problèmes, à la vérité dialectique de l’institution : il permet de voir se dévoiler l’union des contraires, les vérités antagonistes.
	Il n’est intéressant d’établir un tableau dialectique qu’à partir d’un événement analyseur, sinon tout est analysable dans une dialectique qui ne devient qu’un va et vient sans objet.
L’analyseur suppose une situation concrète dans laquelle des forces institutionnelles entrent en jeu. La dialectique révélée par l’analyseur est celle de ces forces institutionnelles mises en action pour traiter cet événement analyseur et résoudre les problèmes qu’il pose. Ce qui intéresse l’analyste institutionnelle, c’est la possibilité de décrire ces forces, d’en parler, de les faire peser, d’en comprendre le poids relatif.

La question est : quelle est la dialectique brusquement apparue et décomposée par l’analyseur ? Quelle est la dynamique révélée brutalement par un événement qui renverse la lecture d’une situation ?
Ce sont cette relation dialectique et cette dynamique que recouvre le concept d’INSTITUTION.

Le dérangement et l’analyseur
C’est à partir du moment où il y a « dérangement » que les normes sociales se manifestent. Le dérangement est un déplacement hors des positions assignées et que l’on croyait établies, un trouble gênant le fonctionnement normal, une désorganisation du classement habituel, de la hiérarchie des choses et des gens, de l’ordre communément admis, des rôles et des clivages coutumiers.
La réponse à un dérangement va diviser en normal et anormal, en institué et instituant etc. En fait c’est à partir du dérangement qu’on accède aux phénomènes d’opposition donc d’antagonismes qui vont permettre de faire l’analyse. Bref, c’est le dérangement qui engendre l’analyseur.
Une littérature de l’AI a confondu les deux, ce qui est engendré (analyseur) et l'"engendreur" (dérangement).
Elle a considéré que l’analyseur était une personne, alors que ce qui est analyseur c’est que la personne soit rejetée, marginalisée, réduite au silence, ou au contraire intégrée alors qu’on ne s’y attendait pas. Ce sont donc les relations entre ces personnes et autrui qui sont considérées et ce que ces relations manifestent de l’état institutionnel.

D’autres opérateurs servent ensuite à identifier les divers éléments de cette vérité dialectique, à donner une connaissance de la situation conforme au réel.

Le référentiel dialectique de l’analyse institutionnelle
•	Hegel donne, et la première nomenclature, et le modèle dialectiques de l’analyse institutionnelle. Il expose ce système conceptuel dans son « Introduction à la critique de la philosophie du droit ».
Il élabore le modèle d’une dialectique organisée en trois moments [= "moment" au sens de Das Moment du latin momentum (= poids) proche parent de movimentum (= mouvement), c’est-à-dire facteur déterminant, et non au sens de der Moment (= l’instant).]. Cette découverte du sens non diachronique du terme « moment » m’a permis de mieux préciser plus tard les interactions entre la forme socianalytique et les forces sociales dont elle peut contenir le jeu le temps d’une analyse.
LES TABLEAUX DIALECTIQUES

Hegel
	
René Lourau	
UNIVERSALITÉ	INSTITUÉ	IDÉOLOGIQUE	
PARTICULARITÉ	INSTITUANT	LIBIDINAL	
SINGULARITÉ	INSTITUTIONNALISATION	ORGANISATIONNEL	

La dialectique hégélienne
•	universalité
•	particularité
•	singularité

c’est-à-dire étymologiquement :

UNiversalité 			renvoie à l’unité positive
PARTicularité			renvoie à la partie, élément du tout
SINgularité			renvoie au principe de conjonction
(  en grec = conjonction entre le tout et ses parties)

Les propriétés des trois moments hégéliens sont les suivantes :
•	chaque moment est négation des deux autres
•	chaque moment est affirmation des deux autres
•	ils sont indissociables
•	ils sont à la fois en relation négative et en relation positive avec chacun des deux autres.
La dialectique institutionnaliste
•	René Lourau (1970) emprunte et complète diverses notions à différents courants de pensée, notions qu’il réorganise dialectiquement.
Cela donne :
•	l’institué
•	l’instituant
•	l’institutionnalisation

qui ont les mêmes propriétés que les notions hégéliennes.
Semblables aux trois moments hégéliens, ces trois termes sont en étroite relation.
Mais ils ne sont pas synonymes des trois moments hégéliens.
•	Enfin, à partir de réflexions sur les situations socianalytiques et les divers types de déviance qu’il a pu y rencontrer, René Lourau propose une dernière "triplette dialectique" :
•	le moment idéologique
•	le moment libidinal
•	le moment organisationnel

Entre les trois "triplettes", il existe des combinaisons : des éléments qui vont ensemble et peuvent être identifiés comme proches. Au point que ces mots peuvent sembler redondants, ce qui pourtant est inexact. En fait, la pratique montre qu’il est intéressant de considérer ces trois dialectiques comme distinctes.
Dans les situations sociales, il existe des combinaisons de ces dialectiques et non pas des équivalences.
L’institué tend à être universel. On peut avoir de l’idéologique institué universel. Mais l’idéologique peut très bien tenir lieu de singularité, ou être instituant et particularité par rapport à un autre universel.
L’instituant, c’est-à-dire le caractère novateur de quelque chose, est en général tout à fait associé à de la particularité, à des phénomènes marginaux, à des idées non standardisées, à des émergences particulières. Mais pas forcément, ni systématiquement.
L’institutionnalisation renvoie à la nécessité de reconnaissance, donc aux systèmes d’échanges, de conjonction, d’organisation. Mais paradoxalement il y a de l’institutionnalisation dans certaines formes de non reconnaissance, donc dans des particularités etc.
L’idéologique tend à se faire reconnaître comme universel.
Le libidinal tend à s’identifier à la pulsion, au désir, au non maîtrisé.
L’organisation tend au contrôle.
Mais ce ne sont que des tendances.
Certes pour l’Analyse Institutionnelle l’Institution est une forme ou une structure fondamentale, mais cette forme est à la fois résultante et enjeu de la dialectique institutionnelle telle qu’elle est décrite par ces trois triades.
La forme triadique n’est pas innocente et soutient une intention politique : l’éthique du lien, selon Paul Ricoeur. Le tiers ne dicte pas le lien, mais il le fait travailler, il est « le pôle « il » pour qu’entre « je » et « tu » se glisse un référent commun » (Ricoeur, 1970). Ce qui caractérise l’intervention est la valorisation de la triade, selon Gilles Herreros (1997). La triade est définie par ce chercheur comme « la construction permettant à la fois de penser et de vivre le lien social ». Pour G. Simmel (1992), « la triade est la figure de l’étranger » : pont, porte, intrus, gêneur, juste, impartial.
Intervenir, c’est analyser l’institution de l’analyse, l’intervenant travaillera à comprendre, avec les participants, l’institution de l’intervention : en élucidant comment l’intervention a été demandée, par qui, pourquoi, pour quoi faire, avec qui, pour qui. Par ce questionnement au départ et tout au long de l’intervention, on met progressivement à jour la dialectique à l’œuvre dans l’unité sociale cliente.
EXTRAITS DU DICTIONNAIRE Le Grand Robert :

INSTITUTION
I. ? 1.	[a] (XIIIe). Rare. Action d’instituer, d’établir pour la première fois (qqch.) > Érection, établissement, fondation.
	[b] (1537). L’institution de qqn.
action d’instituer (qqn) Désignation, nomination.
• Dr. canon. Institution canonique : collation par l’autorité ecclésiastique des pouvoirs spirituels attachés à une fonction cléricale. L’institution d’un évêque (Concordat, cit. 2).
	◊ 2. Cour. La chose instituée (personne morale, groupement, fondation, régime légal, social).
• (Fin XVIIIe). Les institutions : l’ensemble des formes ou structures fondamentales d’organisation sociale, telles qu’elles sont établies par la loi ou la coutume (dans un groupe humain), et, spécial, celles qui relèvent du droit public.
• Donner un caractère d’institution à qqch. > Institutionnaliser. Fragments d’institutions républicaines, ouvrage de Saint-Just (1795).
• L’institution : l’ensemble des structures organisées tendant à se perpétuer, dans chaque secteur de l’activité sociale. L’institution juridique, littéraire, artistique… d’une société. Lutter contre l’institution. - L’institution psychiatrique, hospitalière (> Institutionnel).
• Fam. (iron.). La mendicité est dans ce pays une véritable institution ! Ce maladroit élève la gaffe à la hauteur d’une institution.
• Fam. (d’une personne). Cet ancien champion est devenu une véritable institution.
II. ◊ 1. (1552, Rabelais). (Vieux) Action d’instruire et de former (qqn) par l’éducation. > Éducation, formation, gouvernement (vieux), instruction. « De l’institution des enfants » (Montaigne, I, 26. – Expérience, cit. 28). L’institution du peuple (– Éthique, cit. 2, Diderot).
◊ 2. (1680) Mod. UNE INSTITUTION : établissement privé d’éducation et d’instruction.
CONTRAIRE. (Du sens I, 1 et 2) Abolition.
DÉRIVES. Institutionnaliser, institutionnel.
∆ Les lois sont établies, les mœurs sont inspirées ; celles-ci tiennent plus à l’esprit général ; celles-là tiennent plus à une institution particulière ; or, il est aussi dangereux, et plus, de renverser l’esprit général que de changer une institution particulière (…)
Nous avons dit que les lois étaient des institutions particulières et précises du législateur, les mœurs et les manières des institutions de la nation en général.
MONTESQUIEU, l’Esprit des lois, XIX, XII et XIV.
∆ Tocqueville et d’autres penseurs illustres ont cru trouver dans les institutions des peuples la cause de leur évolution. Je suis persuadé au contraire (…) que les institutions ont sur l’évolution des civilisations une importance très faible. Elles sont le plus souvent des effets, et bien rarement des causes.
Gustave LE BON, Lois psychologiques de l’évolution des peuples, p. 19.
ANALYSEUR n. m.
◊ 1. (Vieux). Analyste, psychologue.
◊ 2. (1853). Système optique permettant de déterminer l’état de polarisation d’une lumière. Analyseur d’ondes.
Appareil permettant de déterminer la structure spectrale d’un son, d’une vibration. Analyseur de sons.
Analyseur différentiel : calculateur analogique destiné à résoudre certaines équations différentielles.
◊ 3. Psychologie. Tout appareil nerveux fournissant des renseignements analytiques sur les éléments du monde extérieur perçu.
◊ 4. Analyste ou analyste-programmeur, en matière de commerce.
∆ L’analyseur situé derrière l’œil d’une grenouille permet de voir une mouche (c’est-à-dire un point noir) en mouvement, mais non au repos.
Jacques MONOD, le Hasard et la Nécessité, p. 190.

Pour comprendre l’intérêt de la logique dialectique d’un point de vue sociologique.
Prenons un exemple concret.
Soit une usine d’armement. Un ouvrier pacifiste y travaille. On voit aisément qu’il peut y avoir contradiction entre le fait de travailler dans une usine d’armement et le fait d’être pacifiste.
D’un point de vue hégélien donc, à l’Universalité « armement », unité positive puisque la société constituée est définie comme cela, s’oppose une Particularité « le pacifisme » de l’ouvrier salarié, qui en est la négation.
C’est dans cette tension disjonctive que fonctionne la société. Le UN (universalité) peut être nié par la PART (particularité), c’est tout le problème de l’articulation entre l’intérêt collectif et l’intérêt individuel. Si Hegel réfléchit à cela c’est parce que, marqué par la Révolution Française, il cherche comment remplacer le droit régalien lequel procède d’un pouvoir divin par des modes de fonctionnement démocratiques de la société.
Pourquoi notre individu travaille – t - il dans cette usine d’armement ? Peut-être parce qu’il n’y a pas d’autre possibilité d’emploi dans sa région. Cette Singularité lui fait nier son pacifisme pour trouver un emploi et ainsi subvenir aux besoins matériels de sa famille.
Ainsi cette Singularité est-elle une négation de son pacifisme, une négation de la négation.
SIN (étymologie grecque sun = avec, ulus = vers un), autrement dit une force de conjonction, peut contrecarrer la force de disjonction qui existait de par l’opposition universel/particulier.
Dans cet exemple :
Pacifisme = négation d’armement donc Particularité = négation d’Universalité
Economie = négation du pacifisme donc Singularité = négation de la Particularité
Economie = négation de la négation de l’« armement » donc Singularité = négation de la négation de l’Universalité

Le problème pour le sociologue, c’est que cette dynamique sous-jacente est permanente : l’ouvrier peut rester pacifiste tout en travaillant dans son société d’armement. Il s’agit toujours d’une dynamique invisible, masquée, un jeu de forces rigidifié, statique, mais dont l’énergie potentielle est toujours là, une énergie liée en quelque sorte. Que l’un des termes de cette dynamique soit modifié, par exemple pour notre pacifiste, une autre possibilité d’emploi dans la région, et l’on peut tout à coup voir agir ce potentiel caché.
L’ouvrier va ainsi affirmer son pacifisme, et envisager par exemple de changer d’emploi. C’est un moment critique, une crise qui comme toute crise offre des voies de résolution.
Cet exemple inventé, pour initier mes étudiants perdus dans les arcanes de la dialectique, s’est matérialisé plus tard à la fin des années 70, quand on a vu fleurir parmi les ouvriers en grève d’une usine d’armement de la région de Toulouse, des banderoles pacifistes. Ce fait a été rapporté par le journal « Le Monde », dans un numéro que j’aurais bien du mal à retrouver. Je me souviens simplement avoir été très intéressé par cette démonstration « in vivo » de mon exemple de l’actualité de la dialectique hégélienne.
La crise, les analyseurs sont les instants où émerge la réalité de la dynamique sociale sous-jacente.
Comment la crise sociale peut – elle se résoudre ? Soit l’ouvrier change d’emploi, soit l’entreprise considérant que sa spécialisation est très pointue veut le garder, et trouve des modalités financières ou autres qui vont faire que l’ouvrier pacifiste va décider de rester salarié de l’usine d’armement. À nouveau le système de négation de la négation se remet en place. À nouveau, la dynamique sous jacente, mais bien réelle, va être occultée.
Le schéma dialectique suppose donc une virtualité contradictoire permanente dans la société.
Hegel continuera toute sa vie à travailler son modèle.
Sa vision de l’unité négative sera revisitée. Il dira que chaque Moment (Universalité, Particularité, Singularité) est en fait la négation des deux autres moments.
Il ajoutera aussi d’autres nouvelles notions, très intéressantes pour des intervenants « crisanalystes » comme les socianalystes :
•	la notion d’unité positive, selon laquelle les trois moments sont indissociables : pas d’individu sans société, pas de société sans individus, pas de société et d’individus sans lien social. Ainsi les trois moments de la dialectique sont-ils liés négativement en même temps qu’ils sont liés positivement.
•	Mais du coup, cette logique dialectique suppose l’existence de vérités antagonistes. Elle inclut deux liaisons logiques qui peuvent mutuellement s’occulter.
Un exemple : à Dunkerque, dockers et autorité portuaire se sont livrés à la fin du siècle dernier une lutte finale dont on connaît le résultat. Ils ne considéraient et les uns et les autres que leur divergence d’intérêt. La convergence de leurs intérêts n’est apparue que plus tard : de 80 mouvements de navires par jour, le trafic à Dunkerque est progressivement passé à deux. Les armateurs se sont durablement reportés vers les ports d’Anvers, de Rotterdam et du Havre. La région a été dramatiquement touchée du point de vue industriel, beaucoup d’industries présentes autour de l’activité portuaire ayant été affectées par le conflit. L’implication, l’intrication des intérêts, n’avaient pas été perçues par les protagonistes, ni prises en considération. La vérité : « les intérêts sont divergents », peut donc toujours masquer que « les intérêts sont convergents », et vice versa.
La logique dialectique suppose donc aussi, si on la suit, d’aller au bout de ses deux composantes : la logique négative comme la logique positive, Sinon on est dans une vérité partielle qui exclut la vérité de la proposition inverse.
On a une démonstration récente de cette indissociable liaison positive des trois moments grâce au travail mené par Christine Delory Montberger sur l’autobiographie (2000). Elle montre bien comment ce qui relève de la particularité en apparence la plus absolue (les écrits intimes) s’inscrit en fait dans une dimension sociale propre à l’époque où ces écrits sont produits
L’apport essentiel de René LOURAU est d’avoir reconnecté le concept d’institution avec la logique dialectique, et donné ainsi une clef d’interprétation du jeu des forces et des formes sociales. Il a complété le trousseau du socianalyste en incluant dans cette logique dialectique les triades « institué, instituant, institutionnalisation » et « idéologique, libidinal, organisationnel ».
Au sein même du courant de l’analyse institutionnelle, on a beaucoup de mal à aller jusqu’au bout des implications raisonnées de cette logique, parce qu’on a peur, tout à fait à tort me semble t – il, qu’elle induise une relativité de nos positions idéologiques et politiques.
Pourtant la complexité qu’elle dévoile est tellement plus intéressante.
Prenons l’exemple de l’émergence de la loi sur l’avortement pour montrer qu’un processus d’institutionnalisation peut aussi se regarder avec intérêt du point de vue de la logique dialectique comme l’a préconisé René Lourau.
Dans les années 1970, l’avortement est interdit par la loi. Une jeune femme de Bobigny est inculpée pour avortement. Dans ces années, le féminisme est au plus fort, une nouvelle technique d’avortement par aspiration, la méthode Karman, a réduit le risque redoutable des avortements. La riposte à cette inculpation ne se fera pas attendre. Dans un manifeste publié par l’hebdomadaire « Le Nouvel Observateur », le manifeste des « 343 salopes » ainsi nommé pour reprendre en les tournant en dérision les qualificatifs de l’extrême droite, 343 femmes, parmi lesquelles de nombreuses personnalités, indiquent qu’elles aussi ont avorté et que si les poursuites ne cessent pas contre la jeune femme anonyme de Bobigny, elles demandent elles aussi à être jugées. Elles énoncent aussi publiquement toutes les possibilités d’avortement qui existent, qui sont pratiquées au sein de divers mouvements, dans une logique de reprise de contrôle par les femmes de leur propre corps. Le slogan : « notre corps, nous-mêmes » contre la médicalisation des avortements (et des accouchements) affirme avec force la nouvelle conquête visée par le mouvement féministe.
Cet analyseur historique montre que la loi est ouvertement bafouée par une pratique instituante. Dès lors, les forces politiques vont être contraintes de se positionner sur le sujet, et ce sera la promulgation de la loi proposée par Simone Weil qui dépénalise enfin l’avortement. L’avortement est donc finalement institutionnalisé, la loi l’autorise mettant ainsi fin au fait qu’il représente une pratique en contradiction ouverte avec la loi.
Il y a disparition de la contradiction, mais cette normalisation est aussi une négation d’une partie de la liberté et de la contestation que contenaient les pratiques instituantes. L’avortement est encadré par tout un dispositif, des délais, une procédure doivent être respectés, et surtout la loi Weil le remet dans les mains du pouvoir médical.
On peut donc tenir deux propositions antagonistes sur cet événement, et toutes les deux sont vraies :
•	La loi est une reconnaissance des pratiques instituantes : avortement dépénalisé
•	La loi est une récupération et une trahison des pratiques instituantes. La cible désignée par le slogan « notre corps, nous-même » n’est pas atteinte
•	Ou encore : la nouvelle loi est une trahison de l’institué, ce qui est effectivement la version que soutient le mouvement « laissez les vivre » par exemple
•	La loi est une réforme pragmatique de l’institué, thèse que soutient l’ordre des médecins par exemple.
Du coup, on le voit très clairement à travers cet exemple, toute définition de l’institutionnalisation comme une trahison de la dimension instituante est vraie, mais incomplète. La logique dialectique nous montre que le jeu des forces est incessant, que l’institutionnalisation en est bien évidemment prisonnière, que le combat entre les forces sociales peut toujours continuer de manière plus ou moins souterraine.
Mon exemple de la loi sur l’avortement est inscrit dans une perspective diachronique, la dialectique des trois Moments serait-elle pour autant une dialectique en trois temps ? Le temps de l’institué, le temps de l’instituant, le temps de l’institutionnalisation.
En fait, la logique dialectique concernant ces trois dimensions peut aussi se lire de façon synchronique. Dans la phase où la loi interdit l’avortement, l’institutionnalisation de l’avortement existe de façon plus sournoise et masquée : ce sont les réseaux d’IVG en Angleterre et en Suisse qui permettent de se faire avorter sans bafouer publiquement la loi. L’analyseur construit, le texte des « 343 salopes » joue sur le fait que des personnalités, donc du beau linge, du beau monde institué sera difficilement inculpé sans scandale. Dans l’instituant des « 343 salopes », il y a donc de l’institué etc.
Toutes les propositions hégéliennes peuvent être tenues. On n’est pas obligé de passer d’une logique synchronique du jeu de forces et de formes à une logique purement temporelle. Réduire l’institutionnalisation à un processus diachronique linéaire, c’est oublier, réocculter qu’elle n’est qu’un des Moments, au sens de forces, d’une articulation dialectique qui en comprend trois institué, instituant, institutionnalisation.
René Lourau propose, toujours dans son livre sur « L’analyse institutionnelle », de lui associer trois dimensions : idéologique, libidinale, organisationnelle.
A priori, l’organisation semble correspondre plutôt à la singularité. Elle serait plutôt de l’ordre de la forme qui maintient ensemble. La dimension libidinale serait quelque chose qui viendrait de l’individu, la pulsion de chacun en quelque sorte. L’idéologie serait plutôt de l’ordre du commun, de la communauté donc de l’universalité. On obtient, là encore, trois dimensions qui à la fois sont liées et s’opposent dialectiquement.

La dialectique est une permanence, mais une permanence du mouvement : permanence de l’inversion possible du positif en négatif, et vice versa.
C’est ce qui en fait une logique étonnante quand on la manie en intervention, par l’inversion potentielle des situations qu’elle permet de repérer et d’effectuer.
Les stratégies d’institutionnalisation sont une façon de détendre les tensions sociales, pour autant que les particularités sont réintégrées, réexaminées, respectées.
On peut rencontrer des tensions sociales énormes, régulées par un corps policier, c’est le propre des systèmes totalitaires. On peut voir se rapprocher l’extrême droite de l’extrême gauche, comme le souligne Jean Pierre Faye dans sa théorie du fer à cheval.
Bref tout se déplace et peut changer de nature, rien n’est figé : « tout coule » disait Héraclite d’Ephèse, philosophe pré-socratique, père de l’approche dialectique (« l’homme ne se baigne pas deux fois dans le même fleuve ») et du pragmatisme, lui qui disait qu’« à tous les hommes il est donné en partage de se connaître eux-mêmes et d’user du bon sens ».

Chapitre 3
Les dispositifs de la socianalyse brève
La socianalyse institutionnelle : principes et méthodes
Texte de référence n°3 - 1980
"DONNEZ-MOI UN LEVIER ET JE SOULÈVERAI LE MONDE" Archimède
Le point de départ
En 1971, Georges Lapassade et René Lourau énoncent six conditions de la socianalyse (in Clefs pour la sociologie, Paris, Seghers, 1971).
Nous avons revu, modifié, restructuré ces conditions surtout grâce à notre pratique.
Des conditions initiales de Lourau et Lapassade nous avons fait des règles d’intervention.
Ce travail d’élaboration a été très lent, il est le fruit d’une longue pratique de l’intervention institutionnelle : 1971, c’est ma première intervention institutionnelle. Depuis deux ans, je m’intéresse à l’analyse institutionnelle. Entre temps a été fondé le G.A.I. : Groupe d’Analyse Institutionnelle de Paris. Cette première intervention est suivie en ce qui me concerne par une quarantaine de socianalyses institutionnelles . Ces interventions sont très courtes, trois à cinq jours. Elles ont lieu essentiellement dans les milieux éducatifs, du travail social, de la santé.
Puis a débuté une intense collaboration avec C. Gilon. Chercheuse à Liège, puis chez Alain Touraine au CADIS (CNRS).
Sa première recherche-action date de 1975. Lorsque nous commencerons à travailler ensemble, elle aura pratiqué la recherche-action depuis huit ans. Il s’agit d’interventions d’une durée d’environ un an et demi. Plusieurs de celles- ci réalisées avec Alain Touraine, sont des interventions sociologiques. Sur le mouvement ouvrier, puis le mouvement des femmes dans les années 80.
À partir de 1983 nous conduirons diverses socianalyses brèves, à deux le plus souvent, dans des hôpitaux et des institutions éducatives. Mais nous nous frotterons surtout au milieu industriel.
Et les quelque trente socianalyses institutionnelles que nous avions réalisées ensemble de 1984 à 1989 pour le compte d’E.D.F. ont notablement marqué le lent travail de mise au point de nos règles de l’art. Les nombreuses interventions qui ont suivi depuis se sont toutes appuyées sur ce premier travail théorique.

Quelles étaient les six opérations définissant l’intervention socianalytique au départ, selon G. Lapassade et R. Lourau en 1971 ?
•	analyse de la commande et des demandes
•	autogestion de l’intervention (horaires, paiement, séances, lieux…)
•	règle du "tout dire" (rumeurs, secrets, révélations, révélateurs)
•	élucidation de la transversalité des appartenances
•	analyse des implications, des phénomènes de transfert et de contre-transfert institutionnels
•	construction et élucidation d’analyseurs

Quels sont aujourd’hui nos principes, nos méthodes et nos techniques de socianalyse institutionnelle ? La recherche sur les dispositifs d’intervention est, rappelons - le, une exigence fondamentale de l’Analyse Institutionnelle. Qu’avons-nous élaboré en pratiquant notre métier, dans les secteurs éducatif, sanitaire et social et dans l’entreprise E.D.F. ? Ce texte expose brièvement le produit de cette recherche qui répond aux questions posées par R. Lourau au début de la socianalyse institutionnelle.

René Lourau listait en 1970 (in L’analyse institutionnelle, conclusion : page 287 et suivantes) une série de questions sur la socianalyse institutionnelle. Nous les citons pour montrer le chemin parcouru depuis, en le saluant au passage comme celui qui nous a ouvert la voie que nous suivons.
•	Que fait-on quand on institue une socianalyse institutionnelle ?
•	Ne risque-t-on pas des résultats trop négatifs, de faire une opération purement nihiliste ? Ce séjour auprès du négatif est - il concluant, et pourquoi ?
•	A-t-on écarté le danger subjectiviste ?
•	S’agit-il d’une intervention politique ou d’une formation ? S’agit-il d’éclairer ou de favoriser une rupture ?
•	Comment réaliser l’articulation du champ d’analyse (système conceptuel de référence) et du champ d’intervention (système de référence des acteurs sociaux) ? Comment éviter le piège de l’analyse centrée sur le groupe, de l’analyse centrée sur l’organisation ?
•	Produit-on une connaissance nouvelle ou une prise de conscience ? Entre le sociogramme informel et l’organigramme officiel, comment placer sa voix ?
•	La socianalyse est difficile avec ces gens qui aimeraient se passer de vous !
•	La session socianalytique ? Temps ? Rétribution ? Lieux ? Qui peut analyser ?
Explication des termes utilisés : Principes, méthodes, techniques de la socianalyse institutionnelle telle que nous l’avons réalisée depuis lors
Savoir être : des principes
Les principes traduisent ce que l’intervenant veut et doit être, selon la théorie qu’il entend respecter et enrichir.
L’intervenant institutionnel veut être dans la Socianalyse Institutionnelle :
•	un point d’appui (principe clinique)
•	un tiers (principe de triangulation)
•	un dérangeur (principe de dérangement)
•	un maïeuticien (principe de non-savoir)

Ces principes renvoient aux hypothèses stratégiques forgées par l’Analyse institutionnelle :

•	un point d’appui pour aider, là où il y a mouvement
•	un tiers devant lequel reproduire pour comprendre
•	un dérangeur qui permet un déplacement (changement)
•	un maïeuticien pour trouver le savoir social
Savoir ce que l’on a à savoir : des méthodes
Les méthodes correspondent à ce que l’intervenant veut et doit savoir pour être celui qu’il veut et doit être. Chacune de nos méthodes prend en charge une des questions suivantes :

SAVOIR :
•	pourquoi l’intervenant est-il là et ce qu’il en est de son pouvoir ?
•	pourquoi l’unité sociale cliente fonctionne-t-elle comme elle le fait (point alpha) ?
•	en quoi les institutions en place dysfonctionnent - elles ?
•	quelles forces sociales s’y manifestent ?
•	quel champ des forces sociales surdétermine ses clients ?
•	comment devraient être les institutions adéquates (oméga) ?
•	comment aider les clients à passer du point alpha au point oméga ?
•	en quoi ce qu’il éprouve est le miroir de ce que ses clients éprouvent face au mouvement        (alpha   oméga) à réaliser ?
•	en quoi ses clients savent-ils ce qu’il ne sait pas et ne savent pas eux mêmes qu’ils savent ?
Les méthodes sont la traduction pratique des hypothèses stratégiques (ou principes).
Savoir faire : des dispositifs techniques
Les techniques constituent l’ensemble des procédés et des mécanismes que tout professionnel se forge au fil de ses années de pratique pour faire ce qu’il faut afin de savoir ce qu’il veut savoir, afin d’être celui qu’il doit être dans la situation socianalytique.
Ces procédés sont très personnels. Ils sont le savoir - faire de chaque intervenant. Ils représentent la mise en œuvre des méthodes par des dispositifs, ensemble de moyens disposés conformément à ses plans. Nous n’en parlerons pas ici car nos dispositifs sont construits sur mesure, selon la commande collective. Nous n’utilisons jamais deux fois le même dispositif.
Place de la déontologie : la déontologie est une loi
Principes, méthodes, techniques ne sont pas des règles. Ils ne doivent pas être confondus avec la déontologie, ensemble des règles et devoirs du professionnel de l’intervention institutionnelle.
NOTRE DÉONTOLOGIE EST SIMPLE : PUBLICITÉ ET TRANSPARENCE INTERNE
Rien de ce que dit, ce qui est écrit, ce que fait l’intervenant ne doit être confidentiel. Toute sa production doit être publique, doit appartenir en totalité à l’unité sociale cliente, et lui être systématiquement restituée. Tout ce que dit l’intervenant doit pouvoir être dit à tous, doit être dit à tous. Tout ce qui est dit à l’intervenant dans le cadre de l’intervention, ce dernier le restitue en séance.
CONFIDENTIALITÉ ET OPACITÉ
Rien de ce que produit l’intervenant ne doit être divulgué à l’extérieur de l’unité sociale cliente sans un accord des membres de celle-ci, avec qui cette production a été fabriquée. En tant que participants, les clients ont des droits d’auteurs, au même titre que l’intervenant, sur le savoir produit en socianalyse.
Ceci n’a rien à voir avec le devoir de réserve, maintes fois évoqué par les commanditaires E.D.F. pour justifier des opérations de censure sur nos travaux : il n’y a pas de réserve qui tienne au sein de l’unité sociale cliente. Pas plus qu’il n’y a censure interne, il n’y a divulgation à l’extérieur sans accord des clients de ce qui s’est produit pendant une intervention.
Stratégie d’intervention
Georges Lapassade dit toujours que "la socianalyse est un combat" (1971). Et c’est exact. La place de tiers nécessite de ne jamais plier devant aucune pression visant à faire en sorte que les intervenants cautionnent une dérogation à leur propre loi ou à leurs propres principes. Quoi qu’il arrive, ils doivent "tenir le dispositif" (Georges Lapassade, 1973).
Dans toute intervention, certains participants tentent d’interdire telle critique, telle exploration, telle analyse. Il y a des manœuvres de manipulation ou d’intimidation des intervenants, des tentatives de les impliquer dans une des parties en jeu et de leur faire perdre leur extériorité, de les englober dans les fonctionnements habituels de l’unité sociale cliente et de leur faire perdre leur capacité de dérangement, de leur extraire du savoir en lieu et place de la production du savoir par des participants eux-mêmes. C’est-à-dire des pressions exercées de façon à ce que les intervenants lâchent leurs hypothèses stratégiques.
Face à de telles pressions, il est catégoriquement impératif de résister. La rigueur dont les intervenants sont capables de donner sans cesse la preuve est la seule garantie pour les clients de leur honnêteté intellectuelle et de leur objectivité.
À charge, donc pour les intervenants, garants de l’espace socianalytique, espace protégé d’expression libre, de rester fidèles à cette morale, faute de quoi la sanction est immédiate, elle ne vient pas d’un Conseil de l’Ordre, mais des clients.
Si les intervenants cèdent sur l’un de leurs principes, ils ne sont plus en mesure de garantir la socianalyse institutionnelle. Ils perdent crédibilité et légitimité.
En général, tout écart déontologique et toute défaite sur une des hypothèses stratégiques annonce un échec : les intervenants seront "virés" ou ils échoueront par rapport au contrat fixé.
L’intervention institutionnelle répond à quatre principes
L’objectif d’une socianalyse institutionnelle est de découvrir l’institution dans l’unité sociale qui passe commande d’une intervention : l’institution dans sa double composante, réelle ou fonctionnelle d’une part, et imaginaire d’autre part.
Cet objectif ne peut s’atteindre sans le respect rigoureux des quatre principes (ou hypothèses stratégiques) suivants déjà évoqués plus haut :
1.1	le principe clinique
1.2	le principe de triangulation
1.3	le principe de dérangement
1.4	le principe de non-savoir
Le principe clinique
Ce principe correspond à la nécessité de savoir ce que l’on fait, pourquoi et pour qui. Le respect élémentaire des personnes suppose que le praticien des sciences humaines sache s’il est là pour mener sa recherche personnelle, ou pour effectuer de la formation, ou pour donner des conseils, ou pour apporter une aide taillée à la mesure exacte de ce dont son interlocuteur a besoin.
Pour nous, il n’y a pas intervention s’il n’y a pas un appel à une aide de la part d’une unité sociale (ou de la part de membres de cette unité sociale) et s’il n’y a pas une prestation clairement orientée vers l’aide à apporter (Schein).
Lorsque le chercheur construit lui-même son objet et ses hypothèses, puis se cherche un terrain où tester la validité de ses idées, son travail, quel qu’il soit, enquête, observation, étude, aura des effets d’intervention, mais ne sera pas une intervention. L’intervention est une méthode de contrôle des effets de la présence d’un extérieur dans une situation, à des fins d’aide et de connaissance (d’aide par la connaissance). Les autres méthodes (enquêtes, études, observations,…) produisent des effets d’intervention sans chercher à contrôler ceux-ci ni à en tirer du savoir.
Dans une intervention, la production pure et simple de connaissances n’apporte pas l’aide demandée, ne suffit jamais (Schein (E), 1987). Et la recherche pure en Sciences Humaines déclenche souvent un rejet violent quand elle est menée sur des terrains en plein mouvement, en plein conflit (dans le cadre d’enjeux réels) avec des acteurs sociaux qui espèrent toujours qu’un extérieur va leur apporter plus de maîtrise de l’Action.
Le fait de savoir n’est ni un objectif en soi ni un facteur unique et suffisant d’aide pour l’acteur social. Pour celui qui demande une intervention, l’objectif n’est pas le savoir en soi ni le savoir pour soi (le savoir pour le savoir), c’est le savoir pour de l’action. L’aide demandée porte sur la liaison savoir/action. C’est une demande de métamorphose de savoir en action, d’incarnation du savoir dans l’action.
L’aide réside dans l’opération suivante : une fois muni de savoir sur le sens de son action, l’acteur social a besoin de savoir quoi faire de son savoir. Cette recherche-là : à quoi me sert ce que je sais de mon action, dans mon action à court terme et à long terme ? - est le défi auquel l’intervention doit lui permettre de répondre.
Une formation, comme une recherche fondamentale, a des effets d’intervention, mais ne constitue pas une intervention en soi, car la relation entre le formateur et les « formés » n’y est jamais prise comme objet de la connaissance. Le formateur et les formés ne cherchent pas à analyser leur relation pour voir ce que celle - ci est susceptible de leur apprendre sur les rapports entre les « formés ».
Beaucoup de formateurs considèrent qu’en réalisant des formations avec des groupes naturels, ils « interviennent ». C’est vrai, mais il s’agit d’interventions non contrôlées puisque plusieurs des principes de base de « l’intervention » ne sont pas respectés. La formation ne s’appuie ni sur le principe de non-savoir, ni sur le principe de triangulation (étude des rapports sociaux à l’aide de l’étude des rapports entre intervenants et acteurs sociaux), ni même sur le principe de dérangement. La formation est certainement une des modalités de l’aide qui peut-être apportée à des acteurs sociaux, mais elle ne constitue pas de « l’intervention ».
L’option prise est donc clairement pragmatiste, dans la perspective tracée par J. Dewey 
Le principe de triangulation
Ce principe correspond à la nécessité de reproduire, dans les séances socianalytiques, ce qu’il y a de problématique dans la situation à éclaircir. Partant d’une hypothèse systémique, il est exclu de ne travailler qu’avec un élément d’un système : le sens des actions est fonction des rapports sociaux, aucun acteur social ne le possède en totalité, c’est le système des acteurs sociaux qui seul peut le construire collectivement.
Pour nous, il n’y a pas intervention tant que le travail mené ne porte pas sur un rapport social représenté en situation par des acteurs sociaux différents simultanément présents.
Pour intervenir, donc occuper une place de tiers, il faut que les deux pôles de chaque rapport social problématique soient simultanément présents dans la situation, de sorte que s’élabore une relation entre les trois points extrêmes ainsi constitués (pôle A, pôle B et intervenants), révélatrice des principaux éléments dont est fait chaque rapport social à analyser. À partir des relations qu’entretiendront les acteurs sociaux avec les intervenants, ces derniers vont éclairer l’ensemble des relations existant entre les protagonistes de la situation problématique.
L’intervenant n’a pas de force, il s’offre comme point d’appui successif à des forces sociales : il y a une force motrice (les participants), il y a un axe (les intervenants) et il y a une force résistante (d’autres participants). Pour être un point d’appui sur lequel chaque participant va pouvoir placer son levier (critiques, particularités), l’intervenant doit se distinguer de chacun de ses interlocuteurs, n’être confondu avec personne.
S’il s’offre comme point d’appui, bras de levier d’une position, c’est en tant que cette position lui permet d’en analyser une autre.
Il doit être un point d’appui mobile (ce que nous appelons la stratégie des alliances mobiles ou alliances tournantes) afin que chacun puisse s’appuyer sur lui pour interroger l’unité sociale cliente du lieu particulier où chaque interrogateur se trouve. Toute partie "requérante", quelle qu’elle soit, peut ainsi exprimer ses points de vue et ses questions, de sorte que les limites du champ d’investigation soient reculées le plus loin possible, par incorporations successives d’éléments nouveaux. Ces éléments sont portés par des personnes ou des sous-ensembles décidant de se saisir de l’opportunité de la socianalyse institutionnelle comme d’un porte - voix.
Le non-savoir (principe 1.4) de l’intervenant et son contrat (principe 1.1) légitiment ce statut d’interrogateur. Chaque participant va donc se servir de l’intervenant pour légitimer ses propres questions. Le triangulateur est celui qui valide les interrogations, les fait circuler et les adresse à celui ou ceux qui peuvent répondre.
C’est en tant qu’hôte, étranger, tiers, extérieur, que l’intervenant a le droit d’interroger. Ce pouvoir lui est octroyé par les participants. Il ne s’agit pas d’une puissance qu’il aurait en lui-même, en tant que professionnel, mais au contraire d’une incompétence reconnue. Extérieur, il ne sait rien, il est faible en savoir (cf. principe de non-savoir).
Sa faiblesse en savoir fait de la connaissance qu’il va se bâtir un enjeu. Chacun veut lui forger sa connaissance de l’unité sociale cliente, chacun veut le former, corriger ses déformations. On se l’arrache, on met en cause les points de vue apportés par les autres. Les clients, par la mise en œuvre de la triangulation, deviennent pédagogue collectif de l’intervenant, et par là découvrent leur propre savoir sur eux-mêmes, se font leur propre maître à penser. Cette place suppose que l’intervenant sache éviter les rigidités de sa formation professionnelle afin d’être un "élève" formable et déformable. Mais aussi qu’il pratique une assimilation rapide et contrôlée de ce qu’il apprend afin d’être en mesure de reformuler, puis d’interpréter.
Le principe de dérangement
Ce principe correspond à la nécessité de créer un décalage entre la situation à éclaircir, qui va se reproduire dans le dispositif proposé par les intervenants, et la situation socianalytique. S’il y avait pure reproduction des problèmes habituels ayant déclenché la demande d’aide, l’analyse ne pourrait avoir lieu. Le dérangement répond à la nécessité du décalage au même titre que la triangulation répond à la nécessité de la reproduction/production.
Pour nous, une intervention ne peut s’envisager sans dérangement de l’unité sociale cliente, un dérangement producteur d’analyseurs multiples qui vont guider le travail des intervenants.
Qu’est-ce qu’un ANALYSEUR ?
Le premier moment de l’institution est l’universalité, l’institué, la loi imposée à tous. Le second moment est celui des désirs qui vont contre cette loi (instituant, particularité). Le troisième moment est la prise en compte de ces désirs, alors "encadrés dans un cadre de cohérence", donc la plupart du temps réduits.
C’est évidemment le second terme instituant, particularité, qui est le plus souvent nié, non - dit, caché mais c’est aussi lui qui va provoquer des transformations.
L’individu ou l’événement qui va faire émerger ce second moment, qui va lever le voile et faire apparaître les non - dits, c’est l’analyseur, à ne pas confondre, c’est essentiel, avec l’instituant.
L’analyseur se définit par son effet qui est d’amener une analyse.
L’analyseur amène les individus à se déclarer devant les autres et devant eux-mêmes. À ce moment-là, l’institution commune se révèle, avec ses lois et ses caractéristiques connues de quelques-uns, mal connues (sens incompris) ou inconnues de la plupart. L’analyseur déclenche le processus qui mène à l’analyse, il fabrique les matériaux que l’analyste doit éclairer avec les participants à l’intervention. Autour de ces analyseurs se fait l’analyse. La production des analyseurs construits par les intervenants est essentiellement assurée par la mise en œuvre du principe de dérangement.
Le DÉRANGEMENT (c’est le principe que j’ai théorisé dans ma thèse de troisième cycle) est dérangement systématique de normes non dites, non publiées, oubliées, qui va permettre de retrouver ces normes pour en débattre ou qui va permettre de conclure à… l’absence de normes collectives.
Certaines normes dans l’imaginaire sont bien plus rigoureuses qu’elles ne le sont dans la réalité de l’unité sociale cliente. L’origine des normes collectives si elles existent peut ainsi apparaître, ainsi que la perception fine des pouvoirs et de l’articulation des pouvoirs qui sous-tendent de telles normes.
La totalité de la forme socianalytique est construite comme un dérangement hautement probable des normes de l’institution à découvrir, l’institution prégnante dans l’unité sociale cliente.
Cette forme socianalytique est la source, le point de départ, la productrice des analyseurs des normes, des analyseurs des particularités et des analyseurs de l’organisation des clients de la socianalyse institutionnelle.

Schématiquement	Principe d’action :
État des Forces Sociales	Principe d’organisation :
État des Formes Sociales	
1er temps
équilibre n°1	

Forces 1	Forme 1	
2ème temps
rupture

décalage Forces/Forme
- > conflits, malaise, blocage, crise	?
Nouvel état des forces invisible	s la forme sociale 1 instituée obsolète	
3ème temps
temps socianalytique

visibilité des forces sociales
autour de l’enjeu de l’institutionnalisation de la socianalyse	forces 2	forme 1

forme socianalytique	
4ème temps
équilibre n°2	forces 2	recherche d’une forme n°2 selon l’état dynamique (forces 2) révélé dans le temps socianalytique	

Le principe de non-savoir : la maïeutique
Ce principe correspond à la nécessité d’incarner, dans la situation socianalytique, la place de l’acteur social dans l’unité sociale cliente : par hypothèse, une place de non-savoir. L’idée est que les individus ont en commun un non-savoir fondamental sur leur institution. Ils sont tous égaux face à ce non-savoir. L’intervenant figure cet état des choses dans la situation d’intervention, et par là même, le révèle, car il est celui qui ne sait pas pourquoi ce qui est dit se dit ni pourquoi se produit ce qui se produit.
Il est le naïf, celui qui va, par ses questions, montrer aux participants que ce qu’ils savent n’est pas ce qu’ils croient savoir. Qu’ils possèdent chacun des fragments d’un savoir enfoui, et qu’ils peuvent en mettant en commun leurs non-savoirs, élaborer un savoir plus juste que ceux qu’ils s’étaient individuellement forgés.
L’intervenant ne sait rien et interroge à tout propos. Il propose des questions comme autant d’objets à travailler, il soumet à ses interlocuteurs des schémas des points obscurs à clarifier et des hypothèses sur les rapports qui existeraient entre ces points obscurs.
Ainsi, l’intervention institutionnelle se range-t-elle parmi les maïeutiques, art de faire accoucher une unité sociale de son savoir sur elle-même et de la capacité d’action collective qu’elle possède en elle-même.
Comme le disait le Maître des maïeuticiens, Socrate, l’inventeur de cette méthode selon Platon, "il est clair comme le jour qu’ils n’ont jamais rien appris de moi et qu’ils ont eux-mêmes trouvé en eux et enfanté de belles choses". Mais ceci grâce à Socrate, avec son aide.
Son art du dialogue, sa dialectique, prouvait aux gens qu’ils croyaient savoir mais ne savaient pas ce qu’ils savaient. Notre art du dialogue est (modestement) identique au sien. Nous ne résistons pas au plaisir de recopier ici textuellement l’exposé que donne le grand Larousse (10 volumes, 1984, page 9657) sur Socrate et la maïeutique, car, résumée clairement en quelques lignes, nous trouvons là une description de notre principe de non-savoir et de la méthode qui lui correspond. Pour la cohérence de l’exposé, il est préférable d’exposer immédiatement cette méthode, la maïeutique, à la suite de l’hypothèse stratégique qui la fonde (le principe de non-savoir) :

MAÏEUTIQUE
"Par sa méthode, l’art du dialogue, ou la dialectique, à partir d’une pensée qui refuse tout acquis, il prouve aux gens qu’ils croient savoir, mais qu’en fait ils ne savent pas" (ils ne savent pas ce qu’ils savent NDLR). "Ensuite, quand il s’agit de prendre une décision et que ses interlocuteurs démunis lui demandent son avis/…/ Socrate se maintient dans une position de retrait philosophique, ce qui a couramment pour effet de provoquer la colère chez ses interlocuteurs.
Socrate n’écrit pas, il parle, il interroge. Il ne parle pas pour ou devant les autres, mais avec les autres.
Il dialogue en procédant par courtes questions, persuadé qu’on n’accède au vrai et au juste que par un travail en commun.
Sa méthode/…/, art d’accoucher les esprits, consiste à adopter une position de non-savoir et à poser a priori que l’interlocuteur auquel il s’adresse sait, puisque son objectif est de faire accoucher l’autre de sa vérité.
Il fait accoucher les autres mais lui n’enfante pas. Il est sage au sens ou, ce qu’il ne sait pas, il ne croit pas non plus le savoir."
Le principe de non-savoir fonde la différence entre des consultants (experts, conseillers, formateurs) ou des chercheurs d’une part, et des intervenants d’autre part.
Le consultant arrive avec son savoir, qu’il offre à ses clients : il induit, il résout. Si ses solutions ne résolvent rien, il est chassé. Parfois.
L’intervenant se présente avec son non-savoir, miroir du non - savoir de ses clients, et avec sa maïeutique, méthode qui permet de découvrir chez le client un savoir auquel celui-ci n’a pas accès tout seul, par lui-même : l’intervenant déduit, il aide l’autre à résoudre.

Quand il passe la limite de tolérance de ses clients à ce non - savoir, il est chassé.
On lui fait boire la ciguë, en quelque sorte.

O. Mongin explique comment l’intervention peut être décrite en référence à P. Ricoeur comme un « espace socratique » de l’échange, lieu d’un « consensus conflictuel ». 
S’y trouve réhabilité « le savoir des agents » (G. Simmel et A. Schutz), « la réflexivité des acteurs » (A. Giddens). Ces caractéristiques sont exactement celles de la socianalyse telle que je la conçois et la pratique.

Méthodes
La socianalyse institutionnelle réunit un ensemble d’opérations permettant de mener à bien l’ANALYSE DE L’INSTITUTION DE LA SOCIANALYSE :
La règle fondamentale de la socianalyse institutionnelle est de consacrer la totalité des efforts des intervenants et de leurs clients à l’élucidation de l’institution de la socianalyse dans l’unité sociale cliente.

Ce travail comporte quelques grandes opérations méthodologiques réalisées à l’aide de différentes techniques. Les opérations méthodologiques peuvent se superposer dans le temps, connaître des retours en arrière sous l’effet d’analyseurs survenus inopinément ou de résistances au travail en cours. Elles peuvent aussi subir de brutales accélérations. Elles ne constituent pas une gamme à suivre, mais une carte des chemins possibles, autoroutes, petites routes, chemins pédestres.
Chaque méthode découle de l’un ou de plusieurs des quatre grands principes méthodologiques exposés ci-dessus, principes qu’elles mettent en œuvre. Chaque technique va permettre d’appliquer les méthodes à la situation socianalytique par une série de procédés, de mécanismes nécessaires au cheminement dessiné par les méthodes. Rappelons que chaque principe (chaque hypothèse stratégique) découle de la théorie de l’analyse institutionnelle et qu’ainsi se construit, par itérations successives, la cohérence entre théorie et pratique.
La distinction entre principes (hypothèses stratégiques), méthodes et techniques vient d’Henri Lefebvre (1979).
Le G.A.I., en son temps, l’avait utilisé pour exposer sa conception de la Socianalyse Institutionnelle (Savoye, 1979).
Quelles sont nos méthodes ? Auxquels de nos quatre principes correspondent-elles principalement, sachant que, de toute façon, elles sont toujours simultanément conformes aux quatre hypothèses stratégiques ?
2.1	La méthode d’analyse différenciatrice des commandes et des demandes instituant la socianalyse institutionnelle au sein de l’unité sociale cliente (principe clinique et principe de triangulation essentiellement).
2.2	La méthode d’analyse de la base matérielle de la socianalyse institutionnelle (principe de dérangement et principe de non - savoir essentiellement).
2.3	La méthode de déconstruction/destruction des institutions (principe de triangulation et principe de dérangement essentiellement).
2.4	La méthode de dégagement des forces sociales sous-jacentes à la forme sociale (forme sociale = organisation) - (principe de dérangement et principe de triangulation essentiellement).
2.5 	La méthode de distanciation : dessin d’un champ des forces sociales et étrangeté du quotidien (principe clinique et principe de dérangement essentiellement).
2.6 	La méthode de réinitialisation des institutions (principe de triangulation et principe clinique essentiellement).
2.7 	La méthode de condensation (principe de dérangement et principe de non-savoir essentiellement).
2.8 	La méthode de l’auto-analyse du staff d’intervenants (principe clinique et principe de triangulation essentiellement).
2.9 	La maïeutique (principe clinique et principe de non-savoir)
La méthode de l’analyse différenciatrice des commandes et des demandes
L’intervenant doit pratiquer au départ et en permanence une analyse de son contrat d’intervention, miroir du contrat social interne à l’unité sociale cliente. Il doit travailler sur le double plan simultané des commandes et des demandes.
Les commandes sont d’une part la commande initiale d’intervention, passée par le commanditaire, et d’autre part la commande définitive passée par la totalité des participants (ayant plus ou moins ratifié, modifié, détourné, officiellement et de commun accord, la commande initiale).
Les demandes, y compris celles du commanditaire, sont des requêtes mouvantes (une requête est une demande faite au nom de la loi socianalytique) dont l’expression nécessite une alliance de la part du staff des intervenants, soutenant l’émergence de formulations marginales, minoritaires. Une demande n’est pas l’expression d’une question mais surtout l’expression d’un point de vue, d’un désir, d’un reproche, d’une colère, d’une surprise, d’une irritation, d’une indignation. Les demandes adressées aux intervenants sont le fil d’Ariane d’une intervention.
La socianalyse institutionnelle s’arrête lorsqu’il n’y a plus de demandes envers les intervenants, et lorsque le contrat qui rend compte des commandes est rempli.
La commande est un acte de POUVOIR : elle consiste en un ordre donné afin de faire exécuter une demande. Elle comporte une notion d’autorité, de domination comme dans toute relation client/fournisseur. La commande désigne celui qui paye ("les conseilleurs ne sont pas les payeurs"), celui qui a pouvoir sur la situation. Cum mandare : étant donné que (cum)…
Je fais confiance à (mandare)…:
la commande comporte une notion causale et garantit le droit de demander des comptes. Le cum indique une concession ; le mandare indique une confiance.
La demande est une reconnaissance de DÉPENDANCE : "de mandare", c’est placer sa confiance hors de, c’est se remettre entre les mains de, se placer dans la dépendance de quelqu’un.
Les deux, mêlées, engendrent une intervention. Travailler demandes et commandes (en tant qu’elles s’adressent à l’intervenant) permet d’accéder aux phénomènes de pouvoir et de dépendance internes à l’unité sociale cliente, phénomènes qui fondent ou garantissent les normes collectives et les modes de fonctionnement adoptés pour accomplir les finalités de cette unité sociale, tout en reconnaissant à chacun des agents une place dans cet accomplissement.
Ainsi un intervenant, en situation d’intervention uniquement, est-il investi d’un grand pouvoir (les demandes et le contrat) qui peut à tout moment lui être retiré (si les commanditaires sont d’accord pour estimer qu’il ne remplit pas son contrat).
Il a le pouvoir que les participants lui donnent : la commande et la demande sont des mandats.
Ce pouvoir est pouvoir de gérer les relations entre les personnes participant à la socianalyse institutionnelle, pendant le temps de l’intervention. C’est ainsi que le socianalyste est amené à travailler les interactions entre acteurs sociaux.
C’est ce pouvoir qui va permettre à l’intervenant d’emmener les participants vers les points à traiter, de les amener à élaborer leur connaissance de ces points obscurs pour se dégager de leurs difficultés présentes.
L’intervention est pouvoir de gérer des relations aux fins d’analyser celles-ci à l’aide des relations entre participants et intervenants (principe de triangulation).
Les participants conservent en totalité le pouvoir sur les finalités de leur action collective, mais, pendant l’intervention, ils cèdent le pouvoir sur les voies à suivre pour parvenir à la réalisation de ces finalités.
Ils confient leurs interactions aux intervenants (droit de les manier et/ou droit de les faire analyser).
Ils délèguent la gestion des forces positives et négatives agissant sur la situation qu’ils vivent : les résistances à l’analyse de la situation sont des forces que l’intervenant va devoir conduire, des forces disjonctives, tout autant que les désirs d’harmonie (forces positives), forces conjonctives qui traversent cette même situation.
Autrement dit, ils cèdent sur les moyens de clarification de leur situation : ils perdent le contrôle des méthodes.
Autrefois les socianalystes institutionnels prétendaient appliquer avec leurs clients une règle du "tout dire" (cf. les six règles de la socianalyse formulées par Georges Lapassade et René Lourau).
Nous pensons (le G.A.I. le pensait déjà) que cette règle est illusoire, et que le degré de transparence nécessaire à l’analyse est réglé par les participants, en fonction de leurs capacités et désirs individuels et collectifs de venir à bout des problèmes posés (référence à Rogers et à la non-directivité). Il est illusoire et dangereux de les soumettre à une obligation de "dire". Mais c’est un principe qui est souvent proposé et adopté en cours d’intervention par les participants à l’intervention, comme autant de plongées dans la transparence, plongées décidées d’un commun accord et sous la protection de chacun.
Le principe d’élucidation des analyseurs construits (dérangement) guide les intervenants dans des domaines où les participants peuvent se trouver dans une certaine mesure forcés de clarifier des attitudes, des comportements, des décisions, des faits qu’ils auraient souhaité laisser dans l’ombre, ou dont ils n’ont même pas conscience avant la socianalyse.
Le pouvoir de l’intervenant n’est pas celui d’un justicier ni celui d’un juge ou d’un flic, même si sa méthode consiste à marcher sur des empreintes laissées dans leur fuite, comme le dit joliment Devereux, par les clients de l’analyse. En effet, sitôt la commande passée, des clients tentent toujours par tous les moyens de se dérober à toute entreprise d’élucidation.
La méthode d’analyse de la base matérielle de l’unité sociale cliente via l’analyse de la base matérielle de l’institution de la socianalyse dans cette unité sociale
Le point de départ d’une interrogation de la base matérielle de l’Unité sociale cliente est l’analyse de la base matérielle de la socianalyse institutionnelle en cours.
À quoi cela sert-il ? Le contrôle de la base matérielle d’une unité sociale est facteur de pouvoir sur cette même unité. Analyser ces aspects permet d’accéder aux forces agissantes dans l’unité.
De quoi est faite une base matérielle ?
De TEMPS, d’ARGENT, et d’ESPACE.
L’intervenant doit veiller à l’élucidation de la base matérielle de son intervention institutionnelle :
•		il doit clarifier la signification du TEMPS octroyé à l’activité socianalytique, au départ et au fur et à mesure que l’intervention progresse.
•		il doit clarifier la signification de l’ARGENT consacré à la socianalyse institutionnelle aux yeux des participants (hors E.D.F. nous procédons à une négociation de notre paiement en direct, au cours de l’intervention et non a priori/A E.D.F., nous procédons rarement, uniquement quand l’opportunité s’en présente, à l’analyse du rapport des participants à l’argent. Leur rapport au temps s’est révélé plus analyseur que leur rapport à l’argent).
•	il doit clarifier la signification du ou des LIEUX octroyés à l’activité socianalytique.
Le rapport des participants au temps, à l’argent, la symbolique des lieux où ils pratiquent leur propre activité sont analysés en miroir.
La méthode de déconstruction/autodissolution des institutions
Une déconstruction, et si nécessaire une destruction collectivement décidée, des institutions des participants à la socianalyse est souvent nécessaire pour retrouver le sens de l’action collective.
Par exemple, il peut être impératif de détruire les systèmes de délégation, les organisations, les réunions, l’architecture et la localisation de bureaux voire même certaines normes pratiquées mais obsolètes.
L’unité des institutions des clients de l’intervention éclate automatiquement, quand la forme socianalytique (un ensemble de règles concernant le temps, l’argent, le lieu, la parole, le contrat d’intervention, le rôle des intervenants) se superpose et se confronte à la forme sociale de l’unité cliente (l’organisation des clients) qu’elle dérange.
Ce dérangement produit des analyseurs construits qui doivent tous être traités : élucidés collectivement et interprétés.
Ces analyseurs sont en effet la voie d’accès aux normes collectives, aux fondements des organisations et au traitement des particularités, donc aux particularités elles-mêmes. Ils libèrent le jeu des forces sociales sous-jacentes à l’unité sociale cliente.
Si les clients ne peuvent s’entre-tuer comme parfois ils le souhaiteraient, ils peuvent tuer leurs institutions et en reconstruire de plus équilibrantes, plus porteuses de sens collectif.
Lorsqu’ils cassent leurs modalités collectives de fonctionnement par un acte de démocratie pure, les clients de la socianalyse institutionnelle découvrent trois choses :
•	qu’ils sont capables d’arrêter ce qu’ils subissaient.
•	que ce qu’ils subissaient correspondait en fait à certaines fonctions oubliées ou ignorées.
•	qu’ils sont capables de destruction s’ils suivent jusqu’au bout certaines logiques négatives présentes parmi eux.
En renforçant la critique négative jusqu’à un point institutionnel maximal (destruction des institutions), on donne un élan maximal d’analyse collective (2.4 et 2.5), puis d’élaboration collective instituante.
Cette séance de tabula rasa, ce conclave qui démarre par un sacrifice rituel d’institutions collectives, connaît toujours un moment de créativité très forte (2.6) qui succède à une phase analytique intense des forces sociales (2.4 et 2.5) : plus on pèse fort sur le tremplin, plus on augmente la masse d’énergie.
En effet, lorsque les clients institutionnalisent la destruction de leurs institutions collectives de vie (tant critiquées), l’instituant est très présent (tous sont, pour des raisons particulières, mécontents de la norme universelle).
En détruisant la forme sociale, on dégage une énergie constructive, on produit un effet synergétique. On détruit la forme sociale ancienne, on simule les nouvelles forces sociales possibles. Le travail de l’instituant est de construire une nouvelle institution en creusant les attentes et les motivations. On ne touche pratiquement pas aux organigrammes (niveau de l’universel), formes hétéro-instituées, mais on touche très fréquemment aux organisations spécifiques (auto-institutions) plus révélatrices des rapports de force.
La méthode de dégagement de forces sociales
Le travail des particularités doit ÊTRE réalisé de sorte que la dynamique des forces sociales sous-jacentes à la forme sociale de l’unité cliente apparaisse au grand jour, dans toute sa complexité.
En réalité, une intervention n’est déclenchée que parce que la forme sociale de l’unité cliente ne correspond plus à l’état des forces sociales qu’elle lie et oriente. Une forme est un principe d’unité ; une force est un principe d’action.
L’intervenant doit partir à la recherche des forces sociales en jeu dans la situation qu’il analyse. Le travail de dégagement des forces sociales est acquis lorsque chacun s’est expliqué à lui même, via l’intervenant, sa propre pratique, lorsque chacun s’est déclaré à lui même, via l’intervenant, et donc aux autres, ses propres positions (un bel exemple social actuel d’analyseur naturel : l’affaire du voile des jeunes musulmanes, qui dessine sous nos yeux des clivages insoupçonnés et des alliances qu’on dirait de prime abord "contre nature").
Cette clarification n’est achevée que si elle s’accompagne d’une découverte par chacun des représentations que les autres ont de lui, de son action actuelle et de ses potentialités. Ce que chacun fait, doit faire, veut faire - devait faire, voudrait faire, devrait faire, ne veut pas faire, ne devrait pas faire etc. est élucidé par tous (méthode des auto-analyses enrichies par les allo-analyses).
Ainsi chaque personne apparaît portant des forces sociales ou traversé par elles ou leur faisant obstacle (transversalité).
La méthode de distanciation : dessin d’un champ des forces sociales et étrangeté du quotidien
L’intervenant doit élaborer, pour les participants à l’intervention, une vision sociologique (s’il est sociologue) du champ des forces en présence, auparavant cachées derrière l’espace-temps social (derrière la forme, derrière l’organisation).
Il doit proposer une visualisation et une extension sociologiques des raisonnements, des logiques identifiées par l’analyse : une théorie, au sens premier du terme (théoréo : je regarde). Il ne doit pas décrire des forces sociales selon les modèles théoriques qu’il connaît (grounded theory, Glaser et Strauss). Il doit montrer la situation dans son mouvement, il doit théoriser sa dynamique sans en figer les éléments forts ni solidifier des inconciliables. Il doit plonger le réel étudié dans un virtuel plus grand et énoncer, comme le dit René Thom, "les contraintes qui pèsent sur la propagation de ce réel dans le virtuel".
Il doit produire un questionnement interprétatif sans grille d’interprétation préalable (Glaser et Strauss) qu’il appliquerait simplement à la situation. S’il le faisait, il ne pourrait détruire certains faux raisonnements, car avec ses grilles préétablies ou ses modèles sociologiques, il amènerait simplement les participants à changer de registre. Il ferait de l’intelligence explicative alors que l’intervention requiert au contraire de l’intelligence implicative.
Une vision fausse n’est déconstruite efficacement que par les faits constatés en socianalyse, non par le discours savant de l’intervenant.
C’est pourquoi l’intervenant doit produire, comme l’ethnographe, un savoir particulier, qui seul peut permettre une sorte de rupture épistémologique chez les participants : une rupture avec le bon sens commun, ce qui va modifier leur vision définitivement, va opérer un clivage temporel. Ils se serviront plus tard de ce moment comme d’un point de repère : il y aura le temps avant et le temps après le moment où ils ont acquis cette vision.
Nous ne faisons guère l’analyse des phénomènes psychosociologiques (leadership, exclusion, bouc émissaire, sociogramme…). Ni l’analyse des phénomènes psychologiques (les personnes, leur personnalité, leurs investissements, leur imaginaire collectif…). Nous traitons ces phénomènes ou nous en tenons compte, mais nous ne les interprétons pas pour les participants, nous ne leur permettons pas de les travailler.
Nous visons essentiellement à fournir aux clients une vision d’eux-mêmes en tant que totalité sociologique. Nous les dégageons du point de vue personnel, groupal, organisationnel pour atteindre une vision sociologique, une vision très distanciée de leur perception naturelle des phénomènes qu’ils vivent, une vision qui rompt complètement avec le sens commun, leur sens immédiat des choses.
Il arrive un moment dans toute intervention où il faut prendre de la hauteur et montrer aux participants en quoi ils sont pris et traversés, et par quoi. Quelle est leur dynamique, quel est le champ des forces qui les définit sociologiquement. Quelles sont les déterminations qui les dépassent, quelle est leur part d’action, et dans quels sens éventuellement divergents.
Ce moment, qui produit un dérangement très fort, qui effectue un clivage temporel (entre le temps avant cette interprétation et le temps après cette interprétation) libère une énergie considérable. Une décompression a lieu, le groupe se libère des enjeux collectifs et pendant un temps court chacun flotte, chacun survole ce champ de forces dont il voit bien qu’on ne peut le réduire à "des affaires de personnes" ni à "des problèmes de structure et d’organisation". Le sens de l’histoire du groupe devient perceptible pour un moment, avant que les acteurs sociaux ne se reprécipitent dans l’action et dans la lutte, dans le mouvement avec ses reculs et ses avancées.
Ce moment court mais capital de dégagement conditionne les réengagements. Inscrit dans son histoire, le groupe des participants à la socianalyse devient sujet collectif : le temps du discours va bientôt s’effacer au bénéfice du temps de l’action à partir de ce moment-là, qui est le moment de distance maximale à l’action.
Les personnes ne se voient plus ni ne voient les autres comme elles en ont l’habitude. Elles changent d’optique, souvent définitivement.
Voyant subitement de loin ce qu’elles vivaient de près, elles se détachent de leurs anciennes représentations pour se livrer à la construction d’autres représentations plus conformes aux faits constatés ou aux interprétations proposées et acceptées. Cette méthode correspond à une élucidation de la "transversalité institutionnelle".
Attention : distanciation n’est pas distance, elle est capacité de passer immédiatement d’une vision proche à une vision lointaine et inversement, capacité d’effectuer des changements de focale instantanés dans ce moment de visualisation du champ des forces sociales.
La totalité de l’intervention est un travail de distanciation du quotidien, consistant à interroger le moindre détail connu, la moindre évidence partagée en tant qu’élément bizarre à décoder.
Le temps fort de ce travail de distanciation, dont le modèle est Bertolt Brecht, réside dans la phase décrite ici d’interprétation du champ des forces sous-jacentes à la forme sociale analysée.
Mais il n’y a pas de minute où le critère d’étrangeté du quotidien des clients (Schutz, 1994) ne soit pas à appliquer à tout ce qui est dit ou fait par les participants à la socianalyse institutionnelle.
La distanciation proposée par les socianalystes aux participants est brechtienne : l’étrange, c’est eux, l’étranger, c’est chacun d’eux au vu de ses comportements dans la forme socianalytique (cf. maïeutique).
La méthode de réinitialisation des institutions
Une réinitialisation plus ou moins poussée de nouvelles institutions propres à l’unité sociale cliente (normes collectives, modes de fonctionnement, instances, règles du jeu intégrant les particularités) constitue le point final de l’intervention dans le cas où les personnes décident de poursuivre leur activité collective en y intégrant les fruits de leur socianalyse institutionnelle.
Il arrive parfois que la socianalyse institutionnelle débouche sur un "contrat" d’arrêt : une décision collective d’auto-dissolution.
Certaines socianalyses sont demandées afin de mettre un terme à une activité et à une organisation. À E.D.F., cela arrive (une équipe se fait socianalyser pour entériner le fait qu’elle ne peut travailler). Dans ce cas-là, un constat est fait de l’impossibilité de collaborer entre membres de l’unité sociale cliente et l’intervention se termine lorsque l’analyse approfondie des implications de ce constat est achevée.
La plupart du temps, la socianalyse débouche sur un nouveau contrat social, pacte fondateur d’un nouveau fonctionnement dont les socianalystes sont toujours désignés comme la mémoire et l’huissier, que l’on rappellera en cas de besoin.
Ce contrat social est la condition de l’adhésion des participants à leurs nouvelles modalités de fonctionnement, il est la clef de leur investissement.
Ce moment, moment de l’institutionnalisation collective (une singularité sur mesure), est tout sauf une autogestion. C’est un moment démocratique de recooptation des pouvoirs, recooptation des normes, des règles du jeu, des modalités de fonctionnement. Un temps fort de prise de pouvoir sur les structures de pouvoir qui vont être placées sous la responsabilité de l’un ou l’autre des participants. Le chef va reprendre sa place de chef, par exemple, mais en vertu d’un nouveau contrat qu’il n’avait pas avant l’intervention. Chacun est auteur du pouvoir de l’autre explicitement.
Dans certains cas, le socianalyste n’est plus indispensable pour cette phase, quoiqu’il soit préférable d’accompagner celle - ci, car souvent se manifestent alors quelques solides résistances à l’analyse menée, quelques analyseurs offrant des perspectives nouvelles sur l’unité sociale cliente.
Cette activité d’institutionnalisation est particulièrement propice à des phénomènes de perlaboration des interprétations proposées : intégration de l’interprétation générale ou des interprétations particulières, dépassement des résistances suscitées par ces interprétations, dégagement de l’emprise des mécanismes répétitifs, négociation collective de l’implication institutionnelle de chacun.
La méthode de condensation
L’intervenant est un PASSEUR, un CATALYSEUR. Son dispositif (la forme socianalytique) doit être un véritable "réacteur sociologique" réalisant une surchauffe de l’action sociale (cf. le principe physique d’ordre à partir du bruit, établi par Von Foerster : "order from noise").
Quand l’intervenant est appelé, l’unité sociale cliente est déjà en état de se mouvoir vers un autre équilibre que son équilibre actuel. Ceux qui le font venir cherchent à faire entériner l’acte d’affranchissement du passé institutionnel.
L’intervenant doit concentrer dans son dispositif ce mouvement déjà enclenché, qui plonge ses racines dans le passé et se lance vers l’avenir.
Il doit mettre au présent le temps passé, le temps présent et le temps futur, car le temps est la mesure du mouvement (avant, maintenant, après).
Il doit se donner les moyens de faire pratiquer une exploration "analytico-régressive" et "historico-génétique" comme le dit Henri Lefebvre : décomposer le passé et réexaminer le présent à cette lumière. Mais aussi projeter l’avenir qui peut naître de ce passé, soumettre les scénarii du futur et les simulations de l’avenir à la critique et aux résistances ici et maintenant des participants à la socianalyse.
Il doit enfermer dans son dispositif le mouvement qu’il est appelé à accompagner en l’analysant et, dans ce huis clos que nous concevons comme bref (maximum six journées d’affilée), l’intervenant doit offrir l’infini du temps (être disponible à passer tout le temps qu’il faudra sur une question à résoudre).
Pour se conformer à la nature de son postulat (l’historicité : la recherche de la mesure dans laquelle les acteurs sociaux font leur histoire), l’intervenant doit respecter la règle dramatique (au sens de drama : action et théâtre) de l’unité de temps, unité de lieu et unité d’action.
Son théâtre socianalytique répond aux critères d’un drame classique. Cela signifie que l’intervention institutionnelle va se dérouler dans un temps court, sur les lieux mêmes de l’activité de l’unité sociale cliente, et avec l’ensemble des acteurs concernés.
La méthode de condensation a des effets certains de théâtralisation, de spectacularisation de ce qui se produit pendant l’intervention institutionnelle. Elle contribue à créer un phénomène de distanciation (2.5) des participants à l’égard de leurs catégories de pensée spontanées concernant leur action collective.
La condensation vise donc à concentrer l’action sociale synchroniquement (réunir l’ensemble des personnes concernées par le projet de socianalyse, l’ensemble des acteurs sociaux concernés par l’action à analyser) et diachroniquement (passé, présent, avenir). De cette concentration naît une CRISE au sens positif du terme : un moment de passage, de décision collective, de basculement, de réinitialisation.
La méthode d’auto-analyse du staff intervenant en situation élucidation des transferts et contre-transferts institutionnels
Toute socianalyse institutionnelle se déroule en totalité en fonction de la présence d’un groupe d’étrangers au sein de l’unité sociale cliente : le staff d’intervenants.
Analyser l’institution de la socianalyse dans cette unité, c’est donc analyser en permanence pourquoi ces étrangers sont là, et ce qu’ils ressentent en étant là où les clients les mettent.
En principe, un staff d’intervenants doit être minutieusement construit selon les caractéristiques des clients et les traits apparents, de prime abord, de leurs problèmes.
La taille et la qualité des membres du staff doivent être définies en fonction de la tâche socianalytique.
Les membres du staff d’intervenants doivent se coopter : il faut que chacun soit désigné par chacun des autres comme utile et indispensable à la socianalyse institutionnelle en préparation.
Coté taille, le minimum est d’être à deux (inter-contrôle). La définition du maximum est fonction du niveau d’angoisse des clients : il est inutile de déclencher des défenses et réticences voire des résistances supplémentaires au projet de socianalyse, par le débarquement intempestif d’une masse d’intervenants qui évoqueraient le coup de force, le commando, l’envahissement.
L’idéal est de concevoir un staff dont la capacité de résonance avec les difficultés que connaît l’unité sociale cliente sera la plus large (résonance par le nombre d’intervenants, par leurs qualités, par leurs personnalités).
En général, le client, et particulièrement le commanditaire, tente de décider lui-même des caractéristiques du staff. Le client veut un staff de telle taille, avec des personnes de tel type.
Par exemple, hors E.D.F., le commanditaire met souvent des exigences côté sexe ou côté formation des intervenants. Il ne veut "pas de femmes", ou "pas d’hommes", comme si on lui proposait un menu, ou bien il exige des diplômes de telle discipline. Si le client interdit le staff mixte à l’avance, les socianalystes peuvent penser que leur staff a tout lieu d’être mixte : il y a quelque chose à analyser du côté de l’homosexualité ou de l’hétérosexualité dans l’organisation sociale cliente. S’il ne veut pas être rapidement avalé et digéré, le staff doit déranger la norme que la commande initiale tente d’imposer. Il se doit d’être indigeste.
Idem pour d’autres variables telles que l’âge, la nationalité, les traits de personnalité, le passé des intervenants, leur expérience professionnelle, leurs appartenances politiques, religieuses, philosophiques, esthétiques, syndicales, leurs modes de vie.
Le commanditaire va chercher à définir le nombre d’intervenants nécessaires. Par exemple, à E.D.F., la norme est de UN : un intervenant unique, surhomme de préférence, mais contrôlable parce que seul.
Un staff d’intervenants de 2 ou de 4, un staff pair va provoquer automatiquement des projections binaires, des comportements ambivalents vis-à-vis du "collectif" d’intervenants ou du "couple" (il y a beaucoup de couples formés par des catégories sociales à E.D.F. : couples hiérarchiques tels que chef et adjoint, ingénieur et non ingénieur, opérationnel et fonctionnel etc.). Ses propres ambivalences poussent le client à cliver le staff en bien et mal, bon et mauvais, utile/inutile, passif/actif, nul/excellent, salaud/correct, à abattre/à conserver, premier de classe/dernier de classe, autoritaire/participatif, intelligent/bête, etc. Un staff de 3 ou de 5 provoque automatiquement des tentatives de clivage tournant autour de rapports de force (un contre trois et trois contre deux : majorité/minorité).
Un grand staff (6 et plus) favorise simultanément la projection des ambivalences et des rapports de force (il est clivé en 3 et 3 pour les ambivalences, en 4 contre 2 ou 5 contre 1 pour les rapports de force).
On le voit, le staff est un miroir prodigieux, à construire avec le plus grand soin.
Il n’est pas nécessaire d’être un professionnel de l’intervention institutionnelle pour en être. Le staff peut décider d’emmener quelqu’un pour d’autres qualités que la formation à l’analyse ou l’expérience de la socianalyse institutionnelle (Georges Lapassade proposerait comme Schein un ethnographe).
Le facteur de réussite d’un staff est la cooptation. La confiance réciproque explicitée est la base du contrat que les intervenants se passent entre eux, pour les temps hors séance et pour les séances.
En séance, le contrat est engagement à respecter les règles de solidarité, concertation, respect de la distribution des rôles, appui mutuel, inter-contrôle, discipline collective par rapport aux hypothèses stratégiques, cohérence des méthodes.
Hors séance, le contrat est engagement à s’investir dans un travail d’auto-analyse des tensions internes du staff, même s’il s’agit là d’un travail de nuit, entre deux journées d’intervention.
La cooptation est la clef de pertinence d’un staff. En effet, il va devoir, en intervention, réguler les tensions internes que la socianalyse institutionnelle va provoquer chez ses membres. Il va servir de surface projective à certaines ambivalences et à certains rapports de pouvoir chez les clients, ambivalences et rapports de pouvoir qui conduisent directement à leurs difficultés et problèmes.
Dans les phases analytiques, chaque membre du staff peut se trouver pris dans des mécanismes d’identification avec une partie des participants, voire avec un seul d’entre eux.
Par exemple, un intervenant peut éprouver non plus de l’EMPATHIE (savoir ressentir ce que l’autre sent) mais de la SYMPATHIE (partager les mêmes sentiments) vis-à-vis de tel participant ou de tel sous-groupe ou de telle question :
•	un intervenant sympathise avec le chef
•	un intervenant sympathise avec une minorité qui veut la "peau" de ce même chef
•	un intervenant ressent la méthode d’analyse choisie par le staff comme trop dure et appuie la résistance de certains participants contre cette méthode…
Tout au long de la socianalyse institutionnelle, le staff est soumis à des émotions fortes : amour et rejet violent, haine et désir.
•	un intervenant est violemment pris à partie
•	un intervenant est adulé
•	un intervenant s’en prend violemment à une personne
•	un intervenant tombe amoureux d’un client.
Ces phénomènes sont une des sources principales de savoir sur la situation socianalysée.
Le staff, en les analysant en son sein, hors séance ou lors de "boîtes noires" ménagées en séance, dispose en lui-même des moyens de comprendre ce que vivent les participants afin de leur en renvoyer une interprétation (phénomènes de pouvoir, clivages, ambivalences, violence, harmonie, rapports de force).
À partir du moment où le staff voit clair en lui-même, il est capable de voir clair du côté de ce que vivent les clients de la socianalyse institutionnelle : le staff est en mesure de renvoyer de l’analyse.
Nous utilisons les termes de transfert et de contre-transfert institutionnels pour désigner ces phénomènes, de préférence à la notion d’implication.
Parler de transferts - du client vers le socianalyste et du socianalyste vers le client, en réponse (contre-transfert) ou a priori vis-à-vis du client - nous paraît nécessaire afin de bien marquer l’existence de deux entités distinctes, clients et socianalystes, qui se passent l’une à l’autre quelque chose qu’il faut analyser. Le terme de transfert est sans équivoque : deux partenaires sont nécessairement en jeu pour qu’il y ait transfert. Le transfert est un transport, un déménagement.
Pour nous, ces transferts dans les deux sens sont institutionnels au sens où il y a report des clients sur les socianalystes et réciproquement de normes collectives, de particularités, de fonctionnements divers ou de rapports de force, bref de phénomènes caractéristiques des mouvements de l’institution que la socianalyse tente de dégager dans l’unité sociale cliente.
Au contraire, le terme d’implication nous paraît compliqué et complexificateur. Il est porteur d’une confusion dont il est difficile de s’extraire. Etre impliqué, c’est être "in pliqué", entortillé dans quelque chose, empêtré, "plié à l’intérieur », au sens étymologique du terme.
Le chercheur impliqué dans son objet, que peut-il en dire ? Qu’il est dans son objet ou que son objet est en lui, qu’il est contenu dans ce qu’il étudie ou que ce qu’il étudie, il le contient en lui : c’est le chercheur qui mange son objet ou l’objet qui a mangé le chercheur, peu importe. Dire que tout est dans tout, et réciproquement, n’aide pas à repérer des places différentes ni les relations entre les personnes qui occupent ces places différenciées. A fortiori quand il s’agit de socianalyse.
L’auto-analyse du staff d’intervenants en situation socianalytique (et uniquement dans cette situation) nous permet de pratiquer la socianalyse comme nous l’entendons : nous pensons que notre tâche est d’entrer dans les cadres de référence de nos différents clients, de les explorer de l’intérieur, et d’y opérer une distanciation interne, sans recourir à notre cadre de référence externe (socianalyse et sociologie), ni perdre notre statut d’extérieurs.
Nous concevons notre mission comme une aide à la distanciation vis-à-vis d’une situation sans quitter le cadre de référence de nos clients, sans les amener dans nos propres catégories, radicalement extérieures. Tout l’art du socianalyste est donc d’entrer dans un raisonnement pour mieux y créer des écarts internes. Pour cela, il doit comprendre l’autre tout en restant celui qu’il est.
Nous ne croyons pas à l'"analyse interne" : un employé ne socianalysera jamais ses employeurs et ses collègues employés comme lui.
L’extériorité est fonction de ce qui se produit dans l’intervention. En situation socianalytique, notre extériorité a toujours été totale, parce que nos staffs étaient conçus pour garantir cette extériorité.
Il ne suffit pas d’être consultant extérieur ou profession libérale pour être libre, extérieur, neutre, objectif dans une situation d’intervention. Nul n’est extérieur à des phénomènes tels que le pouvoir, l’amour, la haine etc.
C’est le staff d’intervenants qui construit le contrôle et la distance nécessaire à chaque intervenant pour lui permettre d’analyser ce qui se produit en séance.
L’intervenant est quelqu’un qui accepte de servir d’instrument de la connaissance d’un autre (le client) et qui confie le soin de l’instrumentaliser à un staff (dont il fait partie) composé de pairs en qui il a toute confiance pour cet exercice.
Chapitre 4
Crise sociale et intervention socianalytique sont deux formes d’activité critique 
Texte de référence n°4 – Socianalyse et crise sociale - Années 80 – (Ville et Gilon, 1991)

Qu’est-ce qu’une crise ? Pourquoi a-t-elle lieu ? Quels effets a-t-elle ? Comment travaille-t-elle ? En répondant à ces questions, on définit certes la crise, mais aussi l’intervention, par comparaison.
Que fait-on lorsqu’on mène une intervention ? La crise, qui éclaire beaucoup de situations, de processus et de mécanismes humains, permet aussi de comprendre les mécanismes des interventions, par ses similitudes et par ses différences avec les pratiques cliniques.
Il nous est facile de tenter un rapprochement entre la crise et la clinique en ce qui concerne l’intervention socianalytique institutionnelle, c’est-à-dire notre propre pratique clinique.
Nombre d’analystes se sont également livrés à cette réflexion, tels René Kaes, Didier Anzieu et d’autres à propos de l’analyse transitionnelle, Alain Touraine à propos de l’intervention sociologique, etc.
Ne pouvant nous consacrer à un examen exhaustif des pratiques d’intervention dans le cadre de cette thèse, nous nous en tiendrons à la socianalyse institutionnelle pour illustrer notre propos.
Crise et intervention sont une transition
Dans l’histoire individuelle comme dans l’histoire collective, les crises sont autant d’intermittences, d’interruptions momentanées, de discontinuités.
Les crises sont des périodes critiques : périodes d’évaluation, de jugement, de décision. Comme l’ont établi Saint-Simon et Auguste Comte, les périodes critiques productrices de transformations président et succèdent aux périodes "organiques" propices au travail d’organisation.
La crise, période critique, est un moment d’instabilité qui sépare deux périodes organiques, deux périodes d’équilibre : c’est une phase de transition.
Quand les mécanismes de régulation d’un individu ou d’une unité sociale se désorganisent, la crise est là, séparant ce qui était de ce qui doit advenir mais n’est pas encore. C’est un état limite, un seuil où l’on ne peut se tenir indéfiniment, un moment où une décision s’impose si l’on veut éviter des conséquences graves, incontrôlées.
La crise est un passage, l’intervention aussi
La demande d’intervention émane d’une unité sociale prête à basculer, un basculement qui a du mal à s’opérer de façon purement endogène. Nous avons souvent le sentiment, lors de nos interventions, que les acteurs sociaux ne nous appellent qu’au moment où une conjonction de facteurs de changement est déjà réalisée, lorsqu’il ne manque plus que le battement de l’aile de papillon dont parlent les théoriciens du chaos pour permettre le basculement dans une nouvelle configuration. Sont alors atteints le moment critique et la taille critique, c’est-à-dire la dimension minimale capable de déclencher une réaction en chaîne.
L’intervention va être une crise à froid, une crise condensée, simulée, in vitro, transférée dans un espace-temps analytique, une crise que les acteurs sociaux ont voulue et provoquée. Ils ont le projet d’anticiper ainsi une crise sociale en obtenant de l’intervention, sans crise, les mêmes effets de lisibilité et de mobilité que ceux d’une crise. Ils se garantissent un espace d’activité critique par ce moyen, parce que pour des raisons x, le minimum vital de critique sociale n’a pas été assuré autrement auparavant.
L’intervenant est là pour que le passage d’un état A à un état B se fasse dans le cadre d’une sorte de crise pilotée, dans un processus « aménageant la rupture dans la continuité" (D-W. Winnicott 1971).
Si l’intervention est un passage, l’intervenant est un passeur. Il accompagne, mais il est davantage qu’un compagnon de route. C’est lui qui ouvre le champ de parole, et s’en porte garant. Il ne crée ni ne dirige le mouvement qu’il accompagne mais il le permet par son extériorité, sa distance, et par la forme ou le cadre qu’il fixe à son intervention.
Pivot sur lequel repose l’aiguille des différentes boussoles individuelles, c’est autour de lui et dans son champ de vision que s’exécutent manœuvres et mouvements.
Crise et intervention sont des phases de préhistoire
Dans les organisations, la crise succède toujours à une phase de stabilité construite sur l’effacement et finalement l’échec de la prophétie initiale, la faillite du mythe fondateur de l’organisation ("effet Mühlmann" et mécanisme d’institutionnalisation selon René Lourau).
L’historicité est la production d’un sens commun, la possibilité pour les acteurs sociaux de faire leur histoire (Alain Touraine, 1973).
La crise est en quelque sorte une phase de préhistoire.
C’est un retour aux origines, qui conduit au constat de l’impossible réédition du sens passé dans les conditions présentes, au constat de déséquilibre et d’éclatement de l’unité.
C’est pourquoi une crise mobilise toujours les forces vitales, les ressources de survie de l’individu ou de l’organisation en crise : devant l’inadéquation d’un simple remake, d’un come-back du sens passé, les acteurs sociaux cherchent à ré-initialiser leur histoire en se dégageant de ce qui les immobilise, de ce qui est caduc. Ils sont poussés à trouver et à retrouver ce qui pourrait dynamiser un nouvel équilibre.

Tout ce travail que la crise mène en acte, l’intervention l’assure en paroles.
Le travail de repérage des positions particulières et des clivages, la reconstitution de la genèse des formes d’action, la remémoration des projets d’origine, l’évaluation des pratiques actuelles et le dégagement des potentialités y sont l’objet d’un effort de formulation et de verbalisation. Là où la crise effectue…, l’intervention va, autant que possible, permettre d’expliciter et de représenter. Tandis que la crise est du côté du faire, l’intervention est du côté du dire.
Crise et intervention sont des poussées de sens
Praticiens et théoriciens de l’analyse institutionnelle considèrent les crises comme des faits sociaux particulièrement intéressants, parce qu’en suivant le déroulement d’une crise, on assiste à une véritable poussée de sens, parce que la crise est elle-même un combat pour le sens, un combat où s’affrontent des vérités, des conceptions, des références particulières passées, présentes, futures.
Très différentes des conflits où s’affrontent des représentants (c’est-à-dire, comme le soulignait Jean-Jacques Rousseau, des gens qu’on ne contrôle pas sur le fond), ce n’est pas un hasard si les crises voient apparaître des mandataires, c’est-à-dire des porteurs du sens des événements, capables de faire circuler ce sens entre les acteurs concernés (exemple des coordinations parallèles aux organisations syndicales). Le mandataire rend compte et son mandat peut lui être retiré. Le représentant, une fois désigné, se substitue à ceux qu’il représente.
La force des crises est directement fonction de l’enracinement chez les acteurs sociaux du sens particulier que l’action revêt pour eux. C’est parce que chacun a ses raisons, sa vision du fonctionnement, sa vision de la justice et de la valeur, la vision de sa place, sa vision de la commande sociale, sa vision de la fonction sociale, bref une théorie complète des différents éléments constitutifs de l’unité sociale considérée et de l’insertion de chacun en son sein… ; c’est parce que ces visions sont divergentes, contradictoires et juxtaposées, c’est parce qu’elles aspirent à définir le sens commun que la crise a lieu, que la crise est forte, que la sensation de morcellement est violente.
La crise dans une organisation, c’est une mise en jeu de forces sociales autour de l’idée qui sous-tendra le prochain fonctionnement de cette organisation. L’acteur social travaillant par évaluations, chacun vit l’organisation comme décalée : il y a décalage entre la valeur affichée et la valeur virtuelle, l’organisation n’est pas représentative de la valeur que chaque acteur mesure selon ses propres critères.
La crise suppose la suspension ou la mise en veilleuse de la production tout court au profit de la production de sens, au profit de la production du nouveau sens commun et de son articulation avec les sens particuliers que chacun y inscrira. La crise est un recentrage sur le sujet social.
Lutte ouverte autour du sens de l’action, la crise, échangeur de sens multiples, correspond à une tentative de l’acteur social pour que la totalité intègre et respecte sa vision d’acteur social. Elle résulte de la prétention de chacun à contrôler cette totalité.
De là vient le danger, le climat d’insécurité propre à cette situation. Une crise est toujours susceptible de déboucher sur une stabilité antagoniste, un nouvel équilibre dont la dynamique serait encore plus éloignée des aspirations de l’acteur social, au nom même d’un mouvement auquel il aura parfois participé. Mais de là vient aussi l’intérêt d’un processus qui rend visibles tout l’implicite et tout le potentiel d’une organisation : les normes, les systèmes de valeur, les enjeux, les clivages, les alliances, les règles du jeu, les motivations, les aspirations, les défenses et les interdits.
L’intervention
L’intervention est un exercice sur le sens, une interrogation des sens passés, précédents, externes, internes, latéraux, verticaux. L’intervention est un travail du sens que la commande et les demandes des acteurs sociaux vont moduler selon une problématique particulière.
Dans notre expérience, nous avons eu à traiter diverses questions de sens :
•	absence de sens : incapacité complète des participants à comprendre la signification de tel fait (blocage, crise, accident, sabotage). La présence d’intervenants extérieurs est indispensable pour dégager des éléments de sens. On en est aux prolégomènes institutionnels ;
•	retour au sens : les participants estiment que la situation dans laquelle ils sont possède un sens mais que celui-ci s’est perdu, a été trahi, perverti. Les institutions communes sont à régénérer ;
•	non sens : les participants vivent une crise ouverte et violente ; pour chaque personne, le seul comportement sensé est le sien propre, les autres sont des "fous" ou des "salauds". Des intervenants sont appelés "en dernier recours" : en fait pour, dans un premier temps, détruire les institutions communes ;
•	sens commun à construire : les participants souhaitent générer ou réélaborer des institutions communes à partir d’un examen libre et public de leur pratique collective ;
•	contresens : un commanditaire appelle des intervenants extérieurs parce qu’il voit un certain nombre de choses mais ne parvient pas à faire entendre sa voix. Pour faire étayer et légitimer ses hypothèses, ce "voyant" cherche des appuis extérieurs "neutres", des leviers pour déclencher un travail de correction des institutions communes.
La crise est un temps d’élargissement du champ des connaissances et du champ de l’action - L’intervention élargit le champ de parole
La crise est un temps fort, un moment exceptionnel de lisibilité du fonctionnement de l’entité qui traverse une phase critique, qu’il s’agisse d’un individu, d’un groupe, d’une organisation, voire d’une société tout entière.
Bien que prédomine une image négative de la crise, crisanalystes (G. Lapassade) et crisologues (E. Morin) ont plaidé sa positivité et sa richesse, même si son issue est désagréablement aléatoire. Chacun le sait, les états pathologiques sont bien plus générateurs de connaissance que les états normaux, l’ordre des choses n’apparaît jamais si clairement que dans le désordre, l’automobiliste apprend à connaître le moteur de sa voiture en tombant en panne, le médecin apprend la santé en soignant les corps malades, « L’honneur de la mort est de servir la vie » comme il était écrit au fronton des salles de dissection…, l’intervention est avant tout un travail de déconstruction.
Tout chercheur en sciences humaines saisira l’opportunité d’une crise pour voir mieux que d’habitude ce qu’il cherche à repérer des fonctionnements humains rendus momentanément si apparents grâce à la crise, parce qu’effectués en surface, de façon émergée.
Mais, pour l’acteur social également, la crise est l’occasion de comprendre et même d’agir- dans certaines conditions de personnalité - en bénéficiant d’une mobilité, d’une liberté de mouvement exceptionnelles. Le champ de l’action est ouvert par la crise : les acteurs sociaux mobiles en profitent largement.
Un exemple concret : dans une organisation industrielle en crise, deux structures instituées de longue date sont engagées dans une lutte sans merci. Ces deux structures ne peuvent plus coexister comme par le passé, l’une des deux doit disparaître : ordre de la grande direction, fondé sur le constat, d’ailleurs communément partagé, de leur redondance. Mais laquelle des deux structures doit s’effacer et au profit de quoi ? La grande direction ne le dit pas clairement, et chacun a son avis sur la question.
La grande direction a déclenché un long processus d’étude de la réforme de structure qu’elle impose ainsi, sans en fixer le contenu. Ce processus est enclenché depuis un an et concerne un nombre élevé d’individus (plusieurs milliers), associés de près ou de loin, directement ou indirectement à cette « étude ». En fait d' « étude », il s’agit bien d’une lutte sévère dont l’issue, totalement incertaine, crée un profond malaise.
Ceci correspond à une façon, finalement plus répandue qu’on ne l’imagine chez les dirigeants, de gérer les tensions internes : ne rien décider, ouvrir la crise en proclamant la dissolution de l’organisation présente, attendre qu’une solution émerge de la lutte entre les personnes concernées par la réforme annoncée (réforme annoncée dans sa forme mais non dans sa signification), décider ensuite de ce qui se sera imposé de facto, opter pour la solution qui se sera dégagée par la sélection "naturelle" que les événements vont opérer entre solutions antagonistes.
Dans le climat général d’instabilité installé par cette façon de "manager", par cette "gestion par la crise", un intense travail de réflexion se développe. Des personnes qui ne s’expriment guère en temps normal se mettent à participer au débat collectif par divers moyens écrits et oraux, et surtout de multiples "coups" sont joués : le déséquilibre organisationnel est tel que les dispositifs de contrôle sont très affaiblis.
Si l’on interviewait de façon approfondie les acteurs de cette crise, ils ne manqueraient pas d’exprimer la gravité de la situation, ses aspects destructeurs, sa négativité, l’ampleur des dégâts qu’elle occasionne. Mais celui qui regarde tout cela de l’extérieur aurait tort de privilégier uniquement le discours de la souffrance quand l’observation des faits montre une indéniable jubilation, une libération provisoire des contraintes, et même des retrouvailles avec une certaine créativité institutionnelle, totalement raréfiée auparavant.
Crise sociale et intervention socianalytique procèdent par éclatement de la forme sociale
Que fait une crise ? Elle montre la dialectique sous-jacente
Que veut ce type d’intervention : montrer la dialectique postulée par la théorie institutionnelle
On accède dans la crise et par elle à la dialectique vive, manifestation spectaculaire parce qu’exprimée de la nature profondément dialectique des organisations.
L’universalité est le moment positif, le moment d’unité positive de l’institution. La particularité, moment relatif par exemple à l’insertion d’un individu au sein de l’unité sociale, est le moment négatif au sens où chacun se distingue forcément des autres, et donc nie en partie l’unité positive de l’institution. La singularité, dont René Lourau a montré qu’elle correspond au moment organisationnel, est le moment de négation de la négation, moment de l’unité négative, au sens où la singularité est une force de conjonction.
Les deux premiers moments fonctionnent en opposition en tant qu’ils sont une force de négation l’un pour l’autre. Le troisième moment, la singularité, est une force de conjonction. Elle réalise la jonction de ces contraires que sont l’universel et le particulier.
L’organisation (correspondant au moment de la singularité) est une structure dynamique dont la stabilité rend invisible l’équilibre des forces en jeu. Dans 1'architecture, par exemple d’une cathédrale gothique ou du Centre Pompidou, on voit la structure, mais sans avoir conscience des forces dont l’équilibre permet aux murs de ne pas s’effondrer dans le grand vide central de ces constructions.
Pour nous, l’organisation n’a pas pour fonction de masquer des forces (ou des défenses). Occultation ou démasquage ne sont que des effets.
En suivant Hegel, deux lectures dialectiques de l’institution sont possibles et nécessaires : soit une application de ces trois forces - universalité, particularité, singularité - les unes sur les autres, en extériorité ; soit une implication mutuelle de ces trois forces, au sens où chacun des trois moments contient les deux autres. Cette deuxième lecture explique pourquoi l’acteur social tient tant à définir l’universalité, car chaque moment est sous la dépendance des deux autres : en effet, dans l’universalité, et dans la singularité, 1' acteur social a inscrit sa particularité.
La rupture de l’organisation, la crise, correspond à une relative faiblesse de la singularité : l’organisation ne fait plus écran. L’universalité même est mise en doute par les individus qui rappellent que l’universalité ne procède que d’eux-mêmes, parties de l’unité.
L’irruption de la dialectique dans la crise n’est qu’une éruption : le manteau organisationnel se déchire, traversé par la parole des acteurs sociaux silencieux, ou non écoutés jusqu’alors, et qui récriminent. Ils récriminent, c’est-à-dire accusent, jugent en référé, à partir de leurs référents particuliers qui émergent et deviennent lisibles.
Il y a action, est-elle de justice ? Elle est activité critique, action des justices particulières, jugement de chacun sur le tout, jugement des parties sur le tout. L’ouverture du champ d’action vient de ce que ce n’est plus l’institution qui régule les acteurs sociaux. Ce sont les acteurs sociaux qui régulent l’institution. Qui dit acteur social momentanément sans régulation, dit liberté sans régulation, dit danger, au moins subjectivement ressenti (René Thom, 1989).
La crise est une fenêtre ouverte sur le moment de l’universalité, le moment idéologique de l’unité sociale. L’organisation qui se déchire (la forme sociale), renvoie au sens, au contenu de cette forme, et à l’interrogation du tout par les parties qui le composent (les forces sociales). Le champ d’action devient l’institution elle-même : la crise est un moment d’action de l’acteur social sur les institutions dont il dépend, une action qui sera d’autant plus violente que les autorités ne l’ont pas tolérée auparavant.
Les dirigeants supportent souvent mal les crises, parce que la légitimité des pouvoirs s’y trouve discutée et redéfinie par tout le monde et par "n’importe qui".
Les tentatives de reprise en main du sens par une fraction des acteurs sociaux entraînent les autres acteurs sociaux à agir et à réagir sur le sens. Il y a bien alors une irruption, mais du Logos : les rapports sociaux, les relations sociales se disent, se parlent ; l’universalité (l’idéologie) est en question, est l’objet de la crise, car c’est bien dans une nouvelle unité ou dans une dissolution que la crise pourra se résoudre.
Le fait que cette unité n’existe pas présentement, que les acteurs sociaux se sentent désunis, différents, antagonistes, opposés, mutuellement contraints, tout cela devient patent par la mise au grand jour des particularités qui composent l’unité sociale en crise.
Que se passe-t-il lors d’une socianalyse ?
La règle fondamentale de la socianalyse institutionnelle est de se livrer à "l’analyse de l’institution de la socianalyse », (Lapassade, 1973) dans l’unité cliente : pourquoi et comment des intervenants sont-ils là ? Pourquoi ces intervenants-là et pas d’autres ?
Par ce biais, les intervenants cherchent à clarifier l’institution à l’œuvre dans l’unité sociale qui passe commande d’une intervention :
•	quelles normes, quels principes, quelles valeurs, quels projets a-t-elle (universalité) ?
•	comment ces éléments sont-ils niés par les individus qui composent l’unité cliente et pourquoi (particularité) ?
•	comment universalité et particularité sont-elles liées, devraient-elles se lier, ne peuvent se lier (singularité) ?
Quel est le dispositif mis en place ?
Il consiste à suspendre pour une période donnée l’activité des clients. L’intervention a lieu dans les locaux où cette activité est habituellement réalisée. Elle substitue à la forme sociale de l’unité cliente une singularité propre, la forme socianalytique, à partir de laquelle les divers acteurs de l’intervention expriment leurs points de vue et redéfinissent ce que peut être leur unité positive (universalité) et négative (singularité).
La forme analytique prend provisoirement la place de la forme sociale propre à l’unité cliente : l’intervention permet donc une crise de substitution, immanquablement déclenchée par le décalage qui existe toujours entre la forme sociale habituelle et la forme analytique (la forme sociale éclate, les forces sociales apparaissent). La forme analytique est un cadre plus ou moins négocié, plus ou moins arbitraire, plus ou moins malléable, comme toute organisation. Elle est instituée par contrat, et fixe les règles de la prestation des intervenants, règles concernant le temps, le lieu, l’argent, la publicité des débats, les garanties à apporter, l’accès aux séances, le début et la fin de l’intervention.
À travers cette forme analytique, les intervenants offrent, pour reprendre la théorie exposée par Didier Anzieu, non seulement une "enveloppe contre-transférentielle parlante" (Anzieu, 1987), mais encore une enveloppe organisationnelle capable de contenir et réguler le jeu des forces sociales internes ainsi dégagées.
Le danger des crises vient de la crainte de la victoire et de l’assujettissement à un particularisme (une particularité qui se prend pour une universalité, une périphérie qui se proclame centre) au détriment de l’espoir de reconnaissance des différences et au mépris du désir d'"unité de l’homme avec lui-même", unité de l’individuel et du social (Henri Lefebvre, 1962).

La possibilité de contrôler, en les contenant, les forces sociales émergeant dans l’intervention provient du travail rigoureux, au cas par cas, de construction et de maintien de la légitimité que possède la forme analytique aux yeux des participants à l’intervention. Cette forme est élaborée collectivement avec l’ensemble des personnes concernées par le problème que l’intervention doit traiter.
Le travail de légitimité de la forme analytique passe par l’analyse de la commande et des demandes sous-jacentes à l’intervention :
•	la commande comme relation de pouvoir entre le commanditaire et les intervenants, relation de pouvoir également entre le commanditaire et les autres participants ;
•	la demande comme relation de dépendance entre chaque participant et les intervenants, dépendance entre chaque participant et les autres.
Quand une intervention a lieu, c’est que des personnes de l’intérieur ont délégué à des personnes de l’extérieur le pouvoir provisoire, qui peut à tout moment leur être retiré, de gérer leurs relations interpersonnelles et sociales. Ils ont confié à des personnes de l’extérieur le soin de garantir la réussite de leur projet interne (d’analyse). Ils font l’expérience du mandat, donc du contrôle ; l’expérience de la critique, du pouvoir et de sa légitimité ; l’expérience de la reconnaissance des différences.
Crise et intervention sont des activités critiques
La crise est de la critique en acte l’intervention est une formation à la critique
Crise et critique ont la même étymologie qui vient du verbe grec krinein) : "séparer", "distinguer", "choisir", "décider", "juger", "attribuer", "résoudre", "faire entrer dans la phase décisive", "mettre en jugement", interroger, questionner".
La critique consiste en un examen de la valeur d’une idée ou d’une chose du point de vue de son contenu ou de son origine. La critique (que Marx a appelée dialectique) est définie comme une activité de libre et public examen, hors de toute normativité.
On peut penser que, comme la crise, l’intervention a sa place là où 1' activité critique est bannie, ou non reconnue, ou non effectuée.
La critique est un régulateur de la société, car seul le travail du négatif peut ouvrir le champ des possibles, c’est-à-dire permettre le développement des possibilités d’évolution. Nous partageons avec Henri Lefebvre l’idée que le négatif, l’élément critique, montre le potentiel, ouvre sur le virtuel.
Développer et prendre en compte la critique, c’est petit à petit réaccorder l’homme social et l’homme individuel, c’est permettre à l’individu de se reconnaître en tant qu’homme social, parce qu’il aura été reconnu comme être particulier et qu’à l’évolution des individus aura correspondu l’évolution de la société au sein de laquelle ces derniers vivent, notamment l’évolution de leur entreprise ou de leur organisation.
Le non développement de la critique et sa non prise en compte aboutissent toujours à une rupture brutale et à une crise. On pourrait parler d’une rupture du lien critique (notion paradoxale : la critique est un lien social) comme cause lointaine de l’inéluctable arrivée d’une crise postérieure.
La critique doit pouvoir se développer de façon radicale, c’est-à-dire pouvoir s’exercer non seulement sur les aspects organisationnels, mais encore sur les aspects idéologiques et particuliers, faute de quoi seul évolue le moment de la singularité, moment de l’organisation, détaché fictivement des deux autres moments auxquels il correspond.
La crise est donc une critique en acte pratiquée là où l’activité critique n’a pu s’exercer correctement, là où elle n’a pas été prise en compte.
Un exemple concret : à la suite d’une grande grève survenue il y a deux ans, un travail d’analyse est effectué pour aider à résoudre une crise, celle des personnels de conduite des centrales nucléaires, des agents qui travaillent en 3x8.
Confinés dans leurs salles de commande où ils vivent à huis clos, ces acteurs sociaux développaient une activité critique intense qui ne débouchait sur rien, ni le moindre changement, ni la moindre amélioration. Elle n’aboutissait à aucune régulation sociale. De façon cyclique, ils déclenchaient des "explosions" sociales (environ tous les trois ans), lors desquelles ils tentaient de faire entendre leur différence et leurs points de vue sur le métier d’exploitant nucléaire.
Régulièrement, ces explosions sociales évoluaient sous forme de conflits qui se terminaient par une négociation entre représentants du personnel et représentants des directions, une négociation centrée sur l’augmentation d’avantages et de dédommagements pour les "travailleurs postés". Dans ces négociations, les grévistes n’étaient pas définis par leur métier (la conduite), mais par leurs horaires de travail (les 3x8)…
Ces conflits, que les agents de conduite nommaient "la réévaluation de la monnaie" (différencier leur valeur de celle des autres agents), débouchaient donc sur des "solutions" à très court terme (car, comme ils le disaient plaisamment : "il y a l’inflation"). À peine un an plus tard, les mêmes problèmes de fond étaient reposés, non réglés, et le cycle recommençait : activité critique bloquée donc crise, donc explosion, donc conflit, donc négociation de dédommagements provisoires et ainsi de suite… car l’argent arrête le conflit mais ne règle pas la crise. Nous verrons cela plus loin.
S’il y a intervention, et si l’intervention réussit, il y a économie de la crise (Barus-Michel, 1996).
Un exemple concret : dans une maison d’enfants, établissement parascolaire, il y avait un conflit larvé concernant une classe appelée "la classe du fond", vécue comme insupportable, marginalisée. Que faire de cette classe ? Et avant cela qu’en penser ? Qu’en dire ?
Le malaise aboutit à une commande d’analyse institutionnelle, commande collective émanant de tout le personnel de l’établissement.
Livrés à eux-mêmes tandis que les autres membres de l’établissement mènent l’analyse de leurs divergences, des enfants que les débats n’intéressent pas partent cueillir des cerises dans le parc de la maison, puis les mettent en vente. Mais comment vendre si on ne sait ni écrire ni calculer le prix des poignées de cerises ? Comment se partager la cagnotte ? La pratique des enfants produit un appel aux compétences théoriques des adultes : écriture, lecture, calcul. Or la "classe du fond" avait précisément fondé sa pédagogie sur le même principe : créer un appel à la théorie par une pratique des enfants.
Ainsi, dans l’intervention, les éléments qui posent problème sont, d’une façon ou d’une autre, mis en scène, montrés en pleine lumière, et soumis à la critique collective. Il est évident que sans intervention, sans analyse ni issue satisfaisante pour l’ensemble des acteurs, le conflit larvé concernant "la classe du fond" aurait dégénéré en crise ouverte. Cette intervention est relatée dans un texte intitulé « Les espions » (Ville, 1990), nom donné aux intervenants par les enfants. Ce texte est malheureusement resté non publié.
Si l’intervention échoue sur un point, ce point revient sous forme de crise.
Autant les éléments problématiques traités dans l’intervention subsistent dans la conscience collective sous la forme intermittente d’une mémoire (à laquelle 1' acteur social peut faire appel, qu’il peut convoquer dans sa conscience par moment, de façon contrôlée).
Autant les éléments problématiques non traités, parce que les participants se sont obstinément refusés à les analyser, subsistent dans la conscience sous forme de questions interdites, qui resurgissent toujours ultérieurement à travers des crises, réapparaissent tôt ou tard, en actes.
Si, dans l’intervention, un point émerge et se trouve alors frappé d’un tabou, il reviendra toujours, c’est un constat de l’expérience, sous forme de crises plus ou moins violentes, s’imposant à la conscience des personnes en tant que faits, cette fois incontournables.
La conscience ne peut convoquer un point refoulé. Elle peut convoquer la mémoire. Là est toute la différence entre le sort fait à des éléments traités dans l’intervention, dont les interprétations sont stockées dans la mémoire et le sort fait aux éléments refoulés hors de celle-ci, dont le traitement est réalisé ultérieurement de façon sauvage, lors de crises échappant au contrôle des protagonistes.
Nous avons des exemples de retours violents, dans la vie courante des clients, des points frappés d’un tabou lors des interventions. Il s’agit des cas de collusion des acteurs sociaux pour maintenir dans le flou des systèmes ambigus leur permettant en réalité de jouer sur tous les tableaux, et de ne prendre aucun risque en optant pour une voie claire - ce qui génère tôt ou tard une crise sociale violente engendrée par le fait que le flou autorise tout, et permet en même temps le développement d’un système immobilisant d’inter-contrô1e.
Lorsqu’il y a crise, il n’y a pas intervention.
Selon notre expérience, l’opportunité d’intervenir à chaud, lors d’une crise, ne se présente jamais.
Comme l’a fait remarquer Alain Touraine (1978), le tiède et le refroidi sont le lot des intervenants, et non les temps chauds de l’action.
Quand il y a intervention, une expérience vécue a lieu, qui est pour chaque acteur social une formation à la critique.
Ces cinq théorèmes de substitution - l’intervention substitut de l’activité critique déficiente ou de la crise, et inversement la crise, substitut de la critique ou de l’intervention déficientes - montrent que la proximité de la crise sociale et de la socianalyse provient de leur communauté d’appartenance à l’activité critique, de leur connexion à ses avatars et à sa nécessité.
Ce texte déjà ancien, a été écrit à la demande de Jacqueline Barus-Michel et Florence Giust Desprairies dans le cadre de leur recherche avec Luc Ridel sur la crise, recherche qui devait finalement déboucher sur la publication en 1996 d’un ouvrage collectif consacré à la crise. La pratique socianalytique qui sous-tend cet article est la socianalyse brève. Dans les interventions longues que je mène aujourd’hui, du type « réseau conduite du futur », je crée une succession de moments socianalytiques brefs, qui s’enchaînent selon un ordre et un rythme défini par les participants, reliés entre eux par forum électronique où circulent les débats et les comptes rendus de toutes les réflexions développées aux quatre coins du réseau

Chapitre 5
La Nature du savoir produit 
dans une socianalyse institutionnelle brève

Texte de référence n°5 - Années 80 – Une mémoire collective et un outil perceptif
Une autre modalité de travail nous semble importante à faire connaître. Elle explicite notre manière d’être (d’aucuns diraient notre posture, mais je n’aime pas ce mot qui évoque pour moi la position torturée des modèles de Rodin destinée à faire ressortir leur musculature de façon particulière). Merci à Jacques NINNIO (1989) qui, par son ouvrage de vulgarisation, nous a permis d’accéder au foisonnement des théories de la raison perceptive, théories dont nous avons besoin pour comprendre ce que nous faisons en intervenant, comme en constituant du « savoir » sociologique. De tels ouvrages sont malheureusement rares et combattus : ce sont des textes lisibles en dilettantes, et lisibles en même temps de façon plus approfondie. Jacques Ninnio aide ainsi à produire la transversalité des sciences, et concourt à leur unité.
L’oubli, la mémoire et le refoulement
Les institutionnalistes ont toujours dit et écrit que la socianalyse permettait de produire un « savoir » social par élucidation collective des rapports sociaux, et que ce savoir social rivalisait avantageusement avec le savoir produit par les spécialistes du savoir (les chercheurs, les scientifiques). Nous avons toujours postulé que nous produisions du savoir avec les acteurs sociaux, savoir direct, issu de la socianalyse institutionnelle, sens retrouvé et construit des rapports sociaux.
Or, en socianalyse institutionnelle, produit-on vraiment du savoir social ? Le produit de la socianalyse constitue-t-il pour les acteurs sociaux un savoir, c’est-à-dire un ensemble de connaissances systématisées ? Il est clair que la socianalyse institutionnelle apporte au socianalyste, qui est un sociologue, plus de connaissances qu’une enquête ou une étude, encore faut-il qu’il les systématise. Mais pour l’acteur social, qu’en est-il exactement ? Qu’est-ce qu’un « savoir en acte » ?
Premier constat : l’oubli, mais dans le court terme tout est acté
Quand une socianalyse s’achève, il y a toujours des participants, et en particulier les plus investis, qui viennent nous expliquer qu’ils n’ont rien compris à ce qui s’y est passé, et, oh horreur ! ils s’en moquent. Ils ont tout oublié dans l’immédiat.
Citons plusieurs anecdotes se situant quelques minutes après le moment final d’une socianalyse institutionnelle, au maximum, un jour plus tard.
Un tel se souvient qu’il a donné telle garantie à un autre, mais il dit avoir oublié les raisons pour lesquelles il l’a donnée. Il ne se souvient pas du sens de ce qu’il a fait (c’est pourtant l’élucidation du sens qui l’a poussé à donner cette garantie), mais il se souvient du contrat passé.
Un tel dit qu’il ne possède aucun élément qui lui permette de s’expliquer comment les participants à la socianalyse ont pu en arriver à prendre telle décision, pourtant capitale à ses yeux.
Un tel explique qu’il a tout oublié de la socianalyse, et qu’il serait bien incapable d’en raconter le déroulement : des journées qu’il vient de passer, nulle trace dans son cerveau. Un tel dit se souvenir très bien que tel jour, vers telle heure, les intervenants ont enfin dit quelque chose d’intéressant, mais qu’il ne peut se souvenir de ce que c’était. Il se souvient simplement du fait que ce que les intervenants ont dit à ce moment précis a été capital pour lui. La dynamique est totalement oubliée, on dirait même qu’elle n’a pas été perçue du tout, alors qu’elle a été jouée.
Conclusion stupéfaite des deux intervenants : en fait de savoir social, au sortir d’une socianalyse institutionnelle, ils ne  « savent » rien du tout. Dans l’immédiat, leur tête est vide : le travail sur le sens, qui constitue l’essentiel de l’intervention institutionnelle, et qui correspond justement, en général, au problème posé (carence de sens), le travail sur le sens s’est VOLATILISE.
Deuxième constat : la mémoire dans le long terme, tout est noté
Nous avons cependant travaillé avec les mêmes personnes depuis des années, ils nous demandent de revenir quand le besoin s’en fait sentir. Nous avons pu poursuivre notre enquête sur le savoir social, et découvrir ce qu’il devenait, en réalité. Nous en étions très curieux, décontenancés que nous étions par notre premier constat.
Nous nous disions : « c’est incroyable, il n’a pas vu ceci, il n’a pas compris cela ! Mais pourtant nous avions si bien expliqué, interprété, montré, et il avait l’air d’avoir assimilé… ! ».
Un an, ou plusieurs années plus tard, les mêmes qui avaient tout oublié dans l’immédiat, se souviennent parfaitement du contenu des analyses collectives réalisées lors de telle socianalyse précise. Ils ont tout en mémoire.
Certaines personnes ressortent des notes qu’ils ont conservées, où en quelques mots (ce sont tous des techniciens, pas des littéraires, quelques formules suffisent) les points clefs sont résumés. Même une personne dont nous pensions qu’elle s’était peu investie dans la socianalyse précédente peut dire en évoquant telle intervention passée :
•	c’est le jour où nous avons décidé ceci, parce que cela.
•	c’est le moment où, constatant que nous étions dans tel état, nous avons basculé vers tel autre état.
Troisième constat : refoulement = crise sociale dans le long terme
Autant les éléments problématiques traités dans l’intervention subsistent dans la conscience sous la forme intermittente d’une mémoire (à laquelle l’acteur social peut faire appel, qu’il peut convoquer dans sa conscience par moment, de façon contrôlée) et subsistent dans sa conscience sous la forme d’un outil perceptif dont nous allons détailler le fonctionnement…
Autant les éléments problématiques non traités parce que les participants se sont obstinément refusés à les analyser subsistent dans la conscience sous forme de questions interdites, qui resurgissent toujours ultérieurement à travers des crises, réapparaissent tôt ou tard, en actes.
Si dans la socianalyse, un point émerge et se trouve alors frappé d’un tabou, il reviendra toujours, c’est un constat de l’expérience, sous forme de conflits plus ou moins violents, s’imposant à la conscience des personnes sous les traits d’une action indéniable, incontournable cette fois.
La conscience ne peut convoquer un point refoulé. Elle peut convoquer la mémoire. Là est toute la différence entre le sort fait à des éléments traités dans la socianalyse, dont les interprétations sont stockées dans la mémoire, et le sort fait aux éléments refoulés hors de la socianalyse, dont le traitement est réalisé ultérieurement de façon sauvage, lors de crises échappant au contrôle des protagonistes.
Nous avons plusieurs exemples de retours violents, dans la vie courante des clients, de points frappés d’un tabou lors des socianalyses : cas de collusion des acteurs sociaux pour maintenir dans le flou des systèmes ambigus leur permettant en réalité de jouer sur tous les tableaux, et de ne prendre aucun risque en optant pour une voie claire - ce qui génère tôt ou tard une crise sociale violente engendrée par le fait que le flou autorise tout, et permet en même temps le développement d’un système immobilisant d’inter-contrôle.
***+++***

Ceci nous a poussés à réfléchir sur la nature du savoir produit en socianalyse, et à décomposer les étapes de sa formation progressive :
•	production d’un savoir perceptif, en acte, verbal, instantané.
•	ce savoir perceptif est transformé en un savoir perceptif interprété, et il est immédiatement détruit, consommé sur place.
•	le savoir perceptif interprété est envoyé dans une mémoire dormante et collective - subsiste un outil perceptif.
•	la mémoire dormante collective a une fonction de marquage du temps : le savoir perceptif interprété devenant mémoire collective, il devient histoire collective, historicité, et inscrit le sujet social dans une continuité historique.
•	il existe divers activateurs de la mémoire dormante. Nous en sommes un, entre autres : les intervenants, rappelés, remplissent une fonction de rappel de mémoire. Au contraire, l’outil perceptif fonctionne de façon permanente.
•	les éléments analysés et synthétisés (mis en mémoire dormante) peuvent être remémorés de façon contrôlée, tandis que les éléments non analysés (résistance trop forte) réémergent toujours brutalement, sous forme de crises ultérieures, pour lesquelles nous sommes rappelés, éventuellement, afin de les traiter.
Premier moment : celui du savoir immédiat = perceptions
Une grande partie du temps de la socianalyse institutionnelle est consacrée à la construction du « savoir social » dont nous parlions dans l’introduction de ce chapitre, par capitalisation de tous les savoirs particuliers. Chaque participant apporte ce qu’il sait, croit savoir, et surtout ce qu’il ne sait pas : ses questions, ses ignorances, la non conscience de ses institutions. Comme le dit Henri Atlan : « Notre connaissance de notre ignorance, c’est cela l’expérience de notre volonté ».
Se démêlent des éléments matériels et des éléments imaginaires, des réflexions et des actions : un essai par exemple de tel comportement peut être décidé pendant le cours de la socianalyse, afin de vérifier les hypothèses des participants à son sujet, surtout si plusieurs théories s’affrontent, plusieurs interprétations.
Autrement dit, le matériau faisant l’objet de tout un travail d’analyse, de décomposition, de verbalisation collective, de nomination est composé de représentations personnelles et collectives rendues perceptibles, mais aussi d’actions expérimentales (les participants font des expérimentations et voient comment le milieu réagit), et enfin d’expériences vécues hic et nunc, dans l’intervention, qui sont autant de modifications du vécu habituel des participants dans l’entreprise.
Tous ces événements cognitifs (telle analyse, telle synthèse, telle expérience, tel essai surviennent comme survient un événement) traversés immédiatement, dépassés par d’autres, débouchant sur de nouvelles institutions marquées, non pas sur des papiers, mais dans le temps et dans l’espace (« à partir de demain, nous procéderons comme ceci », « à partir de demain, nous modifierons notre espace pour qu’il réponde à notre conception de notre action » etc.) sont des instants, de l’immédiateté, du direct : ce sont perceptions, des impressions successives, des intuitions menées à fond, des visions, des certitudes immédiates.
Ces événements cognitifs s’organisent en une longue dérive, car il n’y a pas d’ordre apparent, du moins pendant une partie de la socianalyse institutionnelle, dans la succession des thèmes traités. Et les retours en arrière ou les bonds en avant sont fréquents.
En fait de « savoir social », ce n’est donc pas du savoir qui est produit, au sens d’un ensemble systématisé des connaissances. Pour les acteurs sociaux, il s’agit plutôt d’un moment capital dans la constitution d’un savoir : le moment de la perception.
Deuxième moment : celui du savoir détruit sur place
L’ensemble de ce long processus de questionnement, conduit par les intervenants qui incarnent la position de NON-SAVOIR sur l’institution, aboutit à une condensation d’éléments particuliers en une VISION générale du champ des forces sociales en jeu : c’est un moment de saisie interprétée des données.
Le savoir perceptif ainsi interprété est immédiatement consommé, et non capitalisé. Le souvenir récent que les personnes en ont n’est que celui du plat consommé, pour prendre une métaphore orale, qui s’impose même si elle dérange la conception raisonnable que nous nous faisons tous, religieusement, nous les professionnels de l’intervention, du « sens », du « savoir », de l’"analyse ».
C’est pourquoi les intervenants sont tenus de pointer clairement ce qui se passe ici et maintenant, ils sont responsables de la longévité du savoir produit. C’est à eux qu’incombe la charge d’en faire une production, verbale certes mais clairement et nettement conceptualisée, qui se pérennisera dans la tête des acteurs sociaux même si, sur le moment, ceux-ci l’oublient car ils la consomment pour en faire de l’énergie, ils se l’approprient complètement par une transformation directe en action.
Le SAVOIR produit par les participants grâce aux sociologues socianalystes, mis au contact direct de l’ACTION, ce savoir n’est qu’un ingrédient entré dans la composition de l’action et disparu en elle. Dans l’immédiat, les acteurs sociaux ne retiennent que les contrats réalisés et leur expression concrète dans l’action. Ils ne sont pas conscients des positions prises ni du sens des engagements pris. Ils ont oublié le sens construit à partir des particularités, et la vision globale qu’ils en ont eue.
Cela montre qu’à un moment précis s’opère une bifurcation entre socianalystes et acteurs sociaux : l’un est garant du savoir produit, l’autre est garant de l’action produite par incorporation de ce savoir dans son action.
Pour les acteurs sociaux, l’analyse est le passé de l’action.

Troisième moment : celui du la mémoire dormante et collective et de l’outil perceptif
Ainsi ce que devient le savoir perceptif interprété, dans la tête des acteurs sociaux, ce n’est pas un savoir à proprement parler, c’est un espace de mémoire COMMUNE à laquelle il leur est possible de faire appel, qu’il leur est possible d’évoquer.
C’est un passé commun, une expérience pendant laquelle une théorie collective de l’action, une vision collective régressive et projective, a été construite. C’est un point d’ancrage collectif de leurs perceptions individuelles, une mémoire qui intègre un passage effectué en commun, offre un accès commun à des particularités, c’est-à-dire une mémoire singulière des modifications successives, des transports réalisés ensemble pour passer d’une situation à une autre, ou encore une fixation des traces du point zéro d’un avenir commun.
Munis de cette mémoire, les acteurs sociaux peuvent s’orienter (c’est le cas de le dire, car entre eux ils définissent des orientations : des signaux), peuvent se repérer à partir d’un référent commun qu’ils évoquent par moments, par intermittence. Cette mémoire n’est pas activée en permanence, et elle est activée de manière sélective.
Elle n’est pas en permanence présente dans la conscience.
C’est pourquoi certains acteurs sociaux nous disent qu’ils ont acquis avec nous une « culture » commune (la culture étant ce qui reste quand on a tout oublié).
Cependant la socianalyse institutionnelle produit autre chose que ce savoir perceptif interprété et mis en mémoire, ce savoir consommé sur place et détruit dans l’instant où l’action s’en empare.
Une des mémoires que les acteurs sociaux conservent de la socianalyse construit un OUTIL PERCEPTIF, outil praxéologique au sens où chacun sort de l’intervention muni d’un système de déconditionnemnent de ses comportements antérieurs.
Ainsi, nous n’avons construit, en fait de changements dans la conscience immédiate des acteurs, nous n’avons produit qu’un outil perceptif de l’action qui permet à l’acteur de la situer EN PERMANENCE différemment d’avant, et non un outil logique qui lui permettrait de la raisonner en permanence. Seule l’activation de la mémoire dormante remet en conscience chez l’acteur les logiques dégagées dans la socianalyse. La socianalyse institutionnelle est un point d’appui de l’action, et non une conduite de l’action par le savoir.
Le changement qu’elle produit dans l’activité consciente permanente est un changement de paramètre perceptif, parce que définitivement, après la socianalyse institutionnelle, chaque acteur est identifié différemment.
S’il y a changement, du moins changement apparent de comportement, en cours et à l’issue de la socianalyse, c’est qu’en fait les mêmes comportements sont désormais paramétrés de manière différente.
Une mémoire collective = une histoire commune
La socianalyse, en fabriquant de la mémoire collective, contribue à la création d’une histoire commune pour l’ensemble des personnes ayant participé à l’intervention.
Or, la pensée procède par histoires. Avoir une histoire permet de s’inscrire dans le temps et de voir quel destin les faits réservent à la volonté humaine. La mémoire collective donne à un collectif (les clients se désignent souvent par ce mot) le moyen de penser son action, de la mettre en perspective. C’est ainsi qu’il accède à l’historicité, au fait de faire lui-même son histoire, et se définit comme acteur social ou sujet social.
Certes, les contrats sociaux passés dans les socianalyses institutionnelles sont d’autant plus fragiles à E.D.F. que le "turn-over" des cadres élimine périodiquement les auteurs de ces contrats. À chaque chambardement hiérarchique, tout est à refaire avec des nouveaux venus qui ne peuvent endosser les contrats singuliers de leurs prédécesseurs parce que jamais ceux qui les nomment à leur poste ne leur mettent le marché en main : leur contrat de carrière, à E.D.F., n’est jamais de reprendre le contrat social de celui qui les a précédés.
Cependant, la mémoire collective reste intacte dans les cerveaux des individus et continue d’exercer ses effets de sens, ses effets de marquage, ses effets d’intelligence des situations, chaque fois qu’elle est invitée à se manifester.
Notamment, lors d’une nouvelle socianalyse institutionnelle où la mémoire dormante collective est systématiquement, réveillée, réexplorée, revisitée en commun.
À certains endroits où, sur une vingtaine de décideurs ayant participé à nos interventions, seuls subsistent trois ou quatre participants des premières socianalyses (qui se désignent eux - mêmes par le terme d’"anciens"), chaque action actuelle est passée au crible des paramètres perceptifs issus de ces interventions antérieures, et les différentes phases traversées dans le passé sont toujours remémorées, réexpliquées aux "nouveaux" afin qu’ils s’approprient l’histoire de ceux qui ont fait que la situation où se trouvent aujourd’hui ces nouveaux protagonistes est ce qu’elle est.
Cela signifie que le temps est redevenu mesurable, qu’à nouveau il y a des débuts et des fins, des réussites et des échecs, des étapes, des reculs, et que ces clients ont échappé à l’a-temporalité dans laquelle généralement vivent les agents de l’entreprise E.D.F.
Les cas d’amnésie sont rares. Il y en a cependant.
Des traces (suite d’empreintes) mémorisées pour réactivation
Les points analysés et mis en mémoire sont toujours des points qui font problèmes et, ainsi casés, deviennent aisément revisitables, évocables et révocables.
Comment ?
La réactivation de la mémoire collective dormante se fait par associations à partir des traces laissées par la socianalyse.
Les raisonnements sont mis en mémoire dormante, ce qui affleure est une suite d’empreintes (une trace) : dans les traces qu’elles ont laissées, la personne remet facilement ses pas et reprend le chemin déjà parcouru autrefois. Les empreintes correspondent à des faits qui ont modifié la perception. Les empreintes activent un processus d’association.
La mémoire dispose de nombreux moyens de réactivation.
Ainsi la mémoire dormante collective peut-elle être récupérée facilement. Nous avons pu constater que les empreintes laissées par le savoir perceptif interprété dans la conscience, et qui permettent donc aux acteurs sociaux de le réactiver en cas de besoin, sont très diverses selon les individus. Quelques constantes néanmoins parmi les réactivateurs, les excitateurs :
•	La forte émotivité qui caractérise la socianalyse imprime fortement des traces dans le cerveau. L’aspect concentré des interventions et la matière étudiée, le travail du négatif, expliquent la force de la charge émotionnelle qui imprime faits, gestes, mots, idées dans la mémoire : travail du négatif = émotion forte = empreinte forte, et perception forte = empreinte forte.
•	La mémoire d’un événement est la mémoire de la perception de cet événement. La socianalyse va jouer de cette loi. La socianalyse institutionnelle n’est ni une leçon, ni un cours, ni un long monologue, ni une lente opération systématique voulant absolument tout couvrir dans un ordre raisonné.
Dans une socianalyse, les capteurs du cerveau sont tous en éveil, comme dans toute situation de danger, ils aspirent les « dangers » mais surtout les résolutions du danger. Les découvertes réalisées pendant l’intervention sont donc associées à des émotions, c’est pourquoi elles seront fortement mémorisées. Aucun rapport avec la lecture d’un livre ou d’une étude.

•	La socianalyse étant un épisode commun, un vécu collectif, elle va mettre en jeu la mémoire épisodique chez chacun des participants. Or la mémoire épisodique, comme le souligne Jacques Ninnio, est une des mémoires les plus efficaces, une mémoire qui connecte les différentes mémoires de chacun et les mémoires différentes des différents participants (visages, places occupées, lumière, phrase prononcée, heure, jour où etc.).
Donc, d’une part la mémoire événementielle réactive les autres mémoires de la même personne, d’autre part la mémoire événementielle réactive simultanément les mémoires de beaucoup d’individus. Jacques Ninnio explique que la mémoire épisodique est spécialement efficace parce qu’elle est associée à du visuel : « un épisode en mémoire est une petite histoire qu’on s’est fabriquée, et qui intègre divers éléments perceptifs en un récit linéaire ». C’est là qu’on voit l’intérêt de l’intervention brève qui, par son unité de temps, de lieu et d’action, n’entre pas en dissonance avec cette linéarité (continuité).
C’est le caractère sociodramatique de la socianalyse qui active des processus mnémoniques particulièrement efficaces.

Nous comparons ici l’efficacité, en termes de traces laissées dans la tête des acteurs sociaux, d’un savoir produit en condensé et d’un savoir produit par des opérations thématiques discontinues préprogrammées, étalées dans le temps (méthode fréquente des consultants).
Il faut savoir en effet que la mémoire humaine n’est pas structurée en listes (si l’on en croit les hypothèses actuelles). Contrairement aux premiers ordinateurs, elle ne parcourt pas la totalité des informations dont elle dispose pour retrouver l’information cherchée.
La mémoire humaine cherche l’accès direct par « adressage de contenu » (exemple : si je dis « DUPONT », Monsieur Dupont sort du rang), et ne procède pas à un ratissage sur liste (êtes-vous Dupont, etc., x fois jusqu’à Dupont).
La socianalyse ne procède pas par un listage systématique : elle s’appuie au contraire sur les capacités associatives. Car on mémorise mieux ce qu’on peut mettre en rapport avec des éléments déjà mémorisés.
La socianalyse va essayer de procéder non par listes, mais par événements, et en traitant ces événements dans le cadre d’événements analytiques forts, où jamais les références institutionnelles internes ne sont abandonnées au profit de références externes (au profit par exemple des modèles sociologiques).
Nous en avons fait l’expérience : il est inutile de passer un modèle sociologique préconstitué, autonome et paraissant tout à fait opérant : il tombe dans le néant, aucune mémoire ne permet de le réactiver dans la tête des acteurs sociaux.
Il y a autre chose à dire sur mémoire et savoir socianalytique :
Les bandes de Mach (exemple : la ligne d’ombre, qui n’existe pas dans la réalité, sauf de façon floue) sont des lignes subjectives que le cerveau constitue en intensifiant les éléments adjacents, en soulignant les frontières (phénomène d’amplification) afin de réussir à percevoir et à distinguer des différences mal perceptibles d’emblée. Nous faisons un travail similaire, sur le plan institutionnel, en réalisant le même travail que le cerveau quand il fabrique les bandes de Mach. Nous faisons un travail d’augmentation des contrastes rendant perceptibles des différences de couleur, de tonalité entre des actions ou des significations institutionnelles : un travail d’amplification des clivages et des lignes de clivage.
Conclusion : les différences habituellement non perceptibles deviennent perceptibles, et s’impriment d’autant mieux dans la mémoire collective.
Quelques remarques sur les réactivateurs de mémoire les plus fréquemment utilisés :
L’intelligence humaine, fait remarquer Jacques Ninnio, est à l’affût du détail incongru
Le principe de dérangement (hypothèse stratégique de la socianalyse institutionnelle) va en produire une quantité. De quoi se souviennent les clients ? Des anormalités, des anomalies.
Du contexte étrange (outil de mémorisation excellent) :
« je me souviens qu’il n’y avait plus d’électricité et que… » sic : à un moment particulièrement tendu, la centrale est tombée en panne d’électricité !
« Je me souviens… quand vous nous aviez installés de telle manière »- « quand vous nous aviez réunis en sous-groupes de tel type, et que nous n’en étions pas d’accord », « quand telle personne est venue nous parler de… », etc…
Souvent, les éléments du dispositif spatial et temporel ou financier (la base matérielle) ancrent les analyses dans les mémoires. Parmi toutes les traces, les traces visuelles sont les plus fortes.
La Mémoire humaine par épisodes est l’une des plus puissantes et les intervenants sont les metteurs en scène de l’épisode socianalytique
Nous rappeler consiste à FAIRE UN RAPPEL DE MÉMOIRE, les participants étant attentifs au fait que nous nous rappelions les mots prononcés, les grands moments, les décisions et leurs attendus, etc.
Nos clients « longue durée » nous désignent comme leur « mémoire ».
Ils nous rappellent pour se rappeler leur contrat social et ses attendus, ou pour faire constater les entorses au contrat social, pour les faire reconnaître officiellement.
Ils nous font revenir pour s’obliger à reprendre le travail d’analyse et de contractualisation là où il s’était interrompu ou là où il s’avère maintenant insuffisant, là où les chemins se sont remis à diverger.

Chapitre 6
Entretiens : une méthode institutionnaliste
Années 90 - Texte de référence n°6 - Techniques d’entretien non directif et d’analyse de contenu dialectique et structurale
Au premier abord, cette partie pourrait passer pour une digression. Nous verrons qu’il n’en est rien. Si nous, intervenants socianalystes, accordons une place non négligeable à l’entretien non directif et à la manière dont nous entendons le pratiquer, ce n’est pas seulement parce que, dans certaines situations, la socianalyse doit être précédée par un entretien non directif du commanditaire, mais surtout, parce que, pour participer de manière efficace à une socianalyse, il est bon d’avoir déjà pratiqué l’entretien non directif comme un pianiste qui fait ses gammes avant de jouer sa partie. La pratique de la non directivité dans l’entretien approfondi de face à face donne au praticien la souplesse et la maîtrise nécessaire pour permettre aux analysants (les clients) de se libérer de ce qu’ils ont à dire et dont l’intervenant reprendra peut-être les termes, pour les inciter à poursuivre, à mener plus loin leurs échanges. Enfin, j’intègre désormais des entretiens individuels à mes socianalyses de longue durée.
Dans le travail présenté dans cette thèse, la méthode de l’entretien non directif va représenter un outil très important.
Cela fait des années que je l’enseigne. Si je présente en détail ma façon de faire, c’est qu’elle est particulière, elle m’est personnelle. Elle est d’ailleurs l’objet d’une forte invalidation de la part de collègues de mon département qui la trouvent trop éloignée des méthodes qui leur semblent être les méthodes consacrées. Ce chapitre de mes recherches méthodologiques rend compte non seulement de mes élaborations techniques, mais aussi de notre implication dans les situations et phénomènes décrits, elle est un élément de la façon dont nous procédons.
Cette méthode d’entretiens permet de faire des travaux de recueil des représentations des personnes interviewées de façon rigoureuse.
Elle est aussi une mise au travail qui permet à l’acteur social de faire ses propres analyses et observations sociologiques. C’est un outil de développement de la sociologie profane.
Pour un socianalyste, la connaître c’est posséder une sorte de base grammaticale : elle apprend à écouter, à comprendre.
Cela me permet aussi de bien séparer si je le juge utile mes propres pensées de celles des interlocuteurs rencontrés
De découvrir toujours des lectures nouvelles des situations, car c’est un formidable outil pour travailler la particularité.
Ce texte, destiné à mes étudiants et à des consultants internes que je forme parfois dans le cadre de mes socianalyses, est un document pédagogique adressé directement aux stagiaires. Il reprend mes notes de formation à l’entretien non-directif, à l’analyse de la commande et des demandes (qu’il s’agisse d’une recherche ou d’une étude), à l’analyse de contenu dialectique et structurale, et à la restitution de la recherche ou de l’étude aux interviewés et au (x) commanditaire (s).
J’ai développé ces méthodes particulières de recherche avec Christiane GILON depuis les années 80, parallèlement à nos travaux sur les dispositifs et la conduite des interventions socianalytiques institutionnelles.
Non-directivité ou directivité
Que cherche-t-on dans les Entretiens Non Directifs (END) ?
L’éventail des méthodes d’enquête sociologique va de :
•	La non-directivité qui permet de trouver
•	à la directivité souvent utilisée pour prouver, pour démontrer une hypothèse élaborée a priori. Cette hypothèse peut très bien avoir été construite à l’issue d’un travail préliminaire basé sur la démarche non-directive.
De même, les questionnaires (directivité – approche quantitative) sont souvent élaborés à partir d’un travail préliminaire qualitatif par entretiens non-directifs.
La « semi-directivité » n’existe pas. C’est de la directivité. Dès que l’entretien bascule dans le « ping-pong » des questions/réponses, la non-directivité est perdue.
Nous inscrivons cette pratique de la non-directivité dans notre approche dialectique des situations sociales. Ce référentiel est exposé par ailleurs dans notre document : « Les opérateurs de l’analyse institutionnelle » in « Petit précis d’analyse institutionnelle ».
Les entretiens non-directifs, parce qu’ils sont centrés sur les personnes, et non sur les opinions ou les informations, permettent de connaître une situation sociale et les forces en action dans cette situation à partir de particularités subjectives.
Les commanditaires d’une recherche ou d’une étude travaillent au niveau de l’universalité. Ils veulent vérifier la pertinence de leurs orientations ou de leurs explications théoriques. Ces orientations, ces explications, constituent une norme universelle instituée : les commanditaires s’attendent à la voir partout mise en application ou vérifiée.
Pratique de la non-directivité
En interviewant une personne sur la question de manière non-directive, nous accéderons à la particularité de sa position par rapport à cette norme. En l’écoutant, nous pourrons apprendre :
•	Quelle est la norme
•	L’interprétation, voire la « négation » de cette norme, par la personne que nous interviewons (notre interlocuteur va nous dire en quoi il n’est pas convaincu que ces normes soient justes ou judicieuses pour telle raison, tout en nous indiquant qu’il voit des possibilités autres, compte tenu de son propre parcours, mais qu’il pense que ce sera différent ici ou là etc., etc.).
Dans les particularités, qui « nient » toujours d’une façon ou d’une autre l’universalité d’une norme, d’une valeur, d’une règle, ou d’une hypothèse, on trouve contenu ce qui est « nié ». Ce qui est « nié », ce sont des normes, des valeurs universelles qui, tout en étant malmenées, sont cependant présentes et nommées. Donc en accédant à la particularité, on accède aussi toujours à l’universalité.
On trouve les contradictions à l’œuvre chez quelqu’un : par les personnes, on accède à la dialectique à l’œuvre dans le problème étudié, on découvre le champ des forces qui travaillent la question posée.
Chaque personne nous offre un accès à sa subjectivité particulière : les personnes interviewées nous donnent leur lecture subjective de la réalité, donc leur place d’acteur social et leur regard de sujet. On est au cœur d’une représentation motrice de l’action, donc en communication directe avec la réalité sociale.
Les entretiens représentent pour l’intervieweur un travail de la subjectivité qui n’est pas sans difficultés. Entrer ainsi dans la lecture qu’un autre fait de la réalité, est une contrainte que nous nous imposons, car nous devons renoncer à notre vision des choses, nous devons abandonner notre lecture (et nos hypothèses) pour aider une autre personne à développer la sienne. Suivant la belle formule de Marcel Detienne, helléniste, chercheur à l’EHESS, Directeur du Groupe de Recherche CNRS « Histoire et Anthropologie » de 75 à 96, « il n’est pas nécessaire de se promener avec un concept en tête ».
Plus on accède à des postes de décision et plus on s’habitue à l’idée selon laquelle ce que l’on construit soi-même subjectivement est la réalité. Et plus l’exercice de la non-directivité est pénible.
La pénibilité de la non-directivité est aussi liée à la personnalité : certaines personnalités utilisent la technique non-directive plus aisément que d’autres.
L’Entretien Non Directif peut être une technique adéquate d’étude, d’analyse stratégique et de recherche à condition de démarrer l’entretien en énonçant très précisément ce que l’on cherche et pourquoi on le cherche, pour le compte de qui ? L’énoncé clair et net de ce que l’on attend de l’interviewé constitue ce que nous appelons la question de lancement.
Cette question doit être présentée clairement (« et maintenant, voici ma question ») à l’issue d’un long discours d’installation dans la situation d’entretien, au cours duquel on explicite tout : qui est commanditaire, pourquoi, qui est l’intervieweur, comment il travaille, quelles garanties il donne de confidentialité, pourquoi il enregistre l’entretien ? Quelles sont les conditions de restitution, quel est l’échantillon retenu et pourquoi etc.
Le magnétophone doit être mis en marche avant ce discours. La question de lancement doit toujours être rigoureusement la même. C’est la seule induction autorisée en non-directivité.
Non-directif signifie que la personne que vous interviewez est libre de construire le parcours et les modalités de la réponse à votre question de lancement. En plaçant l’entretien sur ce plan, l’intervieweur se déclare et s’accepte comme ignorant : il prend une position de non-savoir qui renvoie à la célèbre conception maïeutique de Socrate. L’intervieweur est un accoucheur des idées de la personne interviewée, il ne les engendre pas. Ceci renvoie à nos principes d’intervention et aux principes de certains psychosociologues.
La construction de la réponse à la question de lancement est laissée libre, la conduite de l’entretien est du ressort de l’interviewé. L’intervieweur aide l’interviewé à développer sa pensée. L’entretien est une promenade dans la pensée de l’autre. L’interviewé est le guide. Vous ne savez pas ce qu’il pense : laissez - vous emmener dans des pensées que vous n’avez pas prévues. Vous ne devez jamais passer devant le guide. Vous êtes responsable de la qualité dynamique de l’entretien. Il vous appartient de motiver la personne dans l’exploration de sa propre pensée. Il vous appartient de couver ou de « coacher » l’interviewé en recherche de ses idées.
Cette technique est dite « centrée sur le client », sur son cadre de référence interne.
La notion de cadre de référence interne est l’une des clefs de la non-directivité.
L’exercice de Porter (et le repérage des attitudes directives et non-directives auquel nous procédons au début de la session de formation), est un des pointeurs d’attitude qui peut vous aider à travailler en pratique votre attitude à partir d’un exercice artificiel.
Pendant tout l’entretien, l’intervieweur doit montrer son attention, manifester son intérêt pour la personne, démontrer sa compréhension, par divers moyens : par sa posture physique, son regard, en opinant de la tête, en disant « oui » à ce qu’il lui est dit, ou en demandant des développements pour mieux comprendre.
Il est parfois difficile pendant l’entretien de supporter les silences de l’interviewé. Prendre conscience de sa tolérance au silence est important. Il faut acquérir la patience d’attendre que l’interviewé se tourne mentalement vers l’intervieweur.
Tout l’art est de détecter si le silence est vide ou plein. La tendance que l’on a parfois, c’est de remplir ce silence avec du plein qui vient de nous. Mais si le silence était plein, car l’interviewé était en train de penser, le remplir est une rupture de la non-directivité.
Il faut savoir attendre un peu et sentir si le silence est vide.
Quand le silence est vide, l’interviewé espère qu’on va l’aider et le sécuriser avant de poursuivre. Dans ce cas, l’intervieweur fait une relance (à partir des derniers mots prononcés) ou « clique » sur les mots à forte connotation, ou reformule l’ensemble des propos lorsque le silence survient alors que l’entretien dure déjà depuis longtemps.
La relance consiste en une simple reprise de ce que la personne dit. C’est une répétition.
Vous pouvez relancer en reprenant la fin de la dernière phrase et en la transformant en interrogation. Exemple : interviewé : « je trouve inacceptable cette façon de faire »…/silence/- intervieweur : « inacceptable ? ». Interviewé « oui parce que… etc. »
Vous pouvez relancer en reprenant un mot ou une formule parmi une liste de mots prononcés antérieurement et qui sont lourdement lestés de sens, lourdement connotés. Ce sont des « mots valises » qui, correctement détectés et relancés, ouvrent sur de très longs développements d’idées, de sentiments, d’analyses personnelles de l’interviewé. En principe, l’intervieweur ne prend pas de notes et ne dispose que d’une petite fiche sur laquelle il se contente de noter ces « mots valises », qu’il remettra en jeu lorsque l’interviewé sera arrivé au bout des premiers éléments qu’il a à donner.
Mais attention aux mots valises qui seraient situés non pas sur l’axe principal du discours mais sur sa périphérie, et qui, par là, attireraient petit à petit l’interviewé hors de son propre cadre de référence. Une telle « auto-greffe » aboutira progressivement à sortir l’interviewé du centre de sa pensée vers celui de l’intervieweur, soucieux de voir ses propres questions traitées.
La relance par reformulation est d’un niveau plus difficile. Il s’agit d’une reformulation de l’entretien ou d’un fragment de celui-ci. La difficulté réside surtout dans le fait que l’intervieweur utilise cette fois-ci ses termes à lui, et non ceux de l’interviewé, et renvoie de façon concise ce qu’il a entendu.
Il peut faire une reformulation reflet : « ainsi selon vous,… si j’ai bien compris,… vous voulez dire que…, en d’autres termes,… à votre avis donc…, au fond vous estimez que…. »
L’intervieweur manifeste ainsi son empathie et soutient le discours de l’interviewé.
Il peut faire une reformulation « comme rapport inverse » consistant à mettre en évidence ce qui est latent dans le discours, à inverser le rapport entre les figures et le fond. Par exemple, une personne vous parle au premier degré de divers événements (figures mises en avant), mais de façon implicite elle envoie un message sur son sentiment dans les situations relatées (fond). Au lieu de creuser les situations, si vous reformulez ce sentiment, vous faites une reformulation « comme rapport inverse ».
La reformulation clarification consiste à renvoyer à la personne le sens même de ce qu’elle a dit, sans faire d’interprétation ni d’évaluation.
L’intervieweur peut, lorsque l’interviewé semble avoir déjà dit beaucoup de choses, faire une reformulation « clarification de synthèse » et dire : « si je te comprends bien, pour toi, dans la question dont nous parlons, interviennent tels et tels éléments. Ces éléments, tu les présentes d’ailleurs comme contradictoires (illustrer) ou se nuançant (exemples) etc. ». Après une reformulation « synthèse », l’entretien redémarre presque toujours, et la personne approfondit, corrige votre vision, développe des aspects, en ajoute etc.
Par toutes ces reformulations, on montre qu’on suit, qu’on s’intéresse et on aide la personne à découvrir la richesse de sa pensée, à la pousser plus loin.
L’intervieweur ne doit jamais, tout au long de l’entretien :
•	conseiller
•	informer
•	évaluer
•	interpréter
•	poser des questions
•	répondre à des questions
•	réconforter
•	parler de façon concluante
car chacune de ces attitudes s’oppose à l’attitude d’acceptation de ce qui est dit sans conditions.

Cadre de référence interne =
non-directivité	Cadre de référence externe = directivité	
Entrée dans la logique de la personne	Interprétations	
Attitude empathique
Sentir la situation comme lui	Manifestations de sympathie (avec lui)
ou d’antipathie (pas avec lui)	
Attitude compréhensive	
compréhension dont on vérifie la justesse :
- il vous semble
-	selon vous
-	vous pensez que
-	pour vous
-	vous vous dites que…
Ce que je comprends de ce que vous me dites, c’est XXX, est-ce bien cela ?	Recherche du « tableau clinique » qui nie les éléments exprimés n’entrant pas dans le tableau
Sélection ou tri	
Façon de clore :
-	On a fait le tour selon vous ?	Façon de clore :
-	Attitude conclusive	
Attitude de l’intervieweur quand il ne voit pas le lien entre ce qui est dit et la question :
-	Quel est le rapport entre ceci et cela ?	Attitude de l’intervieweur quand il ne voit pas le lien entre ce qui est dit et la question :
-	Évaluation (vrai ou faux ? Je me demande ?)	
Attitude générale :
Implication	Attitude générale :
Explicative	

En résumé, la non-directivité suppose le respect des principes suivants :
•	l’attitude d’intérêt ouvert, la disponibilité sans préjugés, l’encouragement à l’expression spontanée d’autrui
•	l’attitude de non jugement sans critique ni culpabilisation ni conseil
l’intention authentique de comprendre autrui, dans sa propre langue, de penser dans ses termes
•	l’effort continu pour rester objectif et contrôler ce qui se passe dans l’entretien
•	l’attitude de non défense et de lucidité par rapport à ses propres sentiments.

Comment terminer l’entretien :
•	attendre le moment où l’entretien n’évolue plus
refléter l’idée que l’entretien se termine, ce qui va peut être déclencher une retraversée de son discours par l’interviewé (qui trouvera parfois des ajouts à faire à cette occasion). Vous pouvez dire : « avons nous fait le tour de la question selon vous ? »
•	refléter l’ensemble de l’entretien (voir reformulation synthèse).

Ultime recommandation :
•	Assurez-vous que le lieu où se déroule l’entretien soit sans symbolique gênante.
Il faut : ne pas faire venir les gens chez vous ce qui symboliserait une subordination de l’interviewé. – ne pas les interviewer dans un local connoté (bureau du directeur, salle de négociation syndicale, salle de formation…) – Tenter de les voir sur leur lieu de travail, ou dans leur espace personnel, mais en garantissant la confidentialité et le calme, loin des oreilles indiscrètes, le téléphone étant coupé.
•	Prévoir deux heures. Demander 1h30 de rendez-vous (pour ne pas effrayer). Ne pas se laisser impressionner par les personnes qui disent ne pas avoir de temps. L’important, c’est de décrocher l’entrevue. Accepter les annonces menaçantes (du type : « je n’ai qu’un quart d’heure à vous accorder »), de toute façon, si l’entretien se déroule bien, il va durer beaucoup plus longtemps ou alors, un autre rendez-vous sera pris. Ne vous chargez jamais de l’accélérer !

L’Analyse de la commande et des demandes
On applique la technique non-directive pendant l’entretien avec le ou les commanditaires.
Le commanditaire est celui qui passe commande d’une étude ou d’une recherche
Dans commande, il y a le mot « commander » : le commanditaire a un pouvoir sur l’étude ou la recherche. Il dit ce qu’il veut, ce qu’il attend de vous. Mais en même temps qu’il exprime son pouvoir sur vous en vous chargeant de faire un travail pour lui, il a des demandes sous-jacentes à sa commande.
Derrière toute commande, il y a de la demande : une demande, ou plusieurs demandes.
Tout ce qui est de l’ordre de la demande est une dépendance envers vous. Le commanditaire vous commande un travail, certes, mais il dépend de vous pour résoudre les questions qu’il se pose et vous pose. S’il vous appelle, c’est qu’il n’est pas capable de les résoudre. En fait, dans la relation entre vous et lui, il y a de la commande et de la demande, donc du pouvoir et de la dépendance mêlés.
Interviewer un commanditaire à l’aide de la technique non-directive vous donnera accès aux demandes sous-jacentes à la commande : au pourquoi de la commande.
Connaître le pourquoi augmentera vos chances de donner la réponse qui correspond à la question, et donc de donner satisfaction au commanditaire.
Ces demandes sont implicites, multiples. Le commanditaire peut très bien ne pas se les formuler clairement. Il peut aussi être le porteur d’une commande collective qu’il est seul à formuler parce qu’il est le chef d’une entité co-animée par diverses personnes. En fait, un commanditaire est souvent porte - parole d’un groupe de plusieurs personnes. Ces personnes ont chacune des demandes qui ont finalement conduit à ce que la commande vous soit passée.
C’est pourquoi vous avez intérêt à vous faire expliquer la commande par l’ensemble du collectif concerné, et non par une personne seule. En présence du collectif commanditaire, il est judicieux de faire parler chaque personne au moins une fois (« vous, comment posez-vous le problème personnellement ? »). Si le commanditaire réel est caché derrière le commanditaire qui vous a contacté, il est important de remonter à la source et d’interviewer le commanditaire réel.
C’est en fait souvent par lui que vous aurez accès à la vision la plus large du champ d’analyse et du champ d’intervention. Ainsi, vous aurez la possibilité d’entrevoir le faisceau de l’ensemble des demandes des protagonistes impliqués dans une situation.
Autrement dit, il importe de se montrer stratège face à la commande. La commande a un porteur de commande, mais il existe souvent d’autres commanditaires derrière lui. La règle d’or n°1 est de remonter à la source. La règle n°2 est d’obtenir toutes les versions de la commande, d’accéder à toutes les demandes sous-jacentes à une commande.
Ce qui est vrai pour une commande, l’est-il pour un mémoire, pour une thèse ?
Dans notre université actuellement, une thèse est souvent le résultat d’une « auto-commande » de l’étudiant, mais d’autres éléments de commande vont s’imposer, les uns créés par les exigences de votre encadrement de maîtrise, de DEA ou de thèse, les autres, par les personnes avec lesquelles sa thèse l’amènera normalement à prendre contact, car l’objet de sa thèse ne peut laisser indifférent ceux qui se situent dans sa sphère d’étude. Il est précieux pour le développement de celle-ci, d’associer à la commande les acteurs qu’il va interroger, ceux dont il réclame des indications ou des précisions. Dans la mesure où concernés par la recherche dont ils sont l’objet ils se trouvent impliqués dans son travail, ils ont intérêt à en devenir à leur manière les commanditaires. Il doit leur donner conscience de cet intérêt afin de faire en sorte qu’ils se sentent partie prenante de la commande.
Il est donc judicieux de mettre les personnes rencontrées (étude d’une situation de violence scolaire par exemple) en situation de co-commanditaire : qu’aimeraient-ils savoir grâce à notre travail, quelle exploration leur serait utile. Chacune devient alors un allié et un guide qui enrichit vos pistes de recherche, plutôt qu’un inquiet résistant qui craint votre regard.
De votre implication dépend son implication et vice versa.
Pour analyser l’institution de la recherche que l’on mène : une stratégie de différenciation commandes/demandes
Parmi les principes et méthodes socianalytiques d’intervention, plusieurs pourraient apporter un sérieux appui aux chercheurs, en particulier aux chercheurs débutants : nous pensons aux principes de triangulation, de dérangement et de non-savoir, et aux méthodes de condensation, de distanciation, de dégagement des forces et des formes sociales, d’analyse de la base matérielle, ainsi qu’à la maïeutique, le dernier mais non le moindre de nos moyens de faire de l’analyse institutionnelle.
Par rapport à cet exposé sur l’usage de la non-directivité dans nos travaux de recherche, nous avons choisi de développer entre tous ces principes et méthodes, la méthode d’analyse différenciant commandes et demandes parce que dans une socianalyse, pour décrypter l’institution de la socianalyse que l’on mène dans l’établissement, pour identifier en quoi la socianalyse est le miroir de l’institution à l’œuvre dans l’établissement, c’est cette méthode que l’on utilise en premier.
C’est par la différenciation des commandes et des demandes que l’on ouvre, on conduit et on clôt l’intervention, c’est notre fil d’Ariane.
Or, dans le labyrinthe des implications, de quel fil les étudiants chercheurs disposent-ils ?
En DEA, il faut trouver une voie de passage à l’analyse des implications, analyse qui nous paraît fréquemment bien bloquée… précisément par les implications des apprentis chercheurs.
En effet, les objets de DEA sont presque toujours centrés sur l’étudiant lui-même, sur son histoire, son métier, son milieu, ses expériences les plus marquantes.
Mais dans les recherches menées, entre le corps même de la recherche et l’analyse des implications il est difficile de trouver un lien éclairant ; peu le trouvent, sans doute par manque d’appuis méthodologiques, techniques et conceptuels.
Le plus souvent recherche et analyse des implications sont juxtaposées comme deux voisins très proches qui se tournent le dos sans se voir
C’était donc bien le couple commandes/demandes qui s’impose à nous en premier choix stratégique pour déverrouiller la porte des implications des étudiants dans leurs recherches de DEA, et leur faciliter l’accès au mouvement vivant de l’institution de leur recherche.
Sachant qu’il faut « casser quelques briques pour parvenir à la dialectique », l’expérience d’une recherche personnelle est idéale pour s’y essayer.
Il y a quelques années, Tani Dupeyron et Elisabeth Marx, reprenant la distinction due à René Lourau entre commande et demande, faisaient porter leur mémoire sur ces deux notions.
Dépassant l’approche que nous avions réalisée, René Lourau, et le GAI et moi-même, elles faisaient remarquer que la commande renvoyait à une notion de pouvoir, d’autorité, d’imposition, et la demande à une notion de dépendance, une position de faiblesse.
Jusque-là nous, les institutionnalistes, abordions la commande et de la demande en termes de décomposition chronologique de l’exercice du pouvoir dans la socianalyse, par le commanditaire d’abord, puis par les parties requérantes successives ensuite. Avec l’idée que derrière la commande il y a toujours une demande qui se cache.
Dupeyron et Marx ont simplifié la lecture de ces deux notions. Elles nous ont aidés à voir et à mettre en valeur le côté inversion de la commande et de la demande, la dialectique du pouvoir. En effet, dans une intervention, le pouvoir est toujours exercé par faiblesse, la commande est une force mais qui résulte de faiblesses, celles qui motivent l’appel à des tiers extérieurs pour résoudre les problèmes de l’établissement. La force supposée du commanditaire sur l’intervention renvoie précisément à sa fragilité, vision intéressante parce qu’elle explique pourquoi un commanditaire ne peut contrôler une intervention ni ficeler l’intervenant. Un commanditaire est toujours dépendant de la commande passée.
Une idée que nous avons creusée dans notre petite équipe Ville et Gilon, et qui nous a beaucoup aidés à progresser dans la conduite des socianalyses.
En effet, pouvoir et dépendance ne sont ils pas au cœur de la question des institutions et aussi peut être en plein dans le mille du point aveugle des institutionnalistes… et de leurs étudiants ?
Il y a quelques années, j’avais noté au sein du séminaire de DEA que la notion de commande interroge beaucoup les étudiants chercheurs, comme si aucun des étudiants présents n’avait le sentiment de s’imposer le travail de rédaction du mémoire de DEA ni d’exercer une force sur lui même, comme si les forces dominantes qui traversent les mémoires de DEA étaient toujours externes.
Mais un étudiant qui ne peut se reconnaître commanditaire de son propre travail, qui se vit tout au plus dans une dépendance interne par rapport au sujet choisi, et qui méconnaît son pouvoir dans la situation, aura bien des difficultés à analyser des situations institutionnelles des établissements dans lesquels il intervient. Donc à analyser ses implications.
Prenons un exemple : un étudiant a choisi pour sujet l’analyse de l’échec scolaire dans l’établissement E. La manière dont il sera accueilli dans cet établissement dépendra évidemment de la façon dont il énonce ses intentions. S’il se présente comme un chercheur qui veut purement et simplement qu’on lui ouvre les portes pour son travail de recherche, il risque d’être identifié comme un intrus vaguement menaçant, une sorte de contrôleur qui vient inspecter l’établissement. Si au contraire, il explique comment et pourquoi il a choisi son thème de travail en proposant de se mettre en quelque sorte au service des protagonistes qu’il rencontre et rencontrera, il sera non seulement reçu avec bienveillance, mais son espace de liberté s’en trouvera élargi, voire ouvert jusqu’à une liberté totale.
Nous nous trouvions souvent dans le séminaire de DEA, René Lourau et moi, confrontés à l’approche dualiste spontanée qui oppose l’individu (soit disant bon, dépendant mais forcément instituant) à « l’institution » (vécue comme extérieure, séparée de l’individu, réduite à l’institué et mauvaise).
Cette vision n’est pas heuristique car elle n’est riche d’aucune découverte à venir, d’aucun étonnement, d’aucun questionnement nouveau introduisant un décalage et une distance entre l’étudiant praticien de l’éducation et l’étudiant chercheur sur cette même pratique éducative.
La recherche est ce que le langage courant décrit comme une « Institution », et à travers le rapport à la recherche, les étudiants rejouent leur rapport à « l’Institution » dans laquelle ils travaillent et sur laquelle ils font une recherche.
Nous reformulons donc le mot d’ordre de René Lourau : « analysez vos implications » en paraphrasant la règle fondamentale de la socianalyse : analysez l’institution de la recherche que vous menez.
Et nous indiquons une voie : paramétrez toutes les forces en œuvre à l’origine de la recherche menée pour le DEA : demandes personnelles, autres demandes, commande personnelle, autres commandes externes à la Fac, commande du département en Sciences de L’Education.
La notion de différenciation commandes/demandes, est un possible point fixe par rapport auquel les chercheurs peuvent se situer, un pivot autour duquel ils peuvent tourner, un attracteur autour duquel condenser les éléments d’implication extraits un à un et reconfigurés différemment pour dynamiser leur recherche et dialectiser leur objet, au lieu de se contenter d’une approche binaire ou manichéenne.
Ces notions de commande/demande sont simplement une passerelle pour passer « De l’angoisse à la méthode ».
Les différencier est une technique qui aide à apprivoiser les forces en jeu, à apaiser et à canaliser le tumulte des implications.
Pour ceux qui n’ont pas emprunté ce petit pont, il y a d’autres voies bien sûr. Le tout est de les trouver afin d’identifier et mener le mouvement intérieur de la recherche que l’on mène au moins autant que celle ci nous mène.
L’analyse différenciant les commandes et demandes pour permettre de trouver les forces en jeu dans un travail de recherche n’est qu’un élément de ce qui constituerait une clinique socianalytique de la recherche en sciences de l’éducation.
Construire une question de lancement efficace
La question de lancement est une induction, la seule induction autorisée dans l’entretien.
La question de lancement fonctionne comme un attracteur : elle doit symboliser votre désir d’apprendre et donner envie de vous parler.
La question de lancement comporte deux étages.
Premier étage de la question de lancement : Quoi ? Comment ? Pourquoi ?
Dans le premier étage, on fixe le contrat d’interview entre l’interviewé, l’intervieweur et le commanditaire. On installe une relation triangulaire : intervieweur, interviewé, commanditaire.
Le premier étage de la question de lancement fait peser le contrôle sur l’intervieweur : contrôle par le commanditaire (contenu de la question, finalités) et contrôle par l’interviewé (pourquoi il est échantillonné, modalités de restitution, déontologie).
On dit qui demande quoi à qui et pourquoi. On indique clairement à qui (quel commanditaire) l’interviewé parle à travers l’intervieweur. L’interviewé décide ainsi quoi dire, quoi montrer, sur quoi insister.
On explique ce qui est attendu par le commanditaire et comment l’équipe chargée du travail compte répondre. Qui mène la recherche, qui fait l’étude, dans quels délais, avec quelle méthode.
On précise pourquoi ce travail de recherche ou d’étude se fait maintenant, pourquoi la question est posée à l’interviewé, pourquoi il a été choisi. On explique en quoi le point de vue de l’interviewé est hyper important pour l’intervieweur, au titre de quel savoir l’intervieweur l’a choisi lui. On montre l’échantillon dont fait partie la personne.
On expose les principes déontologiques, les modalités de restitution prévues (côté donnant/donnant des entretiens).
Tout cela prend du temps et permet à l’interviewé de s’installer dans le sujet.
Pendant qu’il expose ces éléments, l’intervieweur branche ses micros, enclenche une cassette. On se prépare de part et d’autre des micros. Il faut démarrer l’enregistrement dès que le matériel est en place, même si la question du pourquoi de l’enregistrement audio n’a pas encore été abordée.
Deuxième étage de la question de lancement
On termine sur une question directement ciblée sur la personne : une consigne de réflexion. La consigne doit être claire, concise, compacte, capable de déclencher une série d’associations d’idées.
Cette consigne doit être inamovible : cela veut dire que vous devez l’apprendre par cœur pour utiliser toujours la même consigne, de manière à ne pas biaiser les entretiens. La consigne doit être respectée par les intervieweurs sinon l’induction n’est plus la même pour tous les interviewés et le soin apporté à échantillonner n’aura servi à rien. En effet, nous faisons varier la composition de l’échantillon, mais pas le questionnement, sinon le biais inévitablement créé par nos observations et nos entretiens devient incontrôlable.
Si nécessaire, prévoir un starter :
Avec certains interviewés, pour éviter un lancement trop abrupt qui pourrait les décontenancer, on peut faire suivre la question brève d’un starter qui aide l’interviewé à entrer dans le sujet plus progressivement, à partir de son quotidien. Par exemple, on demande à la personne de parler de son travail, de son parcours, de ce qu’elle vit en rapport avec le sujet sur lequel elle est interviewée : « mais d’abord, pour commencer, parlez-moi de votre travail… Racontez-moi ceci ou cela… ».
Quelques notions d’échantillonnages
On commence par définir la population mère. Cette population regroupe toutes les personnes concernées par la question, tous les protagonistes de la situation analysée. On construit ensuite un échantillon stratifié reproduisant cette population en miniature.
Les critères pour construire ce monde miniaturisé sont les facteurs dont on pense a priori qu’ils ont un impact sur les positions prises. On regarde comment la population concernée est composée socialement, quelles sont les appartenances sociales fortes et déterminantes : jeunes et vieux, hommes et femmes, anciens et nouveaux, célibataires et mariés, diplômés plus ou moins titrés, corps de métier, niveaux de management, appartenances syndicales…
Tous ces éléments doivent être connus avant d’échantillonner, car ce sont des variables potentiellement explicatives des positions prises.
Dans les études qualitatives, on travaille sur de petits échantillons entre 15 et 30 entretiens. Le minimum se situe entre 12 et 18. Le bon nombre est souvent la vingtaine d’entretiens. On choisit soigneusement les personnes parmi les plus aptes à faire valoir des points de vue contrastés sur le sujet étudié. On valorise les marges, les écarts, pas les individus dans la moyenne. On recherche l’aigu, l’affûté ; pas le raboté. 
Les points de vue recherchés doivent être typés, permettre de voir la question 
d’en haut, d’en bas, de côté, de loin, de près, de l’intérieur, de l’extérieur.
Dans les enquêtes quantitatives, on travaille de façon :
•	soit aléatoire (sur une liste, on tire au sort)
•	soit systématique (sur une liste, on prend une personne toutes les x fois).
•	soit ciblée : on choisit des personnes selon x critères.
Jamais, que l’échantillon soit « quali » ou « quanti », on n’interviewe simplement celui qui est là et qui n’a rien d’autre à faire. Il ne faut pas que la composition de l’échantillon soit un non-choix, une non-construction, le seul fruit des rythmes de travail (le gars qui passait par là et n’avait rien d’autre à faire que de répondre à l’enquêteur).
On peut tout à fait accepter, dans une démarche qualitative, d’interviewer des personnes choisies par un acteur social situé à un poste de pouvoir à partir du moment où l’on a bien expliqué ses critères de composition de l’échantillon. Il ne faut pas hésiter à se faire aider, de manière à être certains de rencontrer les personnes les mieux placées pour traiter la question posée.
On peut avoir intérêt à sur-représenter un peu dans l’échantillon certains sous ensembles minoritaires mais actifs.
Il est toujours possible de compléter un échantillon en cours d’enquête, si les interviewés indiquent des personnes « à voir absolument » : cela s’appelle l’échantillon par boule-de-neige, c’est une méthode admise.
Enregistrement des entretiens
Si vous enregistrez, vous restez centré sur la personne pendant tout l’entretien. Vous maintenez le contact physique, les yeux dans les yeux- et vous conservez le contact mental. Vous n’avez pas peur de perdre des idées, vous ne perdez pas non plus des éléments que vous auriez filtrés avec la méthode « papier-crayon ».
Vous installez une situation de parole « sérieuse », pondérée, responsable.
Il n’est pas possible de vous accuser a posteriori d’avoir trahi le contenu des entretiens, car ce contenu, vous l’avez et les interviewés le savent.
Cela nécessite une déontologie et une prudence : les cassettes sont numérotées, les retranscriptions sont codées, tout est fait pour qu’aucun nom d’interviewé n’apparaisse. La cassette est la propriété commune de l’interviewé et de l’intervieweur. Il est impératif de prendre les mesures nécessaires pour éviter qu’une personne interviewée sous couvert d’anonymat soit ensuite lue et reconnue par quelqu’un d’autre que les membres de l’équipe qui mène la recherche.
On n’est jamais trop prudent, surtout quand on travaille au sein d’une organisation, en particulier si elle est régie par des relations hiérarchiques ou des relations dominants/dominés quelles qu’elles soient.
Enfin, il faut éviter de donner à un interviewé la transcription de son interview car il sera déçu à la lecture par son langage parlé et vous en voudra, à vous l’interviewer, de lui renvoyer cette image de lui-même.
L’analyse de contenu
De même que l’entretien aura été mené pour aider l’interviewé à déployer sa logique, à l’exprimer dans toutes ses facettes, en créant un lien positif pour explorer la négativité, de même l’analyse de contenu devra être attentive à la particularité, aux forces qui traversent l’interviewé.
Une situation sociale, c’est l’état d’un champ de forces à l’instant « t ». Comme un champ magnétique. On cherche les forces qui traversent les gens. On essaie de découvrir les forces sociales en faisant l’hypothèse qu’on va en trouver la trace, l’impact chez les personnes. Ce qu’on voit chez les interviewés c’est ce qui se passe dans la société. Ce qui nous intéresse, c’est la société, pas les personnes. L’hypothèse stratégique des END est bien là : ce qu’on voit chez les interviewés et par eux, est à l’œuvre dans la société (ou dans la population auditée). La théorie des fractales a développé cette approche qui s’applique dans la nature à divers systèmes : chaînes montagneuses, identité de la structure de la côte vue d’avion et de la structure d’un fragment de côte, ramification des bronches et des bronchioles, réseau hydrographique, mouvement brownien etc.
Un individu dans sa vie quotidienne est amené à trancher, à équilibrer les forces qui agissent sur lui et qu’il agit : dans l’analyse de contenu, on cherche à trouver ses débats intérieurs, avant qu’ils ne soient tranchés (ce qui suppose que l’entretien ait été conduit également dans cette optique). Ce n’est pas tant la façon dont il tranche ses débats intérieurs en faveur de ceci ou de cela, mais c’est aussi et surtout ce qu’il tranche, ce entre quoi il tranche qui nous intéresse, même si ce sont des vérités antagoniques.
Lorsqu’on analyse un END, on ne traite pas le matériau d’un sondage d’opinion : donc on ne cherche pas à repérer des thèmes dont l’importance serait évaluée à travers une quantification (hasardeuse quand elle s’appuie sur une technique qualitative car le nombre d’entretiens est insuffisant ; dans la démarche qualitative, peu d’entretiens bien échantillonnés et bien menés suffisent).
On ne s’occupe pas d’établir une moyenne : on cherche les reliefs du terrain, on cherche la logique d’une personne pour trouver les logiques en œuvre dans une situation.
Le thématique appartient au registre des opinions (opinions = sont-ils pour, contre ou indifférents ?) . L’entretien permet d’accéder à autre chose que des opinions : il ouvre la porte du système de représentations. Le problème n’est pas ce que les gens pensent de tel sujet, mais comment ils pensent tel sujet.
La façon dont ils construisent le sujet nous révèle leur logique. La logique développée dans un END grâce à la centration de l’interviewer sur la personne et sur son cadre de référence interne appartient au registre des représentations. On ne se demande pas, par exemple : « que pensent LES étudiants de la transformation du second cycle ? ». Mais plutôt : « où en sont-ils par rapport à ce sujet ? », « Comment situent - ils la question ? », « Par quoi cette question est - elle traversée ? ».
Ce qui fait la qualité d’une Analyse de Contenu, c’est de réussir à extraire d’un ou plusieurs END l’exhaustivité d’une logique d’action. Et de croiser ensuite les différentes logiques ainsi repérées pour en reconstituer le système général.
Les étapes de l’analyse de contenu d’END
Analyser le contenu d’entretiens non-directifs pour en tirer une vision synthétique d’une situation, c’est prendre de l’altitude, monter progressivement d’une ligne qui représente le discours des interviewés (ligne a) vers une ligne qui représente le discours que nous tiendrons sur le problème posé (ligne b).
La ligne b sera la vue d’avion de la ligne a.
(b)-----------------------------------------------------------
(a)-----------------------------------------------------------
Les étapes exposées ci - dessous indiquent concrètement comment on monte progressivement de la ligne (a) jusqu’à la ligne (b), comment on va produire un accroissement continu de notre taux de mémorisation et de notre capacité à produire une vision (une théorisation : théoriser = voir, regarder) sans rupture avec les discours produits.
Point zéro : Etablir les catégories de lecture
Il faut, pour mener l’opération de balisage (étape 1), déterminer collectivement des catégories de lecture qui ne servent généralement qu’à cette phase-là.
Les catégories de lecture proviennent du commanditaire et/ou des idées a priori des intervieweurs. Elles sont ce qu’on imagine trouver dans les entretiens. Leur détermination nous fait prendre conscience clairement de nos théories spontanées. Il nous en faut suffisamment pour faciliter notre tri, notre différenciation des idées. Elles doivent nous aider à séparer les idées les unes des autres, elles doivent être nettement discriminantes. Plusieurs couleurs différentes sont utilisées : une par idée.
En principe, on ne va pas au-delà de huit couleurs, c’est-à-dire huit catégories de lecture.
Le premier travail consiste à lire l’entretien, mais en le lisant avec les catégories de lecture, on va littéralement ratisser l’entretien. Les catégories de lecture sont les dents du râteau. Elles vont nous aider à segmenter le discours, à le découper en unités de sens ou de logique.

1) Surligner/baliser le texte
Le coloriage du texte va former des unités visualisables de cheminement dans la logique de la personne. On peut très bien surligner un extrait important du texte en plusieurs couleurs (2, voire 3). Par contre, si on en vient à tout colorier de toutes les couleurs, c’est qu’on s’est trompé de catégories. Les catégories sont mauvaises, il faut les redéfinir.
Les catégories de surlignage sont presque toujours jetées après usage. Mais elles aident à lire précisément, soigneusement, en s’interrogeant. Il est bon de surligner à deux pour confronter les interprétations : en cas de doute, de sens non lisible immédiatement, en discuter avec un autre aide à établir quel est le sens vrai pour la personne interviewée. Surligner c’est examiner soigneusement tout le discours, ralentir sa lecture, freiner le travail de prise de connaissance du contenu en s’obligeant à se questionner sur le sens, à travailler le sens.
En surlignant, en pestant contre les catégories retenues dans lesquelles il est difficile d’insérer les fragments de texte, on fait un laborieux mais précieux repérage.
En confrontant MES propres catégories (analyste) à SON cadre de référence interne (la pensée de l’interviewé) je crée chez moi lecteur de l’interview une attention très soutenue qui produit un effet de mémorisation du texte et des idées.
En même temps, attention : on tamise, on filtre.
Car les couleurs vont servir d’accélérateur de circulation dans le texte : un texte surligné se lit à grande vitesse. On pourra, avec les couleurs, trouver rapidement ce qu’on cherche dans le texte. Ce qui veut dire que le non colorié sera désormais ignoré. Tout ce qui est non surligné est perdu. Marquez bien le début et la fin de l’idée, veiller à en conserver l’exhaustivité
Attention au défaut souvent constaté dans les analyses réalisées avec des débutants : vous ne surlignez pas assez. Il y a trop de perte de contenu dans cette première phase. Nous avons noté une tendance à perdre les mots « chargés », les lapsus, ambivalences, les éléments critiques et négatifs.

2) Synthétiser/condenser le contenu du discours
On réalise pour chaque entretien, une fois surligné, une synthèse de quelques pages qui représente le logigramme du raisonnement tenu par l’interviewé. On produit une compression des unités de sens. On reconstitue un système de pensée.
La synthèse - un travail de Jivaro - donne la connaissance de l’entretien dans sa totalité : les idées et les articulations entre les idées telles qu’elles ont été exposées dans l’ordre où elles l’ont été. On ne résume pas, on ne relativise pas : on donne la vision d’une logique en elle-même, dans son absolu.
Soit l’interviewé a tenu un discours structuré et c’est assez simple. Soit il a été flou, chaotique, et la synthèse doit rendre compte de cette errance.
L’idéal est d’utiliser au maximum les mots de l’interviewé (dans les 2 colonnes proposées ci-dessous). La synthèse se présente en deux colonnes :

Colonne de gauche	Colonne de droite	
Colonne du logigramme	Colonne des citations exactes	
Les idées + les articulations des idées		Des citations matérialisant bien les idées et leurs liaisons en un minimum de mots	
La logique en noir et blanc : il dit ceci
puis cela
Puis ceci	La couleur, les nuances
Ce qui contredit
ce qui se contredit	
L’essentiel	La nuance	
Là une digression	On en garde les angles	
Là un retour sur tel point etc.	Ce qui est intense	

3) Portraiturer/dégager les référentiels de la personne
On acquiert un niveau supplémentaire d’abstraction en relativisant ce qui est dit dans l’entretien, une fois celui-ci surligné et synthétisé.
On se demande pourquoi la personne a dit ce qu’elle dit là ? On signale donc : c’est un homme ou une femme, qui a tel âge, tel métier, tel parcours, telles expériences, tels engagements, telles appartenances. Ces éléments sont de l’ordre de l’explicatif, un explicatif tiré du contenu de l’entretien et des critères d’échantillonnage.
On réunit en quelques lignes qui précèdent la synthèse, tous les éléments qui permettent de pondérer ce qui est dit, de décoder les référentiels utilisés par l’interviewé. On indique ce qui donne (aux yeux de l’interviewé) une valeur positive ou négative à ce qui est dit. On liste les catégories de perception de l’interviewé. En effet, il n’existe pas de perception pure d’une situation. Toute perception est une construction.
Selon quels critères ? Dans le portrait, on donne ceux qu’on a pu identifier.
On donne également des indications, si on en a, sur le degré d’implication dans l’entretien, sur le caractère « de façade » ou personnel du discours tenu.

Ces éléments figurent en page de couverture de l’entretien. On présente le portrait comme suit :

Surnom

Portrait

4) Surnommer/caricaturer
Caricaturer, c’est savoir grossir le trait sans trahir pour autant la fidélité de la synthèse et du portrait. Pour quoi faire ?
Lors de cette étape, les analystes s’autorisent à faire jouer la résonance entre eux-mêmes, leurs critères, et l’interviewé. Ils ont le droit, à ce moment-là, d’être méchants, agressifs, évaluatifs, ironiques.
L’expérience montre que cet exercice fait apparaître des dimensions qu’on aurait tendance autrement à lisser, à gommer.
Il a d’autres fonctions :
•	Respect de l’anonymat : il faut le plus rapidement possible supprimer toute trace d’identification des personnes. Seuls les analystes du contenu des entretiens savent qui est derrière tel surnom. Il est impératif d’effacer toute trace permettant d’identifier les interviewés. Cela se fait après le surlignage, la synthèse et le portrait.
•	Effet mémoire : l’entretien surligné, synthétisé, portraituré puis surnommé est stocké en mémoire. Le surnom déclenche le souvenir du portrait qui déclenche la mémoire de la synthèse. Chaque interviewé pourra ainsi être « convoqué » par la mémoire lors des croisements et confrontations entre les interviews sans que l’on doive toujours se reporter aux synthèses, voire aux entretiens. Lorsqu’il faut prendre beaucoup de hauteur et » lâcher » les textes pour élaborer un système global intégrant toutes les logiques mises à jour, il est nécessaire de pouvoir compter sur sa mémoire sans redescendre vers les textes des entretiens. Si les phases précédentes sont correctement réalisées, on peut aisément manier de mémoire une trentaine d’END sans devoir revenir aux originaux.
•	Effet extrapolation : le surnom est comme ces indications qu’un auteur donne aux acteurs et au metteur en scène pour les aider à monter une pièce de théâtre dans le sens où il l’a écrite.
Le surnom va aider les analystes à jouer le rôle de chacun des interviewés : le surnom symbolise le travail réalisé pour ressentir ce que l’interviewé ressent, il permettra d’extrapoler en ressentant et en raisonnant à la place de l’interviewé sans se tromper de logique, de registre. Le surnom est une des plus sûres façons d’entrer complètement en liaison avec la pensée d’un interviewé : rien n’est plus fidèle qu’une caricature.

5) Mise en relation de l’ensemble des entretiens identification des entretiens modélisateurs associations
Lorsque tous les entretiens ont été analysés selon les étapes 1 à 4, on effectue la mise en relation de tous les entretiens de l’échantillon.
Pour cela, chaque entretien est présenté par ceux qui l’ont analysé à l’ensemble du groupe des analystes.
On réalise ensemble pour chaque entretien un paper (une page de « bloc note géant » qu’on affichera aux murs). Sur ce paper, on note les grands traits de ce que retient le groupe d’analystes. Chaque paper mentionne le surnom et les points importants du portrait.
On découvre à ce moment des points communs entre entretiens, ou des oppositions. On note les correspondances négatives, positives, les antagonismes, les éléments spécifiques.
Comparés aux autres, certains entretiens apparaissent clairement « modélisateurs », c’est-à-dire qu’ils structurent les autres, les globalisent.
D’autres apportent au contraire tel détail que l’on n’avait pas trouvé ailleurs : c’est-à-dire qu’ils précisent, affinent des parties d’une logique déjà détectée à l’aide des entretiens déjà examinés.
Les entretiens non modélisateurs sont partiels : ils contiennent des bouts de logique, des morceaux d’une logique ou des fragments de logiques opposées. Ils sont pourtant intéressants à creuser également. En effet, ils valident les logiques élaborées à partir des entretiens modélisateurs car on y trouve ces logiques en creux ou en conflit ou en pièces détachées.
Les analystes pressés se contenteront des entretiens modélisateurs. Mais si on veut être sûrs de la vision qu’on est en train d’élaborer, un travail sur l’échantillon complet est la seule méthode valable.
Au terme de cette phase, on se retrouve avec un certain nombre de constellations d’entretiens, on a trouvé quelques champs de cohérence différents et décalés : des sous-ensembles.

6) Des logiques à un système global des contradictions
La question qui se pose à ce stade, c’est de savoir si on peut trouver un système général englobant les différentes logiques : qu’ont-elles en commun ? Qu’est ce qui les fait se rencontrer, se heurter ?
Les logiques étant verticales, lisons les horizontalement.
Lorsque toutes les logiques décrites entrent dans des sous-systèmes qui eux-mêmes appartiennent au même système général, l’analyse de contenu est parvenue à son point final… en ce qui concerne la négativité, les contradictions, le champ des forces capté dans ses manifestations négatives. On a réuni tous les reliefs, montagnes, fossés, obstacles, murs, les zones de pression. On a mis en valeur ce qui sépare, les inconciliables. On dispose d’éléments forts d’explication des divergences éventuelles. On a un relief, un relief amplifié.

7) L’exposé de l’analyse : le retournement du système des contradictions en énergie d’action
On a réussi en phase 6 à ramasser toute la matière, tout le diagnostic du problème en une somme de négativité dont la contemplation est décourageante pour qui doit agir à partir de cette analyse.
Or, qui doit agir ?
Notamment le commanditaire ou les commanditaires, mais aussi l’ensemble des acteurs concernés.
Moins il (s) entrevoi (en) t de moyens de se dégager du champ de forces, moins il (s) écoutera (ont) l’analyse.
L’ultime étape de l’analyse est, selon nous, de trouver les chemins qui permettent de repasser de l’analyse à l’action.
Une fois que le diagnostic établi, la question qu’un analyste doit se poser c’est : comment travailler en fonction du relief ainsi dessiné ? Comment passer ? Quelles sont les pistes, quels sont les ponts, les sentiers ?
La transformation du système de négativité en système d’action acceptable, traitable, gérable aboutit à un exposé : c’est l’analyse sous la forme où elle peut être montrée. Il faut ici mettre les liens positifs en valeur, montrer ce qui rassemble, chercher les moyens de réduire les tensions du système, détendre la dialectique d’un point de vue pratique.
L’exposé est le produit de la digestion par les analystes de leur propre analyse : analyser c’est aussi aider à trouver les passages

surnom

portait

---------------------------------------------------------------ligne b

synthèse

END

Lire
Sur
ligner
baliser

Sous systèmes

système

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chapitre 7
Méthode socianalytique et ethnographie : proximités
Texte de référence n°7 - Années 90 
À la demande de Georges Lapassade, j’ai été à plusieurs reprises appelé à réfléchir de façon approfondie aux relations pouvant exister entre socianalyse et ethnographie. J’ai donc écrit pour lui, en coopération avec C. Gilon, trois articles représentant en tout plus d’une centaine de pages, et restés inédits. 
Le premier, « Les espions », rédigé en novembre 1990, propose la relecture ethnographique d’une intervention socianalytique des années des 70 dans une Maison d’enfants de la banlieue lyonnaise. 
Le second, intitulé « Aspects ethnographiques d’une intervention dans un centre de formation permanente », a été rédigé lui - aussi en novembre 90, et reconsidère à la lumière de l’ethnographie une socianalyse des années 88/89 dans un centre de formation permanente. 
Le troisième met en discussion la distinction entre microsociologies et macrosociologie. Georges Lapassade n’a cessé de me tarauder avec ses questions comparatives sur l’ethnographie et l’ethnologie : la socianalyse est-elle proche, semblable ou différente, micro (donc une pratique de groupe, limitée à une seule tribu) ou macro ?
Pour ne pas alourdir cette première partie avec des références à des travaux hors nucléaire, je me contente de reproduire ici quelques notes concernant essentiellement la discussion des connexions entre socianalyse et ethnographie.
Comme je l’ai indiqué dans mon introduction, au - delà de ces connexions, j’ai à présent recours systématiquement à la méthode de l’observation participante dans mes travaux d’intervention ou d’étude par entretiens. 
N’ayant rien produit de nouveau en la matière, je fais simplement état dans la deuxième partie de ma thèse, de recherches dans lesquelles j’ai utilisé la méthode de l’observation participante. Il s’agit de l’analyse de la grève de la conduite nucléaire en 1988, ou du « réseau conduite du futur ».

Dépassement
Concernant la question de savoir si la socianalyse est une approche micro ou macro sociologique, je soutiens l’idée que cette distinction crée un faux problème, car l’intervention socianalytique est justement un dépassement de l’opposition entre le niveau macro et le niveau micro du social.
Au coeur du courant institutionnaliste, il y a l’association vieille de plusieurs décennies entre une théorie, l’analyse institutionnelle et une pratique d’intervention, la socianalyse. Jetons un bref regard sur les décennies passées.
A l’origine, pendant les années soixante, la socianalyse est présentée comme l' "Analyse Institutionnelle en situation d’intervention", la "voie royale" de l’analyse institutionnelle.
Dans les années soixante- dix, des institutionnalistes explorent des pratiques différentes (bioénergie, nouvelles psychosociologies…) et récusent la socianalyse sur la base de ces explorations, pour divers motifs : dispositif "paroliste", "gauchisme à vendre", j’en passe, et des pires.
Mais c’est à partir de l’arrivée de la gauche au pouvoir, en 1981, que le couplage socianalyse/analyse institutionnelle est le plus fortement remis en cause.
La prépondérance passée de la socianalyse est combattue, mais les divergences vont au-delà. 
La "mort" de la socianalyse est maintes fois proclamée par des institutionnalistes, l’impossibilité à la fois politique et pratique de l’intervention socianalytique est affirmée avec une telle force que nombre d’étudiants en analyse institutionnelle ignorent tout de la socianalyse, jusqu’à l’existence de celle-ci. 
Diverses pratiques sont explorées au titre de voies "nouvelles" annulant et remplaçant une socianalyse déclarée obsolète : ethnométhodologie, ethnographie, intervention interne, analyse des pratiques professionnelles par exemple.
En fait, la dialectique entre la théorie (Analyse Institutionnelle) et la pratique (socianalyse) glisse pendant la décennie 80 vers une dichotomie entre des institutionnalistes s’identifiant plutôt à l'"AI" et à la recherche scientifique pure d’une part, des institutionnalistes se réclamant plutôt de la socianalyse et d’une recherche scientifique qu’on pourrait appeler "opérationnelle" d’autre part.

Dans la foulée, la tentation de puiser aujourd’hui chez Gurvitch (1972) un nouvel appareil conceptuel dualiste opposant Analyse Institutionnelle et socianalyse est tout à fait naturelle. Suivant Gurvitch, grosso modo, on pourrait dire que l’Analyse institutionnelle est macrosociologique et la socianalyse microsociologique.
On pourrait ranger l’AI parmi les sociologies et la socianalyse parmi les psychosociologies. Dire que la théorie est plutôt macro et l’intervention plutôt micro.
Mais opposer à l’heure actuelle l’analyse institutionnelle et la socianalyse comme étant deux sociologies séparées, l’une macro et l’autre micro, ne correspond ni à ce que nous vivons depuis le début des années 9O, ni à notre conception de l’AI. 
La socianalyse et l’analyse institutionnelle ont cessé de suivre les trajectoires divergentes des années 8O. Aujourd’hui, AI et intervention socianalytique se rapprochent à nouveau. Chaque institutionnaliste est redevenu un socianalyste affiché. Plus personne ne soutient que la socianalyse est morte. La contradiction est provisoirement dépassée. On se retrouve dans une de ces périodes historiques où la pratique d’intervention peut interroger librement la théorie institutionnaliste, et réciproquement, en direct, sans trop d’anathèmes. 
Le côté passionnant de la socianalyse, c’est que, si petit soit le champ d’intervention, si proche du microcosme soit-il (par exemple, un très petit groupe de quelques personnes), le champ d’analyse reste le social global. Dans une socianalyse, on propose une forme socianalytique qui se superpose à la forme sociale de l’unité cliente. Cette forme est construite à l’aide des règles d’intervention. Celles - ci se basent sur l’Argent, le Temps, l’Espace, le Pouvoir, la Parole, c’est à dire des médiations sociales globales qui peuvent aussi se transformer en instruments du contrôle social.
Autrement dit, en ce qui concerne l’intervention socianalytique, peu importe la taille du système client, les outils relèvent bien d’une théorie sociale générale de l’institution. Nombre de socianalyses ont d’ailleurs pour champ d’intervention des établissements au complet, et non des groupes. 
C’est pourquoi le couple analyse institutionnelle/socianalyse ne rentre pas dans les catégories macro/micro de Gurvitch, ni dans une typologie opposant des paliers plus ou moins grands et d’autres plus ou moins petits de réalité sociale.
De la socianalyse, l’analyse institutionnelle est née. A partir de la théorie de l’institution les règles socianalytiques ont commencé à s’écrire. Quand on mène une socianalyse, c’est toute une théorie que l’on convoque et que l’on confronte à une situation pratique.
Chaque intervention réalisée produit du savoir que les participants transforment directement en action sociale. Ce savoir est fabriqué ensemble, acteurs sociaux et socianalystes.
Chaque intervention produit aussi du savoir sur la technique d’intervention, mais la transformation des leçons d’une intervention en techniques d’intervention prend déjà davantage de temps.
Quant à l’élaboration théorique de l’institution, elle évolue selon un cycle encore plus lent. Ces trois boucles d’un savoir qui se construit entre action sociale (court terme), technique d’intervention (moyen terme) et concept d’institution (long terme) ne découpent pas le social par niveaux mais forment un système de régulation du courant institutionnaliste.
L’artisan du rapprochement entre analyse institutionnelle et socianalyse n’est ni un théoricien de l’analyse institutionnelle, ni un praticien socianalyste. 
La force qui unit à nouveau socianalyse et analyse institutionnelle, la corde de rappel qui les a remis en contact, ce sont les acteurs sociaux. Ce sont les étudiants de 1986 qui, lors du mouvement contre le ministre Devaquet, se sont organisés à Paris VIII pour se former à l’intervention, une matière non prévue dans le cursus universitaire. Ce sont les clients des interventions qui tous soulignent la particularité de la socianalyse par rapport aux prestations des autres consultants, et soutiennent la nécessité de l’approche socianalytique institutionnelle tellement différente des psychosociologies. Ce sont les commandes d’intervention typiques de la décennie 9O, qui nous ont forcés à nous confronter directement à la crise, puis à la reprise. Ce sont les praticiens de l’Éducation, des secteurs Sanitaire et Social avec qui nous sommes en contact depuis les débuts du courant institutionnaliste, et qui mettent la pression sur nous pour que nous les aidions à repenser en permanence leur fonctionnement. Ce sont les intellectuels, les praticiens du social, universitaires ou non, qui invitent Georges Lapassade en Italie, René Lourau en Amérique Latine, et qui préfèrent de loin les entendre parler de l’analyse institutionnelle et de la socianalyse que d’autre chose.
Comme l’écrivent Rémi Hess et Antoine Savoye (1993), l’analyse institutionnelle est à la croisée entre la cité universitaire et la société. Dans l’intervention, contrairement aux pratiques de recherche plus classiques, il y a des acteurs sociaux qui demandent aux théoriciens de les aider directement à résoudre leurs problèmes pratiques, des acteurs sociaux en mesure de demander des comptes aux intervenants, parce que ces derniers ne peuvent travailler qu’à partir d’une commande et sont forcés de construire publiquement leur légitimité à intervenir.
Par leurs enseignements et leurs interventions, les institutionnalistes sont directement connectés à la "société en acte",, la "société en train de se faire" dont Gurvitch parle lorsqu’il désigne l’objet de la sociologie dans son ouvrage sur « la vocation actuelle de la sociologie ». L’AI est assujettie à son rôle social plus fermement que n’importe quelle autre théorie sociale parce qu’elle n’a pas voulu cliver recherche scientifique et action sociale.
Pour Gurvitch (1972), la sociologie devait, pour saisir le vif du social, se livrer à la dialectique entre microsociologie, macrosociologie et sociologie différentielle.
Les institutionnalistes se situent dans la même ligne, non pas en optant pour le micro au détriment du macro, ou inversement, mais en faisant jouer la dialectique institutionnaliste : celle qui oppose et unit la théorie de l’institution, les interventions institutionnelles (socianalytiques ou autres), et les commandes sociales par lesquelles la société met continuellement nos concepts et nos techniques au défi de résoudre ses problèmes, anciens et nouveaux.

Voici maintenant les quelques notations que je tire de mes articles sur l’ethnographie et ses relations avec la socianalyse.
À l’instar de toutes les méthodes cliniques, la socianalyse institutionnelle (intervention brève) peut être utilisée tant à des fins d’aide qu’à des fins de recherche scientifique. 
Elle peut s’inscrire d’une part dans une démarche de sociologie clinique pure : dans ce cas, ses résultats et interprétations constituent un savoir social directement consommé sur place par les acteurs sociaux, immédiatement transformé en action. 
La socianalyse institutionnelle peut d’autre part être utilisée dans une démarche de recherche-action. Dans ce cas, au-delà des aspects cliniques, ses résultats sont soumis à un travail de communication à destination des scientifiques, ses interprétations sont reliées aux, débats et aux acquis des disciplines dans le champ desquelles elle se situe, sont assujettis à la critique publique et collective de la communauté, notamment scientifique.
Avances
Comme  toute méthode clinique (psychanalyse, entretien non directif de Carl Rogers, T group…), elle possède à mes yeux quelque avance sur les méthodes de recherche monovalentes (c’est-à-dire utilisables seulement à des fins de recherche et non à des fins d’aide).
Il s’agit d’une avance dans les domaines de la rigueur méthodologique et de la réflexion épistémologique. Les problèmes de l’ethnographie (étude de cas et observation participante) relevés par SMITH, par SCHUTZ (1994), par HUSSEN et POSTLEHWAITE dans l’International Encyclopedia Educational Research et résumés par M.I.LOPES DA SILVA (1996), sont de ceux que les démarches cliniques ont été dans l’obligation de résoudre pour leur propre compte, parce qu’ils sont incontournables lorsqu’ils surviennent dans une relation d’aide. 
Par exemple : 
•	"la difficulté de rendre la situation étrange" parce que ce n’est pas la même chose d’aller étudier des écoliers ou des "profs'' que d’étudier les Trobriandais ; 
•	la difficulté de se distancier des membres d’une culture que l’on partage soi-même, de dépasser les lieux communs, d’échapper aux préjugés ; 
•	l’implication du chercheur et les mécanismes contre transférentiels qui le meuvent, 
•	le biais constitué par la présence de l’observateur dans le champ des phénomènes "naturels" observés ; 
•	la définition du destinataire de la recherche, le contrôle des finalités du travail ; 
•	l’articulation connaissance/changement
Il me paraît même pertinent de faire l’hypothèse que, si ces problèmes en sont encore à l’état balbutiant dans la recherche à base de techniques ethnographiques, cela tient au fait que les acteurs sociaux faisant l’objet de ces recherches ne sont pas en mesure d’exiger plus et mieux de la part de la communauté scientifique, ils n’ont pas la position sociale qui leur permettrait de "dé-ranger" le chercheur, de l’évaluer comme "producteur de connaissances" et de le pousser à élaborer davantage sa posture intellectuelle et pratique" de savant.
A ma connaissance, l’ethnographie de l’éducation prend naturellement comme "terrains" et domaines d’investigation les lieux les plus démunis, ceux qui n’ont pas les moyens de passer commande d’intervention ou de consultation (commander et payer, donc contrôler), bref les secteurs "en voie de développement" de notre société, les ZUP, ZEP, LEP de banlieue, nos lieux, "sauvages" et non le lycée Louis le Grand ou Henri IV dans Paris.
De même, les ethnologues qui sont partis étudier les peuples indigènes des colonies ne sont jamais que des sociologues artificiellement séparés des autres sociologues par l’histoire coloniale, comme le fait remarquer P. BOURDIEU (1980), et dispensés de ce fait de quelques questions posées avec acidité par la société "développée" à sa sociologie.

Parentés
Les stratégies ethnographiques et ethno-méthodologiques de recherche entretiennent par ailleurs une parenté avec la stratégie d’intervention de la socianalyse institutionnelle.
Comme le préconisait B. MALINOWSKI (1963), comme l’a pratiqué E. GOFFMAN (1968), la tente du socianalyste est plantée en plein cœur du "village", dans les lieux, en pleine crise, au moment où une communauté traverse une phase critique (krinein : décider) et, se trouvant contrainte à faire des choix, passe au crible ses référents, valeurs, projets, son environnement, ses particularités, ses fondements, sa genèse, ses potentialités. 
De même, "l’ethnographe n’a pas seulement à placer ses filets au bon endroit et à attendre qui viendra s’y jeter. Il doit se montrer chasseur dynamique, talonner sa proie, la diriger dans ses rets et la poursuivre jusqu’en ses derniers retranchements". 
Le dispositif socianalytique est construit pour servir de surface projective et d’appui à des forces sociales cherchant à opérer un déplacement, sans s’immiscer dans les logiques d’action. Il est fondé sur le principe de non savoir, de maïeutique, proche de la position de MALINOWSKI qui partait lui aussi d’une position affirmée de non savoir.

 Le dispositif d’intervention socianalytique est conçu pour rendre le quotidien étrange, les habitudes interrogeables, les "allant de soi" bizarres (principe de dérangement). 
Il trouble les fonctionnements normaux et admis, les met en crise sciemment pour les rendre questionnables, critiquables, modulables, destructibles, c’est-à-dire avant tout visibles (cf le "making trouble" – la consigne de "rendre la situation anthropologiquement étrangère" – « n’accepter rien comme sûr" et autres règles de distanciation énoncées par GARFINKEL, 1967). 
L’outil de connaissance dans la socianalyse est l’intervenant-chercheur lui même, dont les réactions, les sensibilités personnelles et collectives (staff d’intervention) sont le moyen de produire la connaissance : l’intervention étudie des rapports sociaux à l’aide du rapport entre acteurs et sociologues.
Qu’est-ce qui se reproduit dans la socianalyse ? Comment travailler les résistances à la socianalyse ? Comment mener l’analyse de l’institution de la socianalyse" (LAPASSADE, 1971) ? Que montrent analyseurs et résistances ? Quelle connaissance apportent-ils ? 
Je pense qu’ils constituent un matériau de choix pour mener l' « analyse culturelle » de l’établissement où se déroule l’intervention. Car de quoi les analyseurs font-ils parler ? Sur quoi se fondent les résistances ? Sur des normes, des valeurs, des attitudes, des stratégies, des pratiques collectives, des particularités, des lois en conflit dans une situation de crise. : une crise qui motive l’intervention et que l’intervention va simuler, produire à froid, de façon maîtrisée, négociée.

 Ce au nom de quoi analyseurs et résistances émergent constitue la matière vive de la culture : c’est la culture saisie dans le vif que les sociologues intervenants travaillent…
Autrement dit, et sans révoquer d’autres références telles que l’analyse institutionnelle, la psychanalyse, et la sociologie de l’action, le produit de l’analyse de socianalyses institutionnelles brèves doit être incontestablement référé au courant théorique de l’interactionisme symbolique, comme me l’ont fait remarquer divers chercheurs/intervenants, notamment J. DUBOST (1987), et comme le pense G. LAPASSADE.
Ainsi la position du socianalyste est-elle proche de celle de l’ethnographe que 1'"indigène" viendrait chercher dans un temps fort de la "Peuplade" étudiée.
L’intervention serait le temps de la mue, celui où les forces sociales se débarrassent de la vieille forme sociale impropre à leur survie, le moment d’un nouveau départ et de la décision qui fonde ce nouveau départ.
Bien que le temps passé par le socianalyste dans l’unité sociale cliente soit quantitativement faible (en opposition fondamentale avec les principes ethnographiques), l’intervenant se trouve dans la même disposition familière par la "nature intime et forte du contact", par ce "plongeon" dans la "réalité" du travail de la mutation.
Il partagera un but similaire à celui de B. MALINOWSKI : "saisir le point de vue de l’indigène, ses rapports avec la vie, comprendre sa vision de son monde". Citons son introduction aux "Argonautes"(1963) :
 "Analyser les institutions, coutumes et codes, ou se pencher sur le comportement et la mentalité sans le désir subjectif de prendre conscience de ce qui anime les gens, de saisir la raison profonde de leur joie de vivre, c’est à mon avis passer à côté de la récompense suprême que l’on peut espérer retirer de l’étude de l’homme".
Toujours en relation avec les travaux des chercheurs en anthropologie, je mentionne ici un autre emprunt à l’anthropologie : c’est l’utilisation que nous faisons dans nos interventions des apports de la proxémie d’Edward T. Hall (1978).
Nous avons souvent dit, Christiane Gilon et moi, pour faire court, que nous faisions de la « proxémique appliquée ». La proxémie définit pour chaque société la loi implicite qui régit la bonne distance entre les hommes. Elle explicite les codes inconscients qui régissent les rapports sociaux dans l’espace public ou privé. Ayant lu avec passion « La dimension cachée » (1978), nous avons progressivement appris à « spatialiser » les rapports sociaux, les systèmes de relations entre les participants à nos interventions. Nous multiplions donc au fil des débats les figures géométriques que permettent de dessiner tables, chaises et papers boards. Au lieu de faire au tableau des schémas explicatifs des relations de distance ou de proximité, des rapports d’opposition ou d’alliance et de complémentarité, nous les représentons dans l’espace de la salle de réunion par la manière dont nous faisons asseoir, se lever, « plancher », les divers participants.
Je considère ce type de pratique comme de la recherche appliquée. Concevoir des espaces qui facilitent le débat, la prise de position personnelle est pour moi une des branches de la science des dispositifs.
Ainsi nous avons établi que la disposition des chaises en rond, sans table, facilite grandement le débat général ; une disposition en hémicycle autour d’un mur tapissé de papers boards facilite la prise de position personnelle ; une disposition en triangle permet l’analyse des rapports de force ; une table en U avec un grand vide au centre génère un effet centriguge ; les tables augmentent les possibilités de se défendre contre un trop grand engagement dans le débat (ce qui peut parfois s’avérer nécessaire) ; une grande table pleine incite à la recherche d’un consensus ; séparer une assemblée en sous groupes permet de repérer le groupe le plus passif et le plus résistant, car c’est toujours le groupe résistant qui reste assis dans les lieux où siégeait auparavant l’assemblée, tandis que les groupes plus dynamiques se déplacent volontiers dans d’autres lieux pour travailler ; si la table est en carré, les adversaires s’assoient toujours face à face tandis que les acteurs moins en tension occupent les côtés du carré. Bref, la façon dont l’espace est occupé donne certes des clefs d’analyse. Le fait de faire occuper l’espace différemment catalyse certaines relations, provoque une accélération des processus de débat.
Chapitre 8
Emprunts
Les classes institutionnelles de G. Mendel (1972)
Si les socianalystes et les sociopsychanalystes, bien qu’unis par leur concentration sur la question de la division sociale, ont été longtemps opposés par leurs pratiques, je me suis résolu depuis les années 90 à travailler à la préparation des assemblées générales socianalytiques à l’aide de groupes homogènes institutionnellement.
En effet, il serait naïf de croire que tout groupe social est capable de se présenter dans une agora à armes égales avec des catégories sociales rompues à la prise de parole, la formulation forte et limpide de ses positions.
Ayant fait le constat de cette dissymétrie, j’ai commencé à travailler avec des classes institutionnelles homogènes chaque fois que la nécessité d’affiner, d’analyser et d’affirmer des identités de métier par exemple s’est imposée.
Ainsi, lorsque l’agora socianalytique est menacée de voir son champ d’analyse rétréci ou confisqué de fait par un groupe social dominant, je travaille au renforcement et à la valorisation des points de vue particuliers et minoritaires par une première élaboration en groupes institutionnels homogènes.
Un exemple simple : des techniciens vont se trouver confrontés dans une intervention aux plus hautes directions de l’entreprise. Un travail de réflexion entre eux, avec l’aide des socianalystes, leur permettra d’élaborer leurs analyses a priori. Que ces analyses soient ensuite changées par la force des échanges avec les autres acteurs sociaux ne retire rien à l’utilité de faire le point en amont des débats sur l’état de leur pensée et de leurs sentiments quant aux problèmes soulevés.
La division sociale se travaille aussi par l’élaboration des savoirs divisés et la confrontation des représentations que chacun a pu construire à propos des autres. Les avancées que nous avons pu faire séparément les uns des autres, socianalystes et sociopsychanalystes, loin de devoir être mises en opposition, me sont avec le temps apparues comme des éléments complémentaires s’emboîtant aisément en fonction des nécessités propres aux acteurs sociaux clients des interventions ou participants aux recherches – actions.

Le passage du cercle interne au cercle externe
La dimension « formation » des interventions est bien connue. Tout participant à une intervention quelle qu’elle soit sort de cette période particulière transformé par ce qu’il a vécu, compris, en particulier par ce qu’il a appris du dispositif lui même. Ainsi, lors du bilan de notre dernière intervention de longue durée sur la conduite nucléaire (le « réseau conduite du futur »), tant les agents de conduite que les dirigeants nous ont expliqué par le menu dans les entretiens individuels de bilan de l’intervention, qu’ils avaient acquis un savoir sur l’action sociale qui n’est autre que la captation, à travers l’expérience vécue, de nos principes, méthodes et techniques socianalytiques. 
Ainsi, ils savent désormais que les principes de transversalité, d’auto régulation (autogestion), décalage (dérangement) sont des facteurs puissants de mise en mouvement. Ils n’ont pas lu Kurt Lewin, mais ils connaissent les équilibres quasi stationnaires et les forces sociales qui leur sont dédiées, ils savent comment les changements découlent des forces de conservation des équilibres, ils ont pu toucher du doigt l’efficacité des minorités actives de Serge Moscovici (1979). 
Autrement dit, le message pédagogique que nous faisons passer est dans la forme de nos dispositifs.
Mais ceci n’est pas étonnant ni même original si ce n’est que chaque dispositif dispense les savoirs conceptuels qui lui sont sous jacents.
Tout autre chose est la nécessité d’offrir des espaces de formation en complément des interventions, une nécessité qui m’est apparue progressivement. 
C’est Georges Morlat, le mathématicien qui dirigeait le Groupe de recherches en sciences humaines d’EDF « Énergie, Technologies et Société » (GRETS) puis davantage encore son successeur Michel Le Manchet qui m’ont fait réfléchir de façon plus approfondie sur la nécessité de former des consultants internes au sein des unités sociales où nous intervenons. 
Le défi était le suivant : comment travailler à notre disparition en tant qu’intervenants externes tout en maintenant l’exigence interne et la possibilité d’une analyse, la persistance de tiers au sein des organisations ?
Pour y répondre, nous formons des consultants internes qui prennent au sein des organisations le relais de nos interventions. Nous avons ainsi effectué plus d’une formation par an, depuis 1990, à destination de ces consultants internes du nucléaire appelés « sherpas », c’est-à-dire « porteurs » de démarches de changement.
En positif, nous avons constaté les éléments suivants.
Ces consultants internes nous permettent d’anticiper les résistances des ingénieurs dirigeants car les résistances se manifestent par leur entremise dans le staff, en amont des interventions, lorsque nous co-animons des recherches - actions avec eux.
Leur présence dans le staff augmente l’implication de nos commanditaires.
Leur participation à l’animation des travaux produit un effet lewinnien dans le travail des résistances des participants.
Ils pérennisent la position de tiers dans l’organisation. Leur capacité d’interpellation se renforce dans le compagnonnage et la coopération avec nous.
Ils rassurent par leur présence les participants de direction et les organisations syndicales.
Mais le travail internes – externes comporte des aspects très conflictuels. La coopération est tendue, nous essayons toujours de garder le pouvoir sur l’intervention. Or ils tentent de nous piloter.
Ils ont une difficulté à pratiquer le principe de dérangement qui seul peut bloquer les processus de répétition dans les séquences d’intervention. Leur tropisme les emporte du côté des impossibilités davantage que du côté de la recherche des possibles.
Ils sont, par le jeu de la carrière, portés à se soumettre aux hiérarchies, ce qui peut affaiblir le staff d’intervention. Ils ne peuvent se permettre de choquer ceux dont leur carrière dépend : la ligne de management.
Ils n’ont bien évidemment pas de back ground sociologique, ce qui les handicape dans le traitement des données qu’ils récoltent.
Pour autant le travail avec eux s’est toujours révélé fructueux, car les apsects positifs l’emportent sur les négatifs.
Cette démarche systématique de formation de consultants internes, travaillée dès que nous avons commencé à intervenir en secteur industriel, a connu récemment un nouveau développement. 
Jusqu’à présent nous formions parmi les fonctionnels parisiens des intervenants internes avec qui nous pouvions parfois coopérer dans le cadre d’équipes mixtes d’intervention.
Depuis 2000, nous avons réalisé la même action de transfert de méthodes vers des participants à nos interventions, mais cette fois-ci il s’agit d’opérationnels de base. Je fais état de cette nouvelle forme d’action dans la deuxième partie de ma thèse : il s’agit d’un nouveau dispositif, les « revues de pairs » réalisées par des volontaires issus du réseau « conduite du futur ».
Ils forment la « couronne socianalytique dont parlent les Van Bockstaele. Dans le cercle de l’intervention, les observés se lèvent et prennent la place des observateurs. Trois méthodes leur sont proposées pour aller analyser les situations des autres sites en appui de consultants internes parisiens : l’entretien, l’observation de réunion et l’immersion dans des équipes de conduite. Chacun choisit celles qui lui conviennent parmi ces méthodes.
Ces volontaires opérationnels de conduite sont des agents de terrain, des pilotes, des cadres techniques et des chefs d’exploitation. Ce sont avant tout des agents aguerris par leur participation au réseau. Ils acceptent naturellement les principes de dérangement, de transversalité, analyse de l’ici et maintenant, autogestion et transparence inhérents à nos dispositifs. Contrairement aux consultants internes parisiens, ceux-ci ne sont pas angoissés par nos pratiques.
Par leur façon de travailler, ils bouleversent complètement la notion de contrôle, qu’ils transforment en appui pour le site visité et en apprentissage pour eux-mêmes et pour leur site d’origine. Ils cherchent à pointer ce qui marche bien dans le site visité, et se servent des leçons de l’expérience positive des autres lors de leur retour dans leur site d’appartenance. Ils brouillent donc les cartes : qui aide qui ? Le site visité aide autant voire davantage les sites qui leur envoient ces pairs visiteurs. Leurs façons de faire conduisent à une généralisation du processus d’analyse : leur site d’origine est analyse en miroir du site visité.
Enfin, ils complètent le regard et les pratiques des consultants internes parisiens. Par leur seule présence dans une visite de contrôle, ils modifient profondément la relation entre Paris, qui les envoie, et les sites qui acceptent de les recevoir.
Chapitre 9
Agencements et combinaisons
Années 2000 
Actuellement, je développe des interventions de longue durée, combinant des séquences d’entretiens individuels, de l’observation participante, de la formation, de l’écriture, des moments socianalytiques intenses et une sorte d’assemblée générale permanente virtuelle (possible grâce à internet et aux forums électroniques).
Je travaille à la fois au niveau de l’individu, du groupe (l’équipe de travail), de l’organisation et du système. Je présente ce nouveau type de dispositif, non pas dans un texte théorique, mais à travers une réalisation concrète, décrite dans la deuxième partie : il s’agit du dispositif de recherche action que nous avons appelé « réseau conduite du futur », qui associe depuis trois ans (1998 – 2001) cent personnes de tous niveaux hiérarchiques appartenant à cinq sites de production différents, ainsi que des fonctionnels parisiens et des dirigeants du parc nucléaire. Lancé en 1998, ce réseau a cherché – encore et toujours ! – à faire reconnaître la responsabilité de la conduite nucléaire à travers les rémunérations, les organisations, les configurations des pouvoirs, les outils de pilotage.
Il a cherché, oui… mais il a aussi trouvé, cette fois ci, je le crois, les réponses.
L’histoire continue, et nous dira ce qu’il en est.
Forums électroniques
Chacune des méthodes combinées dans cette recherche ayant été présentée dans les pages précédentes, je me contenterai de préciser ici notre utilisation des forums électroniques. Nous avons commencé à intervenir à l’aide de forums électroniques en 97, lors d’une socianalyse dans une équipe de dirigeants confrontée à une profonde transformation de leur environnement. Ces dirigeants avaient de grandes difficultés à débattre de cette transformation qu’ils refusaient pour beaucoup. Refusant de débattre de « ça » ils ne se parlaient plus. Le forum avait facilité l’ouverture du dialogue entre eux. Nous étions au départ perplexes devant cet outil qui avait été introduit à titre expérimental par le Directeur. Cette expérience imposée avait été un analyseur intéressant. Nous avons ensuite découvert le potentiel socianalytique des forums électroniques, et depuis nous nous en servons à notre initiative.
Le forum électronique, qu’est ce que c’est ? C’est une réunion virtuelle : les règles de fonctionnement de cette réunion sont celles d’une réunion physique, donc en ce qui nous concerne, les règles de la socianalyse. Ce n’est pas une messagerie interpersonnelle : c’est une agora, un collectif.
Dans une réunion virtuelle socianalytique, il faut un intervenant externe qui joue exactement le même rôle que dans une réunion réelle. L’intervenant fait le point régulièrement, sous contrôle collectif, de ce qui a été dit : cette caractéristique de la socianalyse se transpose telle quelle dans une réunion virtuelle où l’intervenant comme tout autre participant travaille en direct avec tous dans l’agora. Quand le socianalyste intervient, interprète, synthétise, relance, il s’adresse à tous, ou à certains en particulier mais au vu et au su de tous.
Il reste bien sûr des « couloirs » de l’intervention : ce rôle est assuré par la messagerie internet où s’échangent les messages interpersonnels que les participants hésitent à mettre sur le forum.
Les participants définissent ce dont ils veulent parler sur le forum et décident de qui a accès au débat informatique. Ces décisions ne sont pas prises une fois pour toutes, au départ, mais sont revues et corrigées en fonction du développement des débats. Analyser l’institution de l’analyse est une tâche que le débat informatique matérialise très pragmatiquement aux yeux de tous les participants, précisément à cause du caractère concret et visible de ces décisions : on parle de quoi, pourquoi, qui veut en parler, avec qui, en quoi cela nécessite-t-il la présence d’intervenants externes etc. Chacun contribue, répond aux autres, crée des thèmes, en récuse d’autres, propose des reformulations, se fait interpeller. Il y a des silencieux, des loquaces, des sceptiques, des convaincus, une participation qui varie selon les événements. Là encore, on transpose tels quels les fonctionnements habituels de la socianalyse.
Par contre, l’électronique donne des dimensions inusitées à notre intervention. La réunion fonctionne 24 heures sur 24 durant un certain nombre de mois définis à l’avance, et redéfini selon les nécessités du travail d’analyse collective. Alors que la socianalyse brève fonctionnait sur une unité de temps, de lieu et d’action (généralement 5 jours dans une unité professionnelle).
La particularité de la réunion virtuelle, c’est aussi qu’il faut écrire, tous doivent écrire et non les seuls intervenants. Mais d’une écriture spécifique : une écriture le plus souvent rapide, spontanée, directe.
À un certain point de développement du débat, les participants décident toujours de se rencontrer physiquement, parce qu’on n’arrive pas à « tout se dire » en passant uniquement par de l’écrit et sans se voir.
Le déploiement de la réunion dans le temps et le passage par l’écrit permettent de développer une pensée personnelle plus élaborée que dans une réunion réelle telle que l’AG socianalytique. Par contre l’AG reste nécessaire et se décide quand le besoin de précipiter la construction collective se fait jour.
Les institutionnalistes sont les seuls à pratiquer la mise en analyse collective de la commande du commanditaire, les seuls à incorporer les commanditaires dans les dispositifs d’intervention.
Là encore, cet outil facilite les choses car un forum électronique permet d’interroger en permanence ce qui se passe, les effets du dispositif sur le reste du système. Par cette voie, un membre de l’assemblée peut à n’importe quel moment interpeller ses collègues sur leurs positions et interroger le commanditaire sur l’évolution de ses intentions. Le dispositif permet de créer des possibles et de suivre en même temps les effets des décisions réellement prises dans le quotidien, que ces décisions soient en accord ou non avec les débats en cours. On vit en même temps et la socianalyse et ses effets.
Le forum électronique, qui se plie aisément comme on le voit aux contraintes de la socianalyse tout en modifiant certains paramètres, est un dispositif puissant parce qu’il permet de réunir sans contrainte de lieu ni de temps des participants différents, lointains, dispersés, normalement cloisonnés et séparés. Face à une commande d’analyse, qu’est ce qui caractérise toute intervention, socianalytique ou autre ? C’est de mettre en communication simultanée, en notre présence les deux pôles de la relation sociale concernée par cette commande. Dans un forum électronique, rien de plus simple techniquement que de mettre en communication simultanée des personnes appartenant à toutes les strates hiérarchiques, travaillant avec des horaires décalés (les uns de jour, les autres en 3x8) et appartenant à divers espaces territoriaux habituellement cloisonnés (les sites derrière leurs barbelés, le siège parisien derrière la barrière du périphérique). Le forum électronique se met sans problème au service de la triangulation qui caractérise l’intervention et la différencie de la consultation, de la recherche, de la clinique.
Il affranchit complètement du local, il crée une dynamique local - global. Il est aisé de l’utiliser au service d’une plus grande transversalité.
Le forum confère aux analyseurs socianalytiques une intensité particulière. Par exemple, la question de la délimitation du groupe client prend une force spéciale parce qu’elle est incontournable : qui est membre du forum, qui n’y accède pas ? En effet, dans ce genre de forum, chacun possède un « identifiant » personnel et s’exprime en son nom. L’accès au forum n’est pas anonyme ni automatique : il faut y être invité, ce qui donne parfois lieu à d’âpres débats. Il faut se garantir contre les représailles d’où qu’elles viennent, ce qui pousse à créer une déontologie entre participants.
Le forum démultiplie les effets de dérangement de la forme sociale cliente à cause de l’extension du débat socianalytique dans le temps et dans l’espace. Par exemple, dans toute organisation industrielle, la rétention de l’information est une source du pouvoir des hiérarchies intermédiaires et des représentants du personnel. Or la mise en réseau en continu de membres du système social interne appartenant à des mondes qui normalement ne communiquent pas se répercute immanquablement sur le reste du système. En effet, dans un réseau socianalytique électronique, l’information circule de plus en plus librement parce que les membres apprennent à dialoguer ensemble et nouent des liens fondés sur une inter communication dans la durée.
Les écrits perdent leur caractère sacré et caché. Divers sujets tabous sont mis sur la table. D’autres réseaux émergent, en liaison ou en opposition avec ce premier réseau. Bref, les effets sont multiples.
Le lecteur pourra s’en faire une idée concrète en lisant dans la deuxième partie une présentation plus détaillée de cette recherche-action, toujours en cours, appelée « réseau conduite du futur ».

PARTIE II

GENS D’ECOLE ET GENS DU TAS

Documents commentés

Il est souvent reproché au praticien de la recherche - action de ne donner que très peu de lisibilité sur la réalité du déroulement de son intervention.

Même s’il produit des exposés sur ses pratiques, souvent lecteurs et auditeurs s’interrogent sur ses explications. 

Font-elles réellement état du processus de la recherche ? Sont-elles plutôt du registre mythique ?
 
Ils se demandent ce qui se passe « vraiment » entre intervenants et commanditaires, entre intervenants et clients. « Dites-moi quelque chose de plus », telle est la question qui me fût encore récemment adressée lorsque j’ai présenté mes travaux au dernier colloque du CIRFIP sur la recherche-action.

Bien sûr, en ce qui nous concerne, il y a les cassettes enregistrées au magnétophone, et les centaines de photos que nous prenons des dispositifs. 

Toutes nos interventions sont enregistrées et photographiées. 

Ecouter ces cassettes pourrait permettre de connaître avec une grande fidélité ce qui se passe entre intervenants et acteurs sociaux, mais comme avec la carte géographique grandeur réelle de J.L. Borgès, il faudrait y passer un temps infini…

Le parti pris de mon travail est de faire voir cette interaction de l’intérieur, non pas en la décrivant, mais en donnant des pièces qui sont autant d’éléments concrets de cette interaction. 

Ainsi une discussion est elle possible au-delà des discours tenus sur la pratique, à partir des traces écrites de cette pratique 

Depuis quelque temps, l’écriture a pris de la place dans mes socianalyses. Je m’en expliquerai plus avant.

C’est donc en vertu de ce parti pris que cette deuxième partie est composée, pour l’essentiel de documents dont je suis producteur, agrémentés des quelques commentaires qui s’avéraient nécessaires. La présentation suit l’ordre chronologique.

Document n°1 : Le carré de Greimas
Document n°2 : Critique de la Vie Quotidienne dans les centrales nucléaires
Document n°3 : Le livre blanc des chefs de quart
Document n°4 : Génération Projet : Les chefs d’exploitation
Document n°5 : Les révolutions de la conduite nucléaire
Document n°6 : La commande du réseau « Conduite du futur »
Document n°7 : La description du fonctionnement du réseau
Document n°8 : Les seize scénarii du futur
Document n°9 : Conduite Nucléaire : que doit-on reconnaître aujourd’hui ?
Document n°10 : Le dossier de demande de droit à la différence
Document n°11 : Bilan du réseau « conduite du futur »
Document n°12 : Le mémento des « pairs »
Document n°13 : Autopsie d’une tentative de reconnaître la conduite nucléaire 
Document n°14 : Conflits sociaux et résonances intrapsychiques dans le nucléaire français
Document n°15 : Le réseau « fédération des métiers du tranche en marche »
Document n°16 : Les 10 % de la conduite nucléaire
Document n°17 : La représentation syndicale en question
Document n°18 : Descriptif de la forme sociologique du GAI

Introduction
Le lecteur vient de voir, dans la première partie consacrée aux bagages du socianalyste, dans quel esprit a été traitée, au fil des ans, la commande à l’origine du processus dont s’occupe la deuxième partie du présent travail.
Cette partie rend compte de notre travail de recherche-action auprès d’un corps de métier très particulier : « la conduite des centrales de production nucléaire d’électricité à EDF ». elle est élaborée à partir de textes qui ont d’abord été écrits à destination du client et de l’ensemble des gens impliqués par l’intervention. Ces textes documents sont présentés en italiques et signalés par une typographie particulière (barre à gauche).
La conduite nucléaire représente environ 200 petites équipes d’une vingtaine de personnes, pilotant 58 tranches nucléaires organisées en 19 sites de production répartis sur l’ensemble du territoire français (Belleville, Blayais, Bugey, Cattenom, Chinon, Chooz, Civaux, Cruas, Dampierre, Fessenheim, Flamanville, Golfech, Gravelines, Nogent, Paluel, Penly, St Alban, St Laurent, Tricastin). Sur cent vingt mille agents EDF, la conduite nucléaire représente environ trois mille personnes. Le parc nucléaire compte vingt mille agents. L’énergie de source nucléaire représente 85 % de la production.
Une centrale nucléaire, c’est, en simplifiant, une chaudière nucléaire qui produit de la vapeur (une « cocotte »). Cette vapeur est ensuite envoyée dans une turbine. Elle fait tourner un alternateur qui va produire l’énergie électrique. L’équipe qui pilote cette machine, c’est l’équipe de conduite. Elle est responsable en temps réel de la sûreté nucléaire et de la production. Son travail consiste à mettre en route, surveiller cette énorme installation qui est une gigantesque tuyauterie, avec pompes, vannes, robinets et divers systèmes de contrôle. Il lui faut avoir l’œil sur tout dysfonctionnement, si nécessaire basculer d’un circuit vers un autre sans compromettre ni la production, ni la sûreté. La conduite est la première et dernière « ligne de défense » en cas de problème, dans un système tout entier conçu en termes de défense en profondeur (existence de plusieurs lignes de défense, redondance des systèmes de protection).
À partir de 1988, j’ai mené des recherches pour aider l’entreprise à résoudre le problème de non-reconnaissance des agents de conduite nucléaire. Dans cette seconde partie de ma thèse, je présente huit recherches-action, dans l’ordre chronologique de leur réalisation.
La question posée est d’aider l’entreprise à revoir sa hiérarchie sociale, basée sur les diplômes acquis avant l’entrée dans la vie professionnelle, pour aller vers une reconnaissance des responsabilités réellement exercées dans l’exploitation industrielle du nucléaire. Cette reconnaissance se joue sur plusieurs plans : le plan des rémunérations, des organisations, des parcours professionnels.
Au moment où je commence, en 1988, à travailler avec mes co-intervenants sur la question, la hiérarchisation selon les diplômes et les écoles, ainsi que le clivage institué entre ingénieurs et praticiens, étaient remis en question depuis plus de quinze ans de façon insistante. Cette mise en question était le moteur de grèves cycliques (tous les trois ans) des agents de conduite, depuis 1972. Mais les grèves n’étaient pas interprétées en ce sens par les directions ni par les syndicats.
Ces conflits soupapes débouchaient toujours sur des primes qui ne réglaient pas le problème sur le fond. Or, dans le nucléaire comme dans toute industrie à risque, la responsabilité effectivement exercée de garantir l’environnement externe contre le risque est un critère de différenciation interne qui cherche à s’imposer par nécessité vitale. Si le responsable de la sûreté n’a pas le pouvoir d’exercer sa responsabilité dans l’organisation, et si sa rémunération ne le distingue pas des couches sociales les moins légitimes du système, alors les tensions sociales ne peuvent que s’exacerber.
Ce diagnostic, posé en 1988, a été partagé par la direction du parc nucléaire dès que nous l’avons formulé.
Cependant, le dépassement des effets de division sociale calqués sur une hiérarchisation dérivée du tri scolaire est très difficile à opérer.
Pourquoi est-ce si difficile ?
Comment aider les acteurs sociaux à résoudre cette question historiquement régulée par des conflits cycliques triennaux se soldant par des augmentations de primes ou par une réduction du temps de travail ?
Cette question pose à mes yeux un problème à la fois social et industriel, technique et humain, elle défie les chercheurs en sciences humaines de trouver la réponse.
Tenter d’apporter ma contribution au dépassement de la barrière scolaire « à la française » dans le nucléaire m’est apparu dès le départ comme un défi passionnant, parce que ne pouvant relever d’une autre forme de recherche que la recherche-action, et d’autant plus intéressant pour moi qu’il met en jeu des questions directement liées au domaine de l’éducation.
Enfin, pour être clair sur mon implication, je crois que le nucléaire français progresse par les critiques externes dont il est l’objet, mais aussi par les critiques internes de ses propres agents, acteurs de base et acteurs dirigeants.
Le rôle d’un chercheur-action à l’intérieur des centrales est pour moi de définir les situations problématiques avec les acteurs sociaux, et de les aider à mieux comprendre et mieux réguler leurs tensions sociales.

Voici une brève chronologie des interventions que j’ai réalisées sur la question de la barrière sociale au sein du parc nucléaire français :
1988 : Une grève « analyseur » de la barrière sociale entre gens d’école et gens du tas
Le document : « Critique de la vie quotidienne dans les centrales nucléaires »
Une première intervention tente de faire comprendre au pôle dominant (ingénieurs dirigeants) le problème de non-reconnaissance du pôle dominé (la conduite) et vise à rendre sa résolution incontournable.
Dans le premier chapitre, l’analyse d’une crise sociale - la grève de la conduite en 1988 -, émerge le problème de la non-reconnaissance des agents de conduite et la confrontation du système de valeur de cette population, majoritairement très peu diplômée, avec celui des ingénieurs issus de grandes ou de moyennes écoles.
Par notre analyse, nous allons redéfinir la situation, poser le problème sous jacent aux mouvements de grève.
Nous allons intervenir dans des équipes de conduite avant même la fin du conflit pour tenter de comprendre pourquoi les agents sont engagés ou non dans la grève. Nous allons alors comprendre que les revendications divergentes des grévistes sont des tentatives de poser la question de la non-reconnaissance de la responsabilité exercée, tentatives situées dans l’axe de la vie professionnelle. 
Direction et syndicats avaient au contraire posé le problème soulevé par la grève dans l’axe de la vie privée des agents de conduite, estimant que ces derniers voulaient, pour les uns plus de primes de pénibilité en compensation de la dégradation de leur santé par le travail en 3x8, et pour les autres plus de temps libre pour vivre une autre vie hors de la centrale et du 3x8.
L’intervention de l’époque consiste en un long texte d’analyse réalisé à chaud par entretiens et par observation participante, texte qui fera l’objet de « restitutions-actions » régionales réunissant des chefs d’équipe de conduite, des ingénieurs dirigeants de site et la haute direction parisienne. 
Le texte est construit de manière à faire comprendre au pôle dominant les valeurs du pôle dominé, et comment ce système de valeurs est nié dans les interactions entre la conduite et ses partenaires (syndicats, maintenance, ingénieurs, dirigeants). 
Ce texte s’appelle, en hommage à Henri Lefebvre : « Critique de la vie quotidienne dans les centrales nucléaires ».
Dans les séquences de restitution-action, nous verrons se mettre en place chez les ingénieurs dirigeants un mécanisme de défense extrêmement puissant : le déni du risque nucléaire directement relié au refus de reconnaître la conduite et ses revendications en matière de responsabilité de sûreté.

1989/1990 : Ouvrir l’accès des gens « du tas » au monde des ingénieurs diplômés
Le document : « Eléments pour un livre blanc des chefs de quart du nucléaire »
Une deuxième recherche-action tente de résoudre la non-reconnaissance de la conduite à travers la reconnaissance de ses chefs d’équipe. La question est la suivante : comment imaginer une responsabilité institutionnelle de la conduite qui corresponde à sa responsabilité réelle ?
Les chefs de quart avaient été majoritairement partie prenante de la grève de 88. 
Ce symptôme inquiétait le patron du nucléaire de l’époque, Lucien Bertron. 
Dans le deuxième chapitre, nous verrons dix chefs de quart (chefs d’équipe de conduite), issus de dix sites différents, dessiner lors d’une longue réflexion avec nous le devenir de leur poste et inventer un poste d’intégration, de liaison, pour dépasser la situation clivée, source des tensions sociales. 
Ce nouveau poste de chef d’équipe, ils l’appelleront  : chef d’exploitation (CE). 
La recherche réalisée avec ce petit groupe est présentée à la direction du parc nucléaire sous forme d’un livre blanc : Le livre blanc des chefs de quart du nucléaire.
Dans le même temps où la direction nous demande de traiter cette question avec notre petit groupe de dix chefs de quart, elle lance un deuxième groupe de travail, composé exclusivement d’ingénieurs. 
Ce groupe, que nous avons pris soin d’informer de nos travaux, reprend à son compte certaines réflexions du nôtre, mais propose de confier le poste ainsi dessiné à un ingénieur d’école, et non à un exploitant de base. 
En réponse au projet de créer le chef d’exploitation (le CE), issu du rang, ces ingénieurs commandités comme notre groupe par la direction, lui proposent de créer « l’ingénieur de quart » (l’IQ). Le poste de CE leur paraît une idée intéressante, mais ils dénoncent l’insupportable prétention des hommes du tas à occuper un tel poste.
La direction du parc nucléaire – Pierre Carlier en l’occurrence, successeur de Lucien Bertron - tranchera en 1990 en faveur du CE, contre l’IQ, pour éviter une déclaration de guerre sociale irresponsable, irréaliste et dangereuse tant pour la sûreté que pour l’exploitation.

1994 : Faire passer les ingénieurs d’école par le tas
Le document : « Génération projet »
La troisième recherche-action consiste en l’évaluation à 360° d’une tentative d’articuler le monde des ingénieurs avec le monde des praticiens de conduite
Dans un troisième chapitre, nous présenterons une action d’évaluation d’un nouveau parcours d’entrée des jeunes ingénieurs des écoles : le « jeune cadre CE ». Ce parcours, à l’image de ce qui se passe chez les exploitants nucléaires des autres pays, consiste en un long chemin de quatre ans passant par tous les métiers de conduite avant d’accéder au poste de chef d’exploitation (CE). Imaginé côté ingénieurs-dirigeants par Bernard Dupraz, ce nouveau parcours tente lui aussi de régler le problème de dichotomie sociale entre ingénieurs et praticiens.
Bernard Dupraz a été chef du site de Cattenom, ensuite directeur technique puis directeur du parc nucléaire, succédant en 1994 à Pierre Carlier. C’est à Cattenom qu’il a tenté l’expérience du « jeune cadre CE » avec une poignée de jeunes cadres volontaires, à partir de 1991. Ces jeunes cadres, des « mutants », au lieu de débuter leur carrière par des métiers de management ou d’ingénierie, ont commencé par exercer les métiers de terrain, puis de bloc (conduire l’installation) puis d’encadrement de l’équipe de conduite. Ce n’est qu’après avoir vécu les métiers de conduite de l’intérieur qu’ils accèdent au poste de chef d’exploitation.
Mais pourquoi les appeler « CE » ? Parce que le système EDF est ainsi fait qu’il ne permet pas de nommer « rondier », ou « technicien », « opérateur », « cadre technique », un jeune ingénieur diplômé. On l’appelle « CE » parce qu’il est classé par son diplôme dans le groupe fonctionnel (GF) des CE. On dira donc qu’il est « en formation » tant qu’il n’aura pas pris le poste de CE. Bernard Dupraz, emporté par sa volonté de résoudre le problème de la division sociale entre ingénieurs et praticiens, ne s’arrêtera pas à ce détail. Mais plus tard, ce « détail » deviendra un obstacle difficile à surmonter : obliger des diplômés à faire quatre ans de « formation », sera bientôt jugé comme une aberration, dès lors que le parcours s’institutionnalisera et que ses origines seront perdues par effet de Mulhmannisation. Aujourd’hui, en 2000, il est question de « raccourcir la formation » des jeunes cadres CE.
Mais revenons en 1993/94.
Notre intervention consiste en une évaluation collective de cette innovation en matière d’intégration de jeunes diplômés.
Nous allons construire un dispositif à 360°, prenant en compte les critères et les évaluations du jeune cadre lui-même, mais aussi ceux de son entourage. Ce « 360° » intègre les points de vue du dessus (hiérarchie proche et direction du site), les points de vue du dessous (agents de conduite) et les points de vue latéraux (les collègues cadres de conduite, les autres jeunes cadres de la même promotion).
Ce dispositif a rencontré d’emblée une forte opposition. Informés de la commande de B. Dupraz, divers fonctionnels parisiens vont nous demander d’évaluer la totalité des parcours d’intégration des jeunes cadres du nucléaire : conduite en quart, mais aussi ingénieurs de conduite, de sûreté, de maintenance, jeunes cadres du tertiaire. Partis dans une évaluation portant sur dix cas de jeunes cadres CE, nous nous sommes retrouvés face à un travail énorme portant sur une soixantaine de cas échantillonnés dans tous les métiers.
La résistance qui s’est exprimée ainsi est née d’un rejet viscéral de la vision de Bernard Dupraz. Il avait déclaré de façon provocante que les jeunes cadres CE étaient les patrons du nucléaire de demain : « aujourd’hui vingt cadres dans les équipes de conduite, demain vingt directeurs de site passés par la conduite ». Cette option mettait en cause l’égalité qui prévaut dans le système de gestion des carrières. Il créait « une voie royale ». Il plaçait aussi la conduite au-dessus des autres services.
Notre étude « Génération projet » a rencontré une violente hostilité des directions de site. Si violente que nous avons cessé toute intervention au niveau national. À travers nous, le parcours des jeunes cadres CE a été voué aux gémonies. Bernard Dupraz l’a cependant imposé de façon directive aux sites quelques années plus tard.
Pour notre part, de 1994 à 1998 nous avons travaillé les problématiques de conduite en local (site de G). Ces interventions locales ne seront pas présentées dans le cadre de ce travail, même si elles nous ont permis de trouver de nouvelles pistes de reconnaissance de la conduite à travers de nouvelles modalités d’organisation. Nous avons en effet compris que le mode projet, qui s’est développé dans toutes les entreprises à cette époque, était un moyen moins frontal mais plus efficace de traiter de la question de la reconnaissance de la conduite. À G, sur décision du chef de site de l’époque D D, aujourd’hui directeur technique du parc nucléaire, la conduite est devenue « pilote du projet tranches en marche » (c’est-à-dire pilote des tranches lorsque celles ci sont en mode production et non à l’arrêt pour révision et rechargement du combustible).
Cette définition pragmatique a davantage aidé à faire progresser la question que les options précédentes. C’est une innovation locale. Elle date de 1994. Elle est en voie d’institutionnalisation aujourd’hui, en 2001. Elle se généralise à un grand nombre de sites.
1998 : La barrière sociale héritée du tri scolaire s’est reconstituée en dix ans (88-98)
Le document : « Les révolutions de la conduite »
Quatrième recherche : l’évaluation de dix ans de « démarche conduite » par des entretiens individuels menés dans huit sites à la demande de la direction du parc nucléaire. Notre théorie : la barrière sociale se reconstitue, un conflit s’annonce.
En 1998, la direction du nucléaire nous demande de contribuer à son bilan de dix ans de démarches pour repositionner la conduite, suite à la grève de 1988.
Comme dans toute institutionnalisation, nous constatons des phénomènes de progression et des phénomènes de négation. Procédant par entretiens individuels dans huit sites très différents les uns des autres, nous constatons avec les interviewés que la barrière sociale démantelée à la suite des événements de 88 est quasiment reconstituée. 
Dans certains sites, la situation est moins mauvaise qu’ailleurs, mais à la base des équipes, sur le terrain, la tension est extrême. Les exigences de sûreté ont énormément augmenté en dix ans, et à part la création du CE, rien n’est venu sanctionner positivement l’augmentation des exigences assumées par les pilotes (les opérateurs).
Plus généralement, nous mettons à jour la permanence de l’affrontement entre deux théories présentes conjointement à tous les étages du parc nucléaire, et ceci dès le début : une théorie du lien social et une théorie de la lutte sociale. 
Nous constatons que, décentralisation aidant, la conduite est traitée soit comme une force professionnelle à développer, soit comme une force sociale à juguler. Les deux théories coexistent à tout niveau (direction parisienne, directions locales), et également au sein des organisations syndicales. Ces deux théories s’annulent lorsqu’elles coexistent dans le même site. 
Les sites qui obtiennent les meilleurs résultats de sûreté, disponibilité et maîtrise des coûts sont ceux où la direction locale a opté nettement en faveur de l’une des deux conceptions. Cependant, nous notons également que les bons résultats des sites à conduite « jugulée » semblent fragiles, et l’état des équipes inquiétant. 
Arguant du fait que les résultats d’exploitation ne permettent pas de trancher en faveur de l’une des deux options là où les choix sont clairs, et constatant par ailleurs que la coexistence des deux options a des effets très négatifs, nous poussons les directions à se prononcer.
À travers notre texte, qui circule dans tout le parc nucléaire, nous poussons la direction à opter, à trancher beaucoup plus clairement à son niveau entre ces deux options.
Cependant, en parallèle à ce bilan, à côté du travail de construction de ce regard en arrière, nous menons avec cent personnes (cinq sites, la direction du parc et du Pôle Industrie et un groupe de fonctionnels parisiens) une nouvelle forme d’intervention, une socianalyse prospective qui, par la puissance de ses effets, va effacer les éventuels impacts de notre bilan écrit.
Cette socianalyse de longue durée, le réseau « conduite du futur », va faire basculer le système parc du côté de l’option « lien social ».

1998 - 2001 : Nouvelles tentatives pour franchir la barrière sociale entre le monde des ingénieurs d’école et le monde des praticiens . 
Sept documents de présentation d’une socianalyse de longue durée : « Le réseau conduite du futur ».
Une recherche-action : les directions du pôle industrie d’EDF et du parc nucléaire nous passent commande d’une réflexion prospective sur la conduite nucléaire. Le facteur déclencheur de cette commande est l’entrée d’EDF dans la concurrence dans un contexte d’augmentation de la pression écologiste. Nous créons un réseau de réflexion connecté par un forum électronique. En fait, nous réalisons à l’échelle du parc une socianalyse de longue durée créatrice de lien social.
Un premier texte présente les trois attendus de la commande qui nous a été passée d’une réflexion prospective sur les métiers de conduite nucléaire. Nous sommes les auteurs du texte, qui est une reformulation de notre analyse de la commande.  
Un deuxième texte présente notre nouveau dispositif de socianalyse sous forme de fiche signalétique. Rédigé en vue de mettre en débat notre recherche action « réseau » lors du colloque du CIRFIP de mars 2001 sur l’actualité de la recherche action, ce petit texte résume les fondements du réseau et ses effets.
Un troisième texte présente le produit de la première réflexion prospective développée par les acteurs du réseau « conduite du futur » : il s’agit de seize scénarii du futur, possibles, probables, redoutés, désirés. Produits sur base d’entretiens individuels menés par moi-même et mes co-intervenants, ces seize scénarios mis sur la table fin 98 ont servi de base aux réflexions site par site. Nous tenons la plume, nous sommes les scribes, mais les auteurs sont les acteurs du réseau
Un quatrième texte, produit par le réseau en assemblée début juin 1999, définit en deux pages les spécificités de la conduite nucléaire. 
C’est en s’appuyant notamment sur les réflexions du réseau que Pierre Carlier, Directeur du Pôle industrie, obtiendra de la Présidence de l’Entreprise le droit de reconnaître la responsabilité de la conduite nucléaire et de différencier sa rémunération de base par un complément salarial (et non une prime) représentant dix pour cent d’augmentation de salaire, décidée en 2000. Cette autorisation sera donnée sur la base d’un dossier présenté à la présidence de l’entreprise. Dans ce dossier, nous intervenons au titre d’experts. Notre document, figurant en annexe au dossier, résume l’histoire en quelques pages, fait état de la situation présente et ouvre sur l’avenir. Ce document est le cinquième texte que je produis dans ce chapitre.
Le sixième texte est un document produit par le réseau : il s’agit du bilan intermédiaire, en juin 2000, des travaux réalisés de 98 à 2000, lors d’une assemblée générale de deux jours. Lors de ce bilan, les participants mettront en lumière les effets de lien social du réseau.
Le septième texte présente le principe des « revues de pairs » : c’est le Mémento des pairs. Les pairs sont des agents de conduite volontaires parmi les membres du réseau pour participer à des visites d’appui et d’analyse dans d’autres sites que les leurs. Il s’agit de nouveaux consultants internes, issus non pas des sphères parisiennes mais du cercle des participants opérationnels du réseau conduite du futur.
Cinq grands thèmes transverses ont fait l’objet de regroupements physiques des membres du réseau : des thèmes tabous, des thèmes laissés en friche. En juin 2001, le dernier thème sera traité, et le réseau sera définitivement fermé. Ce dernier thème concerne le dialogue social du futur.
Le réseau « conduite du futur », ma première intervention socianalytique de longue durée, est aussi l’une des plus riches de toutes celles que j’aie vécues : riche d’enseignements, riche d’effets, riche de trouvailles et d’innovations dans la conduite de l’analyse, riche de rencontres humaines, riche de rebondissements.

1999 - 2000 : Le staff travaille sa propre compréhension des phénomènes de Mülhmanisation
Deux documents : un document destiné aux acteurs sociaux du nucléaire, « Autopsie d’une tentative de reconnaître la conduite nucléaire » - un document destiné à la cité savante, « Conflits sociaux et résonances intra-psychiques au sein du nucléaire français »
La grève annoncée dans « Les révolutions de la conduite » se déclare, et prend partiellement pour cible les effets du réseau conduite du futur. Le staff (mes co-intervenants et moi-même) travaille sa propre compréhension des phénomènes de Mulhmanisation.
Deux textes rendent compte de cette étape.
Nous réalisons pour la direction du parc nucléaire une réflexion rapide sur la grève de l’hiver 99-2000 au cours de laquelle :
-	le complément salarial sanctionnant la responsabilité spécifique de la conduite nucléaire,
-	proposé par la direction,
-	baptisé BCN (brevet de conduite nucléaire),
-	rejeté par les syndicats, par une partie de la conduite et de la hiérarchie des centrales,
-	est finalement provisoirement retiré par le nouveau directeur du pôle industrie successeur de Pierre Carlier,
-	pour être ensuite décidé avec l’aval de syndicats minoritaires d’EDF sous forme de « 10 % » sans nom.

La grève aura retiré au BCN son « B » de « brevet » pour le transformer en une « majoration conduite nucléaire » très conflictuelle avec la maintenance.
Cette réflexion de quelques pages est diffusée largement dans le réseau et hors réseau. C’est « l’autopsie d’une tentative de reconnaître la conduite nucléaire ».
Mais cette première analyse événementielle ne nous suffit pas.
Nous saisissons l’opportunité d’un colloque organisé par l’Institut Psychanalyse et Management de Paris en juin 2000 pour approfondir notre compréhension des événements. 
Nous cherchons à comprendre les mécanismes de défense sous-jacents et leur articulation aux conflits sociaux du nucléaire. 
Notre réflexion intitulée Conflits sociaux et résonances intra-psychiques au sein du nucléaire français est rédigée en langage de chercheurs. 
Nous la diffusons auprès de quelques acteurs du nucléaire. Le texte ne suscite guère de réactions, au départ.
Mais six mois plus tard, il est l’objet d’une crise de défiance à notre égard et nous vaut une lettre de la direction du parc nous indiquant que nous devons soumettre toutes nos communications vers l’extérieur du parc à autorisation.

2000 - 2002 : institutionnalisations
Deux documents : une brochure destinée aux participants d’un nouveau réseau, le réseau « Fédération des métiers du tranche en marche » - une court texte polémique destiné à des consultants internes parisiens
La direction du parc nucléaire demande une extension du réseau conduite du futur suite au bilan de juin 2000. Il s’agit en fait d’étendre les effets de lien social du réseau à d’autres sites mais aussi à d’autres métiers. 15 sites (sur 19) sont volontaires. Il s’agit d’une nouvelle institutionnalisation. Nous commençons à passer la main à des consultants internes.

Un premier texte présente le dispositif du nouveau réseau à ses participants. C’est le texte d’une petite brochure de couleur rouge que nous remettons aux nouveaux membres de ce réseau « fédération ». 
Le texte met au clair les principes socianalytiques de fonctionnement qui passent dans le domaine public, et s’institutionnalisent.
Ce texte est conçu comme un passage de flambeau.
Un deuxième texte analyse, un an après, les effets des « dix pour cent » et montre comment ce symbole de reconnaissance, vide de sens sur beaucoup de sites où la conduite n’est pas placée en situation de piloter la production, vidé de son contenu pendant la grève de 99, fonctionne aujourd’hui comme une structure de sollicitation de l’imaginaire des dirigeants locaux.
Les « 10 % » semblent aujourd’hui stimuler des réflexions qui visent, plus de dix ans après 88, à mettre la conduite « au centre » des sites, vieux slogan de Pierre Carlier, mille fois piétiné par des générations d’ingénieurs dirigeants et aujourd’hui mis en actes sans parole, par l’effet de l’analyseur argent.
Mais l’histoire continue. La dialectique est sans fin. L’accès des pilotes de réacteurs (les opérateurs) à des « GF » (groupes fonctionnels) autrefois réservé aux cadres réveille à nouveau les guerriers. On entend dire que ce poste serait bien tenu s’il l’était par… des ingénieurs des écoles…

Juin 2001 : La représentation syndicale en question
Le document présenté prépare le dernier regroupement du « réseau conduite du futur qui portera sur le dialogue social du futur »
La question est de savoir si l’option « lien social » que le réseau a développée par son mode de fonctionnement est incompatible avec le système de relations institué entre conduite, syndicats et direction à EDF.
Cette thèse, bouclée avant le regroupement, ne contiendra pas le produit de l’assemblée socianalytique de juin.
Si cette assemblée a lieu…
Car le chemin qui y mène est semé d’embûches. Pourtant, elle semble bien devoir se dérouler comme prévu, les différentes fédérations invitées ayant répondu oui à la sollicitation de la direction nationale, proposant de se rendre ensemble dans cet espace « réseau ». Seule la CGT fait encore attendre sa réponse.
Ce point sera abordé lors de ma soutenance orale.
Est-ce le mot de la fin ?
Non, le lecteur le constate, dans cette affaire l’intervention socianalytique, mise au service d’une tentative de franchissement de barrière sociale produite par le tri scolaire, est infinie, comme le mouvement dialectique sans fin de destruction – recomposition de cette barrière
Chapitre 10
1988 :	Une grève analyseur
À cette époque, les dispositifs que nous avions utilisés dans le monde sanitaire et social ont déjà été transformés. Cela fait un certain temps que nous pratiquons des interventions dans le monde industriel : en 1981 j’ai décidé avec Christiane Gilon de proposer et de faire fonctionner en un autre milieu, le milieu industriel, des dispositifs élaborés dans le monde éducatif sanitaire et social.
C’est finalement à EDF que se seront déroulées la majeure partie de nos interventions, prenant ainsi la suite d’illustres intervenants et consultants (citons pèle mêle G. Palmade, Eugène Enriquez, Jean Dubost, Jacques et Maria Van Bockstaele parmi bien d’autres). Cela nous permit de mener à bien notre travail théorique sur l’intervention en profitant de la distance que constituait le fait de passer du monde socio éducatif au monde industriel.
Mais une nouvelle page s’ouvre, qui fait l’objet de cette présentation.
Une occasion exceptionnelle s’offre à nous : en 1988 une grande grève a éclaté, discrète, mais très coûteuse.
Elle est très difficile à gérer par les directions parisiennes : des revendications contradictoires ont fait florès. Les réponses apportées par la direction pour arrêter le conflit ont pour effet non prévu de jeter sans cesse de nouvelles forces dans la bataille.
C’est pour nous le début d’une longue suite de travaux.
À partir de là nous allons nous trouver à une place exceptionnelle à bien des égards, puisque nous avons suivi de très près le devenir de cette entreprise dans une phase de grande mutation. EDF, entreprise nationale fondée à la libération, a affronté la concurrence (en application des directives européennes), EDF a dû faire face à la montée des préoccupations écologiques. Divers incidents ont un énorme retentissement. L’arrivée de la gauche au pouvoir avec une coalition incluant les verts a abouti à la fermeture de Creys Malville.
Nous avons eu cette chance que seuls des extérieurs à la « maison » peuvent avoir, la chance d’une transversalité de lecture exceptionnelle, du mondial au local, sillonnant les sites les plus différents, traversant les strates hiérarchiques les plus éloignées.
Aujourd’hui, cette suite de travaux n’est pas terminée. La partie qui est présentée est celle qui concerne spécifiquement la conduite nucléaire.
Comment cela s’est-il passé ? Comment avons-nous négocié notre entrée ?
Nous étions sur le point de remettre un travail d’étude sur les relations entre les services centraux et les unités du parc nucléaire (problématique centre et périphérie) quand nous avons appris les difficultés parisiennes face à un conflit national dont personne, hors EDF, ne pouvait soupçonner l’existence. La grève en cours est considérée comme une grève ingérable : c’est une grève des services continus, qui travaillent en trois x huit heures, en fait principalement une grève de la conduite.
Nous avons une longue discussion sur ce mouvement avec un interlocuteur déjà bien connu de nous, chef de mission ressources humaines du service de la Production Thermique d’EDF. Il s’appelle François Roussel. Il nous explique qu’il s’agit d’une grève cyclique, survenant tous les trois ans. Ayant une vue plus complète du problème, nous lui expliquons pourquoi, de notre point de vue, il serait dans nos cordes d’aider à sa compréhension. Nous nous sommes sentis particulièrement aptes à traiter le problème, y voyant un passionnant analyseur.
F. Roussel nous invite à faire des propositions au chef du parc nucléaire, Lucien Bertron.
Nous avons construit une offre.
Elle va être acceptée au-delà de nos espérances.
Nous avions proposé six dispositifs possibles. Ils seront tous adoptés, nous en réaliserons trois.
Le premier dispositif consiste en une enquête par « immersion » destinée à comprendre le pourquoi de la grève, ou plutôt les pourquoi. Il s’agit en fait d’un mixte de non directivité (des entretiens individuels ou collectifs), d’observation participante et d’intervention socianalytique institutionnelle.
C’est la situation qui définit nos méthodes. Ainsi, dans un cas très critique où il fallait évaluer une organisation neuve et franchement atypique, nous avons même utilisé le questionnaire et l’analyse factorielle - alors que ce n’est franchement pas mon goût – pour traiter une question qui requérait la quantification si on voulait que les résultats aient une légitimité, tant aux yeux des agents que des syndicats et des dirigeants.
Une rencontre avec le chef du parc est donc organisée en pleine grève par François Roussel. Très intéressé, Lucien Bertron nous explique que dès la grève finie, il nous donnera son feu vert pour une analyse des causes profondes de celle-ci.
La grève est finie.
Un choix des sites qui nous accueilleront est rapidement fait : deux « vieilles » centrales d’une puissance de 900 MW (B et G) et deux sites 1300 MW, plus jeunes (S et B).
Voici comment je nous situe au regard de l’observation participante.
Georges Lapassade, dans un article sur l’observation participante, reprend la définition donnée par Bogdan et Taylor en 1975 : un dispositif de recherche caractérisé par une période d’interactions sociales intenses entre le chercheur et les sujets, dans le milieu de ces derniers. Au cours de cette période, des données sont systématiquement collectées/…/. Les observateurs s’immergent personnellement dans la vie des gens. Ils partagent leurs expériences. Malinowski avait donné les règles de l’observation scientifique des sociétés dans son ouvrage sur les trobriandais (Les argonautes du Pacifique, 1922) : « se couper de la société des blancs, et entrer dans la relation la plus étroite possible avec les indigènes, un idéal qui ne peut être atteint qu’en s’installant dans leur village ».
Nous nous différencions de cette approche de plusieurs manières.
Praticiens de la socianalyse, nous faisons une observation brève, sur un temps calqué sur le temps de l’unité sociale (nous prenons le rythme des 3 x 8, à une période privilégiée pour parler, débattre : les nuits de week end).
D’autre part, loin de nous couper « des blancs », nous portons dans l’équipe de conduite la commande du patron du parc : comprendre les causes profondes d’un mouvement social cyclique.
Nous sommes des observateurs qui participent, allant jusqu’à penser que nous devons vivre ce travail de conduite pour le comprendre : nous suivons l’idée de « becoming the phenomenon » (Mehan et Wood) 1975.
Nous pensons que nous devons comprendre le travail pour pouvoir comprendre le pourquoi de l’arrêt de travail. Nous savons aussi qu’il y a une symbiose homme/machine très forte dans ces installations nucléaires où beaucoup de sous mariniers sont reclassés, beaucoup de sidérurgistes, des mineurs, des raffineurs.
Dans une intervention auprès de spécialistes des automatismes, nous avions constaté la modélisation, par le travail technique, des façons de penser les organisations chez les techniciens. Ces automaticiens étaient en conflit avec l’un de leurs chefs qui voulait leur imposer une organisation très carrée, simplificatrice et taylorienne (découpage d’une branche action et d’une branche réflexion). Avec notre aide, ils avaient obtenu le droit de s’auto-organiser de manière à atteindre une meilleure qualité d’action et d’analyse sans recourir au découpage imposé. En fait leur projet d’organisation reproduisait… une chaîne de régulation : chaque membre de l’atelier était tantôt sur la dimension action, tantôt sur la dimension réflexion. Cette organisation s’était révélée très performante.
C’est pourquoi, pour comprendre la grève des agents de conduite, nous voulions vivre la conduite de l’intérieur.
La question de la relation entre la participation et la distanciation se pose différemment dans notre cas où nous mêlons intervention, entretiens non directifs et observation participante, que dans les cas où seule l’observation participante est pratiquée.
Nous travaillons toujours dans le cadre d’une triangulation, même quand nous faisons de l’observation : dans l’intervention, le rapport social est analysé à l’aide du rapport entre les acteurs sociaux et l’intervenant.
Dans ce travail d’observation que je présente, nous allons élaborer notre analyse, notre vision, (nous sommes le point C) mais en entrant dans le système de référence d’acteurs sociaux en grève (A), qui à travers nous, parleront aux dirigeants (pôle B). En nous parlant ils parleront à leurs dirigeants, et en les interviewant et en vivant avec eux, nous serons à l’intérieur de leur cadre. Nous serons le pôle B à qui parle le pôle A, et nous connaîtrons A parce que nous le vivrons de l’intérieur. Nous n’allons pas être eux (le going native d’Adler et Adler ou d’Erving Goffman), nous allons être le rapport social entre eux et la direction, nous allons être à la fois eux (par la non directivité et l’observation) et l’envoyé du commanditaire.
Par les entretiens, nous allons marquer que nous faisons une étude. Nous allons signifier notre extériorité. Nous allons mettre en miroir ce que les gens nous disent et ce que nous voyons et vivons avec eux. À ces deux égards, les entretiens, s’ils permettent d’entrer dans le système de référence des personnes observées, manifestent en même temps le caractère artificiel et anormal de notre présence.
Il est clair que ce travail s’inscrit dans une perspective clinique et non ethnographique. Comme le propose Edgar Schein (1987, professeur au MIT et psychosociologue consultant), contrairement à l’ethnographe nous pensons que :
- le principe fondamental pour comprendre un système humain est d’essayer de le changer ou d’y intervenir en pleine crise.
C’est le client qui choisit le clinicien et non comme dans la recherche le chercheur qui choisit le terrain.
Le client rémunère le clinicien, la relation d’argent étant même en socianalyse un analyseur
Le client décide d’arrêter l’intervention et non l’intervenant.
Mais il n’en reste pas moins que par le recours à la méthode de l’observation participante, nous respectons la distinction de Schein en cherchant à ne pas trop déranger l’activité, et en déterminant à quel moment nous y mettons fin. Par contre nos observés sont demandeurs de l’observation, seul moyen selon eux de faire comprendre un travail qui serait incompréhensible sans cette immersion, sans ce partage, Il y a des lieux où nous devrons passer. Nous devrons enfiler les vêtements spéciaux de protection. Il y aura un côté initiatique à nous faire partager nuits et week-end, c’est-à-dire cette phase où ils sont seuls sur la centrale et où ils pourront nous consacrer des temps d’explications. C’est un temps plus introverti, les interactions avec les autres métiers sont réduites au minium.
Nous sommes huit à travailler ainsi : les quatre du CAPP et des psychosociologues du Centre ESTA. Nous passerons trois nuits du quart de nuit de week end, avec deux équipes de conduite en parallèle sur le 1300 (2 intervenants sur une tranche, deux intervenants sur l’autre tranche), ou avec deux équipes de quart appartenant à des sous unités centrales différentes dans le 900. Dans le 900, la même équipe s’occupe des deux tranches « jumelles » (2 intervenants sur une paire de tranches, les deux autres sur une autre paire de tranches).
Etapes
Voici schématiquement le processus suivi :
Premier passage sur les sites pour déterminer l’équipe choisie, interviewer les chefs de site et des ingénieurs de conduite, les syndicats. Dans chaque site, les chefs de site nous confiaient leur propre analyse, nous déterminions ensuite avec eux et/ou les chefs de service et/ou des ingénieurs quelle était l’équipe qu’il convenait de voir. Nous voulions une équipe atypique, grande gueule, très gréviste, ou très non gréviste… (ce qui n’était pas un signe de faible personnalité), nous rencontrions les syndicats, puis plus tard, parce que cela nécessitait une programmation plus complexe, l’équipe de conduite.
Négociation avec le chef d’équipe : le chef de quart de l’équipe choisie.
Dans la plupart des sites, nous avons eu droit à la visite et formation obligatoire sécurité et radioprotection parfois à l’anthropogammamétrie qui permet de voir notre profil radioactif et de déterminer ensuite si nous avons été victimes d’une quelconque contamination.
Rencontre avec l’équipe au moment du briefing du vendredi soir. Nouvelle négociation : sont- ils d’accord ou pas pour faire ce travail avec nous et nous recevoir ? Nous arrivons dans les équipes de quart, la nuit dans la salle de commande à la prise du quart du week-end. C’est un temps privilégié, cette nuit de week- end où l’équipe de quart est seule sur « la tranche »
À la fin de la relève, lors du briefing de prise de quart, le chef de quart nous donne la parole
La commande d’analyse de Lucien Bertron sera exposée par nous-mêmes à chaque interviewé, mais elle fait aussi partie du briefing de début de quart dans la salle de commande, il est clair et admis que, eux et nous, faisons tout pour faire comprendre leur grève et leur métier à la direction parisienne, il nous faut pouvoir rendre compte fidèlement de leur vécu et du pourquoi. Ils auront droit à une restitution avant que nous rencontrions la direction parisienne. Nos adresses et nos numéros de téléphone personnels sont affichés afin qu’ils puissent nous recontacter s’ils le jugent nécessaire ou si des gens non prévus mais intéressés désirent nous joindre et nous donner leur point de vue.
Nous déroulons l’historique précis de la commande, le pourquoi de notre venue. Pourquoi nous ? Pourquoi ici ? Pourquoi cette équipe de quart ?
Nous venons de la part de la direction. Nous avons proposé à celle- ci un travail d’explication du pourquoi de cette grève dont elle a du mal à comprendre les contradictions. Les choix ont été faits précisément d’équipes atypiques et non moyennes. C’est l’idée d’analyseur qui nous a guidés. Nous avons cherché aussi des équipes où l’on aime parler débattre, critiquer
Dans la salle de commande, nous remarquons que c’est toujours l’opérateur qui déverrouillera la possibilité de discussion avec l’équipe, après une phase d’observation et de débat avec nous.
L’équipe donne son accord. Ensuite, chacun nous parlera individuellement. C’est ce que nous avons demandé pour avoir accès au maximum de particularité Ils ont été d’accord. Nous serons sollicités, utilisés pour discuter, échanger et précisément pour parler à « Bertron », à la Direction lointaine, de Paris. Parfois la discussion sera collective ce qui permettra d’aller beaucoup plus loin dans l’analyse pour confronter les points de vue.
Nous suivrons dans ces nuits nos principes : principe non directivité, principe de travail des analyseurs. À nouveau, nous aurons recours à une habitude institutionnaliste, et nous l’annonçons : il s’agit pour nous d’interviewer préférentiellement l’interlocuteur dans son espace. L’opérateur dans la salle de commande. Les rondiers lors d’interminables rondes dans l’énorme machine, lors d’interventions sur la machine. Je n’hésiterai pas à tout me faire expliquer, et à donner des coups de main dans des opérations ou une aide est utile. Cet engagement physique est aussi important pour comprendre la conduite. Celui du quart comme celui du parcours ou des tâches.
Conditions de travail
Dans l’équipe, nous menons des entretiens individuels très formels, enregistrés, les agents parlent avec attention comme s’ils parlaient à des journalistes, tous très soucieux de  nous faire comprendre aussi bien leurs certitudes que leurs ambivalences. Les entretiens avec les opérateurs se sont parfois passés individuellement dans les cuisines ou une salle avoisinante à la salle de commande, mais aussi en salle à leur pupitre, d’autres membres de l’équipe se mêlant alors aux conversations. Chacun a droit à une entrevue individuelle avec nous, en général très longue, mais beaucoup de conversations plus ou moins animées ont lieu a droite ou à gauche. Souvent le chef de quart a organisé des débats de nuit sur notre étude.
Au B, Christiane Gilon et moi avons déjà travaillé sur le site, l’équipe a de nous un a priori très positif.
Nous avons négocié un badge qui nous donne accès à toutes les zones de façon à pouvoir suivre les agents dans n’importe quelle manœuvre. Sur les autres sites, nous tenterons la même intégration et nous y parviendrons.
Toute la nuit, nous partageons le travail, les repas, les discussions de l’équipe, ses phases de formation. En même temps, nuit après nuit, nous menons nos entretiens en ayant soin d’interviewer chaque personne une fois le contact noué. Nous faisons les rondes : ronde d’extérieur dans le froid, ronde dans l’immense salle des machines, actions dans le bâtiment des auxiliaires nucléaires, analyses dans le bureau des consignations, travail du chef de quart et bien sûr, suivi du bloc aux côtés des pilotes (les chefs de bloc ou opérateurs).
Dans plusieurs cas, nous avons eu droit à des repas mitonnés comme entre amis, avec des situations très touchantes, avec des manifestations de don contre don, nous-mêmes apportant des bouteilles (aujourd’hui l’alcool est totalement interdit) ou des gâteaux, eux parfois des plats préparés à la maison spécialement pour cette occasion, bref une atmosphère très chaleureuse parfois fraternelle.
Nous prenons soin de visiter tout endroit qu’ils veulent nous montrer. Nous sommes tout le temps partants pour partager, nous les suivons comme des compagnons ou des assistants. Nous cherchons à éprouver leurs fatigues et leurs difficultés. Certains d’entre nous vont même prêter main forte à des agents confrontés à des situations difficile (débordement de piscine dans le bâtiment des auxiliaires nucléaires par exemple). Pendant ces temps – là d’observation participante, nous faisons partie de l’équipe. À la fin de ces nuits, dans une équipe, un rondier nous offre deux sacs de rondier. Un OP nous dit que la conduite est en grève parce qu’elle veut être reconnue dans son professionnalisme, que nous sommes de vrais professionnels, et que c’est pour cela qu’ils ont accepté de travailler avec nous.
Par contre, nous n’avons partagé que tard notre vision, étant centrés sur la nécessité de développer au maximum la leur ou les leurs. Cependant, dès qu’une synthèse commence à nous apparaître (2e site puis 3e site), nous allons la leur soumettre durant la troisième nuit, une fois tous les entretiens terminés.
Tels des caméléons, nous calquons nos mœurs sur les leurs. Par exemple, alors que les ingénieurs portent le casque en tout lieu, c’est la règle, pour nous il n’y aura pas de port systématique du casque, car cela nous aurait identifiés à l’autre monde etc… Nous avons les mêmes habitudes qu’eux. Cela va jusqu’à certains gestes professionnels que nous avons appris, mettant comme eux la main sur des paliers de pompe ou sur le capot de la turbine pour sentir par la chaleur ou les vibrations, pour vérifier si tout est bien normal, l’œil aux aguets comme eux. Nous avons évidemment vécu les difficultés de la veille, du sommeil, le désir de dormir vers 3 heures du matin etc. En y repensant maintenant je peux dire que nous avons été adoptés, quelque part nous faisions partie de la conduite.
Nous sommes entrés dans leur peau, nous voyons ce qu’ils voient. Nous pouvons entrer et sortir de cette peau.
Cette faculté sera utilisée lors des discussions au sein des réunions de restitution
Elle est utilisée aussi quand nous travaillerons à reprendre le « mémento sûreté nucléaire en exploitation » pour le mettre au diapason de la vision conduite : en gros il faudra passer d’une version où des concepteurs demandent aux conducteurs de ne pas dégrader la sûreté qu’ils ont conçue (l’homme potentiel destructeur d’une sûreté conceptuelle) à une version où la sûreté est une construction de chacun. Les concepteurs ont des outils ad hoc qui permettent d’aider à cette construction. Ce n’est pas l’exploitant qui détruit le travail du constructeur et du concepteur alors qu’il faudrait le respecter, ce sont bien deux travaux humains différents qui peuvent se renforcer et se compléter.
La prise de notes :
Comme les rondiers tiennent un carnet de ronde, nous tenons chacun un carnet. Mais nous ne nous sommes pas séparés de notre magnétophone de socianalystes. Nous enregistrons les entretiens et toutes les discussions collectives.
Comme une équipe de conduite, nous faisons en début de nuit un briefing et chaque après midi un debriefing.
Le travail de l’équipe d’intervenants
Lorsque nous avons terminé notre tour de quatre sites, nous rentrons à Paris. Le travail d’analyse est une lente mise en forme du contenu des entretiens, de nos notes d’observation, de nos discussions, émotions, sentiments en veillant soigneusement à ne rien oublier. Nous travaillerons d’abord entre CAPP pour élargir ensuite le cercle aux huit intervenants.
Nous sommes tous les huit réunis dans le bois de Vincennes au relais de la Tournelle, nous peaufinons l’analyse. Partout sont accrochées des feuilles de tableau papier : une ou plusieurs feuilles par entretien. Nous nous les présentons mutuellement, chaque présentation étant suivie de remarques débats, discussions, dont nous notons les éléments nouveaux sur d’autres feuilles. Les feuilles s’accumulent, pendues et en tas par terre, chaque nouvelle idée, chaque nouvelle remarque étant soumise à divers travaux de comparaison, de vérification des assertions que nous pourrions tenir plus tard face à nos interlocuteurs en restitution. Nous faisons bien attention de ne pas perdre une seule idée. Toutes les associations qui nous viennent à l’esprit sont bienvenues. Elles concernent surtout des lectures dans le domaine des sciences humaines ce qui nous vaut des débats théoriques intéressants qui nous permettront d’organiser le matériau. Elles concernent aussi le domaine de la littérature ou du cinéma. Transfert et contre -transfert seront travaillés en équipe, divers conflits surgiront entre nous, chacun défendant le point de vue de « ses » interviewés.
La satisfaction règne : la théorie des analyseurs est amplement validée. Un fait social : la grève. Un analyseur : c’est précisément là qu’émerge la dynamique sous-jacente, qu’elle se révèle, dans toutes ses dimensions ; le local s’articule avec le mondial, dans une culture de classe qui sépare dominant et dominé. L’exploité revendique l’équation argent = pénibilité et souffrance, et il voit cela tellement comme juste qu’il lui faut garder sa souffrance, garder les contraintes pour pouvoir les monnayer. On est dans les dimensions de l’aliénation soulignée par Henri Lefebvre dans la vie quotidienne : le travailleur n’aliène pas seulement sa force de travail. Par une sorte de retournement, il fait sienne des dimensions qu’on lui a imposées. Il y revendique la place même qu’il devrait combattre. Ou au contraire il est un homme de l’art, avec des responsabilités considérables, en tant que tel il est responsable de la capacité d’exercer ses décisions, il a plus que son mot à dire pour que le système reconnaisse et supporte cette capacité.
En faisant ce travail, (suivi des trente réunions qui ont enclenché des discussions passionnées), il est clair que nous avons augmenté ce que Felix Guattari appelle le coefficient de transversalité. Cette augmentation produit instantanément des effets par l’émergence de vérités antagoniques : Moi travailleur de la conduite nucléaire, suis - je un exploité, quelqu’un qui détruit son corps et va vendre sa destruction parce que cela paye, quelqu’un qui revendique son sacrifice, qui revendique que le pouvoir la décision soit ailleurs, qui revendique de n’être qu’exécutant, appliquant des décisions que d’autres prennent, dont d’autres appréhendent les paramètres ? Ou suis-je quelqu’un qui a un métier de très haute responsabilité, qui doit revendiquer pour que le système permette au mieux son exercice, pour que la compréhension lui soit donnée, l’approche des paramètres multiples simplifiés de façon à ce qu’il tranche en connaissance de cause ? En fait, je suis les deux en même temps et pourtant cela apparaît comme contradictoire…
Le schéma principal 
Il est découvert pendant les nuits que nous passons avec une équipe désimpliquée, celle du quatrième site. Il nous apparaît lors de discussions au restaurant. Nous continuons la discussion dans la salle de commande ; nous en ferons à chaud la restitution en nous aidant d’un tableau.
Élaboré et représenté la nuit à cette équipe, notre schéma principal d’analyse donne lieu à une spectaculaire réimplication de cette équipe. Nous découvrons alors le sous-emploi de leur potentiel d’intelligence. Notre ébauche est approuvée, appréciée. Chacun la complète, la renforce, aide à l’élaborer. Cela prend forme
Les expressions que nous utilisons pour construire ce schéma sont plus la plupart des expressions d’agents réagencées. Nous avons agencé cette présentation en utilisant le carré de Greimas :
Document n°1
« - Les structures de manifestation produisent et organisent les signifiants. Bien qu’elles puissent comprendre des quasi universaux, elles restent particulières à telle ou telle langue (ou plus précisément, elles définissent les particularités des langues), à tel ou tel matériau. Elles sont étudiées par les stylistiques superficielles des lexèmes, des formes, des couleurs, etc. Nous nous préoccuperons seulement ici de la première instance de ce parcours global.
Structure élémentaire de la signification.
Si la signification S ( univers comme signifiant dans sa totalité, ou un système sémiotique quelconque) apparaît, au niveau de sa première saisie, comme un axe sémantique, elle s’oppose à S pris comme une absence absolue de sens, et comme contradictoire du terme S.
Si l’on admet que l’axe sémantique S (substance du contenu) s’articule, au niveau de la forme du contenu, en deux sèmes contraires
S1 S2
Si ces deux sèmes, pris séparément, indiquent l’existence de leurs termes contradictoires
S1- S2

S2 

S1  

S2. En tenant compte du fait que S peut être redéfini, à la suite de la mise en place de ses articulations sémiques, comme un sème complexe réunissant S1 et s2 par une double relation de disjonction et de conjonction, la structure élémentaire de la signification peut être représentée comme

S2

S1

relation entre contraires :
relation entre contradictoires :
relation d’implication. :
Ce modèle est construit en utilisant un petit nombre de concepts non définis
les concepts de conjonction et de disjonction nécessaires pour interpréter la relation structurelle ;
b) deux types de disjonction, la disjonction des contraires (indiquée ici par la ligne en pointillé) et la disjonction des contradictoires (indiquée par la ligne continue).
Remarque : Le modèle ci-dessus n’est qu’une formulation remaniée de celui qui a été proposé antérieurement (Greimas, Sémantique structurale, 1966, Larousse) »

Au carré de Greimas, nous ajoutons une seconde partie.
Manifestement la caste des ingénieurs aura du mal à accepter l’analyse. Les ingénieurs font aussi partie de nos interviewés. Cette caste a plein de préjugés, sa tendance dominante est de ne voir dans la grève de 88 qu’une grève pour l’argent, une grève de gens considérés déjà comme très bien payés : « des enfants gâtés ».
Il faut anticiper sur cette résistance, trouver les moyens de la franchir, de faire partager le diagnostic, alors que les ingénieurs se sentiront nécessairement attaqués par le diagnostic.
C’est en utilisant cette fois-ci la distanciation, un retour sur notre vécu de ces journées d’immersion recoupé avec les interviews que nous compléterons le tableau par une reconstitution du système de valeurs de la conduite.
Ces valeurs seront émaillées, surtout lors les nombreux exposés oraux que l’on nous demandera, de petits éléments, de faits concrets, Des faits que les ingénieurs ont forcément rencontrés, que l’on fait remonter à la surface, qui leur feront penser : « tiens, oui c’est vrai ! ». Et puis nous avons cherché à montrer comment eux, les ingénieurs, ont heurté ces valeurs…
Ce texte aura une place singulière, extrêmement importante, il l’a toujours des années après.
« Vous avez dit des choses que l’on ressent, mais que l’on n’arrive même pas à dire », nous disaient les agents de conduite.
Ce texte a fait de nous plus que des porte parole, des porte vécu, des porte pensée.
Par-delà le conflit, il nous a donné un statut de lien. D’un lien dans des antagonismes.
Nous sommes l’embryon du lien introuvable parce que toujours cassé entre ces gens du tas et ces gens d’école. Face à l’irréductible division opérée par le système scolaire.

La restitution de validation – les restitutions-actions
La restitution de validation a lieu lors d’un autre quart de nuit et l’analyse est validée par chaque équipe : Est-ce que nous expliquons bien ce que vous nous avez expliqué ? Est-ce qu’on n’a rien oublié ?
Cette validation nous donne un mandat pour présenter cette analyse au commanditaire.
Après la présentation à l’équipe de direction, d’autres restitutions ont eu lieu pour les directeurs des sites, les syndicats, et les quelques autres personnes interviewées. Nous travaillons, comme toujours, à obtenir un coefficient de transversalité maximale (référentiel de socianalyste).
Nous faisons aussi trois grandes conférences régionales, en présence de Lucien Bertron, et de nombreux chefs de quart y assistent. Les chefs de quart ont été très impliqués lors de cette grève. Il y a eu énormément de grévistes. Lors de trois réunions, en notre présence, ils ont pu discuter en direct avec la direction. Après débat sur la conduite nucléaire, commençait un débat sur l’évolution du métier de chef de quart. Lucien Bertron, le chef de parc, s’engagera alors à inventer un nouveau poste de chef de quart : un chef de quart du nucléaire.
Le texte, terminé beaucoup plus tard, est envoyé à tous les participants à ce travail.
En passant par notre texte, grâce à sa démultiplication (il va circuler dans toutes les salles de commandes de France et aussi dans l’appareil hiérarchique) l’analyse va continuer, mais elle va être suivie d’âpres discussions et de combats féroces pour redéfinir la place des uns et des autres dans le système. Si la place de la conduite change, la place de la maintenance change, la place des ingénieurs change, la place de la direction et de l’appareil hiérarchique change. Plus l’analyse avance, plus le champ d’intervention s’étend, intégrant de nouveaux problèmes de nouvelles visions de nouvelles résistances.
Critique de la vie quotidienne dans les centrales nucléaires
Document n°2  : notre Restitution de la grève de 1988 
Préambule
En novembre 1988, le C.A.P.P. a proposé à Lucien Bertron, directeur délégué, chef du Service de la Production Thermique, une contribution à l’analyse des conflits cycliques de la conduite.
Parmi nos six propositions, Lucien Bertron en a retenu trois :
1)	Un dispositif de boucle directe entre des équipes de conduite et lui-même, par une méthode d'"immersion" du C.A.P.P. dans huit équipes pendant quelques quarts.
Le résultat de ce premier travail fait l’objet du présent rapport.
Avant d’avoir été rédigée, l’étude que nous présentons ici a été exposée oralement une trentaine de fois :
	aux huit équipes que nous avons rencontrées en vue d’une validation, et aux sections syndicales que nous avons pu voir à cette occasion (dans deux sites),
au Collège de Direction du S.P.T.,
	à un ensemble de chefs d’unité, chefs de centrale, chefs de groupement, chefs de service, chefs de quart, lors de rencontres régionales (deux par zone),
au Collège de Direction de (nom de site)
à la réunion de cadres de (même site)
au groupement production de (nom de site),
à une réunion de cadres de (nom de site),
à une réunion de cadres de (nom de site),
à une réunion de chefs de quart de (nom de site),
au Groupe Mixte National (G.M.N.),
aux Groupes d’Études des Problèmes Thématiques (G.E.P.T.) sur les métiers de la conduite (M. X), sur les indemnités de service continu (M. Y),
à l’ensemble des services centraux,
à la division formation du département administration (groupe de pilotage sur les formations de la conduite).
2)	 Un dispositif d’étude des difficultés de la fonction de chef de quart à l’aide d’un groupe de 10 chefs de quart déjà constitué (celui qui, sous la direction de Z, avait travaillé sur le retour d’expérience.
3)	 Un dispositif de collecte des analyses de divers chercheurs (ergonomes de la DER), fonctionnels et consultants du Service de la Production Thermique sur les conflits cycliques de la conduite
On peut remarquer l’importance du feed back.
Nous le soulignons en le mettant en tête du document écrit de restitution. Les premiers feed Back auprès des interviewés ont validé et renforcé le poids de l’analyse. La totalité des interlocuteurs rencontrés s’y sont reconnus. L’analyse a eu un poids qu’elle n’aurait évidemment pas eu si, comme pour la plupart des consultations études et recherches menées en France (c’est ce qui se dit), elle était restée confidentielle et non contrôlée par le corps social impliqué. Du coup nous retrouvons la puissance socianalytique qui résulte du mandat socianalytique sous contrôle collectif (exposé du CNAM) ce qui permettra une prise en compte de l’analyse par l’ensemble client.
Le champ d’intervention, réduit au départ (huit équipes), tend à rejoindre le champ d’analyse : la conduite nucléaire dans son ensemble ainsi que sa périphérie.
Ce thème de la restitution est essentiel à propos des dispositifs. Il a complètement à voir avec l’institutionnalisation. Faisons un détour sur cet aspect théorique du « mandat socianalytique » Nous l’avons élaboré en 1989, grâce, pourrions-nous dire, à l’anniversaire de la Révolution et aux nombreux dossiers disponibles à cette époque. Nous avions remarqué dans certaines interventions l’étonnant pouvoir qui était le nôtre. Des personnages institutionnellement puissants avaient tenté d’arrêter l’analyse. Ils avaient eu le tort de jouer leur légitimité contre la nôtre, ils ont perdu. Dans un cas, c’est un directeur : au nom de son pouvoir il a demandé de ne pas nous obéir, il n’a pas été suivi. Dans une autre situation c’est un leader syndical important qui a fait une tentative similaire. Un vote à main levée devait nous invalider, personne n’a voté en ce sens. Il s’est retrouvé seul. Si leur tentative a échoué, c’est que notre façon de conduire l’analyse se faisait sous contrôle collectif, une procuration invisible de l’assemblée des présents. Un mandat, retirable à tout moment, mais l’assemblée était d’accord avec ce qui se passait, elle nous a soutenus. Nos adversaires ont cru nous attaquer nous, ils se sont attaqués à quelque chose de beaucoup plus puissant. C’est dans ce sens que c’est « le collectif qui mène l’analyse », il contrôle l’analyste, le valide ou l’invalide. Les deux protagonistes dont je parle l’ont payé cher, leur perte de légitimité a dépassé la période de l’intervention. Ils se sont durablement compromis, les membres présents de l’assemblée n’ont pas accepté leur tentative de coup d’état dans un dispositif « démocratique » Les deux personnages dont je parle n’ont pas pu récupérer l’autorité dont ils jouissaient auparavant. Ce sont deux cas extrêmes parmi maints autres exemples de ce pouvoir socianalytique.
Dans la période révolutionnaire, un débat a eu lieu sur le mode de représentation. Un député devait - il être un mandataire ou un représentant ? Un courant, adossé à la pensée de Rousseau, défendait avec âpreté la position du mandataire : quelqu’un qui ne décide pas, mais soumet la décision préparée au peuple souverain. La démocratie directe suisse est directement issue de ce modèle. Il suppose des explications qui vulgarisent les paramètres à prendre en compte, qui en restituent la complexité tout en simplifiant la lecture, et permettent au citoyen de décider en toute connaissance de cause. Ce modèle est beaucoup moins centré sur la recherche abominable du poids des opinions, mais sur la mise à jour des enjeux divers d’une décision au service d’une responsabilité citoyenne Le mandataire doit constamment veiller à sa légitimité ; elle peut disparaître à tout moment car elle est au service d’une autre légitimité qui le contrôle, celle du peuple souverain d’où la place particulière des référendums. Mais l’assemblée de 1789 a choisi un autre modèle, celui du représentant. Le député n’a pas de compte à rendre, il est « le Peuple Français ». Il est souverain par une délégation qui dure tant que l’assemblée n’est pas soumise à une nouvelle élection. Dans la situation socianalytique, le socianalyste ne s’articule pas qu’au seul commanditaire. La commande n’est que le premier germe de l’articulation au groupe client. Le pouvoir du socianalyste ne tient qu’à un soutien de la masse socianalytique (nous disions autrefois l’assemblée, mais je ne suis plus sûr que la formule peut convenir aux situations d’intervention que nous rencontrons actuellement). La lucidité sur le pouvoir très particulier du socianalyste nous a fait réfléchir sur le discours que nous tenons sur l’autogestion. Nous parlons de ce pouvoir du socianalyste parce qu’une partie des décisions de conduite de l’intervention est prise par lui et non par l’assemblée qui refuse de s’engager négativement ou positivement. Elle lui laisse porter dans l’instant le risque analytique, mais elle se réserve de détruire ou soutenir massivement ce qu’il fait. De fait, son poids est tout de suite dans la balance, mais on est dans une sorte de communication non verbale. Là encore on est bien dans la triangulation. Et il y a bien un rôle spécifique du socianalyste à rapprocher de la théorie du « pari » d’Henri Lefebvre. Il y a donc plutôt gestion par le socianalyste que par l’assemblée, mais cette gestion reste sous contrôle collectif. Par contre ce qui est manifeste c’est que la « configuration des pouvoirs » est modifiée. De nombreux débats nous font penser que c’est une des très importantes spécificités de la socianalyse institutionnelle. C’est aussi ce qui fait que les courants institutionnalistes sont puissamment attaqués. On peut remarquer que cette configuration est, elle aussi, mise en cause dans les dispositions prises par Tosquelles à Saint Alban, par Raymond Fonvieille dans sa classe de Genevilliers, C’est notamment cette modification de la configuration des pouvoirs qui fait dire à René Lourau que l’analyse institutionnelle est politique. Que l’analyse institutionnelle s’attaque à la division sociale du travail.
Dans le cas dont nous sommes en train de parler le statut du texte a été énormément travaillé, il est devenu une sorte de propriété collective, il a échappé à des appropriations possibles, Il est institutionnalisation d’une lecture de la situation et sa diffusion même fait qu’il ne peut jamais être définitivement enterré, il peut ressurgir. Cette digression est utile pour montrer en quoi il y a un énorme travail « d’institutionnalisation de l’analyse » pour reprendre la formule mythique de Georges Lapassade. En fait c’est aussi une institutionnalisation de la question qui institutionnalise la nécessité de la travailler. En ce qui concerne l’autogestion, la question de la réalité de cette autogestion se pose pour le socianalyste certes avec ce statut particulier de l’intervenant, mais elle se pose aussi pour le pédagogue de l’autogestion pédagogique. Raymond Fonvieille lors de discussions sur cet aspect indique qu’à la fois la classe définissait elle - même ce qui s’y passait et qu’en général, il laissait l’assemblée enfantine décider de tout. Mais il intervenait s’il lui semblait que le chemin parcouru n’allait pas dans le bon sens. J’ai appris depuis qu’il défendait alors sa position avec une âpreté qui contraste tout à fait avec le sentiment de douceur que donne le personnage. De même chez Tosquelles, malgré des références anarchistes, chacun n’est pas équivalent et le poids personnel de Tosquelles est important pour conduire la situation. Bref la référence à l’autogestion est suivie comme une tendance, dans la mesure où le collectif, la collectivité, retrouve une place centrale, mais dans cette gestion, le poids de chaque individu n’est pas équivalent. Il y a en quelque sorte des conducteurs d’autogestion, qui ne sont pas exactement des leaders.
Suite document n°2
Présentation de la méthode dite d'"immersion".
Nous sommes allés dans deux C.P.N. (Centre de Production Nucléaire) 4 fois 900 MW : B 2/3 et G 1/2, dans deux centrales 1300 MW x 2 tranches : B et S, entre décembre 1988 et mars 1989.
Notre objectif était de comprendre les causes profondes du dernier conflit de la conduite, de connaître les sentiments des agents sur son déroulement, d’être à l’écoute des solutions qu’ils proposaient.
Nous avons choisi de procéder par "immersion" (observation participante ) dans les équipes de conduite : par binôme, nous avons partagé pendant plusieurs jours la vie d’une même équipe de quart (un binôme homme/femme par équipe, deux binômes par site) pour explorer avec les agents les spécificités de la vie de la conduite et leur impact, les problèmes, les difficultés.
Nous avons choisi des équipes bien typées, et non des équipes dites "moyennes", nous avons rencontré les équipes (disponibles le week-end où nous venions) les plus significatives possibles.
Par exemple sur un site nous avions une équipe « très gréviste  » et considérée comme une équipe de grande gueule à la réputation d’extrême solidité technique et une équipe non gréviste dont les noms ont été jetés en pâture au haut parleur tout le long du conflit mais qui avait été très engagée dans les conflits précédents. L’hypothèse est que les situations les plus périphériques et les plus contrastées sont celles ou la dynamique d’ensemble du corps social émerge ? De ce point de vue, l’hypothèse a été amplement validée dans ce travail, mais elle heurte les syndicalistes très attachés à l’idée de représentativité et qui ont toujours été intrigués que la dynamique décrite soit validés par l’ensemble des agents rencontrés ensuite (des gens considérés par eux comme représentatifs alors que de leur point de vue nous avions rencontré des gens particulièrement non représentatifs).
L’idée est bien que tout le corps social est traversé par une sorte de champ magnétique social qui traverse chaque membre.
Chaque membre est traversé plus ou moins par les mêmes tensions et contradictions institutionnelles que les autres. Ces tensions se résolvent, certes, dans une équation personnelle, mais c’est l’analyse des cas analyseurs qui va les faire apparaître par différence vis-à-vis de la norme. Ce sont les zones où se manifeste la dynamique de même que la dynamique de l’écorce terrestre peut être lue là où émergent les volcans, là où la terre tremble…

Suite document n°2
La méthode d’échantillonnage aléatoire ne convient pas aux échantillons de petites tailles, ni aux études qualitatives approfondies. Nous ne cherchions pas une moyenne, mais les logiques présentes à la conduite.
Nous avons fait uniquement des quarts du week-end pour rencontrer les agents dans le moment de leur plus grande disponibilité : le matin avec deux équipes, l’après-midi avec trois équipes, la nuit avec trois équipes.
Ce dispositif a permis d’appréhender la vie de l’équipe dans toutes ses dimensions, de rencontrer les agents dans le cadre habituel de leur travail : nous faisions des rondes avec les rondiers, passions des moments dans le BAN avec les techniciens, du temps avec les opérateurs au bloc, avec les adjoints chef de quart et les chefs de quart dans leurs bureaux. Deux de nos huit équipes étaient en arrêt de tranche.
Nous avons rencontré les agents individuellement ou en groupe si l’occasion s’en présentait (relèves, réunions DT (demande de travaux), repas, réunions à la demande des équipes ou des chefs de quart pour débattre du conflit). Sur trois sites, nous avons également organisé une réunion des chefs de quart.
Nous avons enregistré des entretiens individuels et collectifs, pris de nombreuses notes et tenu un journal de bord.
Sur chaque site, nous avons profité de notre présence pour rencontrer les témoins désireux d’apporter leur contribution, leur éclairage : médecins du travail, ingénieurs conduite, ISR Ingénieur Sûreté Radioprotection, MSQ (Mission Sûreté Qualité), chefs de service, chefs de centrale, chefs de CPN, CGT, CFDT.
En tout, nous avons interviewé :
8 équipes, soit 85 agents de conduite,
25 chefs de quart, dont 17 n’étaient pas de nos équipes,
2 chefs de CPN,
3 chefs de centrale,
2 chefs de centrale adjoint,
6 chefs de groupement production et chefs de service conduite,
7 ingénieurs de conduite,
5 ISR ingénieurs sûreté radioprotection,
1 ISQ,
des représentants CGT de 4 sites,
des représentants CFDT de 2 sites,
des militants CGT et CFDT dans toutes les équipes,
3 médecins du travail,
1 inspectrice de la DRIRE. (elle fait partie des Autorités de Sûreté qui surveillent EDF)
Ce travail a été réalisé à l’aide de nos collègues et néanmoins amis du Centre ESTA (Études Sociologiques et Travaux de Recherche Appliquée), Jacques Blique - psychologue, Florence Giust Desprairies - psychosociologue, Annie Giust - psychanalyste, Léon Weber - psychologue, qui ont travaillé avec nous à G et à S et nous ont aidés de leurs analyses.
Si vous souhaitez nous contacter, voici nos coordonnées :
(étaient jointes ici les coordonnées postales et téléphoniques du CAPP)
Ce travail est le troisième dossier de portée générale que nous réalisons pour le Service de la Production Thermique.
En 1985, nous avons étudié les relations services centraux/unités.
Notre rapport peut être obtenu auprès de F. Roussel, Service de la Production Thermique.
En 1986, nous avons réalisé une étude de la « fonction personnel » au Service de la Production Thermique pour le département administration.
Notre rapport peut être obtenu auprès du département.
La présence de toutes ces informations est un élément qui nous semble extrêmement important. Il situe la place du sociologue ; il n’est pas sous la dépendance exclusive du commanditaire. Il est dans le collectif, il peut être sollicité par chacun. Il peut être interpellé.
Dans le même esprit, nous avons un principe de restitution systématique du produit du travail à toute personne interviewée. Le commanditaire le sait. Nous ne lui en laissons pas la maîtrise. Les documents deviennent de fait publics. Très peu de chercheurs, très peu d’intervenants travaillent de la sorte. Récemment nous avons été interviewés par des membres du Centre de Sociologie des Organisations. Ils ont indiqué, qu’a priori, nous n’aurions pas de restitution. Devant notre refus d’être interviewés, notre interlocutrice a indiqué qu’elle demanderait l’autorisation à son commanditaire, les Autorités de Sûreté. La réponse fut négative. Bons princes, nous avons finalement quand même accordé l’entretien
À notre avis, le chercheur induit souvent la rétention en posant la question. Il induit que la circulation ne va pas de soi. Il est porteur de la norme comme quoi il s’agirait d’un secret éventuellement dévoilé… C’est en quelque sorte sa définition de la situation. Il engage aussi (ou réengage son commanditaire) dans un processus de non - transparence. Sans en être conscient. Notre pratique a historiquement à voir avec la pratique d’un Tosquelles par exemple qui avait decidé que les dossiers des médecins seraient accessibles aux malades à Saint Alban… Ou avec la notion d’augmentation du coefficient de transversalité de Guattari. Nous assistons actuellement à un mouvement inverse. Les enseignants des Sciences de l’éducation de Paris 8 ont décidé à la majorité que leurs débats concernant le troisième cycle se dérouleraient à huit clos hors de toute présence étudiante.

Suite document n°2
La grève de la conduite
"Tous les quatre ans, la direction du Service de la Production Thermique s’intéresse à nous. Le reste du temps, elle s’en fout ! "
Pour apporter notre éclairage à la question qui se pose au Service de la Production Thermique sur les conflits cycliques au service conduite, nous avons travaillé vite (4 mois) et le plus de précision possible, en profitant à chaud de la dynamique de la grève de l’automne 1988 pour réaliser une analyse de ses causes profondes. Comme l’ont dit les grévistes, le temps de la grève est le temps des débats, les conflits sont la vie elle-même, un moment de grâce où le sens des choses affleure, où chacun peut le comprendre et s’en emparer.
L’étude exhaustive d’un phénomène cyclique doit comporter une approche historique, diachronique, et une approche synchronique qui ne se limiteraient ni au service conduite, ni au SPT ni même à EDF.
Mais il est clair que, par la seule analyse approfondie de ce dernier conflit, en donnant la parole à une centaine d’agents de conduite des centrales nucléaires, il est possible d’apporter une pièce maîtresse au dossier, car on peut, en procédant de la sorte, distinguer ce qui relève de l’actualité de ce qui constitue le fond du problème, un problème qui ne date pas d’aujourd’hui et qui atteint progressivement une taille critique.
Pourquoi les agents de conduite ont-ils fait grève à la fin de l’année 1988 ?
À cette question, posée individuellement, ils répondent de façon différente, ils ne sont pas d’accord entre eux. Ils prennent des positions contradictoires, antinomiques, parfois incompatibles, ce qui explique un certain désarroi côté hiérarchique.
Mais au-delà de leurs contradictions présentes, ils sont tous à la recherche d’une reconnaissance des métiers d’exploitant nucléaire, et sur ce point ils sont convergents, ils trouvent l’unité qui leur a manqué fin 1988.
Ceci signifie que s’ils divergent sur les stratégies ou les tactiques à suivre, s’ils sont partis dans des directions différentes et se sont dispersés en suivant des logiques opposées, ils partagent le même enjeu vital, moteur de leurs conflits cycliques : la lutte contre la non-reconnaissance de la conduite.
Des positions contradictoires : quatre grèves dans la grève
Grève pour l’argent
Les uns sont partis en grève pour des questions de pouvoir d’achat : "Rocard nous a laissés penser que la France se portait mieux". La situation économique a permis d’espérer une amélioration pour les salariés des services publics et certains salaires plantureux dans la fonction publique ("le salaire de Christine Ockrent") ont été portés à la connaissance de tous.
De là à penser que le moment était venu de faire valoir sa contribution à l’économie française : ils ont franchi le pas et se sont lancés dans une action pour l’argent, une action parfois un peu honteuse ("on est les nantis des nantis", "nous, on a la chance de travailler chez les Ricains"), qui n’a pas toujours osé s’affirmer en tant que telle ("avec les 35 heures, on a obtenu notre dû, promis par Mitterrand en 1982, mais en réalité on veut tous faire des heures supplémentaires !", "on a noyé le poisson, qui était l’argent", "on en est réduit à grignoter des avantages !").
Utilisant les défauts du système, des agents de conduite ont fait une grève pour l’argent en essayant d’en perdre le moins possible (grève des consignations et autres astuces de type grève du zèle, favorisées par la complexité des réglementations).
Consigner, c’est enlever du circuit et déclarer hors circuit. C’est un acte très important à la fois parce qu’il indique ce qui est ou n’est pas susceptible d’entrer en service… Il faut veiller à ce qu’il y ait toujours de quoi conduire en respectant les principes de redondance et de maintien de multiples lignes de défenses… C’est aussi un acte important parce qu’il garantit que l’élément « consigné » est hors fluide (électricité, gaz, vapeur…) Une erreur peut entraîner mort d’homme, un risque pour la sûreté ou la production. Cependant il est aussi fastidieux par la minutie et la rigueur d’un travail très théorique, très logique. Si ce travail dévolu à quelques personnes n’est pas assuré, très vite sont paralysées aussi bien la maintenance que la production

Suite document n°2
Ils se sont sentis grugés par l’issue du conflit ("on a obtenu les 35 heures, c’est la première fois qu’on fait grève pour gagner moins !"). Le "jeu" ("on était partis pour huit jours") a mal tourné ("ça a duré neuf semaines et ça a coûté 2 milliards"). L’entreprise a perdu "une somme énorme", la direction a détruit le crédit apporté aux impératifs de bonne gestion et de management auprès d’agents sortis "culpabilisés", "tristes", "découragés" d’un mouvement que les sanctions salariales (réduction du salaire à 20 % pour toute baisse de charges, quelle qu’elle soit) ont fini par arrêter. Pour eux, la barre est à présent trop haute, il faut qu’EDF atteigne une perte de 2 milliards pour céder aux revendications de ses salariés !
Grève pour le temps
D’autres agents ont été animés par une motivation très différente : le temps libre. Partant de l’idée que la vie est ailleurs qu’à la centrale, ils recherchent des gains en temps disponible pour d’autres activités que le travail. Soucieux de la qualité de leur vie personnelle, conjugale, familiale, associative, sportive, ils visent avant tout la réduction du temps de travail (moins d’heures passées à la centrale, davantage d’effectifs pour répartir les tâches sur plus de personnel, un accroissement de la part donnée à la vie privée). Étonnés et heureux de l’issue du conflit (les 35 heures), ils attendent avec impatience l’étoffement des effectifs qui mettra fin au phénomène des remplacements.
Les grévistes pour l’argent et les grévistes pour le temps partagent la même préoccupation : c’est la recherche d’une qualité plus grande de la vie privée qui justifie le recours à la grève. Mais ils divergent sur les moyens demandés, les uns visent une augmentation des revenus de la pénibilité du travail (ISC et primes de remplacement), ce qui suppose le maintien en l’état de cette pénibilité, les autres visent l’augmentation de leur disponibilité à la vie hors travail par une réduction du travail et de sa pénibilité.
Plus d’argent	<--------------------------- >	Plus de temps libre	
	pour une qualité de vie privée		
Grève pour le pouvoir
Face à ces deux premières catégories, sur un tout autre registre, un troisième ensemble de grévistes a privilégié au contraire la qualité de la vie professionnelle à travers une lutte pour le contrôle des installations : les grévistes pour le pouvoir. Chez eux, la grève est un temps fort où s’affirme la centralité de la production, où la conduite montre sa puissance et sa maîtrise des réacteurs, éprouve sa capacité d’action collective, vise une reprise en main de la centrale en démontrant qu’elle tient avec sûreté les manettes de l’entreprise ("la finalité d’EDF, ce sont les mégawatts, et les producteurs c’est nous"). Les grévistes pour le pouvoir cherchent à réinitialiser le système ("une grève, c’est palpitant comme un démarrage") afin de récupérer une influence sur la décision et sur l’action, un pouvoir opérationnel. Enfin, il s’agit pour eux de marquer les différences salariales entre services : "tous les trois ans, on réévalue la monnaie car il y a inflation".
Qualifiant la grève de l’automne 1988 de "grève de vacances", "grève de gamins", "grève gentille", ils se considèrent comme perdants, car la "méthode douce" n’a pas permis d’ouvrir des négociations sur leur revendication : "on a perdu", "on s’est fait baiser", "on éprouve un sentiment de lassitude morale".
Aussi, ils annoncent que le prochain mouvement de la conduite sera un conflit très dur ("on mettra la France dans le noir", "on mettra la tranche par terre"), quitte à "sacrifier" quelques agents car dans cette hypothèse les sanctions ne se feront pas attendre.
À la limite, disent-ils, faudra-t-il un accident, faudra-t-il qu’on en fonde une, pour que la direction accepte enfin de se pencher sur notre problème ?
Cette évocation concerne l’accident le plus grave, Three Miles Island, où un réacteur a fondu sans conséquence grave pour l’environnement (l’enceinte de confinement a empêché que les matériaux radioactifs ne se répandent dans la nature) ou Tchernobyl.

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Grève pour changer l’organisation du travail
À l’opposé, mais recherchant tout autant une amélioration de la qualité de leur vie professionnelle, un quatrième groupe d’agents de conduite a visé un changement radical dans l’organisation du travail des centrales. Ils dénoncent la bureaucratisation progressive du Service de la Production Thermique, la civilisation technocratique imposée par le choix technique de l’énergie nucléaire, le taylorisme grandissant. Les grévistes pour une autre organisation du travail ont lutté prioritairement pour que chaque agent en centrale puisse dire son mot concernant des méthodes de travail qui, disent-ils, ressemblent de plus en plus à celle de l’armée (la centrale prendrait avec le temps l’allure d’un "camp de travail" voire "d’un camp de concentration). "Faire quelque chose de ce qu’on a fait de nous", tel est leur enjeu.
Heureux de voir la grève s’achever et de reprendre le travail, ces agents attendent l’engagement d’un dialogue et sont prêts à prendre des responsabilités plus larges que celles qu’ils ont actuellement.
La grève est un coup d’arrêt, un temps instituant pour obtenir l’ouverture d’un débat : rien n’est dit, tout reste à faire, ils sont prêts pour la confrontation des idées et pour le passage à l’action concertée.
Les grévistes pour le pouvoir et les grévistes pour l’organisation du travail ont en commun leur souci prioritaire de travailler mieux, voire plus et certainement autrement, et c’est ce souci qui chez eux justifie le recours à la grève. Mais ils divergent sur les moyens mis en œuvre : les uns veulent contrôler l’organisation du travail telle quelle, les autres veulent la modifier de fond en comble et s’intégrer dans la nouvelle donne.

Prise de pouvoir sur 
la situation actuelle	
<--------------------------- >	Intégration dans 
un changement	
	pour une qualité de vie professionnelle		

Quand ils passent en revue les sites nucléaires (à Paluel, ils ont fait grève pour ceci, à Bugey, pour cela, à Cattenom, à Tricastin, à Dampierre, à Belleville, à Flamanville, à Saint-Alban, à Gravelines…), les agents de conduite disent qu’ils se savent sur des positions différentes :
	deux ordres de priorités dans la grève : d’un côté la vie privée (une stratégie individuelle) et de l’autre la vie professionnelle (une stratégie collective),
	deux divergences sur les moyens : d’un côté, argent ou temps, considérés comme inconciliables ("on ne peut pas avoir le beurre, l’argent du beurre, la crème et la fille de la crémière") ; de l’autre côté, pouvoir ou changement, considérés comme antinomiques,
	deux logiques transverses : d’un côté, la recherche d’un décalage et d’une différenciation (par le pouvoir ou par l’argent) ; de l’autre la recherche d’une intégration (dans la communauté civile, par le temps/ou dans la communauté professionnelle par un changement de l’organisation du travail),
	deux postulats : d’un côté, le maintien en l’état est nécessaire à ceux qui visent une redistribution des cartes grâce à une prise de pouvoir ou grâce à davantage d’argent ; de l’autre côté le changement est inscrit dans la démarche de ceux qui veulent travailler moins (un changement côté privé) ou différemment (un changement côté travail).

Les agents de conduite délèguent la "cerclature de ce quadrant" à leur direction : c’est-à-dire qu’ils considèrent à tort ou à raison que le rôle de leurs dirigeants consiste à trouver la solution universelle qui répondra à leurs contradictions : "Paris connaît le problème - à Paris de le résoudre". "Paris a les moyens de réfléchir et de trouver la solution". "La balle est dans le camp de la direction, elle a toutes les données du problème…". "Depuis le temps qu’on lui dit, elle sait…"
Une crise profonde de non-reconnaissance
Mais la conduite n’a pas que des contradictions. La grève met en évidence des revendications, et les revendications sont fondamentalement des solutions. La grève est donc un conflit sur des solutions, à coup de solutions, mais à quel problème ?
Sur ce point, la conduite se montre très cohérente car quel que soit son site, sa fonction, son passé ou son avenir, tout gréviste met en avant la non-reconnaissance de la conduite comme corps constitué de trois métiers, un corps qui n’est reconnu que par la négative ("on ne parle de nous que quand ça va mal, la direction ne s’intéresse qu’aux dysfonctionnements", "on est obligé de "mettre le bordel" pour montrer qu’on existe", "d’être méchants pour réveiller Bertron").
Ici on touche le cœur du problème : les pilotes des centrales nucléaires se sentent niés, dévalorisés, oubliés, périphériques et sans pouvoir, alors qu’ils se considèrent en même temps comme centraux, sérieux, fiables, puissants. Ils vivent une crise profonde. Les jets de vapeur à Gravelines  symbolisent, représentent à nos yeux cet état : à un moment, la pression négative sur la conduite doit s’évacuer, la conduite lâche les soupapes et renvoie vers l’extérieur le poids des contradictions où on l’a mise.
La grève lui offre une opportunité d’exprimer ce malaise mais elle ne le règle pas. Elle soulage la conduite, pour un temps seulement, d’un état de crise latent et permanent.
D’ailleurs, le mouvement de grève a lui-même accentué ce malaise : syndicats et direction, tout en parlant de "grève des services continus" (négation du caractère conflictuel spécifique à l’exploitation), ont dénoncé le corporatisme de la conduite dans ce conflit. Quand elle tente par la grève de s’affirmer comme corps de métiers, différent des autres, la conduite se trouve confrontée à une fin de non recevoir :
1) on la renvoie strictement aux aspects de travail posté de son métier,
2) on condamne son désir de promouvoir ses valeurs de métier en associant immédiatement la revendication de son identité à une destruction du statut, à une démolition de l’identité de l’entreprise, comme si l’existence de différences menaçait gravement la communauté EDF : "on dirait qu’en faisant valoir que nous sommes différents, on ne peut plus être de la famille".

Les contradictions de la conduite
"On est parti dans tous les sens, il aurait fallu choisir une seule revendication, mais jamais on ne serait tombé d’accord".
Les conflits révèlent l’éclatement du monde la conduite dont les membres se sentent tiraillés entre quatre positions difficilement conciliables.
Une description minutieuse des quatre pôles qui déterminent le champ des forces traversant la conduite permet de dégager quatre types purs, quatre démarches tout à fait claires, logiques et cohérentes.
Dans la réalité, on ne rencontre évidemment pas que des agents correspondant totalement et uniquement à un seul de ces quatre modèles. Leur clarification permet néanmoins à chacun de se situer, de situer son équipe ou son site, de penser son action personnelle, hiérarchique ou syndicale en fonction des spécificités de ces forces ; de mesurer son évolution dans le temps. En effet, chaque personne, chaque équipe, chaque site produit à partir de ces quatre forces l’équation qui conditionne sa dynamique, évolutive dans le temps, et son équilibre à l’instant "t".
Ceux qui ont fait grève pour l’argent : le pôle des "exploitants exploités"
Leur image professionnelle est dominée par les éléments négatifs du métier d’exploitant, un métier défini par ses nuisances.
Les exploitants exploités retiennent de leur métier la pénibilité des 3 x 8, les difficultés du travail et la hauteur des exigences de l’entreprise vis-à-vis des agents de conduite ("on est les seuls à passer autant de planches", "les planches sont très difficiles", "la conduite est une course d’obstacles", "je n’y arriverai jamais, c’est trop dur", "je perds mes moyens en planche",). 
Tous les agents de la conduite nucléaire, sont régulièrement soumis à des formations sans cesse reprises et complétées par des informations nouvelles. Ces formations donnent lieux à des évaluations et leurs habilitations en dépendent. Elles peuvent être accordées, maintenues et retirées

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Ils se sentent méprisés ("l’ingénieur ne nous dit jamais bonjour", "l’ingénieur ne connaît pas mon nom", "l’ingénieur est distant") et méprisables au sens où leur travail ne leur paraît pas tellement indispensable ni leur compétence irremplaçable. Ils ont peur du nucléaire, peur des doses de radioactivité qui s’accumulent, peur des dangers et de la solitude, peur de l’accident : "ici, on ne voit rien, on ne sent rien, dans le classique, on voyait la flamme, on touchait".
Ils se sentent cantonnés dans un rôle de purs exécutants, survivance d’un passé prénucléaire, un rôle dont la valeur est devenue liminale, quasi imperceptible.

Ces agents ont le sentiment de faire, en travaillant à la conduite, le sacrifice de leur personne, ils veulent donc être dédommagés par un système de primes qui permet de compenser les dégâts du travail et de récupérer dans le privé, par l’argent, la qualité de vie qu’ils n’ont pas obtenue dans le domaine professionnel.
L’avantage de travailler à la conduite pour ces agents parfois très consommateurs de biens et de loisirs coûteux, c’est que c’est le seul secteur à EDF où il est possible de se faire un salaire à la carte grâce au système des primes et des remplacements.
Pour qui veut se payer un bien relativement cher (moto, auto, maison, chaîne Hi-Fi, grand voyage,), il est toujours possible à la conduite de rembourser rapidement un crédit en modulant son salaire en fonction des nécessités du moment. Et pour celui qui constitue le seul revenu du ménage, le système des remplacements est devenu vital, car le salaire de base est trop faible.
Mais ce système est dangereux. Le "salaire à la carte" est fragile, il suffit de tomber malade pour perdre jusqu’à 40 % de la rémunération mensuelle, sauf si le médecin du travail accepte de ne pas imposer un arrêt de travail. Les perspectives de la retraite sont négatives (une diminution du niveau de vie de l’ordre de 50 %), les dangers pour la santé sont flagrants (fuite en avant des remplacements, épuisement, usure) et pour la fiabilité de l’équipe (non fiabilité de l’agent malade). Le salaire à la carte fait partie de la souricière dans laquelle les exploités se sont fait prendre : ils ne peuvent envisager de quitter le quart, même s’ils le souhaitent ou en ont besoin, physiquement et moralement, tant la chute de niveau de vie qui accompagne la sortie de quart est inenvisageable pour eux et leur famille. Ils ne peuvent pas non plus améliorer leurs conditions de travail à la conduite car leurs nuisances sont ce qu’ils monnaient le mieux, à tel point que certains d’entre eux craignaient de voir notre étude déboucher sur une réduction des nuisances qu’il leur faut précisément conserver.
Aussi, leurs revendications portent-elles sur les ISC, indemnités de service continu (maintien des ISC en période de maladie, prise en compte des ISC dans le calcul de la retraite, revalorisation des ISC, pour certains mensualisation des ISC afin de stabiliser le système, quitte à perdre la modulation, c’est-à-dire la possibilité de gagner plus ou moins d’argent, suivant que parfois, « ils descendent du quart » c’est – à - dire passent en journée ou recommencent à faire des nuits). Une revendication du type "un an de retraite pour cinq ans de quart" les satisferait également car elle apporte un aménagement des nuisances du métier. Les 35 heures obtenues à l’issue du conflit leur paraissent tout à fait incongrues ("une greffe opérée par la CGT pour vendre la sortie du conflit"). C’était une idée parmi tant d’autres, perdue dans le cahier des revendications, une idée que la CGT a fait passer en tête de liste dans le secret des négociations parisiennes. À la rigueur, les exploitants exploités accepteraient les 35 heures si le roulement restait fixé à 6 équipes sur 6 semaines, car ainsi le système des remplacements dont ils ont besoin resterait intact, quitte à supprimer tous les jours hors quart, à "ne plus faire que du quart, rien que du quart".
Mais ils sont persuadés que la CGT utilisera les 35 heures comme Cheval de Troie pour décrocher dans un deuxième temps une augmentation des effectifs : la 7e équipe - dont ils ne veulent à aucun prix.
S’ils reprochent à la CGT ce détournement de leur grève, les "exploités" se montrent fidèles à cette organisation, la seule qui ait soutenu leur mouvement, la seule à prendre en charge leur vécu d’exploités, d’agents dominés, sacrifiés, la seule à tenir le même discours qu’eux : un discours de classe en lutte contre la classe des patrons.
Ceux qui ont fait grève pour le temps : le pôle des hédonistes
Les hédonistes s’inscrivent dans une évolution historique qui va vers la réduction du temps de travail, la libération des travailleurs par l’automatisation progressive et la fiabilité des machines. Ils se sentent portés par le sens de l’histoire, ils accordent la plus grande importance à l’individu, à son épanouissement harmonieux via une qualité du travail (on travaillera mieux, moins, différemment) et une qualité des loisirs (on ne perdra pas sa vie en la gagnant), via un meilleur équilibre professionnel.
Très conscients de leur valeur en tant que personne humaine, ils ont tous une haute idée d’eux-mêmes, ils valorisent les études (beaucoup ont un BTS), le savoir, la connaissance en général. Ils sont des techniciens fous de technique, qui s’adonnent à leur passion à la centrale comme à la maison. Techniciens très "high tech", ils font confiance au nucléaire, choix technique moderne, performant et maîtrisé. Ils ont une morale individuelle affirmée et réprouvent tous les comportements où l’individu n’assume pas ses positions au grand jour. Par exemple, ils condamnent une pratique telle que la grève des consignations qui permettrait à des grévistes de se déclarer non grévistes.
Ils ont souvent choisi le quart de leur plein gré, pour la qualité du temps libre qu’il comporte, pour la liberté qu’il donne ("le quart, c’est deux mois de voyage au bout du monde par an", "le quart, c’est ma maison terminée en dix-huit mois"). Ils sont prêts à exercer plusieurs métiers dans leur parcours professionnel et se réfèrent davantage, pour caractériser le quart, au mode de vie qu’il permet qu’au métier de conduite.
Consuméristes exigeants, ils critiquent le passéisme régnant à la centrale, le contraste entre la modernité du nucléaire et les méthodes utilisées, la politique de compression abusive des effectifs, l’overdose de remplacements imposée par les organigrammes à trous.
Ils préconisent des investissements mieux pensés, notamment en matière informatique (exemple donné : un chef de centrale ayant refusé de payer un logiciel pour faire le suivi Xénon, des agents le réalisent, lorsqu’il y a un problème, sur un ordinateur privé appartenant à un agent dans la cité en programmant eux-mêmes un mode de traitement des données).
Ils appellent de leurs vœux un changement de portage entre conduite et maintenance. Considérant que les centrales nucléaires sont arrivées à l’aube de la civilisation de la panne, la maintenance doit devenir pour eux le service clef.
Elle devra devenir de plus en plus anticipatrice, prédictive, ne se contentant plus d’une programmation nationale des opérations préventives, mais utilisant la conduite comme avant poste sensible, détecteur pré-diagnostiqueur en amont de tous les problèmes possibles.
Comme disait un hédoniste : "aujourd’hui, le phare est sur la maintenance ; à elle de conduire, le pouvoir est vacant".
Les hédonistes déplorent certains sous-équipements paradoxaux des centrales en matière de qualité de vie professionnelle. Ils se sentent très peu sollicités par l’entreprise qui n’a guère recours à leurs compétences. Sous-alimentés et sous-employés dans le domaine technique, ils reportent ailleurs leur énergie et leur dynamisme. On sent que pour eux l’entreprise n’est qu’un passage, la conduite une tâche bien menée mais sans plus, à tel point que nous avons eu l’impression, avec les hédonistes, qu’ils étaient plutôt sous astreinte conduite qu’en quart.
Vaquant à des occupations variées (étude de documents techniques variés tant professionnels que personnels), les hédonistes, quand ils forment une équipe à dominante hédoniste, privilégient les relèves horizontales au briefing du chef de quart.
Chacun d’entre eux envisage déjà sa sortie de quart quel que soit le niveau atteint et se prépare à un changement de métier dès aujourd’hui : le passage en discontinu est d’ores et déjà planifié et les mesures pour le favoriser sont prises dès à présent.
On trouve chez les hédonistes des agents totalisants quinze à vingt ans de quart comme de jeunes agents. Ces derniers ont des enfants en bas âge dont ils veulent assurer l’éducation régulière dès l’âge de raison. C’est pourquoi les hédonistes, pour la majorité d’entre eux, ne veulent pas rester trop longtemps au service conduite (pas plus de huit ans).
La vie conjugale, les enfants, les sports, les activités associatives dont ils ont pris la responsabilité, sont autant de domaines où ils ne veulent pas échouer. C’est pourquoi, pour eux, le temps c’est mieux que l’argent, leur vie est ailleurs qu’à la centrale.
Dans leurs revendications, le "travailler mieux" est absent. Les 35 heures, résultat inespéré de la grève, les comblent de joie, à condition que le roulement passe à sept équipes sur sept semaines. Par rapport à la réduction du temps de travail, la répartition du travail sur davantage d’agents est une condition sine qua non (sept équipes, des équipes bien taillées). Le premier signe du changement recherché par les hédonistes sera la diminution des remplacements contre lesquels ils ont fait grève ("un week-end de remplacement, cela signifie trois week-ends hors de chez moi : c’est inacceptable").
Le week end de remplacement s’ajoute aux deux week end par mois pendant lesquels l’agent est tenu d’être à la centrale.

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Ils regrettent l’échec du code 13 ("le code 13, c’était les 35 heures à la carte, les 35 heures individualisées"), une possibilité exceptionnelle pour les salariés de pouvoir choisir leurs jours de liberté, une réforme excellente dans son principe, mais dont l’application a été problématique.
Notre staff a toujours eu pour principe de se faire expliquer jusqu’au bout toutes les situations rencontrées, jusqu’à leur compréhension totale pour pouvoir nous - mêmes tout réexpliquer. Ici il s’agit d’un problème de technique administrative mais avec de très fortes implications institutionnelles d’ordre symbolique et d’ordre réel. Nous avons fait la même chose avec des problèmes sûreté etc… C’est ainsi que nous avons découvert par l’analyse qu’un incident imputé comme sûreté était un incident sécurité radioprotection. La nuance est importante. Les efforts de transparence bien réels que nous avons pu constater ne sont jamais reconnus. Le postulat du mensonge est bien ancré, institué par l’expérience de Tchernobyl.

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Comme les exploités, mais pour les raisons qui leur sont propres, les hédonistes tiennent à une revendication du type "un an de retraite pour cinq ans de quart".
La CGT obtient chez eux un satisfecit, mais elle n’en est qu’à la mi-temps : elle a décroché 35 heures sans septième équipe. Or, les 35 heures à six équipes sur six semaines, pour les hédonistes, c’est exactement le contraire du but recherché.
Ceux qui ont fait grève pour le pouvoir : le pôle des seigneurs de la conduite
Contrairement aux hédonistes qui pensent aller dans le sens de l’histoire en se battant pour des gains de temps et la réduction des heures passées au travail (l’étymologie du mot "travail" est tripalium, qui signifie torture), les seigneurs de la conduite s’inscrivent pour leur part dans une involution historique, un retour vers un fonctionnement passé mais valable, valeureux, dans lequel ils puisent leur force et leur fierté professionnelle, un passé dont il faut tirer les leçons positives et restaurer les valeurs.
Conformément au modèle en vigueur selon eux dans les centrales classiques (qu’ils n’ont pas nécessairement connues) et dans les démarrages (qu’ils ont vécus), ils pensent que la machine doit rester le cœur du système EDF (le kwh comme finalité pure) et que ceux qui la conduisent doivent en rester le centre, entourés de métiers spécialisés et d’ingénieurs au service de la machine, donc au service de la conduite, des producteurs.
Avant, disent-ils, "on était des dieux", le chef de quart était "un Monsieur", qu’on respectait, à qui on disait "vous", qui connaissait tout, "on ne discutait pas ce qu’il disait". "Tous les matins le chef de centrale passait voir le chef de quart", "chaque matin et chaque soir l’entretien passait en salle de commande", la maintenance était "à la botte de la conduite".
Aujourd’hui, la conduite est en perte de vitesse : elle ne voit jamais le chef de centrale et rarement le chef de service, les ingénieurs de conduite ne sont pas de bons avocats, la maintenance n’obéit plus, ne rend pas compte de ses travaux, les DT (demande de travaux) traînent, les urgences sont remises en cause : "on leur dit : il y a une fuite sur le presse-étoupe ; ils répondent : il n’y a plus de presse-étoupe. Conclusion : on nous prend vraiment pour des charlots".
La conduite est "isolée", "délaissée", "abaissée", "dégradée", "laissée pour compte", alors qu’elle "fait tourner la boutique". Le chef de quart est le "parent pauvre" alors que "s’il y a un pépin, c’est lui qui ira en prison".
La production n’est plus la priorité de l’entreprise ("nous les producteurs, on est une minorité", "si on arrêtait de tourner, 90 % des agents continueraient à travailler sans s’en apercevoir"). D’autres priorités l’ont supplantée : "c’est l’argent qui est prioritaire aujourd’hui". Les chefs de centrale sont devenus "des règles à calcul", "le pognon compte plus que la technicité", au nom de la gestion, ils opposent aux demandes de la conduite "des refus mesquins", ils font "des éconocroques", ils deviennent des "gérants", "embourbés" à Paris, "aspirés hors de la centrale", ils transforment leurs chefs de quart en "employés de bureau noyés sous la paperasse", en "mendiants", en "lampistes".
L’arrivée de la « paperasse » est un des effets de la montée de la préoccupation écologique dans la société et à la volonté de construire un vrai contrôle de la société sur le nucléaire. Depuis XXX il ne s’agit plus seulement de produire en toute sûreté, mais de démontrer en permanence que l’on a produit en toute sûreté, que l’on produit en toute sûreté, que l’on va produire en toute sûreté. La traçabilité s’est instaurée de force. Elle aura permis un énorme gain en termes de finesse, mais elle aura eu l’effet pénible pour le nucléaire outre la charge que cela représente d’une augmentation très forte du nombre d’événements incidentels. La finesse augmentée du tamis a révélé la moindre transgression aux normes négociées. Tout non respect de ces distances de sûreté (pour paraphraser la distance de sécurité) est un incident.

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Or, selon les seigneurs, le nucléaire au sein d’un service public, c’est un choix valable car on peut penser que la logique financière ne l’emportera pas sur la sûreté et la sécurité, mais si EDF se met à caricaturer les entreprises privées par "des économies de bout de chandelle" réalisées "sur le dos de la production", il y a danger.
En effet, non seulement on perd de l’argent en voulant en gagner ("on a perdu l’équivalent de plusieurs Rolls pour une membrane non remplacée", "les capteurs qu’ils n’ont pas voulu changer, c’est la preuve que la maintenance n’est pas au service de la sûreté mais au service de la gestion", "le MW mètres est en panne : on voit bien que la production n’est plus la priorité"), non seulement on n’hésite pas à laisser se dégrader les conditions de vie de la production ("les fauteuils des opérateurs : de vieux fauteuils récupérés à la SUG (sous unité de gestion)", "ils nous refusent nos cagoules et veulent nous piquer nos parkas", "il faut pleurer pour avoir des crayons et des stabylos", "les bureaux des stratifs, on se croirait chez Bérégovoy"), mais on laisse la centrale "tomber en morceaux" ; la machine "souffre", elle n’est plus "soignée", la conduite est comme un chirurgien dont les paramédicaux auraient déserté la salle d’opération.
D’après eux, l’argent est dépensé ailleurs.
Dans les opérations de relations publiques ("deux pékins qui vont au resto faire de la communication, brasser de l’air, distribuer des stylos, des briquets et des autocollants"), opérations qui, elles, sont "incroyablement coûteuses". Et pourtant, "si on en fait fondre une, on ne pourra plus distribuer des briquets : ce sera le Titanic, deuxième version".
Ou dans la protection des sites ("EDF s’est mise à construire des sites hyper-performants sur le plan de la protection anti-terroriste et un jour la direction s’est dit : au fond, dans ces sites hyper-protégés, on pourrait bien produire quelques Mégawatts…"), un système qui transforme les agents de conduite en "bagnards".
Enfin, il n’y a plus de "vrais patrons" : la CGT est devenue codirigeante des centrales, il faut passer par elle avant de pouvoir accéder au patron, elle fait la pluie et le beau temps (avancements, mutations, embauches,), elle décide de la recevabilité des demandes de la conduite auprès du patron.
Les seigneurs se sentent donc aux oubliettes, deux mois de grève n’ont rien donné : "35 heures, pourquoi pas 35 équipes tant qu’on y est", "35 heures, ce n’est pas un vrai boulot, un vrai boulot c’est 40 heures", "35 heures, c’est un choix qu’on a fait au détriment de l’économie".
Les revendications des seigneurs sont de deux ordres, afin d’empêcher la démobilisation de la conduite :
1) 	La distinction : la responsabilité et la technicité mise en œuvre pour assurer la responsabilité du réacteur nucléaire sont telles que les seigneurs ne peuvent pas accepter un système de GF et de NR qui les confond avec des métiers de moindre responsabilité et de moindre technicité (exemples : protection de site, relations publiques, administratifs).
Piloter une centrale nucléaire, c’est avoir la responsabilité d’un réacteur extrêmement coûteux mais encore plus d’une région, d’un environnement, de vies humaines. En particulier, l’amalgame opéré, à travers la grille unique, entre conduite et protection de site leur est intolérable ("eux, s’ils sont confrontés à des terroristes, ils appelleront la gendarmerie, nous si on a un pépin, on est toujours là, on appellera nos chefs, mais de toute façon on doit se débrouiller tout seuls").
Ils se comparent aussi aux administratifs ("le palais de la sueur") et ressentent un profond sentiment d’injustice, d’autant plus violent que les "stratifs" sont considérés comme la source des rumeurs concernant "les gros salaires" de la conduite.
Les primes n’y changent rien : elles paient de la pénibilité, "les primes c’est pas un statut". Ce qu’ils veulent c’est un haut salaire, un juste salaire de haut rang, rémunérant la responsabilité, la technicité, et accessoirement la pénibilité, un salaire englobant tous les aspects du métier y compris les nuisances du quart et reconnaissant, mettant en avant la haute valeur de la conduite, les aspects positifs du métier. Ils veulent "être bichonnés comme les roulants ou les pilotes de lignes" au lieu d’être abaissés en standard EDF sous prétexte que d’autres agents travaillent en 3 x 8 (protection de site). S’il le faut, ils sont prêts à fonctionner selon une grille spécifique conduite, à moins qu’il soit possible d’aménager la grille actuelle ou de payer un sursalaire.
Il s’agit pour eux d’être distingués des autres synchroniquement mais aussi diachroniquement : "c’est incroyable, on est classés et payés pareil, qu’on conduise une centrale 125 MW ou une centrale 1300 MW : EDF fait comme si le nucléaire n’existait pas".
Enfin, il est nécessaire pour les seigneurs qu’au sein des équipes des différences de responsabilité soient également bien marquées.
La revendication d’être distingués va à l’encontre des positions et des stratégies CGT : "la grille conduite, la CGT n’acceptera pas : elle se sert de nous comme d’une locomotive reliée aux wagons par la grille unique".
Alors, pourquoi pas un syndicat autonome ? Certains seigneurs y pensent, d’autres considèrent davantage cette éventualité comme "une sonnette qu’il faut faire tinter aux oreilles de la CGT".

2)	 La considération : les seigneurs se sentent coupés de leur chef de site : "entre lui et nous, il y a trop de fusibles, trop d’édulcorants".
Ils recherchent un chef "rigoureux", capable de trancher, de sanctionner positivement ou négativement, exigeant envers soi et envers les autres, un arbitre intègre qui, remettra la centrale au service de la machine, un décideur, pas un "polichinelle" ("aujourd’hui, quand on lui dit nos problèmes, il répond : je suis d’accord avec vous mais je n’y peux rien, je n’ai pas de pouvoir"), codirigeant la centrale avec les chefs de quart.
La lecture des rapports sur Tchernobyl et Three Mile Island a confirmé les seigneurs dans l’idée que la perte de pouvoir de la conduite sur l’organisation du travail était une des causes, sinon la cause, des accidents nucléaires.
Ce qu’ils attendent des chefs (nb : pour la conduite, il y a trois chefs : chef de quart, chef de site c’est-à-dire chef de CPN ou chef de centrale 1300 x 2, L. Bertron), c’est qu’ils sachent se comporter en hommes (et non en pères), sans crainte du dialogue direct avec les exploitants, ("un pouvoir reconnu est un pouvoir qui n’est pas craint"), plutôt qu’une direction centrée sur les syndicats.
Il leur faut des chefs qui savent pourquoi leurs agents font grève car ils vont voir eux-mêmes, régulièrement, leur personnel ("on a fait neuf semaines de grève : Bertron aurait dû se déplacer en personne, venir nous écouter, nous parler").
Considérés par eux-mêmes et par leurs collègues comme "une espèce rare", "une race en voie d’extinction, de disparition", les seigneurs de la conduite n’en constituent pas moins une référence capitale, un point cardinal de la conduite à qui ils apportent la fierté, l’estime de soi, le sens de la valeur du métier - même s’ils gênent et dérangent par la violence de leurs propos.
Ceux qui ont fait grève pour changer l’organisation du travail : le pôle des concepteurs
Partant d’un constat proche de celui des seigneurs de la conduite ("si on ne remobilise pas la conduite, ça va dégénérer"), les concepteurs divergent profondément avec ces derniers (les seigneurs "planent", ils "rêvent", ils sont "passéistes", leur modèle n’est pas compatible avec le nucléaire…).
Ils ne se sentent pas davantage convaincus par les positions hédonistes ("la vie privée ne suffit pas, il faut autre chose") et refusent les positions des exploités, même s’ils les comprennent.
Leur idée, c’est qu’il faut tout repenser afin de refédérer la centrale et de ramener l’exploitation au sein d’une centrale remodelée, réinitialisée de commun accord, une centrale où les rôles auront été redistribués afin de donner aux agents des métiers plus productifs, plus intéressants, une centrale différente, où la conduite pourra s’intégrer sans se renier, car ses valeurs auront inspiré les réformes négociées avec ses partenaires du discontinu.
Se considérant comme un potentiel sous-employé, sans opportunités d’investir leurs compétences, les concepteurs recherchent avant tout la possibilité de travailler mieux, et recevraient mal une augmentation des ISC voire même un GF supplémentaire, si par ailleurs rien ne devait changer dans le fonctionnement actuel des centrales nucléaires.
Leur définition de la rémunération idéale n’est pas loin de celle des seigneurs (un haut salaire intégrant la notion de pénibilité mais valorisant en premier lieu la compétence et la responsabilité, donc éventuellement une suppression du système des ISC), mais cette haute rémunération ne peut s’envisager qu’après un changement radical dans l’organisation du travail, une "révolution culturelle" dans la centrale, l’acceptation que la conduite reprenne de l’envergure et du poids.
La nécessaire revalorisation financière des métiers de la conduite s’entend comme la conséquence, la conclusion d’un processus de remobilisation des compétences.
Quand ils préconisent de tout repenser, les concepteurs ont en tête des modifications aussi bien internes à la conduite qu’externes, des modifications portant sur les articulations entre exploitation et grandes entités du discontinu (maintenance, ingénieurs, directions, syndicats).
Au sein de la conduite, il s’agirait de revoir la gestion des "ressources humaines" :
donner des possibilités d’évolution de carrière sans forcer les agents à changer de métier (exemple : "que gagne l’entreprise à faire d’un bon chef de quart un mauvais ISR (ingénieur sûreté radioprotection) ?"), ne pas créer des postes "sans horizon", des postes "bouchon" (type chef de quart d’aujourd’hui),
- recréer la pépinière d’agents de conduite que la suppression des écoles de métier a détruite (pour refaire une pépinière, recourir à la méthode des postes en étoffement extinction qui sont des postes de formation souples et sur mesure, permettant l’anticipation et une préparation au métier adaptée aux potentialités individuelles),
	laisser la porte de la conduite ouverte aux jeunes non diplômés ("les copains du dehors, qui n’ont pas fait d’études, comme nous, à qui on doit laisser une chance en ouvrant un poste d’agent de conduite en formation qui pourrait remplacer celui de rondier"),
	revoir les fonctions : un chef de service plus manager, des ingénieurs mieux utilisés, un examen du triangle chef de quart/ingénieur de conduite/ISR (ingénieur sûreté radioprotection), une sûreté mieux intégrée à l’exploitation et une clarification des responsabilités en cas d’incident ou d’accident, un chef de quart pour deux tranches dans les centrales 1300 x 2, de véritables adjoints au chef de quart (des chefs de quart adjoints ou des chefs de tranche, libérés des consignations sauf en ce qui concerne les retraits d’exploitation, épaulant le chef de quart dans le suivi technique, dans le suivi individuel des membres de l’équipe ou dans la formation),
des métiers homogénéisés, renforcés par leur unité de définition, trois métiers à la conduite :
.	le terrain,
.	le bloc,
.	le chef de quart,
donc trois fonctions :
techniciens de terrain - les rondiers confirmés et les techniciens faisant en réalité le même travail,
opérateurs,
chef de quart et futur chef de quart,
auxquelles des postes en étoffement extinction permettent de se préparer).
	créer des filières laissant chacun évoluer selon ses compétences, sans forcer un agent à passer par un métier pour lequel il n’est pas fait, à savoir :
1)	 une filière terrain/consignation, bypassant le bloc, dégageant les adjoints d’une grande partie du travail des consignations, filière qui aboutirait au poste de chef de consignations issu directement des intervenants de terrain, et
2) 	une filière terrain/chef de quart, partant du terrain pour aller au chef de quart en passant par le bloc, sachant qu’on ne peut pas être chef de quart sans avoir été opérateur, selon les concepteurs.

Se sentant responsables de l’état de démotivation des rondiers, les chefs de quart concepteurs envisagent de modifier le travail des rondes pour l’orienter vers des prestations moins rigides, laissant davantage de place à l’initiative, faisait plus appel à la vigilance, etc…
Énumérer ici toutes les idées des concepteurs serait trop long. Les suggestions rapportées ci-dessus le sont à titre d’exemple, pour faire comprendre aux lecteurs le style des préoccupations qui agitent actuellement ces agents.
Sur le sujet des articulations de la conduite avec le monde discontinu, les concepteurs trouvent un immense terrain à défricher, à repenser :

Il s’agit premièrement de l’articulation conduite/maintenance que les concepteurs voudraient faire évoluer vers une relation de partenariat, au lieu d’une pseudo-relation maîtres/esclaves dans laquelle la conduite n’est pas réellement maîtresse, une relation que les notions de clients (conduite)/fournisseur (maintenance) n’ont pas améliorée car, à EDF, un fournisseur n’est pas souvent traité comme un égal.
Or, le but recherché est d’obtenir de la maintenance qu’elle soit plus offensive, plus active, plus anticipatrice, qu’elle fasse état de ses contraintes, qu’elle fasse connaître ses projets, ses programmes, qu’elle informe chaque jour sur l’état d’avancement de ses travaux, qu’elle soit un partenaire à part entière de la conduite, transparent, présent, montrant comme elle concourt aux mêmes objectifs de production de qualité, de sûreté, de sécurité et de disponibilité.
Le problème actuel, c’est bien que l’articulation entre conduite et maintenance n’est pas pensée politiquement, que les deux services sont trop juxtaposés, que leurs modalités de coopération ne sont pas claires.
Ceci n’implique pas que des changements côté maintenance ; à la conduite aussi, il faut revoir l’organisation pour assurer une meilleure collaboration avec la maintenance.
Comment ? Notamment par une structure de quart hors quart. Cette structure pourrait être constituée par une septième équipe qui serait créée dans la foulée des 35 heures. En tournant à 7 équipes sur 6 semaines, il deviendrait possible de dégager chaque équipe pendant 6 semaines (ou deux fois trois semaines ou trois fois deux semaines) une fois par cycle, de sorte que chaque équipe apporte sa contribution à la structure de quart hors quart.
Cette structure, véritable tête de pont de la conduite dans le monde du discontinu, pourrait se consacrer à des tâches de "préparation stratégique intégrée". Elle négocierait avec la maintenance les temps d’intervention en y intégrant les temps de la conduite, aujourd’hui mal évalués (ce qui coûte cher en heures perdues par les entreprises extérieures et par l’entretien) : elle préparerait la route. Elle pourrait assumer les tâches qui incombent aujourd’hui aux ingénieurs conduite, s’occuper des essais périodiques, du contrôle chimique, des problèmes de radioactivité, etc. Elle pourrait, en étudiant des dossiers de a à z, améliorer fortement les compétences de ses membres, accélérer la formation par des contacts plus aisés avec les ingénieurs, régler une fois pour toutes des dysfonctionnements qui traînent (exemple : mauvaise utilisation d’un évaporateur, etc.).
Menée par le chef de quart, qui trouverait là un nouveau champ de responsabilités, cette structure devrait être prise en main par le chef de service ou son adjoint, chargé de fixer les objectifs dont chaque équipe serait dotée au moment où elle sortirait du quart.
En aucun cas la structure de quart hors quart ne serait disponible pour des remplacements. Au contraire, il faut qu’elle soit intouchable, qu’elle puisse se consacrer pleinement à remplir un plan de charge très structuré, dans lequel chaque agent est indispensable (du chef de quart au rondier), à travers lequel l’équipe continue à travailler sa cohésion et la formation de chacun de ses membres. Ce n’est donc pas une structure "gluttière" ni une antichambre favorisant les sorties de quart. C’est une structure de réflexion et de négociation reposant sur l’équipe au complet.

	Deuxième articulation qui pose problème : l’articulation ingénieurs/non ingénieurs. Il semble qu’avec le temps, un fossé se soit creusé entre les ingénieurs et les praticiens, à tel point qu’aujourd’hui les deux mondes se retrouvent séparés, juxtaposés, coopérant trop peu ensemble aux yeux des concepteurs. En fait, les ingénieurs passent vite, ils se forment en extrayant le savoir des exploitants pendant leur trop bref passage au service conduite, puis ils sont propulsés dans une carrière ascensionnelle, comme si la conduite n’était pour eux qu’un tremplin, laissant les praticiens sur le carreau, sans avoir eu le temps de transmettre leur savoir et leurs méthodes de travail, alors que la conduite estime et recherche un tel apport.
"En dix ans, disait un opérateur concepteur, il m’est arrivé une seule fois d’ouvrir un plan avec un ingénieur et de trouver avec lui une solution d’autant meilleure que nous avions apporté chacun notre savoir". Mais ces moments privilégiés sont trop rares, beaucoup d’exploitants sont incapables de dire quel est le travail des ingénieurs, en quoi ces derniers contribuent aux finalités de l’entreprise : "ce qu’on veut, c’est échanger avec eux, parler technique, qu’ils nous lancent, ils ont du savoir à donner, on doit le leur arracher, ils sont distants, qu’ils se rapprochent, qu’ils activent notre savoir, c’est ce qu’on attend d’eux".
L’idée est ici de repenser politiquement la manière dont ces deux mondes s’imbriquent, comment ils coopèrent, et d’organiser cette coopération au lieu de la livrer au bon vouloir des personnes en place. Il ne s’agit pas de régler un problème relationnel, mais bien de composer institutionnellement le lien qui unit ces deux mondes, théoriciens et praticiens, si le Service de la Production Thermique est bien convaincu que les praticiens sont aussi indispensables aux ingénieurs que l’inverse pour faire tourner les centrales nucléaires.

Troisième articulation qui pose problème, celle qui unit la conduite à ses directions.
Les concepteurs ne voient pas comment continuer à travailler avec des chefs de site sans pouvoir, des chefs de site qui ne soient pas de vrais "managers". Nous avions traduit cette idée par une demande de décentralisation réelle, mais les concepteurs, comme l’ensemble de la conduite, redoutent la décentralisation qu’ils associent parfois à la privatisation, et toujours à une idée négative de décentralisation du combat social, donnant des prérogatives à des "potentats locaux", "patrons de combat" qui pourraient se révéler moins ouverts, moins négociateurs que Bertron.
Ils se disent que, compte tenu du profil actuel des chefs de site, la décentralisation risque de leur faire perdre un chef parisien qu’ils estiment car il a la fibre conduite. Mais en même temps, cette position leur paraît tout à fait contradictoire. La solution est sans doute de décentraliser, mais en donnant des garanties que la décentralisation ne sera pas utilisée comme une arme pour diviser la conduite et bloquer ses possibilités de déclencher des actions de masse, donc en garantissant que l’esprit sera bien la recherche permanente de l’intégration des points de vue.

Dernière articulation à revoir, celle qui lie la conduite aux syndicats.
Pour les concepteurs, l’action syndicale est trop conflictuelle, trop inspirée par la révolution et la lutte des classes, et ne permet pas de régler correctement les problèmes au fil de l’eau. C’est un syndicalisme de lutte, qui ne résout les problèmes petits et grands qu’à coup de crises et de rapports de force, pour qui il y a nécessairement un vainqueur et un vaincu, les points de vue ne peuvent se compléter, les compromis sont impensables.
Le modèle proposé est celui du syndicalisme à l’allemande, un syndicalisme cogestionnaire qui ne va au conflit que dans les cas où la contradiction des idées et des intérêts est irréductible par une négociation.
Ce mode d’action serait beaucoup plus conforme, à leur avis, à la modernité du nucléaire, aux agents tels qu’ils sont aujourd’hui, c’est-à-dire prêts à participer eux-mêmes directement à la recherche d’améliorations des conditions et de l’organisation du travail.
Pour des raisons que les concepteurs ne s’expliquent pas, la direction privilégie selon eux la CGT, tenante du syndicalisme de lutte, et sabote l’action de la CFDT, pourtant davantage prête à se risquer dans une démarche plus "social-démocrate".
Les concepteurs sont des agents qui cherchent et proposent des solutions à des problèmes évoqués par toutes les équipes : ils sont les seuls à prendre la voie d’une critique positive.
Ils sont minoritaires et souvent indépendants de toute influence hiérarchique ou syndicale. Généralement très engagés dans les luttes de la conduite, ayant participé en première ligne à tous les conflits, ils ont derrière eux un passé de combattants (certains ont été sanctionnés lors d’actions précédentes). Membres critiques des organisations syndicales, certains ont pris leurs distances avec les syndicats, et n’estiment pas devoir suivre les mots d’ordre lorsque ceux-ci leur paraissent aller à l’encontre des intérêts de la conduite, un comportement que les syndicats ne manquent pas de dénoncer violemment.
La liberté de pensée qui les caractérise, ils l’ont chèrement payée tant du côté hiérarchique que du côté syndical.

Le quadrant des positions de la conduite : quelques illustrations
L’étude ayant été validée auprès des huit équipes qui y ont contribué, nous pouvons situer chacun des quatre sites où nous sommes allés, chaque équipe et chaque fonction sur le quadrant des positions analysées.
Ces schémas ne sont valables que pour les huit équipes concernées. Il revient à chaque service conduite, à chaque équipe, à chaque agent, de dégager pour son cas particulier la dynamique dominante et l’état des forces qui caractérisent sa situation.

Schéma d’éclatement de la conduite en un quadrant opposant des pôles contradictoires

Centrales 900 - centrales 1300

Il existe sur chaque site une dynamique dominante : dans le 900, elle est marquée par la double référence seigneurs/exploités, dans le 1300 elle est marquée par la cohérence des préoccupations (privées pour l’une, professionnelles pour l’autre) avec des contradictions marquées (entre exploités et hédonistes, entre seigneurs et concepteurs le débat est d’autant plus fort que l’enjeu est partagé).

La perception intuitive du quadrant chez les membres de la hiérarchie
Après avoir élaboré notre schéma d’éclatement des positions des agents de conduite, nous nous sommes aperçus que les commentaires hiérarchiques généraux sur la conduite pouvaient s’organiser sur le même modèle.
Ce sont des commentaires qui ont été récoltés à chaud, dans l’immédiat après grève, alors que les cadres étaient sous le coup du mouvement.
Dans les remarques qui nous ont été faites sur le conflit, nous avons retrouvé le portrait, vu sous un angle négatif, des seigneurs, des exploités, des hédonistes et des concepteurs. Nous les avons donc réorganisées sur le quadrant :

Exploitants
vus comme des seigneurs
enfants gâtés
jamais satisfaits
tout leur est dû
	Exploitants
vus comme passifs
démotivés
s’ennuient
intérêts hors entreprises	
Exploitants
vus comme des chasseurs de primes
autodestructeurs
voraces du remplacement
obsédés par le fric
dangereux pour l’équipe
intérêts opposés à ceux de l’entreprise	Exploitants
vus comme utopistes
rivaux
se mêlent de ce qui ne les regarde pas	

Notons une propension à l’hypothèse négative, une tendance à négativiser, explicable par la proximité des neuf semaines de grève, semaines qui ont été souvent une épreuve pour les chefs de site, de centrale ou de service et pour les ingénieurs de conduite, mais dont le caractère univoque mérite tout de même réflexion.

La lecture hiérarchique de la grève dans l’immédiat après-grève
Ils veulent :

L’axe qualité de la vie professionnelle n’est pas vu, seul l’axe qualité de la vie privée est pris en considération. Les agents de la conduite sont apparus aux hiérarchiques comme des particuliers visant une amélioration de leur vie personnelle, non comme des travailleurs luttant pour l’amélioration de leur vie professionnelle, avec des enjeux de métier.
Ce n’est pas étonnant, car en période de grève, la hiérarchie se centre sur les organisations syndicales, en l’occurrence la CGT, dont le terrain de négociation le plus immédiat, parce que quantitatif, est situé sur l’axe qualité de la vie privée. En outre, la CGT a présenté le conflit comme celui des services continus, ce qui a contribué à brouiller les cartes selon les agents que nous avons rencontrés (mise en avant des 3 x 8 et du travail posté).

Les positions syndicales
(Selon les commentaires des agents des huit équipes rencontrées)

La CGT couvre la quasi totalité du quadrant, sauf le carré des concepteurs qui ont le sentiment que ce syndicat "n’admet pas une participation directe des agents à la définition de l’organisation du travail", "lutte contre tout changement demandé par les agents", etc…
Sur le pôle des seigneurs, la CGT prend en charge une grande partie des revendications exprimées, exception faite pour les solutions préconisées par les seigneurs, car "celles-ci vont à l’encontre de la grille unique et du syndicalisme de classe et de masse".
Notons que la CGT tire l’ensemble du système vers le pôle hédoniste (dont elle fait passer les revendications en tête de liste - réduction du temps de travail et augmentation des effectifs).

La CFDT est une organisation qui "manque d’ancrage social" : elle ne fait pas écho, elle ne prend pas en charge les problèmes des seigneurs ni ceux des exploités. Ceci la conduit à tenir des propos "moralisateurs" à l’encontre de ces deux grandes catégories d’exploitants, un comportement qui affaiblit ses positions auprès des équipes car, si la conduite est divisée, elle n’apprécie pas qu’on souligne ses divisions.
La CGT est beaucoup plus synthétique (en fait, elle fait une somme), que la CFDT qui a tendance à faire un tri discriminant dans les préoccupations des exploitants.

Les positions par fonctions
Les sigles :
	indique un renforcement de la tendance à se placer sur un pôle.
	indique un positionnement contradictoire chez la personne.
		indique un positionnement plus faible que  mais une tendance qui pourrait l’emporter dans l’avenir chez cette même personne, si certaines conditions étaient remplies.
	0	indique une position stabilisée, stationnaire, sans évolution positive ni négative.

La force des préoccupations de qualité de vie professionnelle, le besoin de revalorisation de la fonction dans tous les sens du terme.

Le "malaise des porte - cadenas" - un faible désir de passer de chef de quart - une tendance à rechercher le statu quo ou la sortie de quart ("la Chine', "la distribution") - démotivation, routine, purgatoire pour beaucoup,

Une plus grande dispersion des positions que chez les chefs de quart due à une plus grande perméabilité à la dynamique du site (900 - 1300), mais, malgré tout un fort ancrage sur l’axe d’amélioration de la qualité de la vie professionnelle.

Grande dispersion des positions, selon la dynamique du site ou de l’équipe, un fort ancrage sur le pôle exploité mais absence du sentiment que leur situation va empirer.
Notons que sur le quadrant des techniciens, on voit clairement apparaître un chemin à parcourir pour passer d’une position à l’autre : d’exploités on passe seigneurs ; de seigneurs on peut passer concepteurs ; d’hédonistes, il est également possible de glisser vers le pôle concepteur si ce passage est encouragé.
Ce problème d’une identité négative est très intéressant aussi en ce qui concerne l’échec scolaire. En 1987 nous avons effectué une intervention dans un collège de banlieue. L’équipe des professeurs s’était centrée sur l’échec. L’objectif affiché était évidemment la lutte contre l’échec. Mais, enseignants et élèves avaient tellement l’habitude d’identifier l’échec, que le moindre faux pas était relevé et induisait un découragement, lui - même générateur d’échec. Nous avons rencontré un problème similaire dans un lycée parisien, il y a quelques années. Les élèves ont décrit la « spirale négative » de l’établissement, une sorte de prophétie autoréalisatrice. Le « Vous êtes mauvais » devient une injonction. Pour en sortir, il faut un basculement, redéfinir en quelque sorte, la situation. Il faut passer du négatif au positif (du travail sur l’échec, au travail sur la réussite, par exemple). Là aussi, il y a un parcours possible pour se sortir de la situation (cf minutes du colloque CEMEA… Patrice Ville et les Cahiers de l’implication n 3 « une inter »

Ancrage sur le pôle exploité, avec le sentiment que leur situation va empirer, que tout est fait pour "leur presser davantage le citron" - idée que la direction cherche à les "piéger" par tous les moyens.

Une crise profonde de non-reconnaissance de l’identité
"C’est incroyable de nous traiter comme on nous traite. On ne veut pas reconnaître que c’est nous qui avons les manettes".
"Un exploitant bien dans sa peau, vous ne croyez pas que ce serait tout bénéfice pour la centrale ?"
Dans une centrale où nous faisions le quart en parallèle, sur la tranche 1 et sur la tranche 2, nous avons décidé de faire hiérarchiser, par ordre d’importance décroissante, les problèmes de la conduite.
Dans les deux équipes où nous étions, nous avons dressé une liste des dysfonctionnements selon les membres de ces deux équipes, les uns étant grévistes, les autres non grévistes en majorité lors de la dernière grève.
Les résultats ont été significatifs sur trois points :
1)	 Grévistes ou non, les agents de ces deux équipes ont abouti globalement (score d’équipe) à la même hiérarchisation.
Le problème n° 1 : le manque de reconnaissance de la responsabilité et de la technicité des agents, la perte de pouvoir de la conduite, la sous-utilisation du potentiel des agents.
Le problème n° 2 : la rémunération trop faible et la fragilité des primes.
Le problème n° 3 : le manque de traitement des dysfonctionnements par la hiérarchie, le manque d’appui.

2)	 La hiérarchisation des problèmes variait selon les fonctions, au sens où pour les rondiers et pour les techniciens, il est évident que les problèmes d’argent et de formation sont plus pressants que pour les autres membres de l’équipe - et selon la tranche, au sens où, dans toutes les 1300, la tranche 2 dite tranche "cadette" se sent très isolée et livrée à elle-même, alors que la tranche 1 dite tranche "aînée" se sent plus intégrée.

3) 	La divergence entre les deux équipes portait sur les modalités d’action, les non grévistes doutant de l’efficacité d’une grève très encadrée par la CGT pour régler le problème de la non-reconnaissance, et refusant le passage systématique par le canal syndical pour se faire entendre - les grévistes reprochant aux non grévistes d’avoir laissé les autres faire grève pour eux (puisque l’analyse des problèmes était la même de part et d’autre).

Comme nous le disions dans notre étude des motivations de la grève (document 2 - I), si les agents de conduite sont divisés dans leurs revendications, ils sont par contre totalement convergents sur le diagnostic de non-reconnaissance des métiers de pilotes des centrales nucléaires.
Il fallait donc creuser cette idée pour comprendre ce qui est non-reconnu, et par qui ?
Ici, nous exposons non pas une synthèse des discours des exploitants que nous avons rencontrés, mais bien le produit de nos observations pendant que nous faisions le quart avec eux.
Nous voulons dire par là que la conduite n’est pas en mesure de tenir un discours construit sur cette crise de non-reconnaissance, alors que chaque exploitant peut exposer ses revendications et leurs justifications.
Le conflit fait émerger cette crise de non-reconnaissance, mais il est difficile pour les protagonistes de la traduire en revendications, alors qu’elle constitue visiblement le cœur du problème des exploitants, le fondement des difficultés que les revendications habillent plus ou moins bien, et de façon contradictoire. C’est que la reconnaissance vise une positivité, ne se parle pas en termes négatifs, doit venir des autres.
L’éclatement des exploitants sur les quatre pôles (seigneurs, concepteurs, exploités et hédonistes) provient de leur incapacité à faire valoir leur identité, et moins ils seront valorisés, plus ils divergeront entre eux, les uns cherchant à l’extérieur ce qu’ils ne trouvent pas dans leur travail ou se faisant dédommager du sacrifice de leur personne (le prix de la non-reconnaissance), les autres s’opposant sur les moyens de conquérir un statut digne de ce nom auprès de partenaires plus ou moins capables de leur donner (maintenance, ingénieurs, syndicats, directions).
Pour savoir sur quoi porte la non-reconnaissance, il faut partir de ce qui unit la conduite, ce qui traverse toutes les centrales, toutes les équipes, au-delà des différences.
Fondamentalement, son identité est construite sur sa mission, telle qu’elle se la représente : la conduite se considère comme le garant d’une puissance maîtrisée de production continue d’énergie au service de la Nation , c’est-à-dire qu’elle se sent responsable du temps réel de la maîtrise du risque nucléaire, puissante parce que conduisant une force en action qui atteint 900 ou 1300 MW, "passant ses jours et ses nuits" avec une machine qui ne s’arrête jamais de produire ("entre deux arrêts de tranche, c’est une croisière au long cours").
Elle est littéralement couplée à la machine avec qui elle s’identifie, avec qui elle a une relation personnalisée, une relation d’influence réciproque faite de "jeu" et de "complicité" ("elle nous fait des crasses dans le dos", "on lui parle et ça marche, c’est différent d’un flipper", "l’erreur on la sent", "elle nous remet en question en permanence", "c’est le remue méninges, le cerveau bouge"), une relation physique faite de conquête et de passion particulièrement forte dans les métiers dits du tas (à tel point que certains refusent de quitter ces métiers de contacts directs avec la machine ou ne parviennent à s’exprimer vraiment librement que lorsqu’ils sont sur le plancher turbine,).
Corps couplé à la machine, la conduite comporte trois métiers (le tas, le bloc, le management de l’équipe de quart) dont les caractéristiques sont essentiellement intellectuelles.
Les exploitants aiment raisonner sur n’importe quel sujet.
Le tas est couplé à la machine en tant que cerveau gauche, mettant en œuvre une logique empirique, c’est-à-dire une manière de raisonner sensitive, sensible, ("on est les yeux, les bras des opérateurs") qui conditionne la qualité des diagnostics, le tri fiable des informations, la valeur des analyses.
Le bloc est couplé à la machine en tant que cerveau manœuvrant, mettant en œuvre une logique hypothético-déductive soumettant la qualité, la sérénité et le sang froid du pilotage aux capacités de forger des hypothèses, de formuler les bonnes questions et d’en déduire les conclusions correctes.
Le chef de quart ou l’adjoint sont couplés à la machine en tant que cerveau synthétique mettant en œuvre une logique structurante, combinatoire, associative, qui conditionne la qualité de maîtrise de l’équipe sur l’ensemble des paramètres en sa possession.
Les exploitants ne se sentent nullement des exécutants et sont convaincus que leur fiabilité repose sur leurs capacités réflexives, sans lesquelles il y aurait péril dans les centrales.
La contradiction dans laquelle ils se trouvent peut se résumer en deux formules :
	Se sentant toute puissante et totalement responsable, la conduite ne peut admettre son absence de pouvoir dans l’organisation du travail ; se sentant au centre du système, elle ne peut admettre sa mise à la périphérie,
	Sur la base de cette identité très forte, la conduite a développé un système de valeurs, un ensemble de règles du métier, une microcivilisation dont nous avons classé les principaux éléments (repérés dans le court laps de temps passé en quart) en huit grandes valeurs communes à tous les exploitants.
Nous aurions pu parler d’une sous culture de métier au sein de la culture d’EDF si nous nos référons à Thévenet « la culture d’Entreprise » Que Sais-je ? Mais on voit bien ce que notre jargon sociologique a de réificateur et potentiellement dévalorisant.

Désir d’intelligence
"Le cerveau bouge à la conduite".
Ce qui rend le métier d’exploitant "palpitant", "passionnant", ce qui nourrit "l’amour du métier", c’est que la conduite est une recherche permanente de connaissance : il faut "comprendre ce qui se passe", "trouver des occases pour réfléchir", "trouver des réglages fins", "faire des mises au point astucieuses", "tout problème est passionnant", etc…
C’est un métier de décision rapide, varié, concret, comportant une part d’actions, de prises de risque, ("on est des funambules", "on se dit : là, ça passe ou ça casse"), d’évaluation ("ça doit tenir"), de précision ("on est des horlogers").
L’intérêt du métier, c’est qu’il sollicite des capacités d’initiatives, de débrouillardise, il met l’exploitant au défi de surmonter une difficulté, d’inventer, de se tirer des situations confuses ("être GF « x » à la conduite c’est mille fois mieux qu’à la protection de site", "tous les jours on apprend quelque chose de nouveau"), il mêle la chance et la technicité, stimule, oblige à se former en permanence.
Et surtout, il donne beaucoup de libertés (en dehors des horaires discontinus, la nuit, le week-end, dans le ban, l’exploitant "est son propre chef"), en dépit des gammes et des consignes considérées comme ce filet qu’on tend par précaution supplémentaire sous les acrobates.
Un des plaisirs des exploitants est de repérer dans ces documents les erreurs que les ingénieurs ont laissé passer (plaisir mitigé par le sentiment de fragilité du système que déclenche ce genre de découverte, d’autant plus que ces écrits laissent filtrer une certaine angoisse et une non confiance de leurs rédacteurs dans les capacités des exploitants).
Un métier si conscient de sa valeur conduit naturellement ses praticiens à des systèmes de pensée hyper-référencés (la conduite ne cesse de comparer son travail à celui des autres agents du Service de la Production Thermique, d’EDF, des autres entreprises nationalisées, des services publics, des entreprises privées) - et à une valorisation de l’argent comme signe distinctif, étalon universel de mesure de la valeur d’un métier.
Les agents de conduite possèdent souvent des biens de consommation qui les distinguent d’autrui (belles voitures, grosses motos, maison, chaîne Hi-Fi, etc…) et qui manifestent au moins à l’extérieur leur valeur non reconnue à l’intérieur de la centrale.
À titre indicatif, signalons que la fourchette salariale idéale établie par des agents de conduite à notre demande (le juste salaire, incluant les ISC, tout compris, pour chaque fonction) allait en moyenne de 10 000 à 12 000 francs par mois pour le rondier à 20 000 ou 25 000 francs pour le chef de quart.
Cet exercice, qu’ils ont fait d’assez mauvaise grâce , a donné lieu à des débats complexes dans lesquels intervenaient de multiples critères de comparaison qui montrent bien que la conduite ne raisonne pas dans l’absolu mais recherche avant tout son juste salaire, sans vouloir déprécier les autres métiers (prise en compte dans ce calcul des études que les exploitants n’ont pas faites, mais auxquelles les ingénieurs ont consacré beaucoup d’années de leur jeunesse, considérations sur le salaire des instituteurs et des enseignants, qui est faible, estime pour les spécialités de la maintenance, prise en compte de la dureté des conditions de vie des agents de distribution, coup d’œil sur les salaires élevés du secteur privé, des pilotes de ligne, etc…).

Haute conscience professionnelle
"Entrer à la conduite, c’est plus qu’entrer dans les ordres".
Se sentant "en première ligne" dans la production en toute sûreté et sécurité d’énergie nucléaire avec un outil dangereux dans les mains, les agents de conduite ont développé des normes telles que l’exigence pour soi et pour l’équipe, la conscience individuelle et collective de la responsabilité (responsabilité financière liée aux coûts des installations et responsabilité écologique liée aux risques d’accident nucléaire : "on est responsable de tout un environnement, de vies humaines", "c’est une question de vie et de mort", "s’il y a un pépin, c’est nous qui irons en prison, c’est nous qui sortirons d’ici les menottes aux poings"), le respect d’une qualité sociale interne et externe (EDF : service public, donneur d’emplois, moteur de l’économie française), le goût du travail soigné.
Ils considèrent qu’ils en ont fait la démonstration dans la grève : "quand on baisse la charge, on est encore plus vigilant", "on fait la preuve de notre sérieux".
Cette haute conscience professionnelle les amène à consentir des sacrifices dans leur vie privée (soucis de se présenter à la relève en bonne condition physique et mentale, restriction des loisirs qui pourraient affaiblir ces conditions comme les sorties tardives entre amis, etc…).
Leur famille est forcée de s’adapter à leur rythme particulier et aux impératifs dictés par leurs soucis de se maintenir en bonne forme : elle fait le quart avec eux. Les épouses sont particulièrement mises à contribution, elles doivent prendre soin de leur mari (horaires irréguliers, présence auprès d’eux, levées tôt, couchées tard) et de l’équipe pour laquelle elles cuisinent (les tartes et gâteaux qu’elles confectionnent pour le quart en sont un exemple).
Ayant souvent renoncé à leur propre travail pour que la famille conserve une vie harmonieuse, les épouses se montrent exigeantes, surveillent la carrière et la paye des maris et ne s’en laissent pas conter. Elles semblent jalouses de la centrale qui leur prend leur mari ("la nuit de Noël, c’est dur de quitter femme et enfants, mais en même temps je suis heureux de rejoindre mon équipe et ça, ma femme le sent, elle m’en veut", "vous devriez interviewer nos épouses, vous verriez ce qu’elles diraient !").
Les agents de conduite ont donc une vie conjugale plus difficile que celle des autres agents car ils reportent sur leur famille une partie de la dureté de leurs conditions de travail.
Outre des problèmes de vie sexuelle, attribués au quart, ils mentionnent beaucoup de cas de rupture ("ma femme m’a chassé"), le nombre anormalement élevé de divorces et de séparations qui les frappe (selon certains administratifs, il y a davantage de difficultés conjugales à la conduite qu’ailleurs), leurs doutes sur la fidélité de leur femme ("mon enfant, c’est peut-être bien l’enfant de la cité", "quand je reçois mon roulement, ma femme le photocopie et le distribue à toute la cité", etc…), le tout dit sur le ton de la plaisanterie gauloise, mais on sent bien que dans les rires pointe une inquiétude réelle.
Leur relation avec les enfants est peut-être plus intense que pour les agents du discontinu (beaucoup de temps libre) mais elle est complexe : les enfants ne disposent pas de repère pour situer leur père, un père qui dort le jour, est absent la nuit ou les week-ends, et ceci de façon irrégulière, un père qui pique des colères quand les enfants jouent bruyamment parce qu’il est fatigué, irritable, parce qu’il veut dormir alors que tout le monde est réveillé.
Enfin, il y a le problème des grandes vacances : "pour s’offrir trois semaines de vacances d’été, il faut travailler comme des dingues, remplacer à qui mieux mieux pendant les semaines qui précèdent", "passer l’été au boulot"
On est bien ici dans le « moment de particularité » et aussi dans ce qu’Ardoino appelle la traversalité (plutôt que transversalité). C’est-à-dire le fait qu’une situation institutionnelle, une appartenance institutionnelle, une référence institutionnelle peuvent être traversée par une autre situation, une autre appartenance, une autre référence. Le travail en 3 X 8 est par son côté hors norme, analyseur, c’est - à - dire qu’il fait surgir plus facilement ces interférences. Nous avons rencontré plus tard d’autres particularités dans le nucléaire. À Chinon, par exemple un certain nombre de membres de familles d’exploitants sont propriétaires de vignes, et demanderont un coup de main quand sera venu le temps des vendanges. Si l’on en tient pas compte pour placer des arrêts de tranche ou d’autres périodes intenses de travail, on court évidemment des risques de fatigue, d’erreur, etc… bref d’hypothéquer la qualité du travail, mais tenir compte de cette réalité est vu par certains décideurs comme une concession insupportable de la sphère du travail à la sphère du privé. Pour eux c’est au travailleur de gérer l’articulation, de ces deux sphères. De même dans la sphère de la recherche en éducation, la qualité de la discrimination entre bon et mauvais chercheur est une idéologie qui gagne du terrain. Il s’agit d’une discrimination épurée de tout critère social, politique, faisant fi des conditions initiales des étudiants. Petit à petit, discrètement, insidieusement, nous éliminons le monde noir, nous blanchissons la recherche.

Suite document n°2
On comprend, à la lumière de ces remarques à quel point il est difficile pour un exploitant d’envisager un changement de roulement.
En effet, le roulement est négocié par chacun avec sa famille. Tout changement entraînerait une rupture d’équilibre qu’il faudrait retrouver avec une femme et des enfants qui ne sont pas prêts à se laisser manœuvrer facilement, d’autant moins qu’ils se sont organisés autour de l’agent au prix de sacrifices que les ingénieurs se représentent difficilement.
Les exploitants sont donc des marginaux : ils vivent en dehors des normes familiales communes, ils mènent une existence différente qui plaît à certains (sentiment d’échapper au "troupeau" : "je ne fais pas la queue dans les magasins le samedi après-midi comme tous les autres idiots", "quand je fais mes courses, je suis le seul client, je suis servi comme un roi", "je bricole, je fais mon jardin", "j’ai mes hobbies", "je passe une semaine à la montagne, à la côte, etc…").
Mais cette marginalité triomphante pour certains peut aussi être un gros handicap pour d’autres ("moi, j’ai beaucoup de temps, mais je n’ai jamais le temps en même temps que les autres", "je ne sais pas quoi faire de tout ce temps, je glandouille", "quand je suis hors quart, les gens me disent : tiens, tu ne travailles plus, tu es en vacances ?").
La très haute conscience professionnelle que nous avons décelée à la conduite repose donc sur des sacrifices personnels, familiaux, conjugaux.
Qu’est-ce qui légitime de tels sacrifices, sachant que les exploitants nous ont bien dit que la conduite ne devait pas devenir un "sacerdoce" ("c’est pas une religion", "c’est pas une foi", "c’est pas un don") et que "tout cela, ça se paie, c’est du travail " ?
Ce qui sous-tend la conscience professionnelle est le sentiment de fierté, de force d’une profession qui se considère "au front", directement placée en face du danger de l’incident ou de l’accident nucléaire. Profondément touchés par "la méfiance de l’opinion publique à l’égard du nucléaire", par Three Mile Island, par Tchernobyl, les exploitants intériorisent l’image de marque que le Service de la Production Thermique veut donner à l’extérieur ("tout va bien, on maîtrise tout parfaitement"). Ils se forcent à surmonter une certaine angoisse : "si on doute de soi dans ce métier, il vaut mieux rester chez soi", "quand je reviens ici après une semaine d’absence, je me dis : qu’est-ce que je vais trouver en rentrant ?", "quand je fais mes manœuvres sur le pupitre, j’ai peur de me retourner et de voir toutes les alarmes allumées dans mon dos", "il suffit de lire « C’est arrivé dans les centrales »", on a la date, l’heure, le lieu, on sait qui a fait la connerie", "pourquoi n’a-t-on jamais la formation qu’on demande ? Les nouvelles alarmes, on les connaît mal. On reçoit quatre nouvelles notes par semaine, balancées sans concertation, non consenties, on se dit : s’il y a un pépin, arrivera-t-on à rattraper, à maîtriser tout ça ? On a cinq minutes pour réagir, après il y a 200 ingénieurs qui vont analyser en quoi on s’est trompé !", "il y a deux ans qu’on n’a plus eu d’arrêt d’urgence : on ne sait pas si on saura surmonter l’événement", "la moindre erreur, la conséquence sera énorme", "on se fera descendre en flamme", "c’est nous qui sommes la dernière minute".
On ne peut nier le stress que supportent les exploitants, alimenté par les problèmes de formation : ils ont l’impression que la formation n’est faite que pour rassurer les autorités extérieures, non pas pour les aider - que deux semaines de simulateur par an, c’est trop peu - qu’il faudrait un simulateur par site, des exercices en équipes sur les incidents "hautement probables" du type rupture des tubes GV (générateurs de vapeur), moins de scénarios catastrophe et plus de conduite normale sur simulateur. Bref, "ce qui nous manque, ce sont nos entretiens de Bichat".
La protection de site contribue sans s’en rendre compte à élever le niveau d’angoisse : "s’il y a un accident, on y passera ou on se fera cogner". "Avec le terrorisme de la protection de site, on n’arrivera pas à intervenir rapidement en cas de pépin, il faudra passer tellement de sas et de barrières, on s’affolera, on perdra nos badges, on arrivera trop tard, et si ça dégénère on sera irradié, ou alors, si on s’en sort, c’est nous qui porterons le chapeau, on sera désignés comme coupables, on sera les lampistes de service".
Mille autres dangers que l’incident ou l’accident nucléaire entourent la conduite : la peur des terroristes, la peur des bombes, mais plus concrètement la peur très répandue des incendies (une peur ravivée par les incendies récents : "si l’incendie du Champagne nous arrivait au moment où on est en pleine manipe difficile ?", "cette flaque d’huile sous l’alternateur, on a fait une DT (demande de travaux), la maintenance dit huit jours plus tard que ce n’est pas son affaire, qu’il faut s’adresser aux entreprises de nettoyage. Et si un incendie se déclarait, il serait impossible à maîtriser !"), la peur des brûlures par jets de vapeur, la peur de la noyade dans les stations de pompage, dans les tambours filtrants, la peur de se perdre, la peur des doses ("les doses qu’on prend, c’est Tchernobyl à dose homéopathique, le compteur tourne, on accumule, on est des cobayes, personne ne sait ce que cela va donner dans trente ans, dans plusieurs générations, nos enfants seront peut-être des mutants", "beaucoup d’entre nous sont passés opérateurs pour échapper aux doses"), la peur d’entrer dans le bâtiment réacteur, dans le "cercueil", d’y être "enfermé vivant", de traverser le "couloir de la mort", de se rendre dans les "endroits pourris où ça pétarade", "les coins malsains" où "la vie dérouille", et ainsi de suite. Enfin, bien que se sentant "fonctionnarisée", la conduite "déroge en permanence aux règles pour faire marcher la boutique". Elle se sent placée dans l’obligation paradoxale de transgresser sans cesse les règles pour assurer la production, une situation d’autant plus difficile qu’elle s’y estime poussée tout en étant agressée sur ce point : "on prend nos responsabilités, et après on nous le reproche !".
Il existe donc une pénibilité psychique du quart, rançon de la conscience professionnelle, conséquence du "contrôle de soi", du "sang froid", de la "sérénité obligatoire", du "calme", de l’esprit d’initiative que les exploitants considèrent comme faisant partie des caractéristiques de base du métier, une pénibilité que la négation par l’ingénieur de tout risque et de toute responsabilité des équipes ne soulage pas, au contraire.
On comprend pourquoi, dans ces conditions, les appellations de fonction en vigueur ne leur conviennent aucunement ("dans le mot - opérateur - il n’y a aucune reconnaissance, on peut être opérateur de n’importe quoi, de cinéma par exemple" ; avant "on était les parrains", "on préférait s’appeler chef de bloc" - "TE, c’est quoi TE, si on dit à notre enfant : je suis TE, il ne va pas comprendre"). Pas plus que des notions comme celles de « période calme/période perturbée », qui laissent croire qu’il existe des moments où rien ne peut arriver alors que tout l’art du métier est d’être prêt en permanence pour faire face à un "événement qui peut survenir n’importe quand, même au moment où la direction a décrété que la période était calme, alors que vous verrez la période calme va se changer en deux secondes en période perturbée".

Besoin de régulation
"Nous, on n’est pas dans le tout ou rien, on est proches des ANA, on régule en permanence".
Le métier d’exploitant est un métier de régulation permanente des installations, de réglage constant d’un fonctionnement qui intègre les dysfonctionnements de la machine. C’est un travail qui exige une capacité à relativiser, une acceptation des fragilités techniques, une faculté de tolérance des approximations provisoires : "on s’adapte", "on avale", "on fait avec…", "on bricole".
Cet aspect technique du métier déteint sur les modes d’organisation des équipes, qui pratiquent en leur sein une régulation symétrique : l’équipe gère ses défauts et ses imperfections, elle apprend en combinant "ses forts et ses faibles", à travailler en tenant compte des fragilités humaines. Elle s’arrange pour couvrir les lacunes occasionnelles ou les défaillances permanentes de ses membres en doublant, en épaulant celui qui est en difficulté, en cachant vis-à-vis de l’extérieur les faiblesses internes. Il y a un côté aristocratique dans cette façon de masquer toute tare, de faire en sorte que globalement, l’équipe soit fiable. Son rapport au temps est marqué par le caractère irréversible de ses actes : "chez nous, le droit à l’erreur n’existe pas, l’erreur est irrattrapable, il n’y a pas de retour en arrière, à chaque faux pas la machine vieillit inexorablement", "nous, on n’est pas des stratifs : on ne peut pas casser nos crayons (d’uranium)".
Ceci explique le besoin de positivation des exploitants : "s’ils pouvaient nous parler de ce que nous avons bien fait, ça changerait". Mais ce besoin reste inassouvi, tandis que semblent se multiplier les messages négatifs, les "scénarios perdants" où la conduite sent qu’elle y perd en croyant gagner ou bien faire.
Citons en premier lieu le "grignotage des effectifs". Les équipes sont persuadées que la direction mène une stratégie de réduction des effectifs à la conduite en particulier ("partout on augmente les effectifs, sauf à la conduite"), que les ingénieurs ont "inventé le code 13 et la polyvalence pour les coincer", qu’on n’hésite pas à "décoiffer" l’équipe pendant les arrêts de tranche ("on nous pique nos adjoints") alors que le système de régulation des forces et faiblesses humaines de chaque équipe nécessite une équipe bien taillée, des effectifs suffisamment nombreux pour que le chef de quart puisse manier en permanence un large volant de main d’œuvre.
Plutôt qu’une petite équipe formée de quelques agents hyperperformants, c’est d’une équipe nombreuse, où il peut puiser à tout moment des compétences susceptibles de parer à toute défaillance, à tout événement, que le chef de quart a besoin.
Car un agent hyperperformant peut toujours avoir un passage à vide… "Ce n’est pas parce qu’on a des gens formés qu’il faut réduire nos effectifs". Mais en même temps, code 13, polyvalence, détachement à la structure d’arrêt sont autant de réformes demandées par les exploitants… réformes qui semblent se retourner contre eux.
D’où vient encore cette sensation de perdre en gagnant, cette sensation de grignotage ?
Elle vient de petites phrases lâchées ici et là sur les efforts des exploitants, des phrases assassines qui transforment "ce qui est bien en mal", et qui "froissent dans l’arrière", des injonctions paradoxales dont nous avons fait un relevé.
À titre d’exemple, "on" leur dit : "je suis étonné que vous soyez si performant. Vous travaillez toujours tableau éteint, vous voyez bien que vous êtes trop nombreux" ; "vous faites de l’EAO (enseignement assisté par ordinateur).
pendant le quart : c’est la preuve que vous vous ennuyez, vous n’avez rien à faire".
Les exploitants constatent que "la CGT est conflictuelle, la CFDT est négociatrice : et bien c’est la CGT que la direction renforce" ; "les agents incompétents, on les promeut pour s’en débarrasser, et les agents compétents, on ne les promeut pas pour les garder". "Le chef de quart non gréviste, on lui a dit : tu vas te couper de ton équipe ; le chef de quart gréviste, on lui a dit : tu ne te comportes pas en cadre !" ; "l’agent qui s’est défoncé pour régler un problème, il se marque un panier - l’administratif voit ça, il déclenche une enquête", etc…
Conclusion : il faudrait presque cacher ce qui est bien fait pour ne pas encourir le risque de voir les conditions de travail s’aggraver.
Un dernier domaine qui relève du travail de régulation de la conduite, le métier de veille, connaît le même phénomène de condensation négative.
La veille, l’état de vigilance, le quart ("ça ronronne, la machine va bien, on attend") est un des aspects qui semble le moins admis par les partenaires de la conduite (maintenance et ingénieurs ou hiérarchiques).
"On nous dit : vous êtes tout le temps assis, tout le monde pourrait le faire, vous êtes là comme des employés de banque, des ronds de cuir, vous ne foutez rien, vous êtes en sous-charge mentale. On est victime de la station assise de l’opérateur !".
Or travailler en quart, c’est être un potentiel mobilisable qui n’a pas besoin d’être mobilisé sans cesse.
Quand l’ingénieur dit aux exploitants : "vous vous ennuyez, je vais vous donner des tâches que vous ferez quand vous serez inoccupés", il est ressenti comme niant l’essence même du quart (la veille), comme considérant la vigilance en tant que non travail. Alors que les agents ont trouvé une fin, ont achevé leur action, que tout est en ordre, et qu’ils attendent, les petites tâches confiées par ci par là les replongent dans l’inachèvement.
La métaphore du médecin chinois évoque bien ce qu’est l’état de veille : le médecin chinois est payé quand, dans la communauté dont il a la charge, personne n’est malade, et il n’est plus payé lorsque quelqu’un tombe malade.
En alimentant la conduite en petites tâches, l’ingénieur introduit en permanence "des malades" dans l’univers dont l’exploitant est responsable.
Valeur du savoir pratique
"Nous, on connaît la machine par les voies naturelles".
Le savoir des exploitants est un savoir de "généraliste" qui n’est sanctionné par aucun diplôme, qui ne s’apprend pas à l’école, un savoir qu’on acquiert par la fréquentation prolongée de la machine, par le vécu, le contact, un savoir sensible, qui s’obtient par compagnonnage, qui repose en partie sur l’effort personnel, la démarche autodidacte.
Pour l’avoir, il faut passer par chaque place dans l’équipe, il faut s’enrichir auprès de chacun de ses membres, il faut que le chef de quart sache cultiver les dons et combler les lacunes de tous ses équipiers ("être jardinier, les cultiver comme des plantes").
C’est un savoir qui comporte un aspect visuel, visionnaire. L’opérateur ne cesse d’imaginer, de visualiser ce que font les rondiers et les TE dans la salle des machines, leur parcours, leur action, etc…
Derrière les indicateurs, il voit des machines, derrière les machines, il voit des hommes, il sait ce qu’ils font, leurs actes, leurs gestes.
Ce savoir est un langage qui se transmet en particulier à la faveur des événements qui ponctuent le quart (pannes, AU, manipulations complexes…).
La formation est vitale pour l’exploitant : théoriquement, il doit se former tout le temps, y compris en formant les autres. La formation rassure (maîtrise du nucléaire), elle correspond aux normes d’entraide (cf. valeur n° 5 : valeur du travail en équipe), aux normes de compagnonnage, elle permet d’avoir une évolution de carrière.
C’est pourquoi elle est tant critiquée.
Elle correspond rarement à du compagnonnage car elle est peu opportune (sans prise sur l’événement, décalée, arrivant trop tôt ou trop tard) et sans structuration ("on est livré à nous-mêmes", "être son propre pédagogue c’est très dur", "pour aller chercher un document, il faut badger trois fois", "l’équipe 1300 est trop petite, on ne peut pas s’entraider, on n’a personne pour nous apprendre, l’ingénieur ne s’en occupe pas, il ne fait pas l’effort minimal d’injection de technicité dont on a besoin, et le chef de quart n’a pas le temps", "j’ouvre un dossier, je bute, j’ouvre un autre dossier, je bute, j’ouvre un troisième dossier, je bute, j’abandonne", "les jours de J, c’est du temps de repos volé, ça rompt le rythme", "les jours de E, on ne sait pas si on est là pour entretenir nos connaissances ou pour jouer les grouillots à entretenir la centrale, à remplacer des ampoules".
L’équipe de quart privilégie le mérite individuel, à cause de ce rapport au savoir que chacun doit acquérir et aussi en raison de l’origine de ses membres, qui ont souvent connu l’échec scolaire et se sont rattrapés professionnellement grâce à la conduite (à la conduite on se fabrique patiemment un savoir de praticien, un savoir non scolaire).
C’est pourquoi, à notre avis, les planches ne sont pas si mal vues car elles légitiment l’effort, elles sanctionnent le mérite. Le problème consiste plutôt dans la manière dont elles se passent, leur forme (elles sont trop calquées sur l’examen théorique du type école d’ingénieurs, elles sont insuffisamment centrées sur le permis de conduire pratique).
Un chef de service nous disait : quand je fais passer une planche, si le gars est bon, je le pousse jusqu’à son niveau d’incompétence, je veux voir ce qu’il a dans le ventre". Et ses équipes disaient : "avec lui, on sort toujours d’une planche avec un sentiment d’échec, on en retire l’impression qu’on n’y arrivera jamais", "il nous fait comprendre qu’on ne sera jamais à la hauteur".
Ce qui choque profondément les normes de la conduite, c’est bien plus l’avancement à l’ancienneté, un mode de progression "non valorisant", "automatique", en vigueur selon les exploitants dans les autres services, ou certains "recrutements scandaleux dans le charbon ou dans les centrales classiques d’agents qui ne sont pas à la hauteur des hautes rémunérations auxquelles les réformes de structures permettent d’accéder".
Ce côté quasiment méritocratique ("le projet d’entreprise, d’accord, s’ils pratiquent l’intéressement aux résultats", "les gains de productivité, OK, si la conduite les récupère"), qui découle de la valorisation du savoir pratique acquis volontairement et personnellement au sein d’un collectif comme l’équipe, suppose évidemment de bons déroulements de carrière.
Mais là aussi il y a problème : "ça bouchonne", "on est entré à la conduite par désir d’évoluer, on n’évolue plus", "c’est le miroir aux alouettes", "on est en plein cercle vicieux : moins on a de perspectives d’évoluer, moins on fait d’effort pour se former, et réciproquement", "c’est lent, il faut sortir d’ici à tout prix, on est trop nombreux".
Même la rémunération n’incite plus à monter ("on gagne la même chose en changeant de fonction, voire moins !").
En eux-mêmes, les exploitants se posent une question sur leur avenir en tant que praticiens : les ingénieurs ne vont-ils pas se substituer à eux, est-ce que le Service de la Production Thermique reconnaît réellement la valeur du savoir pratique, ne vise-t-on pas sans le dire une centrale "tout ingénieur" ?
Les bâtons qu’ils considèrent avoir dans les roues (planches trop théoriques, évolution de carrière freinée, abandon de la formation par les ingénieurs, compression des effectifs) sont interprétés comme des signes qu’EDF n’a pas vraiment choisi de miser sur eux, que le Service de la Production Thermique n’est pas persuadé de la valeur de ce savoir pratique, pourtant complémentaire, à leurs yeux, du savoir théorique des ingénieurs.

Goût pour le travail en équipe
"On est les seuls à travailler comme ça, sans hiérarchie".
Travailler en équipe à la conduite, cela signifie être cimenté ("dans les coups de Trafalgar, on se cimente fort"), soudés, solidaires, tolérants, justes, confiants, honnêtes, et bien différenciés les uns des autres.
La cohésion, c’est l’évidence même, est indispensable à un travail en équipe en temps réel, et les "grandes bouffes" y contribuent largement (ces repas permettent de réguler les tensions internes).
La tolérance est imposée par la proximité : "si chacun n’accepte pas les défauts des autres, c’est l’enfer", "la loi est de ne pas juger, d’essayer d’aider".
L’humour se développe naturellement et aide à supporter le huis clos, mais rend les équipes d’un abord parfois redoutable (les équipes mettent facilement leur interlocuteur en boîte).
La justice découle du travail en collectif (ne pas désigner un coupable au sein d’une équipe, elle se sent globalement responsable d’une erreur) et la solidarité est la règle : travailler tableau éteint, ne pas laisser à l’équipe suivante "une situation indémerdable", essayer "d’arranger les autres", "rejeter les tire-au-flanc", éviter "les pannes d’oreiller", parler franchement, avoir confiance dans l’autre ("à la conduite, vous pouvez laisser traîner votre porte-monnaie, vous ne serez jamais volé"), travailler au moins à deux pour s’inter-contrôler et s’épauler ("les manipes on a besoin de les faire à plusieurs"), de même qu’on ne sort jamais seul en montagne. Quand un rondier s’en va seul en salle des machines, l’opérateur et le chef de quart ne se sentent pas tranquilles, tant qu’il n’est pas remonté, et les téléphones en panne aggravent leur angoisse.
Ce fonctionnement très fusionnel nécessite par ailleurs une forte différenciation interne : il faut que chacun soit à une place précise, sinon l’aspect fusionnel de l’équipe devient menaçant pour l’identité de chacun de ses membres.
Le besoin d’être clairement situés les uns par rapport aux autres dans l’équipe est illustré par l’opposition des exploitants à la polyvalence et en particulier aux techniciens deuxième niveau.
Réforme génératrice d’injustices (tous les TE 2 ne peuvent se former, tout dépend du bon vouloir des chefs de quart. Si le TE 2 est au bloc, son travail est réparti sur les rondiers et les TE 1, la Pers 848 a brouillé les cartes ("quand on parle à quelqu’un, on ne sait pas ce qu’il est à l’instant t", "la polyvalence conduit au chevauchement des fonctions" (le TE 2 gagne comme l’OP1, l’OP2 comme l’adjoint), "la noblesse du métier décline", "on veut faire de nous des bonnes à tout faire", "la polyvalence va contre l’idée du métier, donne de la responsabilité sans la reconnaissance", "avec la polyvalence le temps de formation n’est ni marqué, ni réservé, les gens renoncent à évoluer, ils ont peur, ils ne sont pas à l’aise au bloc", "le TE 2, un jour il va au bloc, il commande aux gens du tas ; le lendemain, il est sur le tas, il se retrouve à égalité avec ceux qu’il a commandés, c’est de l’autorité réversible, cela ne passe pas".
Une équipe ne peut se souder si les différentes places ne sont pas très bien marquées. Parallèlement, tout ce qui la divise la détruit (exemple : les enquêtes sur incidents qui "mettent en avant l’erreur humaine alors qu’il faut interroger le système complet". Les 35 heures qui vont "semer la zizanie dans les équipes" comme l’ont fait le code 13 et la polyvalence).
Le travail en équipe impose un ensemble de règles qui sont parfois mises à mal aujourd’hui, par exemple, certains ont parlé de "fausse solidarité" : « au lieu de se répartir le travail, on cherche comment s’en dispenser ; ils ont évoqué les dégâts de la lutte contre la direction, une lutte qui vient miner la solidarité d’équipe ("un tel n’hésite pas à laisser un collègue se débrouiller seul sous prétexte que s’il l’aidait, il sortirait de sa fiche de fonction !").
Il faut dire que les règles de l’équipe entraînent une contrainte, une sorte de "fraternité-terreur" (l’interdiction d’avoir un avis différent de celui des autres membres de l’équipe, ni de celui des autres équipes, ni de celui des homologues), et une recherche d’unanimité qui débouche facilement vers la recherche de boucs émissaires à l’extérieur de l’équipe, ou à l’extérieur de l’exploitation. Mais ces défauts ou ces déviations ne doivent pas masquer l’importance capitale que revêt le travail en équipe dans toutes les centrales où nous sommes passés.
Mutualisme et interactions : structures circulaires et trocs des savoirs
La qualité du travail d’une équipe de conduite découle de la qualité des échanges et des interactions entre ses membres. En conséquence de quoi, la structure d’une équipe est faite de trois cercles concentriques. Au centre, le cercle des opérateurs ; autour de ce premier cercle, celui des rondiers et des techniciens, autour de ce deuxième cercle, celui du chef de quart et de son adjoint, avec un léger dipôle constitué par l’adjoint en tant que chef des consignations.
Cette structure, faite pour favoriser les échanges de savoir, les complémentarités, le mélange des connaissances en souplesse, sans formalisme, s’oppose au schéma pyramidal qui domine partout ailleurs.
La conduite l’étendrait pourtant volontiers à son environnement : autour de la conduite, il y aurait le cercle des ingénieurs de service, et autour du service conduite, il y aurait le cercle de la maintenance.
La salle de commande, lieu de vie, dont le climat serein doit être respecté ("il ne faut pas que ça devienne le central téléphonique"), mais qui n’a pas pour autant besoin d’être désertée et entourée d’un cordon sanitaire, redeviendrait ainsi la plaque tournante qu’elle n’aurait pas dû cesser d’être pour l’ensemble de la centrale.
Aujourd’hui, la conduite se sent privée de contacts, sevrée d’échanges, dépourvue de son indispensable connexion, aux ingénieurs et aux spécialistes de la maintenance. C’est pourquoi les exploitants érigent en modèle le temps des démarrages et des incidents, seul moment où les cloisons verticales (hiérarchiques) et horizontales (service maintenance) sautent, où les complémentarités se restaurent et retrouvent l’intensité qu’elle ne devrait jamais perdre, même en conduite normale ("ce qui nous plaît, ce ne sont pas les démarrages en soi, mais ce qui s’y passe"). Privée de ses contacts, la conduite, service généraliste ("on sait dire que ça ne va pas, et ce qui ne va pas, mais on ne sait pas dire pourquoi") devient aveugle, ignorante. Elle s’abêtit, se rétrécit, se met à fonctionner en circuit fermé. Elle perd le sens de l’action, or la possession de ce sens est sa raison d’être. Comment réduire sérieusement et valablement quand on ne sait pas où l’on va ?
La normale, c’est le troc des savoirs, et non l’extraction pénible parce que non consentie de la connaissance que possèdent en quelque sorte les copilotes.

Une culture orale, non écrite
"Nous, on a le goût du verbe".
À la conduite, la communication est essentiellement verbale, la tradition se transmet oralement.
Ensevelie sous "des montagnes de papier balancées sans débat", la conduite continue de fonctionner à contre-courant, par la parole et non par l’écrit.
Les mille et une notes qui lui parviennent au titre de la "communication" (directives, notes parisiennes, notes de la direction de la centrale, notes de services, notes techniques, demandes de travaux, tracs syndicaux), s’entassent dans les bannettes et trouvent peu de lecteurs. En tout cas, elles rencontrent peu d’enthousiasme (comment discuter avec un papier, à coup de papiers). La vraie appropriation de leurs contenus passe toujours par un débat entre les membres de l’équipe, un exposé de la note suscité par le chef de quart. Alors l’équipe s’intéresse à ce qui est communiqué, débat, dialogue, en profite pour former, informer certains agents, etc…
Le problème, c’est que la communication écrite est de rigueur dans le nucléaire.
En cette matière comme dans d’autres, la conduite se sent étrangère aux normes de fonctionnement des autres agents. L’informatique risque d’aggraver ce phénomène. Qu’adviendra t-il de ce qui reste de contacts directs lorsque les informations seront toutes disponibles sur écran ? Comment discuter par programmes interposés ?
Loin d’être une vulgaire résistance au changement, la résistance des exploitants à l’informatique pose une question de fond : comment peuvent-ils faire leur métier en étant isolés, coupés de tous contacts et surtout de tous débats avec leurs collègues et avec leurs chefs ?

La dureté du quart
"On a une vie belle, mais dure".
Le quart est pénible, quoi qu’on en dise. Il use, il marque. Après quinze ans de quart, "on commence à fatiguer, on récupère moins vite". D’ailleurs, "personne ne postule à la conduite", car le quart "détruit la santé, c’est scientifiquement prouvé", "les gens qui font le quart meurent jeunes", "ils souffrent d’insomnie, de troubles digestifs". La pénibilité du quart n’est pas évaluée au départ, "on a signé sans savoir, sans mesurer les inconvénients".
Et pourtant, cette vie, les exploitants l’aiment (un ISR (ingénieur sûreté radioprotection), ex-chef de quart disait : "c’est une vie de con, mais on ne le sait que lorsqu’on en sort"). Et ils font de sa dureté une valeur. Ils se décrivent avec fierté comme des "durs", car les sacrifices qu’ils font pour la mener (le rapport perpétuellement instable qui s’instaure entre leur vie privée et leur travail) les dissuadent d’en critiquer la rudesse.
Leur côté âpre au gain, leur intransigeance, leur "rugosité", leur caractère acerbe, bourru, brusque ("à la conduite, on est tous caractériels") sont le revers de l’endurance qu’ils acquièrent en menant ce style d’existence.
Quand on parle de piège du quart, il y a certes l’aspect financier qui joue, mais il y a autre chose : "la conduite c’est un piège parce qu’on gagne mieux sa vie qu’ailleurs et parce qu’on y obéit à de fortes valeurs, ce qui fait qu’on ne peut plus en sortir, ni financièrement, ni surtout psychologiquement".
Cela dit, la négation de la vie d’exploitant, sa réduction a un aspect purement mercantile, voire mercenaire, est une agression que la conduite ne supporte pas. "Les ingénieurs, disent les exploitants, sont traumatisés par notre paye", "ils oublient que les ISC ne sont pas un salaire", "ils nous disent que l’astreinte, c’est pire, que c’est plus dur de rester dans son lit à attendre un coup de fil qui ne viendra peut-être pas, que de travailler la nuit".
Effectivement, que de fois nous a-t-on dit, côté ingénieurs et responsables hiérarchiques : "qu’au fond, ils sont bien payés, ils ont peu de travail, ils n’ont pas de raison physique de revendiquer".
Il y a un tel refus dans le monde du discontinu de reconnaître la pénibilité du quart ("ils programment des réunions sans tenir aucun compte de nos roulements") que les exploitants finissent par penser qu’il faut avoir vécu le quart pour savoir que c’est dur".
Le hic, "c’est que tout le monde nous envie mais personne ne veut venir". Un constat qui rend la conduite encore un peu plus fière mais aussi plus amère.

NB : Le chef de quart est celui qui garantit la pérennité de ce système de valeur, il est le "père spirituel" de l’équipe.
Tout ce qui le dévalue, dévalorise la conduite tout entière et produit un sentiment de non-reconnaissance.
Or, la position de chef de quart s’est, aux dires des huit équipes que nous avons rencontrées, considérablement dégradée ("le trou noir", "on est en chute", "en perte de vitesse", "notre évolution de carrière ? C’est d’aller aux pelouses compter des arbres").
Le chef de quart, "ce petit ciment qui permet de savoir pourquoi on est là", censé "faire goûter aux membres de l’équipe l’amour du métier", donnant à l’équipe son énergie, assujettissant l’action aux hommes dont il dispose, ce chef de quart là a bien "besoin de retrouver du punch".
Il se sent "à l’étroit" dans son GF 12.
Nous n’en dirons pas plus ici sur le métier de chef de quart, car il fait l’objet d’un second rapport du C.A.P.P. rendant compte d’un travail mené avec dix chefs de quart, ceux-là mêmes qui ont constitué le groupe de travail animé par Monsieur Dupraz sur le retour d’expérience.

Les quatre vecteurs de non-reconnaissance de la conduite
Poursuivre l’analyse du phénomène de non-reconnaissance des métiers de pilotes des centrales nucléaires, nous amène logiquement à rechercher les vecteurs de la non-reconnaissance.
Par où passe la négation de la conduite, comment et en quoi se sent-elle non respectée, "démagnétisée" ?
Nous avons résumé sa contradiction principale en la décrivant comme :
un centre devenu périphérique,
un monde puissant privé de pouvoir (III).
Nous pouvons ajouter, après examen de ses valeurs, de ses règles du métier, que la conduite se sent très différente des autres corps de métier présents sur les sites nucléaires car elle a développé une culture qui lui est propre (à son avis). Un ensemble de connaissances, de lois, de comportements, de normes, de traditions fait sa spécificité. Mais cette différence constitutive lui est refusée. La question est de savoir pourquoi, alors qu’elle souffre de son splendide isolement, elle s’y enferme, "on" l’y enferme, et quels mécanismes aboutissent à une sorte d’incommunicabilité entre elle et le monde du discontinu.
Pour répondre, nous avons repris l’ensemble des griefs des exploitants à l’encontre des agents de l’entretien, du monde des ingénieurs, des directions et des syndicats, car nous nous sommes aperçus que chacun des reproches adressés à ces partenaires correspond à une des huit valeurs que nous avons recensées. Nous avons croisé la perception négative de la conduite avec les jugements négatifs que nous avons entendus côté hiérarchie, syndicats, ingénieurs, dans la mesure où il y avait concordance entre les ressentiments de la conduite et ce que nous avons pu entendre nous-mêmes.
Il nous semble donc que, dans ses interactions avec les grandes entités du monde discontinu, la conduite vit une négation permanente et destructrice de sa culture, insupportable à la longue, génératrice d’une crise d’identité. Des conflits éclatent alors périodiquement lorsque la non-reconnaissance dépasse les bornes, et qu’une opportunité se présente d’exprimer son "ras le bol".
On ne peut pas travailler avec elle sans tenir compte de ses normes : sinon, elle fait jouer la clause de conscience.

Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation conduite/maintenance
Si le Service de la Production Thermique recourait aux services d’un philosophe pour étudier la difficile articulation entre ces deux groupes piliers des centrales nucléaires, ce philosophe dirait que l’opposition entre conduite et maintenance est vieille comme la pensée occidentale qui distingue AGON et ALEA.
La conduite est AGON (temps continu, temps réel, action, urgence, audace, volonté, transparence, synthèse) ; la maintenance est ALEA (temps discontinu, temps différé, analyse, opacité, suite cohérente de décisions, scansion du temps). La conduite vit un rapport à l’objet vivant ; la maintenance à l’objet cassé. La conduite se polarise sur les fins, sur l’utilité globale ; la maintenance sur les moyens, sur l’utilisation spécialisée.
Le philosophe du Service de la Production Thermique dirait aussi que continu et discontinu forment nécessairement une unité : le continu relie les discontinuités, et le discontinu permet de saisir la continuité , etc…
Concrètement dans les centrales, conduite et maintenance ont du mal à s’articuler. Les deux services vivent dans deux mondes, sans que des moyens d’équilibrer leurs forces soient recherchés, sans synergie par une politique (buts communs auxquels chacun contribue selon sa spécificité, tout en connaissant la contribution spécifique de l’autre) et par une organisation capable de les connecter à tous niveaux, et de leur faire partager leurs contraintes réciproques.

Vu des exploitants, le Service de la Production Thermique met tantôt l’accident sur la conduite (démarrages, incidents), tantôt l’accent sur la maintenance ("la politique de maintenance : on ne parle que de ça"), sans réussir à trouver des modalités de partenariat. La cohésion découle de rapports de force non régulés, c’est le plus fort qui donne la direction à suivre (cf. réunions DT (demande de travaux) (demande de travaux) (demande de travaux) dirigées par la conduite).
La relation clients (conduite)/fournisseurs (maintenance) n’aide pas à établir le rapport d’égaux, de pairs dont la conduite a besoin. La conduite se sent ridicule dans la peau du client roi, un piètre roi sans réel pouvoir de faire faire ce qu’il y a à faire à son avis côté maintenance.
Elle a du pouvoir ("on a trop de pouvoir", "on pourrait les mettre à genoux", "on pourrait consigner quand ça nous plaît", "on a l’astreinte pour les marquer quand on en a marre"). Mais à quoi sert ce pouvoir qui ne mène à rien d’autre qu’à une domination sans effets réels puisque "les DT ne sont pas traités en temps et en heure comme on le voudrait".
Service déclencheur des actions de maintenance, la conduite a l’impression que tout le monde se repose sur elle ("à nous de démontrer qu’il y a un problème, notre permanence est une vraie servitude"). Mais elle n’a aucune faculté d’entraînement ("on leur balance nos DT, ils disparaissent, il n’y a pas de débat ; et après, impossible de savoir où ils en sont ! Est-ce traité ? Pas traité ? Pas qui ? Pourquoi ? Quand ?..", "tout passe par leurs ingénieurs, nos ingénieurs, on n’a plus de contact direct").
Quant à la maintenance, la conduite imagine qu’elle est mal dans sa peau de prestataire de service, qu’elle se sent dévalorisée parce qu’appelée "prestataire".
Il y a là une organisation à repenser (cf. les concepteurs) où le service "fournisseur" modèlerait "l’acheteur", serait co-responsable de l’entente entre les deux services, où la maintenance se renforcerait, ce qui lui permettrait de converger avec la conduite vers les mêmes objectifs.
Des exemples de désarticulation conduite/maintenance, nous en avons entendu des dizaines.
À titre d’illustration :
	non régulation : la maintenance n’est pas assez anticipatrice, elle attend "que ça se déclare", elle ne travaille "qu’à la panne", et "sans feed-back",
non interaction : la maintenance n’est plus visible, ne passe plus en salle de commande, ne donne plus d’informations, garde ses connaissances spécialisées pour elle, ne fait pas connaître l’état de la maintenance, "assèche" la conduite,
	communication par papier : maintenance s’est "bureaucratisée", l’important n’est plus le contenu de la DT (demande de travaux) (demande de travaux) mais "la façon dont on la rédige : elle nous renvoie nos copies, c’est à refaire, on n’a pas utilisé le bon formulaire, et en attendant, la machine n’est pas réparée", "on se parle uniquement par DT interposées, on ne se voit plus", "avec l’informatique, ce sera pire",
négation du désir d’intelligence : maintenance "refait nos diagnostics sans nous dire pourquoi", la SUT "nous traite comme des valets", l’arrêt de tranche, c’est "le rouleau compresseur", "on travaille vraiment mal". La conduite se sent traitée comme le mauvais généraliste de campagne, considéré de très haut par les spécialistes de la maintenance ou de la SUT. Et surtout, "la maintenance ne dit ni ce qu’elle fait, ni pour quoi elle le fait, ni ce qu’elle ne fait pas, ou pas tout de suite et pourquoi".
négation de la pénibilité du quart : la maintenance "parle de nos gros salaires" mais ne voit pas qu’on a la vie dure. Et puis, surtout, elle a une autre esthétique de vie ("à la maintenance, ils ne se font pas péter les varices").
	heurt de la conscience professionnelle : la maintenance serait dominée par les horaires ("ils ont des OT, s’ils ont trois heures de travail, et qu’ils ont terminé en une demi-heure, ils posent la caisse à clous, ils attendent que les trois heures soient écoulées ! Et il y a plein de DT (demande de travaux) (demande de travaux) qui attendent !"). Elle serait guidée par une logique gestionnaire ("les week-ends, ils ne viennent pas parce que ça coûte cher en heures supplémentaires ; et nous, on passe deux jours avec une pompe qui n’arrête pas de déclencher !"). Elle aurait une vision parcellaire du système ("ils réparent sans savoir à quoi ça sert", "j’ai fait un stage à la maintenance, ils ont passé une journée sur un détail, alors qu’il y avait dans la bannette des DT mille fois plus importantes, à traiter en priorité !").
structure pyramidale : la maintenance serait "militaire", très "hiérarchie, hiérarchie", avec elle "tout doit passer par des chefs", c’est "cloisonné", alors que "ce qu’on voudrait, c’est avoir notre cercle de maintenance autour de nous, proche de nous".

Il ne faut pas nous dire ce que nous n’avons jamais dit, ni pensé, ni entendu par les exploitants, à savoir que la maintenance serait la cause de la grève de la conduite de l’automne 1988.
Mais visiblement l’articulation conduite/maintenance pêche, la maintenance aurait certainement beaucoup à en dire.
L’éloignement mutuel des deux services détruit quelque chose de vital pour la conduite, et le décalage qu’elle subit, contribue à la mettre en état de crise latente.

Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation ingénieurs/non ingénieurs
Les ingénieurs visés dans ce propos ne sont pas particulièrement les ingénieurs de conduite. Il s’agit du monde des ingénieurs diplômés face au monde des praticiens. Les personnes ne sont pas en jeu en tant que telles.
La négation du désir d’intelligence passe dans les notes émises par l’ensemble du monde des ingénieurs, des notes inspirées par "un taylorisme exacerbé" : "parfois on se dit : mais bon sang, ce n’est pas possible, ils nous prennent vraiment pour des idiots, pour des bons à rien à qui il faut expliquer comment on tient un tournevis".
Elle est véhiculée également par des comportements tels que "la délégation des gluttes", des jugements de valeur (que nous avons nous-mêmes entendus) sur le travail des exploitants ("le train-train", "de la pure routine"), sur la grève ("la CGT les a manipulés, elle les a eus comme des enfants de cœur"), sur l’incompétence des agents de conduite ("ils sont là pour surveiller les automates quand tout va bien ; en cas de pépin, les automatismes bloqueront tout, le temps qu’on arrive", "moins ils en feront et mieux ça vaudra"), sur la taille des équipes ("s’il y avait plus de matière grise à la conduite, l’équipe RGE suffirait amplement, des gens éminents l’ont prouvé").
La conduite sent filtrer à travers mille petits signes, une conception selon laquelle elle ne serait qu’une piètre exécutante.
Le refus des interactions se manifeste dans la distance "frappante" qui s’est installée entre ingénieurs et praticiens, la fin du "temps de la connivence", une distance marquant une supériorité des ingénieurs qui serait "de naissance", "irrattrapable", rappelant la lutte qui a opposé les médecins (ingénieurs) aux sages-femmes (exploitants).
En maintes occasions, les territoires se marquent ; la domination des ingénieurs sur les praticiens se renforce : "un praticien ça naît lentement, eux, ils tournent tellement vite qu’ils ont tout juste le temps de nous piquer notre savoir, on leur sert de tremplin, ils décollent, ils sont chez nous pour prendre des GF et pour se former, nous on n’a pas le temps d’en tirer du savoir et des méthodes de travail, on ne veut pas mourir idiots"," ils font encore de belles carrières, pour nous c’est fini", "dans les planches, ils mettent la barre trop haut", "ils nous méprisent même s’ils nous envient nos salaires", "ils restent dans leur coin", "ils sont loin, le chef de service nous a pris nos ingénieurs pour les avoir près de lui", "ils nous prennent pour des rivaux", "actuellement on travaille en série, c’est idiot, on devrait travailler en parallèle", "on leur donne tout ce qu’on sait, on ne reçoit rien en échange", "jamais on ne recherche une solution ensemble", "mais c’est ça qu’on veut, c’est ça qu’on aime". "Avec la MSQ, on a perdu nos derniers ingénieurs, maintenant on est tout seul".
La négation de la dureté vient du traitement "à la légère" de la vie en 3 x 8 ("je suis convoqué le matin à une réunion alors que j’ai fait la nuit"), de la politique de "compression des effectifs" qui rend les remplacements obligatoires, une politique attribuée au monde des ingénieurs "qui ne veut pas comprendre que quand on demande des effectifs, c’est qu’on en a besoin, autrement c’est trop dur - ce n’est pas la CGT qui nous l’a soufflé à l’oreille, c’est la réalité", "il me dit que je ne respecte pas mon biorythme, mais si je respecte mon biorythme, qui va combler les trous de l’organigramme ?".
À force de leur parler de leurs ISC(indemnités de service continu), de leur seriner "que l’argent ne fait pas le bonheur", les ingénieurs oublient, selon les exploitants, qu’il s’agit d’indemnités de service continu : "ils voient le fric, ils oublient la pénibilité", "ils voient la carotte, ils trouvent que l’on ne nous donne pas assez de bâton".
La tradition orale est heurtée par la communication à coups de papier que les ingénieurs, du fait de leur formation, ont tendance à privilégier au détriment du contact direct avec les individus.
Le besoin de régulation est contredit par des ingénieurs dont la culture apparaît complètement binaire, trop "tout ou rien".
La culture des ingénieurs, vue par les exploitants, refoule toute sensibilité, n’admet ni le doute, ni les défaillances, ni la subjectivité, ni l’irrationnel : "ils veulent la perfection qui n’est pas de ce monde". C’est une culture qui privilégie les positions de principe, la "cohérence totale", et nie le risque au nom du calcul des probabilités.
Considérant la veille comme un non travail, les ingénieurs se croient obligés de donner des tâches aux exploitants ("voilà de quoi vous occuper quand vous n’auriez rien à faire") et ne pratiquent pas eux-mêmes la veille indispensable ("ils ne viennent qu’en cas de panne ou de pépin", "ils viennent voir la machine, pas nous", "ils traquent l’erreur humaine" ; "vu de Paris, on est des pions qui se sont détraqués, pas des hommes", "tout ce qu’on leur fait remonter, ils le gardent pour eux", "ils sont carriéristes, on croirait des hommes politiques, ils se sentent obligés de faire croire que chez eux tout va bien", "ils laissent traîner des broutilles, on en vient à faire grève pour régler un tas de petites conneries, cela ridiculise le mouvement", "ils font écran, ils nous isolent, la direction ne se rend pas compte de la situation", "comment voulez-vous discuter avec un mur ?".
La pression exercée sur les exploitants est aussi prise comme un fonctionnement dérégulateur de la part des ingénieurs, une pression ressentie en temps normal (dans le travail, dans les planches) comme en temps de grève ("ils voulaient casser la grève, ils ont pris la grève pour un jeu, ils jouaient à nous piquer les manettes"), à travers un comportement quelque peu chahuteur de jeunes ingénieurs qui se seraient livrés à une "guérilla" avec les grévistes.
Les aspects mécanistes de certains raisonnements ("la carotte et le bâton", "la grève, c’était la CGT qui manipulait, un point c’est tout") découragent la conduite qui sort de la grève réprimandée, montrée du doigt, coiffée du "bonnet d’âne" : "ils sont sourds, muets et aveugles, ils ne cherchent pas à comprendre, ils ne se posent pas de question", "on a fait neuf semaines, ils ne sont pas venus nous voir, et après ils disent qu’ils ne savent pas pourquoi on fait grève".
La valeur du savoir pratique a perdu ses assises auprès des ingénieurs. Ces derniers semblent craindre la fragilité que représente le savoir des exploitants dans le monde du nucléaire et supportent mal les failles de ce savoir.
Réciproquement d’ailleurs, l’exploitant redoute le côté "savant fou" des jeunes ingénieurs ("il est tout juste sorti de l’école, s’il arrivait quelque chose, il ne faudrait pas qu’il vienne avec son GF d’ingénieur nous imposer des choses à ne pas faire").
Les embauches de BTS traduisent, selon les exploitants, la méfiance des ingénieurs à l’égard des purs praticiens.
Un ingénieur nous a dit : "c’est vrai que les autodidactes sont performants, mais les BTS sont plus évolutifs, quoi qu’il leur manque la notion du terrain et la pratique de la machine".
Ce reproche fait par un ingénieur aux BTS est exactement celui que les exploitants font aux ingénieurs, dans la mesure où les gens des écoles et les gens du tas se mettent à rivaliser au lieu de recherche la complémentarité.
Toujours est-il qu’en embauchant "de plus en plus de BTS", les ingénieurs semblent recruter "de petits ingénieurs avec un petit i", des exploitants à leur image, chez qui la suprématie des ingénieurs s’imposera sans discussion par simple comparaison des diplômes.
L’ingénieur ignore ce que travailler en équipe signifie.
Vue des exploitants, l’équipe est victime de l’ostracisme des ingénieurs. Habitués à travailler seuls, les ingénieurs n’aiment pas "se mouiller", "se commettre avec les gens du bas", "se compromettre", ils feraient dans le clivage et le cloisonné, et fuiraient le collectif, la coresponsabilité : "ils nous disent : faites ci, faites ça, mais ils ne travaillent pas avec nous".
Voyant l’équipe comme un "nombril", "un vase clos", les ingénieurs chercheraient à la "rogner", à la "saper", à la "meuler", sans la connaître ni la comprendre. "L’ingénieur, il est censé nous représenter, mais il vit une tout autre réalité", "il sent mal les équipes, il ne vient jamais les voir, sauf le dimanche, quand il est d’astreinte pour faire visiter la centrale à sa famille".
Chez les ingénieurs, le contact humain est vu comme dévalorisant (on n’est pas des assistances sociales"), le social est délégué aux représentants du personnel, se confond avec le syndical.
L’ingénieur ne respecte pas la conscience professionnelle des exploitants, quand il tient un double discours de respect des règles et de transgression simultanée.
Il y aurait deux poids et deux mesures dans le rapport des ingénieurs à la loi en général. Ainsi, en temps normal, l’ingénieur multiplie les injonctions de respect des règles de sûreté, de sécurité, de qualité (préparation du travail, séparation du temps de la réflexion et du temps de l’action).
Mais à certains moments, "au nom du KD", il pulvérise lui-même tout le code mis en place : "il nous dit : allez-y, foncez", "il nous pousse à transgresser, c’est du genre : pas vu, pas pris".
Un autre exemple : la sûreté a été mise à mal lors du dernier conflit : "il fallait qu’on respecte certaines règles alors qu’on était en grève, ce qui revenait à reprendre le travail ; dès que la grève s’est arrêtée, ces mêmes règles n’étaient plus d’actualité ! C’est clair, ils ont manipulé la sûreté pour casser le mouvement, ils ont rompu le code de l’honneur, on n’a plus confiance dans nos chefs, c’est grave, la sûreté ne devrait pas se négocier".
Nous avons conscience qu’en condensant en quelques pages le ressentiment des exploitants à l’égard du monde des ingénieurs diplômés, la demande de reconnaissance prend l’allure d’un réquisitoire en règle, la charge risque d’apparaître caricaturale, difficile à encaisser.
Il n’en demeure pas moins que l’articulation ingénieurs/non ingénieurs, non pensée organisationnellement, est ressentie à la conduite comme un des axes majeurs de la non-reconnaissance.
Tout se passe comme si, de clivage en clivage, les ingénieurs s’étaient coupés du social d’une part (délégué aux syndicats), de la pratique d’autre part (déléguée aux agents de conduite) - le conflit mettant en jeu ces morceaux qui devraient se compléter, mais qui aujourd’hui se sont détachés en un triangle conflictuel.

Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation syndicats/conduite
"La direction ne reconnaît que les OS qui elles ne nous reconnaissent pas".
Il nous faut plutôt parler de la CGT que des organisations syndicales en général.
La CGT a soutenu le mouvement ; c’est sa pratique que les exploitants interrogent majoritairement : "ils sont durs, disait un leader CGT, on s’est crevés pendant neuf semaines pour eux, maintenant, ils attaquent. Ils se servent de notre logistique, mais ils refusent nos valeurs".
Il y aurait une non-reconnaissance de la CGT par les exploitants, monde peu syndiqué, réaction en retour à la non-reconnaissance de la conduite par la CGT.
Les autres syndicats, moins présents, sont peu évoqués, mais leur absence constitue en soi, aux yeux des agents de conduite, une non-reconnaissance.
Le péché originel de la CFDT selon la conduite, c’est qu’elle a pris en son temps des positions antinucléaires, alors que la CGT a soutenu le programme nucléaire : les exploitants n’oublient pas cela.
Et puis la CGT est bien organisée : "on en a besoin pour structurer nos mouvements".
Non acceptation du désir d’intelligence : la CGT est réputée "ne pas admettre les idées de la base". Elle serait "l’avant-garde éclairée" qui "pense pour les gens" et "s’occupe de notre bonheur en sachant ce qui est bon pour nous".
Elle suit des "gammes" parisiennes, nationales, donne des "consignes" d’action (ce que la conduite apprécie moyennement dans le social comme dans la technique). Elle aurait un modèle dichotomique où le haut réfléchit sur les problèmes que le bas lui envoie, elle renforce une image peu valorisante de la conduite qu’elle place parmi les exécutants, ceux qui subissent, ont un travail monotone, inintéressant, les ouvriers postés.
L’expression "grève des services continus" reste en travers de la gorge de la conduite.
Certains exploitants ont la sensation que, pour elles, "penser c’est trahir" parce qu’être intelligent, c’est donner de la plus-value aux patrons, aider le capital à résoudre ses contradictions, donc détruire la lutte des classes, comme si l’intelligence ne devait être versée que dans le combat syndical ou politique mais pas dans l’entreprise.
La CGT aurait des pratiques manipulatrices, telles que la "guerre de désinformation" qui entravent l’intelligence de l’action ("la CGT ne nous disait pas ce qu’elle avait obtenu dans les négociations").
Elle ne parvient pas toujours à imposer ses règles à la conduite, la démocratie syndicale par exemple, (réunion des adhérents) : "ils n’acceptent que la démocratie directe", disait un leader CGT ; "on veut qu’il nous réunisse tous, et on lui dit ce qu’on pense, c’est pas la CGT qui va nous dire quel doit être notre roulement" disait un exploitant de la même centrale.
"Elle voulait contrôler la composition des groupes locaux, on y a ajouté nos représentants, les élus de la conduite". "Elle commet l’erreur de ne pas nous entendre".
La conscience professionnelle est-elle une valeur positive, ou au contraire un signe d’aliénation supplémentaire, un produit des conditions de travail difficiles (sous adéquation des moyens - carence des effectifs et des investissements) ?
C’est une question qu’apporte la CGT dans le monde des exploitants et qui dérange car elle laisse entendre que les exigences élevées que s’impose la conduite sont un effet des sacrifices imposés par le patron, une intériorisation de l’exploitation des travailleurs.
La conduite la lui renvoie d’ailleurs, en disant que, dans la dernière grève, "la CGT a manqué de professionnalisme", "a fait de l’amateurisme", "a mal présenté les revendications" : "elle a ramassé tout ce qui traînait, en cherchant à conserver l’audience du patron ; ce n’était pas la grande classe".
Les positions CGT (opposition au salaire au mérite, combat pour des avancements à l’ancienneté, grille unique) contrecarrent la recherche de distinction que mène la conduite ("elle nous a fait signer mille francs pour tous, elle a encore fait l’amalgame", "elle s’arrange pour que les autres récoltent le fruit de nos grèves", "elle nous soutient mollement : on la gêne").
La difficulté que rencontre la CGT dans ce milieu provient du fait qu’elle est souvent confondue avec la direction avec qui elle permute régulièrement : "nous avons deux patrons : la direction et la CGT ; deux chefs : le chef de centrale pour le temps normal et la CGT pendant les grèves".
Elle s’expose du même coup à des griefs similaires à ceux faits envers la direction : "la CGT et la direction n’accepteront jamais un système de GF et de NR reconnaissant nos responsabilités et notre technicité" ; "la CGT est comme le patron : elle ne voulait pas que notre grève soit connue à l’extérieur".
Le fait que le système des rapports sociaux dans la centrale soit dérégulé est renvoyé (notamment) aux organisations syndicales, car fondamentalement, elles utilisent les dysfonctionnements comme leviers, comme armes, comme preuves : "ils nous chauffent, se servent de nous et négocient par-derrière", "ils sont centrés sur nous, mais avec d’autres enjeux" ; "ils jouent au chat et à la souris avec la direction et les exploitants sont au milieu".
Impossible d’échapper à cela : "la CGT se sert de nous, oui mais c’est le seul syndicat qui nous soutienne", "la direction nous impose de passer par les OS, elle considère qu’un mouvement qui ne passerait pas par les OS sera illégal".
L’impression qu’on peut retirer des commentaires des exploitants sur l’action syndicale, c’est que celle-ci repose sur le refus de positiver certains dysfonctionnements pour en faire du fonctionnement correct, corrigé : "on fait une réforme, on voit qu’elle va poser des problèmes. Il faut attendre la grève suivante pour les régler !".
Ainsi, l’amorçage des conflits est-il facilité par le caractère infini des problèmes non résolus : "la CGT prescrit des antibiotiques, là où il faudrait faire de la chirurgie : il faudrait ouvrir l’abcès. "Dès qu’on arrête les antibiotiques, la fièvre nous reprend", "on est leur clef, il faut nous laisser insatisfaits ; dans le fond, on ne les intéresse pas", "ainsi, la CGT nous appelle : on part, c’est simple".
Cette logique conflictuelle qui exige d’avoir nécessairement un vainqueur et un vaincu, sans jamais autoriser une intégration des points de vue mutuels (combat d’un modèle direction et d’un contre-modèle syndical), transforme particulièrement la CGT en force d’inertie, en frein à tout changement pour beaucoup d’exploitants : "la CGT s’opposera à tout changement. Pour innover à EDF, il faudrait changer nos OS".
Aux yeux des praticiens que sont les exploitants, les syndicats CGT et CFDT apparaissent ultra-théoriciens, travaillant sur des positions de principe, des idées générales, mais en négligeant la réalité (réalité économique, réalité des équipes), au risque de détruire des entreprises ou des personnes.
Le savoir pratique auprès des syndicats n’aurait pas plus de valeur que le savoir pratique des exploitants face aux ingénieurs : et d’évoquer les contradictions entre, d’une part les militants ou leaders de base, agents pragmatiques, souvent très appréciés pour leur écoute et pour la qualité de leur aide, et les responsables de l’appareil syndical d’autre part, sur qui les critiques les plus violentes se cristallisent ("ils sont fous ces gens-là ; ils vivent sur une autre planète, ils se permettent de faire n’importe quoi").
Les normes d’équipe semblent plutôt entraver l’action syndicale que la faciliter : "on est exploitant d’abord, les histoires de chapelle, ça passe après".
La guerre syndicale CGT/CFDT est mal vue ("ils se neutralisent et nous affaiblissent", "ça met la zizanie dans les équipes", tel responsable "s’est permis de cisailler un exploitant, un gréviste comme nous, sous prétexte qu’il n’était pas de sa chapelle. C’est inacceptable : j’ai déchiré ma carte").
Au nom de la lutte des classes, la solidarité, la responsabilité collective, valeurs centrales d’une équipe, sont mises à mal (comportements intolérants, jusqu’au boutisme du respect de la fiche de fonction au détriment d’un collègue qui se débat tout seul dans une difficulté…).
Au nom de la lutte des classes, la CGT détruit les acquis attribués à la CFDT et réciproquement ("la CFDT n’a pas voulu du machin CGT").
Au nom de l’égalité des travailleurs, la CGT tombe dans un égalitarisme générateur d’un sentiment d’injustice (réformes de structure, ancienneté, sureffectif, passage automatique, non respect du résultat des planches en cas d’échec et mépris de l’avis du chef de quart : "ce gars-là, ils l’ont fait passer, moi j’avais dit qu’il n’était pas capable").
Autant il y a eu perte de confiance dans les ingénieurs et les directions, autant il y a méfiance envers la CGT car elle paraît instrumentaliser les agents de conduite ("elle est à la limite de la malhonnêteté", "elle nous a trahis", "elle a manqué de loyauté", "elle est pire que la direction : elle nous manipule").
Représentant le personnel, les OS ne priseraient guère le goût des exploitants pour le dialogue en direct, le contact patron/base, sans filtres syndicaux.
Remarquable pour la rapidité de son information - même les chefs de centrale ou de site ont recours à la CGT pour connaître les positions de la direction ! - la CGT n’en est pas moins soupçonnée de partialité ("nous, ce qu’on veut, c’est les deux versions"). Si elle procède beaucoup par papiers (tracts), elle ne néglige jamais pour sa part le dialogue direct entre ses militants et la conduite, elle "occupe bien le terrain", elle a une pratique efficace de la culture orale. Un chef de quart nous disait : "mes gars me font des infidélités avec le leader syndical".
On voit que la communication directe et verbale est un principe d’action syndicale et que la CGT cherche à dissuader la hiérarchie d’en faire autant : "ils n’ont pas besoin d’aller les voir, les problèmes, on leur dit, on les connaît".
La CGT semble craindre l’expression directe tout en sachant que la conduite la privilégie. La preuve : "elle n’a pas soutenu les groupes d’expression directe des salariés", considérés comme concurrents des organismes statutaires. De même a-t-elle "prédit l’échec des CEPT", comme de toute forme de participation immédiate des agents du type projet d’entreprise ou démarche de progrès.
Enfin, la dureté du quart érigé en beauté du quart est une notion étrangère aux deux syndicats, CGT et CFDT. De la formule "une vie belle mais dure", ils retiennent uniquement le deuxième terme.
La CFDT veut moraliser le quart, la CGT ne veut y voir que de la nuisance. Tout investissement dans le quart est décrit comme un surinvestissement destructeur de la santé : "on a cru qu’ils voulaient faire moins de quart, disait un responsable syndical, on s’est complètement plantés", "ce sont des fous à la conduite, le quart, c’est leur drogue".
L’amour du métier est une chose que les exploitants ont du mal à faire comprendre à leurs représentants.
Et pourtant disent les hiérarchiques au vu des derniers résultats aux élections de représentativité, "ils votent tous CGT".
Une contradiction que les exploitants expliquent par le fait que la CGT est puissante ("on est dans des rapports de force, la CGT c’est la force, notre seule force"), et par le dévouement de ses militants ("on ne vote pas pour la CGT, on vote pour tel bonhomme qu’on connaît, qui nous connaît, qui est efficace et qui milite à la CGT").
Non-reconnaissance de la conduite dans l’articulation conduite/directions
"On a une CGT dure et une direction molle".
"La direction, c’est la soupe ; les OS, c’est les pâtes. On n’a que les pâtes !"
Dernière interaction génératrice de non-reconnaissance celle qui lie la conduite à ses chefs.
Compte tenu de ses modalités particulières de travail en équipe, la conduite place les chefs en position d’exemplarité, de garant des valeurs collectives. C’est vrai pour le chef de quart (pas d’équipe sans chef d’équipe) et quand on dévalorise le chef de quart, c’est toute l’équipe, ou toute la confrérie des chefs de quart qui se sent touchée.
Mais c’est vrai également pour le chef de site ou pour le chef du Service de la Production Thermique qui, selon la conduite, constituent avec les chefs de quart la seule et unique véritable hiérarchie de responsabilité, donc la seule hiérarchie de commandement véritablement légitime.
La conduite a une conception claire du chef idéal dont elle a besoin pour se sentir reconnue, chef qu’elle appelle le "vrai chef" (intégrité, rigueur, autorité, authenticité, pouvoir, justice, cohérence, reconnaissance, dynamisme, décision), une norme dont elle se sert pour juger les chefs en place.
Quand elle regarde ses chefs à la lumière de ses propres valeurs, le résultat n’est pas probant. Ici, nous mettons à part le cas des chefs de quart qui sera traité dans un second rapport portant sur cette fonction.
La direction n’est pas un véritable interlocuteur dirigeant dans la mesure où elle fait peu de cas de la conscience professionnelle et de la responsabilité (GF et NR sans rapport avec ces deux critères). D’ailleurs, "on ne sait pas ce qu’ils pensent de nous, sur quoi ils nous jugent".
Ne sanctionnant jamais, ne félicitant jamais, elle apparaît "laxiste" ("notre direction, elle ne dit ni oui, ni non, ni merde : c’est le marasme"). Les chefs de site sont décrits comme des gestionnaires au petit pied ("il a un contrat de gestion, et aucun moyen d’atteindre ses objectifs : il manque d’exigences pour lui-même et pour les autres", "gérer, ce n’est pas diriger", "le contrat de gestion, c’est gérer la misère", "il a tellement de souci de gérer, qu’il ne se soucie plus de préserver l’outil"), sans pouvoir ("c’est un délégué, la voix de son maître qui est à Paris"), dominés par l’image extérieure ("pour lui, la sûreté est essentiellement un phénomène médiatique"), manquant de confiance ("un ISR INGÉNIEUR SÛRETÉ RADIOPROTECTION était chargé de faire une enquête pour voir si c’était vrai qu’on respectait la sûreté !)", interposant les syndicats entre directions et agents ("si on lui demande quelque chose, il demande aux OS si c’est sérieux, pas à nous : pourtant, on n’est pas des bandits ni des voyous").
Le management participatif lié au centralisme de la structure hiérarchique et syndicale, semble avoir renforcé un mécanisme de "ramollissement" des directions car : "plus on parle de décentralisation et plus on centralise. Ces malheureux n’ont aucun pouvoir !" Et "personne n’ose se mouiller. Aussitôt, ça fait tâche d’huile".
La direction se dérobe aux exploitants : "on a besoin de dialogue, on est prêts à faire un pas. Qu’elle en fasse un de son côté !".
Elle nie le désir d’intelligence du personnel de conduite ("Bertron nous voit comme des presse boutons", "ils nous prennent pour des andouilles"), elle ne permet pas de connaître sa politique et surtout pas ses contraintes réelles.
Quand elle sollicite l’intelligence (conseils d’atelier et de bureau, projet d’entreprise), elle dit "qu’il n’y a pas d’argent pour réaliser nos idées", "elle fait refaire nos études par des ingénieurs", "elle nous rend nos copies avec les fautes d’orthographe corrigées en rouge".
La direction n’a pas le souci de savoir et ne fait pas l’effort de comprendre ses agents, ou alors, au pire, "elle fait semblant de ne pas comprendre", "elle sait, mais elle n’agit pas".
Seul Bertron sait ("c’est un ancien exploitant", mais il n’a pas réactualisé son savoir ("il en est resté à Bugey 74") et le moindre recours à un autre directeur est jugé comme une provocation ("il nous envoie Be : c’est à lui de nous recevoir, pas à ses lieutenants").
Bertron est vécu comme un solitaire, "les autres là-haut, est-ce qu’ils sont d’accord avec lui ?" Un solitaire qui a des comptes à rendre à une nébuleuse difficile à saisir (Bergougnoux, Rossard, Mitera).
La recherche de gains de productivité aggrave la dureté de la vie ("l’augmentation de la productivité ne peut plus venir de la bécane, alors maintenant ce sont les hommes qui trinquent"), en même temps que les nuisances du quart sont minimisées et que la qualité des équipes s’affaiblit (recherche de réduction des effectifs à la conduite, via le code 13, la polyvalence - pas de réaction devant "l’augmentation alarmante des remplacements" - refus de satisfaire les revendications fut-ce au prix d’une perte énorme de deux milliards de francs - embauche d’agents "parachutés" venus des réformes de structure et des charbonnages).
Tout cela parce que "la direction est obsédée par la suppression d’emplois : elle ne va tout de même pas se faire hara kiri", mais "elle va se casser les dents si elle veut faire passer le message" plus, mieux et moins cher. Elle n’a pas compris qu’il fallait faire : "plus, mieux et autrement".
Dernier reproche majeur : la direction, de concert avec les OS, est dérégulatrice. Dans la grève, elle a pratiqué "la stratégie du pourrissement" et si grève il y a eu, c’est qu’elle a attendu que "s’installe le rapport de force pour s’intéresser aux problèmes".
Elle travaille "à la panne sociale" et "anticipe quand il est trop tard".
Ainsi, "les GEPT, tout ça, c’est très bien, mais ce sont des méthodes d’anticipation qui ne conviennent pas quand on est en conflit" : "elle a tellement tardé à répondre qu’elle a habitué les gens à lui dire non".
Autant de réflexions à porter au dossier du management du Service de la Production Thermique vu sous l’angle de l’interaction chefs/agents en tant qu’elle structure l’image de soi qu’ont les exploitants.

Les voies de la reconnaissance de la conduite
les problèmes à régler sont de deux ordres :
Un certain nombre de difficultés présentes sont strictement internes à la conduite, et doivent être résolues par des aménagements particuliers. Il s’agit des problèmes de rémunération, d’évolution de carrière et de gestion des ressources humaines en général, de formation, de conditions de travail et d’organisation au sein des équipes.
Par contre, le règlement du problème de fond - la non-reconnaissance - impacte forcément l’ensemble du Service de la Production Thermique puisque la reconnaissance est le produit d’une relation, d’une interaction entre la conduite et ses partenaires.
Nous pensons que la redéfinition des complémentarités nécessaires entre la conduite et la maintenance, la recomposition des modalités institutionnelles, organisationnelles, de collaboration et de complémentarité entre praticiens et ingénieurs constituent deux orientations à long terme tout à fait prioritaires.
Le style de commandement (articulation conduite/directions) et le mode d’action syndicale (articulation conduite/syndicats) sont deux autres axes de travail fondamentaux pour qui veut aboutir à une résolution en profondeur des phénomènes de non-reconnaissance.
Nous avons retiré de l’ensemble de notre démarche, lors de nos contacts avec des agents de conduite et leur hiérarchie locale ou nationale, le sentiment que la conduite représente l’archétype des exploitants, le type pur, à l’état initial, de tout le milieu des producteurs.
Au Service de la Production Thermique, qui porte le nom d’exploitant ?
Dans les centrales, c’est le service conduite ; mais dans les unités, ce sont les centrales deux tranches que le chef d’unité désigne ainsi. A Paris, ce sont les chefs d’unité que l’on surnomme couramment "les exploitants". Enfin, pour la DPT (Direction de la Production et des Transports), l’exploitant c’est Lucien. Bertron, c’est le service de la production thermique tout entier.
À certains moments, au-delà du ressentiment qu’ils éprouvaient à l’égard des grévistes, nous avons compris que, fondamentalement, les chefs d’unité, de centrale et de service s’identifiaient aux revendications de reconnaissance de la conduite, qu’ils s’y retrouvaient au moins partiellement, et n’étaient pas totalement mécontents d’entendre dire tout haut ce qu’ils pensent tout bas.
La grève de la conduite peut être considérée comme un message des exploitants en général à la direction du Service de la Production Thermique, ce qui expliquerait dans une certaine mesure pourquoi les hiérarchies présentes sur les sites l’ont laissé passer et remonter directement vers Paris, sans manifester outre mesure leur volonté de résoudre localement les problèmes.
Les centrales peuvent reprendre à leur compte les griefs de la conduite à l’égard de la maintenance et les transposer sur les relations centrale/SUT.
Les unités peuvent opérer la même transposition sur leurs relations avec l’UTO (Unité technique Opérationnelle), par exemple, pour projeter l’analyse des relations ingénieurs/non ingénieurs (praticiens/théoriciens) sur les propres relations avec les services centraux.
Ces mécanismes d’identification font de la conduite et de ses difficultés d’articulation avec ses partenaires un modèle applicable à tout le Service de la Production Thermique. C’est ainsi que nous interprétons les commentaires selon lesquels ce que nous avons analysé n’est pas spécifique à la conduite.
Si chacun se reconnaît dans le tableau brossé à partir de la conduite, alors il faut conclure qu’elle porte une dimension universelle valable pour l’ensemble du monde des thermiciens.
Un tel constat ne peut que renforcer la nécessité de traiter de façon systémique les problèmes de non-reconnaissance des exploitants détectés à la conduite.

Chapitre 11
1990 :	Ouvrir l’accès des gens du tas au monde des ingénieurs
- Un deuxième dispositif
Pendant que nous terminons le premier travail effectué avec les équipes de conduite, nous mettons sur pied le deuxième dispositif : une réflexion des chefs de quart sur l’évolution nécessaire de leur métier. Un groupe existe déjà de dix chefs de quart de diverses centrales qui, sous l’égide d’un animateur interne, a réfléchi au retour d’expérience sûreté. Cet animateur externe s’appelle bernard Dupraz. Plus tard il deviendra à son tour chef du parc nucléaire.
Nous ferons l’économie de constituer un groupe en proposant à ce groupe déjà constitué et fier de ce précédent travail de s’atteler à cette nouvelle tâche. Il se livrera donc à un examen des définitions possible d’un nouveau poste qui prendrait la place de l’actuel chef de quart.. Ils inventeront un nouveau métier : le chef d’exploitation, chef de quart du nucléaire.
Le chef de quart est un personnage très important : il occupe une place clé dans la chaîne des responsabilités . Les décisions en temps réel concernant l’exploitation et la sûreté lui incombent.
La responsabilité, le chef de quart l’a. Tel est l’institué. Comme le disent les agents de conduite face à un accident nucléaire, le chef de site, le chef de quart, et l’opérateur (pilote en salle de commande) sont susceptibles de se retrouver « menottes aux mains » dans le cabinet du juge. Ce sont bien eux, qui devraient répondre en premier lieu face à la justice. J’ai pu vérifier auprès de divers interlocuteurs, notamment juristes cette position singulière. 
Et pourtant il est clair à l’époque que le système ne permet pas au chef de quart d’avoir les moyens d’exercer « pleinement » ses responsabilités. Cette situation n’est certainement pas propre aux chefs de quart, il en est de même dans d’autres systèmes bureaucratiques. Mais ici nous sommes dans une industrie à risque et comme dans d’autres activités où la vie est en jeu, la carapace bureaucratique ne peut pas contenir des contradictions d’une telle force aussi facilement qu’ailleurs. La tension dialectique est trop violente. Chez les agents de conduite comme chez les infirmières, comme dans d’autres métiers où la vie est en jeu, ces contradictions ne sont pas acceptées (c’est à mon avis pour cela que des interventions socianalytiques, bien que très dérangeantes, y sont bienvenues, mais c’est aussi pour cela que l’ensemble des membres du groupe client – pas seulement les commanditaires - sont attachés à ce que l’intervenant les accompagne jusqu’au bout de la reconstruction d’un système acceptable) .
Mais la reconquête de l’exercice plein et entier de la responsabilité n’est pas rien, et si elle va de soi - pour se retrouver dans une situation saine - cela se passe quand même dans une certaine ambivalence.  Se placer comme responsable, c’est s’exposer. D’une part, parce qu’il s’agit de prendre une place où le droit à l’erreur est faible, mais aussi parce que pour la même raison probablement, prendre ces places est vécu par les métiers périphériques comme un manque d’humilité, une certaine outrecuidance. Cette revendication de la place de la conduite constituera une sorte d’attracteur d’agressivité Leurs craintes seront, comme nous le verrons plus tard, très justifiées.  Les attaques vis - à - vis des chefs d’exploitation seront d’une virulence exceptionnelle. 
Et nous assisterons alors à une sorte de bataille intérieure dont les termes sont : prendre ou ne pas prendre la responsablilité.
Dans cette nouvelle phase de travail, la place du socianalyste est assez différente de celle qu’il occupe dans la phase précédente.
Il n’a pas à rendre compte d’une vision. Il doit susciter une exploration, il accompagne l’élaboration d’une utopie. 
C’est un saut que nous avions fait quelques années auparavant . 
Le psychanalyste nous semble - t-il peut s’en tenir à l’analyse. C’est l’individu analysé qui va se recomposer, dans un travail personnel, entre les séances ou postérieurement à celles - ci. L’individu reste une totalité indépendante de l’analyse. Dans le cas de situations socianalytiques, l’assemblée socianalytique est interdépendante du dispositif, une fois le socianalyste parti, elle n’existe plus, la configuration modifiée des pouvoirs disparaît. 
Il a fallu des leaders puissants qui prolongent le temps socianalytique, ou des décideurs dans des positions de pouvoir institutionnel (je pense à l’établissement dont nous racontons l’intervention dans « les espions ») pour que l’intervention soit suivie d’un effet institutionnel où les dimensions idéologiques, organisationnelles, libidinales notamment sont refondées. Ces personnes singulières reprennent les rênes et obligent à tenir compte de l’analyse, à reconstruire une autre situation.
Ce sont des remarques de clients (issus du groupe client, pas des commanditaires) qui nous avaient interpellés à partir de leur sensation d’avoir été abandonnés au milieu du gué. Nous les lâchions se plaignaient-ils, alors que, de leur point de vue, le travail était inachevé, la commande tenait toujours. La commande n’était pas que d’analyse, elle était de changement d’un mode de fonctionnement devenu insupportable. Du moins, c’est ce qu’elle était devenue dans la tête des participants
Et de fait, il y a dans l’intervention un travail de nature semblable. Il faut tenir le dispositif de la même façon, construire sa légitimité de la même façon, lutter de la même façon dans un projet qu’ils attaquent autant qu’ils le revendiquent. Mais le but n’est pas de délier, il est de relier.
Dans ces phases de reconstruction synthétique, on a le sentiment d’analyser l’utopie, de développer une sorte de critique en acte du système, passant à la dimension instituante. L’analyse n’est pas pour autant terminée, c’est celle des projets naissants que l’on peut attaquer tout de suite à partir de l’analyse déjà effectuée.
C’est ce qui s’est passé avec le groupe de chefs de quart. tour à tour contents et fiers de travailler à cette construction, tour à tour furieux. La page blanche se révèle évidemment tout sauf blanche, le champ des forces institutionnelles est bien là à l’œuvre. Petit à petit émergent, s’instituent les paramètres dont il faudra tenir compte pour l’élaboration finale. De ce point de vue, c’est tout un pan de l’analyse des implications des uns et des autres qui est effectuée à l’occasion de ce travail. Dans quoi sont - ils pris ? Que font-ils ici, que veulent-ils faire, que peuvent-ils faire, que ne peuvent - ils pas faire…. ?
Cette exploration peut paraître fastidieuse aux extérieurs que nous sommes, mais elle rend compte de la façon dont circule la raison, dont elle évolue quand des professionnels réélaborent un pan de leur métier. Avec des détails, qui peuvent sembler inintéressants aux profanes.
La première chose que le groupe de chefs de quart a souhaité faire, c’est se réapproprier la grève vue de leur place particulière de chef de quart, cette grève qui parle aussi de pourquoi il faut changer. C’est une façon de relégitimer la commande, mais surtout de l’institutionnaliser autrement. Ce n’est pas parce que le chef de parc a commandé ce travail qu’on le fait, c’est parce qu’historiquement la situation actuelle ne doit pas perdurer, et les chefs de quart sont les auteurs du cri d’alarme qui oblige à repenser les choses.
La grève d’abord,  puis un long état des lieux seront les étapes de ce deuxième travail de recherche avec les acteurs..
Notre place n’est pas qu’une place d’intervenant, le compte rendu devient essentiel, nous sommes des scribes (non pas greffiers, ce ne sont pas des minutes).
Et le travail d’intervenant sera ingrat : tenir les questions, obliger le groupe à faire toute exploration proposée, à suivre toutes les ramifications sans en oublier aucune. Aller jusqu’au bout de l’élaboration d’une hypothèse, avant d’entamer l’autre dont nous gardons soigneusement la mémoire. Ensuite une autre hypothèse … Puis l’autre… systématiquement,  tout en relevant chacune des nouvelles pistes de travail émergeant au détour d’un échange. 
Très vite, les chefs de quart trouveront une parade à l’étroitesse de notre dispositif : ils échangent avec leurs collègues et nourrissent le groupe de ces discussions hors dispositif, le groupe des dix devient le point de condensation d’un débat collectif élargi et enrichi ailleurs. Soixante chefs de quart sont en réalité connectés aux réflexions, indirectement. Le groupe restreint qui travaille avec nous est le point d’institutionnalisation et d’écriture d’un réseau de pensée élargi quantitativement et qualitativement ; celle pensée est  retravaillée, réélaborée, enrichie dans le cadre de ce groupe.

Document n°3 « Le livre Blanc des chefs de quart »
La restitution du travail fait par des chefs de quart sur le poste de chef de quart
Avertissement

Ce document doit se lire comme un état des lieux daté : il a été réalisé de janvier à juin 1989.
 Il pourra servir d’outil de mesure des évolutions, de pense-bête et de recueil d’idées pour l’action, il gardera la mémoire des enjeux et des origines des changements actuels. 
Il sera, nous l’espérons, utile à la réflexion des responsables concernés par la conduite dans le nucléaire, notamment les chefs de quart et leurs chefs de service.
Ce rapport est à deux voix : tantôt celle des chefs de quart, tantôt celle des chercheurs du C.A.P.P.
Nous le signalons au fur et à mesure.
Ce rapport a été rédigé par les membres du C.A.P.P., et soumis à validation auprès des chefs de quart qui en ont fourni la matière.

Les trois vies du "groupe Dupraz"
(Récit C.A.P.P.)
Lors de la grève de la conduite en 1988, nous avons proposé à Lucien BERTRON, alors directeur délégué, chef du Service de la Production Thermique, notre contribution sociologique à l’analyse des conflits cycliques à la conduite.
Parmi nos six propositions, L. BERTRON en avait retenu trois :
1)	Une boucle directe entre huit équipes de conduite et lui-même, par une méthode dite "d’immersion" des membres du C.A.P.P., durant quelques quarts par équipe.
Les enseignements de notre rencontre avec les agents de ces huit équipes sont consignés dans un rapport intitulé "Critique de la vie quotidienne dans les centrales nucléaires", diffusé l’été 1989.
2)	Une collecte des points de vue de chercheurs et consultants divers et variés, intervenant dans différents domaines au SPT, mais dont la contribution à l’analyse des conflits cycliques à la conduite n’était pas explicitement sollicitée par le Service.
3)	Une étude des difficultés spécifiquement liées à la fonction de chef de quart, objet du présent rapport.
Lucien BERTRON considérait en effet que la participation massive des chefs de quart du nucléaire au conflit de la fin 1988, le fait que nombre de ces cadres n’avaient pas hésité à faire grève au côté des équipes de conduite, était le signe d’un problème fondamental, qu’il fallait bien comprendre pour le résoudre véritablement. Il ne voulait pas se satisfaire de solutions bricolées, provisoires, du type "emplâtre sur une jambe de bois", bornant leur ambition à la simple disparition des symptômes de la crise profonde révélée par la grève.
À l’origine, notre intention était de réunir pendant un jour ou deux, dans des assemblées régionales, des chefs de quart provenant de toutes les centrales nucléaires. Mais la difficulté pratique à laquelle ce projet se heurtait nous a fait opter pour un autre choix imaginé par François ROUSSEL.
Nous avons contacté les dix chefs de quart avec lesquels B. DUPRAZ (alors chef de sous unité mais futur chef du parc nucléaire) avait mené un travail sur le retour d’expérience, et nous leur avons proposé de ressusciter leur groupe de travail, avec une animation C.A.P.P. cette fois, et sur un thème différent : à partir d’une analyse des motifs de grève propres aux chefs de quart, une étude de la condition actuelle et idéale de chef de quart du nucléaire.
Un seul d’entre eux n’a pas répondu favorablement à notre invitation.
Première vie du groupe "Dupraz" : le diagnostic du REX
Le contenu même du dossier établi par ce groupe avec B. DUPRAZ sur le REX (retour d’expérience suite à incident) était un atout à nos yeux : le groupe avait été déjà élaboré à propos du REX une première réflexion globale sur le management, une réflexion extrêmement riche que le SPT, grosse machine aux réflexes lents, n’avait pas encore réellement prise en compte, ni nationalement, ni localement, sauf exception, même si "cela allait dans le bon sens".
Le groupe "DUPRAZ" était alors un groupe visiblement fier de sa production et de son animateur, mais aussi un groupe critique devant le faible impact, sur les pratiques en centrale et sur les orientations nationales, d’une étude pourtant approfondie et commandée par Paris, par le chef du SPT en personne…
Les membres du groupe étaient très étonnés que le chef de service ait si peu de pouvoir sur les hiérarchies fonctionnelle et opérationnelle de la production thermique. Entre le chef de service qui n’a jamais parlé du rapport "DUPRAZ" à son chef de quart participant au groupe (ni en bien, ni en mal), le chef de service, qui, après lecture, a "engueulé" son chef de quart, et celui qui l’a félicité, où est la cohérence ?
Deuxième vie du groupe "Dupraz" : l’autodiagnostic
Le groupe, qui a continué de s’appeler "groupe DUPRAZ", même si B. DUPRAZ n’en faisait plus partie, s’est réuni d’abord deux fois pendant deux jours :
1)	Les 1 et 2 mars 1989, il a traité de la position du chef de quart pendant la grève, du cycle des grèves, des caractéristiques du chef de quart actuel et idéal. Il a ensuite décidé de faire passer un questionnaire sur l’organisation de la conduite et l’évolution du rôle de chef de quart, en s’adressant uniquement à la population des chefs de quart et en se limitant aux neuf centrales d’origine de ses membres. En effet, les participants préféraient plutôt s’exprimer au nom de leurs collègues qu’en leur seul nom propre.
2)	Les 22 et 23 mai 1989, le groupe a rencontré L. BERTRON à la demande de ce dernier. Puis il a exploité les résultats du questionnaire (une soixantaine de réponses pour 8 sites : un site n’a pas répondu). Les débats ont porté sur la dévalorisation du chef de quart actuel, les stratégies de revalorisation de la fonction, les perspectives de carrière pour les chefs de quart actuellement et idéalement, le nombre optimal de chefs de quart, l’hypothèse de la licence, l’organisation idéale des équipes et les mérites comparés des différents roulements. Enfin, il a été question du vaste problème de la formation des agents de conduite.
Le groupe en serait probablement resté là si L. BERTRON ne lui avait adressé une nouvelle commande lors de la rencontre du 22 mai.
Troisième vie du groupe "Dupraz" : le repérage de trois conceptions inconciliables d’un éventuel poste en GF 13 à la conduite
Apprenant que des débats sur le GF 13 avaient lieu au sein du groupe, et très intéressé par la présentation de quelques extraits de ces débats, L. BERTRON a demandé aux neuf chefs de quart du groupe "DUPRAZ" de prolonger leur travail par une réflexion prospective sur la création d’un poste en GF 13 à la conduite dans le nucléaire. Le groupe a accepté. Chacun a décidé de réfléchir cette fois à son gré (avec ou sans l’aide de ses collègues en centrale), mais en interrogeant obligatoirement son chef de service sur le chef de quart idéal vu du poste de responsable de la conduite.
Les 12 et 13 juin 1989, le groupe "DUPRAZ" a produit une conceptualisation de trois modèles du GF 13 à la conduite nucléaire.
Ses membres se sont quittés déçus de ne pouvoir opter franchement par un vote à l’unanimité, ou au moins par un vote majoritaire, pour l’une des trois conceptions étiquetées A, B et C.
Le modèle C éliminé, ils se sont retrouvés pratiquement à 50/50 partisans décidés du modèle A et partisans convaincus du modèle B, séparés par une irréductible divergence.
Nous, gens du C.A.P.P., devions rédiger "rapidement" un rapport que nous n’avons pu terminer avant mars 1990, et ce pour deux raisons : le manque de temps lié à quelques gros imprévus, et une difficulté nette dans l’analyse des productions du groupe, difficulté qui ne faisait que prolonger celles que nous avions rencontrées dans son animation.
Néanmoins, pendant les neuf mois qui nous ont été nécessaires avant d’accoucher du présent rapport, nous avons fait en sorte de ne jamais laisser passer aucune des grandes échéances de la démarche dite "des services continus" (dans la mesure où elle concernait les chefs de quart) sans exposer aux responsables certains acquis indispensables du groupe "DUPRAZ", notamment les trois modèles de GF 13.
Ainsi, nous avons présenté le 17 juillet 1989 un premier exposé oral des travaux du groupe sur la formation des agents de conduite et sur les trois modèles de GF 13 à G. BEAUCHESNE, alors chef de la mission administration/gestion, F. ROUSSEL alors chargé de mission relations humaines et E. MOINARD chef du département administration.
Ensuite, apprenant qu’un groupe de travail, confié à M. GIRAUD, et ne comprenant pas de chefs de quart, avait été créé pendant l’été pour étudier la fonction d’ingénieur de quart (GF 13), nous avons proposé à ce groupe "GIRAUD" un exposé sur les trois modèles élaborés par le groupe "DUPRAZ", exposé qui a eu lieu le 6 octobre 1989 et a servi de point de départ aux travaux de ce nouveau groupe de travail.
Enfin, informés de l’état d’avancement de la démarche dite "des services continus" par un document de J.P. GARDAIS (chef adjoint du département administration) daté du 13 novembre 1989, nous avons pris contact avec P. CARLIER, nouveau chef du SPT, F. ROUSSEL devenu membre du cabinet de CARLIER et G. BEAUCHESNE, toujours chef de la mission administration/gestion à cette date, pour leur présenter à tous trois un certain nombre de remarques critiques, basées et sur nos analyses avec le groupe "DUPRAZ", et sur notre étude par "immersion" dans huit équipes de quart.
C’est à cette occasion, le 13 décembre 1989, que P. CARLIER a décidé de rencontrer le groupe "DUPRAZ" le 29 mars 1990, pour la conclusion de travaux qui ont suivi, depuis janvier 1989, un cours lent mais tumultueux, aboutissant à des résultats d’une actualité toujours brûlante, comme le lecteur pourra en juger dans les pages qui suivent.

Toute étude est prise comme une intervention. 
Pour qu’elle ne reste pas lettre morte, il nous faut suivre de très près, hors du champ d’analyse, ce qui se passe dans un possible champ d’intervention que nous prenons l’initiative d’élargir à chaque fois que l’occasion se présente de le faire. Et, pour nous, toute personne qui exerce un pouvoir sur l’analyse du groupe sur ses effets ou les enjeux que travaille le groupe fait partie de notre champ d’intervention (faute de quoi nous laisserions le travail conduit avec nos parties requérantes perdre tout sens). 
Cela ne se fait pas sans construire de véritables intrusions, qui nous valent autant d’inimitiés que d’amitiés. 
Certains seront furieux de ce qu’ils considèrent comme une façon de manipuler les choses, une sorte de non respect de la procédure parce que nous exposons les grandes lignes d’un travail non fini, parce que nous interrompons des discussions ou prises de décissions, parce que nous nous permettons de contrer les raisonnements qu’ils sont en train de construire. 
Il y voient un irrespect du management et une perte de pouvoir, particulièrement si c’est leur option qui perd, et une prise de pouvoir de notre part. 
Parfois ils ne nous pardonnent plus notre critique qu’ils considèrent comme ayant sapé leur légitimité, leur autorité, surtout s’il y a eu un retournement de situation.
D’autres, moins formalistes, apprécient de ne pas être passés à côté de la complexité de la situation et de pouvoir éviter de se fourvoyer dans des décisions trop hâtive. Apprécient que la fonction critique et informative leur permette de corriger ou d’ajuster leurs décisions. Apprécient de voir un paramètre oublié ressurgir

Suite document n°3
Les grèves cycliques de la conduite et des chefs de quart
(Témoignage des neuf chefs de quart du groupe)
De l’avis des chefs de quart du groupe "DUPRAZ", les conflits cycliques à la conduite ont tous été "corporatistes" : "on a toujours fait grève pour nos sévices", pour "être reconnus", pour "marquer les différences" par des primes, par des GF, par des améliorations des conditions de travail propres à la conduite. La différence qui mérite salaire, et reconnaissance, c’est le stress de l’accident et de l’incident, la responsabilité en temps réel, le niveau de technicité exigé ("à la conduite, on progresse par planches, pas par pers"), et la pénibilité du quart, infiniment supérieure à celle de l’astreinte que prennent les agents de maintenance et les ingénieurs.
Chaque grève aurait donc été une lutte de la conduite pour le droit à la différence : "notre travail est différent, notre responsabilité, c’est la sûreté nucléaire : pourquoi n’aurions-nous pas une structure différente de celle des autres ?
C’est parce qu’elle a toujours été (même dans le classique) une population corporatiste que la conduite est aujourd’hui l’acteur social porteur des enjeux de reconnaissance des spécificités du nucléaire.
La grève de 1988 aurait été "une drôle de grève", on ne demandait rien de précis, les directions ne savaient pas comment arrêter la grève".
Pas de plate-forme revendicative au départ, pas de cahier de "doléances", un flou complet à l’image du malaise vécu, et personne pour formuler "les vraies questions" : "la direction a été soulagée de voir la CGT prendre le train en marche ; elle était contente de retrouver un interlocuteur "valable" en face d’elle".
Faire grève à la conduite, c’est utiliser "un moyen de pression énorme" qu’il ne faut pas "galvauder". En fait, cette fois-ci encore, l’enjeu était "l’anoblissement de la conduite". Il aurait fallu négocier "qu’on nous demande plus et qu’on nous paye plus, mais les gens sont largués, les syndicats sont contre, cela ne passera jamais…".
Aussi les chefs de quart du groupe "DUPRAZ" ne se sont-ils pas tous impliqués dans ce dernier mouvement. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas urgence en la demeure, au contraire. Cela signifie seulement que la grève n’est peut-être pas le bon moyen de se faire entendre.
De l’avis général, la situation est grave : "attention, cela va casser ! On a eu des divergences incontrôlées : les gens ne se rendent pas compte de ce qu’ils ont dans les mains". Le rondier pour prendre un exemple tout en bas de l’échelle, se sent "tellement déconsidéré qu’il croit qu’il ne sert plus à rien, or il est à la base de la qualité et de la sûreté".
Il y a un problème de considération qui part de la base et frappe le service conduite tout entier.
Le malaise de la conduite, et des chefs de quart en particulier, vient de la contradiction entre les responsabilités et le traitement standard, voire méprisant qui est réservé aux exploitants, et en premier lieu aux chefs de quart. L’arme de la grève, de conflit en conflit, n’a pas permis jusqu’ici de crever l’abcès et de traiter le problème au fond.
À chaque conflit, la direction jouerait un jeu de non-différenciation. Les spécificités de la conduite nucléaire n’entrent pas plus dans les raisonnements de la CGT (organisation de masse) qu’elles ne sont prises en compte par la direction. La direction adopterait une stratégie de "provocation" : "céder le moins possible à la conduite, donner plus largement dans le discontinu ou à la protection de site".
Pourquoi ? Parce que la direction aurait peur des effets d’entraînement : "si elle lâche à la conduite, elle sait qu’elle devra lâcher partout, alors elle bloque !".
Revendiquer des GF et de l’argent s’avère une piètre tactique de différenciation : les syndicats alignent systématiquement les autres services sur les acquis de la conduite. Avoir de l’argent est agréable, personne ne crachera dessus, mais l’argent ne change rien à rien, sur le fond. Et le fond, c’est la spécificité de la conduite nucléaire.
Les chefs de quart du groupe ont reconstitué, de mémoire et sans vérifier dans leurs archives, les mouvements qu’ils ont connus. On assiste, dans cette chronologie approximative, à une suite de soubresauts se déclenchant à intervalles réguliers. Chaque spasme social est calmé par des remèdes financiers, directs ou indirects (y compris la réforme Leclerc et les 35 h). Et surtout la recherche de solutions est toujours limitée strictement aux équipes de conduite. Or, il apparaît clairement que le problème fondamental se situe à un niveau beaucoup plus large, celui de la place reconnue à la conduite par ses partenaires de travail : le problème posé par les grèves est celui de tout un système, pas uniquement le problème d’un seul de ses éléments.

Chronologie
L’année	La grève	Les acquis	
1968	en grève derrière les étudiants, EDF ne trouvait plus personne pour faire le quart	40 h au lieu de 43
6e équipe
augmentation ISC
augmentation salaire 14 %	
Démarrage de l’UNGG
1969	de petits mouvements pour obliger EDF à tenir les promesses de 1968	droit au panier à tous les quarts	
1972		ATE
loyer à 15 %	
Tentative de constitution d’un syndicat autonome - a fait très peur - 70 % d’agents inscrits - parti de Loire-sur-Rhône - le modèle : les roulants de la SNCF - l’égoïsme du système des roulants dérange tout de même beaucoup d’agents de conduite, en tout cas dérange parmi les chefs de quart du groupe "DUPRAZ" - refus officiel d’un syndicat autonome viendrait des ministères de tutelle.
Essais de mixité conduite/maintenance à Vaires et Martigues (méthode américaine). Les exploitants sont contre.
Le PWR en est à ses débuts.
Débat sur la licence aux opérateurs, à la demande des autorités de sûreté ("les exploitants qui venaient de la marine ont dit : si c’est comme ça, on va prendre notre retraite").
1975	grève contre la mixité
la licence se monnaye	revalorisation chef bloc
non à la licence	
1979	mouvement parti de la base, démoli par les OS --- > a capoté
À Bugey : les CRS (1980)	revalorisation ISC
après 15 ans de quart, la hiérarchie a 2 ans pour trouver un poste hors quart à tout exploitant qui le demande	
1981 : Mitterrand gagne les élections présidentielles. Il a promis les 38 h.
1982 : modification de la grille des salaires

1984	nouveau mouvement parti de la base --- > non soutenu par OS --- > capote
l’enjeu : être reconnus différents des autres, être jugés différemment du discontinu	réforme "Leclerc"
victoire de la CFDT sur la CGT	
La CGT visait la 7e équipe. La CFDT visait un changement d’organisation. Suite à la grève, syndicats et directions tombent d’accord pour constituer des groupes de travail avec des chefs de quart. À la suite de ces travaux, un nouvel organigramme est créé (OP2 et TE 2). Depuis, rien ne va plus. Le nouveau système est "bâtard", il part d’un principe qui est valable théoriquement, mais qui ne fonctionne pas dans la pratique.
1988	grève floue	35 h
victoire de la CGT	
En 1988, la grève a permis d’effacer les acquis de 1984 (TE 2, OP2, code 13), et d’obtenir la mise en œuvre des 35 h, accordée par Mitterrand aux travailleurs postés (c’est-à-dire, en fait un gain financier).
Certains chefs de quart ont dit : "en 88, la CGT a détruit des acquis CFDT de la grève de 84…". Mais dans cette alternance, la conduite s’y retrouve-t-elle ?
En fait, il semble que de mouvement en mouvement, les deux OS irritent de plus en plus les chefs de quart. La CFDT parce qu’elle est "un coup pour, un coup contre", et la CGT parce qu’elle est "contre tout".
La prochaine grève visera, disent les chefs de quart du groupe, à effacer les "acquis" de 1988, ou du moins à remédier aux problèmes créés par ces acquis auxquels manquent des mesures d’accompagnement (exemple : "les 35 h à 6 équipes, c’est invivable, il y a trop de remplacements").
Et surtout, le problème de fond reste intact, et le malaise profond.
De 1968 à 1988, 20 ans ont passé. Mais pour les chefs de quart, il ne s’est rien passé.
En 1968, la conduite était organisée en trois métiers, trois passages successifs ("c’était clair, on montait"). Or, au fil du temps, tout le monde s’est tassé derrière le chef de quart qui, lui, n’a pas bougé. En 1988, il n’y a plus de différences marquées au sein de l’équipe, alors qu’il en faut. Le chef de quart stagne. À terme, le système va vers une échelle CDQ = 12, ADJ = 11, OP = 10, TE = 9, R = 8.

La stagnation des chefs de quart
	1968	1975	1981	1982	1984	1988	
CDQ	9/10	9/10	9/10	12	12	12	
ADJ	7/8	8/9	9	10	10/11		
OP CDB	6/7	678	7/8	9	9/10		
ASS	x	6/7	6/7	8	x		
TE	x	6	6	7	7/8		
R	3/4	345	345	345	3456		
Au premier semestre 1988, on sait que les chefs de quart ont écrit une lettre collective à L. BERTRON lui demandant de revaloriser la fonction de chef de quart (passage au GF 13), compte tenu de leurs responsabilités et de leur technicité élevées.
L. BERTRON répond qu’à ses yeux rien n’a tellement changé qui justifierait un accès au GF 13.
Pour les chefs de quart, c’est la gifle.
La gifle parce que, à notre avis, il y a dans cette réponse quelque chose qui est à la fois juste et injuste.
Il est juste, selon plusieurs chefs de quart du groupe, de dire qu’ils ne sont pas employés à l’optimum de leur potentiel (pour parler pudiquement).
Ce qui est très dur, dans ce message, c’est de faire payer à quelqu’un, à toute une génération, le fait qu’elle ait "perdu son envergure" (comme disent les neuf chefs de quart du groupe), ou le fait que cette génération n’ait pas trouvé ses vraies marques de chef de quart du nucléaire, alors qu’elle a travaillé dans un cadre qui rend cette exigence quasiment inaccessible.
Il semble que la grève de 1988 se soit déclenchée partout par le jeu des solidarités : aux dires des membres du groupe, chaque site est parti en solidarité avec un autre site, chaque équipe s’est solidarisée avec les autres, et les chefs de quart se sont solidarisés avec les équipes.
Le "mépris" (le manque de considération) a allumé la mèche : il s’agit d’une délégation d’exploitants que L. BERTRON n’a pas reçue personnellement, mais a renvoyée à un de ses "sous-fifres".
Conflits locaux accrochés au conflit national et conflits nationaux purs
Certains chefs de quart du groupe "DUPRAZ" ont vécu en 1988 un conflit purement national, c’est-à-dire pratiquement sans revendications locales ; d’autres au contraire ont vécu un conflit local sous couvert de conflit national.
Dans les deux cas, il semblerait que la hiérarchie locale ait généralement mal supporté le conflit national de 1988 qui, soit l’excluait totalement, soit au contraire la visait personnellement lorsque, sur place, la conduite a détourné la force du conflit de masse vers quelques chefs considérés comme des ennemis ou des coupables : coupables d’incurie laissant s’accumuler sans réagir petites bricoles et gros problèmes à la conduite.
Dans le site qui sert simplement de base à un conflit national, où les revendications locales sont absentes ou vite réglées, le hiérarchique qui a su bien gérer ses affaires locales et créer un climat positif est décrit comme un homme qui doit attendre. Il attend que "ça passe", en se débrouillant le mieux possible pendant ce transitoire, avec l’après-grève pour seule perspective motivante (moment où il va retourner aux affaires). Mais il peut aussi, et ceci transparaît dans certains témoignages du groupe "DUPRAZ", vivre très mal sa marginalisation, et refuser de voir ses chefs de quart et ses équipes en grève sans pouvoir intervenir dans les événements : "ils étaient des boîtes aux lettres" ; ils avaient les mains liées".
En effet, comment peut-il continuer à croire en son rôle de manager dans ces circonstances ?
Dans le site où le conflit national sert de support à un conflit local, rien ne va plus.
Se sentant mise en cause avec une violence extrême, la hiérarchie locale tente de reprendre le contrôle d’une situation qui lui échappe forcément, puisqu’elle est "nationale" : "les petits chefs voulaient arrêter la grève nationale !"
Mais il est trop tard alors pour "dialoguer", et le mouvement massif national permet aux insurgés locaux de lui tenir tête. Le climat se tend : de maussade, il devient, nous dit-on, malsain.

Comment les chefs de quart du groupe se sont-ils situés lors de la grève de 1988 : quel enseignement en tirer ?
L’élément qui nous a le plus frappé est leur souci à tous (gréviste et non-gréviste) de protéger l’articulation conduite/direction. 
Il nous semble que leur rôle d’articulateur conditionne presque totalement leurs prises de position personnelles.
Ils ont, pour la plupart, modulé leur attitude pendant la dernière grève selon l’attitude de la direction. Ils ont cherché à faire tampon, le principe n°1 étant ne pas se couper des équipes, de toujours respecter l’équipe.
L’art est difficile car il s’agit de se montrer "forte tête vis-à-vis du haut et vis-à-vis du bas". Le chef de quart dispose d’une palette d’attitudes qui vont : de faire grève (équipe) mais avec retenue (direction) : ne pas faire grève (direction) mais cotiser (solidarité équipe), en passant par diverses combinaisons "chaud/froid" plus nuancées les unes que les autres.
Là où son travail d’articulateur se retourne contre le chef de quart, c’est lorsque le fait de faire grève signifie ne plus pouvoir commander (l’équipe ne reconnaît plus le chef si le chef de quart s’est laissé diriger par elle et donc ne s’en différencie plus, s’il s’est laissé imposer la grève par l’équipe) - ou lorsque le fait de ne pas faire grève signifie ne plus pouvoir commander (l’équipe ne reconnaît plus le chef de quart car il est passé dans le camp de la direction) - bref lorsque le rôle d’articulateur se retourne contre le rôle de chef.
Certains membres du groupe sont passés de la position de non-gréviste à celle de gréviste parce que la direction locale a voulu leur faire endosser des réquisitions et leur avait donné l’ordre de faire "stopper" la grève que personne n’arrivait à contrôler.
Certains chefs de quart ont raconté que, parfois, le fait de faire grève est un ordre de la direction : "profil bas", "on subit", "gardez le contact", "soyez grévistes pour ne pas envenimer".

On voit tout de suite apparaître ici, dans les récits de grève des neuf membres du groupe, le problème du chef de quart.
Socialement parlant, il est pris entre deux camps qui s’affrontent. Quelle est sa place ? Doit-il choisir un des deux camps ? Lequel ? Appartenir aux deux ? Comment ? Quel est le secret qui permet de réussir cette acrobatie sans écartèlement ? Quelle est l’identité du chef de quart : est-il un articulateur ou seulement une articulation dont hiérarchie et équipes se servent ?
Autodiagnostic des neuf chefs de quart
Complété par  les réponses d’une soixante de chefs de quart (8 sites) à leur questionnaire.
Le constat est féroce. Il nous rappelle, à nous du C.A.P.P., le slogan des punks : no future.
Etre chef de quart en 1988, c’est :
-	se trouver à la charnière de deux mondes hostiles, deux cultures. Le chef de quart est une enclume à double face, pris entre continu et discontinu, entre ingénieurs et équipes. Son poste s’étant peu à peu vidé, non pas de responsabilités, mais de pouvoir, le chef de quart reçoit sa place des autres : il la reçoit des équipes, il la reçoit de ses chefs. Il n’est pas autoportant, il n’occupe pas un poste mais un point de jonction,
-	être un cadre au rabais. Il n’est pas un vrai cadre car il manque de recul, il est limité ou il s’est limité à la technique, or un cadre aujourd’hui doit faire moins de technique qu’autrefois pour se consacrer à la gestion, au "management",
-	être un cadre en bleu de travail, le seul cadre qui commande directement à la base et travaille avec elle. C’est un cadre en 3x8, il est minoritaire parmi les cadres, il ne correspond pas à la norme "cadre", il est trop différent du cadre moyen, du cadre majoritaire qui est un homme du discontinu et surtout un diplômé des écoles,
-	le seul "cadre" que l’on fait plancher avant de le promouvoir, un cadre "au rabais", un "assimilé" cadre (comme un indigène parmi les blancs, c’est un col bleu assimilé au blanc),
-	être un responsable non reconnu. Ses grandes responsabilités techniques et humaines ne sont pas reconnues, sa capacité à manager des groupes d’hommes réputés pour leur caractère difficile est niée, son long travail de formation de chaque membre de son équipe est ignoré ou sous-estimé. Il se sent traité comme un homme à tout faire et parfois comme un homme de main, comme s’il était taillable et corvéable à merci. On le convoque sans tenir aucun compte de son roulement, il est fatigué par les trop nombreux remplacements, il est tellement submergé qu’il est obligé de travailler pendant ses heures de repos, et ceci gratuitement. La nuisance psychologique et physique de la conduite, le stress et la pénibilité psychique, liés non seulement aux 3x8, mais aussi à la direction de l’équipe et à la responsabilité d’une installation nucléaire, sont passés sous silence sous prétexte que l’entreprise a payé sa dette (en ISC) : c’est payé, on n’en parle plus, on fait comme si la nuisance n’existait pas,
-	avoir été quelqu’un mais ne plus être grand-chose. Son implication dans le service conduite est faible. Son rôle, par rapport au passé, s’est réduit, est devenu étriqué. Encadré par un Ingénieur Conduite et un Ingénieur Sûreté Radioprotection, il manque d’envergure. Il a été victime d’un processus de réduction, comme s’il était tombé aux mains des Indiens Jivaros réducteurs de tête. Il est régulièrement bypassé par une hiérarchie parallèle qui commande à sa propre équipe, parfois au détriment de la sécurité. Il a perdu son pouvoir d’autrefois dans le service conduite et vis-à-vis des autres services qui ne le respectent pas. Le chef de quart est devenu un "fonctionnel". Il est en perte constante de vitesse. Il est beaucoup trop à l’étroit dans le poste tel qu’il est aujourd’hui pour pouvoir y déployer ses compétences et qualités. Les ingénieurs s’appuient sur lui, se servent de son expérience, l’instrumentalisent, mais sans se l’avouer. Son crédit est faible, il est peu écouté et l’on ne fait appel à lui que lorsqu’il s’agit d’exécuter certaines "besognes" (allusion à la grève de 88), lorsque l’horizon s’assombrit : alors, subitement, le même chef de service qui ne l’a jamais consulté auparavant sur aucun sujet lui dit qu’il est "au cœur du problème", qu’il occupe un "poste clef". Un des chefs de quart du groupe a dit : "pourquoi ne nous supprime t-on pas, carrément, au lieu de nous faire subir cette lente dégringolade ? A-t-on encore besoin de chefs de quart ? Sérieusement, non. Avec l’Ingénieur Sûreté Radioprotection et l’Ingénieur Conduite, un adjoint chef de quart transformé en chef de tranche suffirait largement",
-	avoir d’énormes responsabilités et être traité comme un exécutant. C’est la contradiction majeure, qui fait d’ailleurs écho à celle de la conduite dans son ensemble, et rend le système actuel non viable :
.	on ne peut se sentir au centre du système et en même temps être rejeté à la périphérie par l’organisation,
.	on ne peut se sentir puissants (piloter 900/1300 voire 1400 MW) et en même temps être privés de pouvoir,
.	on ne peut pendant longtemps se comporter en responsable et être traité en exécutant.
-	vivre sans avenir, stagner, ne plus évoluer. Les horizons du chef de quart sont limités, il manque de temps pour se former, manque de formation, en général. S’il est bon technicien, il n’est pas formé à la pédagogie ni aux relations humaines et sa situation le contraint à se débrouiller tout seul, comme il peut.
Perdu dans la gestion devenue trop lourdement administrative de son équipe, le chef de quart s’est aussi auto-dévalué, il a fait son propre malheur en ne se croyant pas capable de faire autre chose que ce qu’on lui dit de faire, d’être quelqu’un d’autre que celui qu’on lui demande d’être.
Il s’est lui-même persuadé qu’il n’est plus bon à rien, qu’à ce qu’on lui demande, c’est-à-dire quantitativement beaucoup, qualitativement peu.
Alors qu’il n’est pas moins bon technicien que les autres techniciens de la centrale, le chef de quart s’est laissé étiqueter "exploitant", "généraliste", comme si sa compétence technique ne valait plus grand-chose au regard de celle des autres.
Il n’a pratiquement pas d’évolution de carrière, ses débouchés sont rares, sauf Ingénieur Sûreté Radioprotection (perspective peu réjouissante d’une part, incarnant d’autre part le fait que le chef de quart n’est pas un vrai cadre, puisqu’il ne peut évoluer à la verticale sans plancher). Il lui est difficile de sortir du quart sans perte de rémunération : il est pris au piège du quart.
Or, dans le quart, le chef de quart est le seul qui n’évolue plus de longue date. Son poste est une butée. Les membres des équipes ont tous progressé en GF et en NR, de grève en grève : les chefs de quart, eux, plafonnent. Ils font du sur place depuis que le nucléaire existe : "en haut, ça évolue vite. En bas, ça évolue vite aussi. Nous, on stagne".
Les réponses au questionnaire nous ont permis d’approfondir le thème de "poste sans évolution" et le problème que pose l’existence d’une fonction sans futur.
Dans la problématique de non-reconnaissance de la conduite, que nous avons largement développée dans notre première étude, il est clair que l’absence d’avenir pour celui qui occupe le poste de chef de quart constitue l’une des marques les plus visibles de la dévaluation du chef de quart en particulier, donc de la conduite en général (à travers ses chefs).
Les quelques perspectives d’évolution hors de son poste pour le chef de quart sont marginales et présentent de gros inconvénients : l’hyperexigence et la sous-exigence, toutes deux signes de non-reconnaissance.
1)	L’inconvénient de l’hyperexigence : c’est le poste d’Ingénieur Sûreté Radioprotection
-	un poste difficile de par sa spécialisation,
-	un poste qui nécessite de replancher, de devoir à nouveau suivre une formation,
-	les places se font rares,
-	un poste qui reste en 3x8, qui ne dégage pas du poids de la vie du quart déjà longuement endurée et dont il est légitime de pouvoir se retirer un jour,
-	un poste de fonctionnel que le chef de quart, opérationnel attaché à l’action et au commandement, envisage parfois avec répulsion.
2)	L’inconvénient de sous-exigence, la perspective "bidon" ; ce sont des postes tels que celui d’instructeur ou de "compteurs d’arbres sur les pelouses" (allusion… aux services généraux) :
-	des "voies de garage", des sorties à l’horizontale,
-	des postes transitoires, instables, "de passage" ("le lieu où l’on ne reste que 3 ou 4 ans, après on repart… comme Ingénieur Sûreté Radioprotection !"),
-	induisant une forte perte de rémunération,
-	obligeant à quitter la région (instructeur),
-	n’utilisant pas les compétences (services généraux).
(NB : la position selon laquelle il fallait donner le GF 13 à tous les chefs de quart aurait eu l’inconvénient de la sous-exigence).
Il n’existe donc aucune perspective, pour la fonction de chef de quart en elle-même, prenant en considération les qualités multitechniciennes, ou multifonctionnelles acquises nécessairement dans ce poste, aucune exploitation de ce potentiel par l’entreprise (pas d’utilisation prévue = pas de reconnaissance).
Il n’existe donc aucune perspective pour l’individu lui-même et sa carrière : aucun compte n’est tenu du développement des individus, du besoin d’évoluer, aucun compte n’est tenu de la ressource que peut représenter la compétence particulière acquise par les individus dans le poste. Les chefs de quart n’ont pas de plan de carrière, pas d’offre de reconversion sérieuse vers un poste connu. Leur évolution est floue, sans échéance. L’usure individuelle n’est pas gérée davantage.
La non-reconnaissance donc d’une conjonction de plusieurs dénis.
Il y a non-reconnaissance au sens où il y a méconnaissance de la valeur acquise par l’homme dans le parcours qu’il a déjà effectué et méconnaissance de l’usure progressive qui justifie des compensations.
Il y a non-reconnaissance dans la mesure où l’énergie dépensée (usure) et la valeur produite (une compétence et une expérience acquise) ne sont pas projetées dans une programmation des avenirs personnels possibles. Sans la certitude d’avoir un avenir personnel qui programme l’utilisation de l’individu, qui utilise le potentiel dégagé, il n’y a pas, dans la carrière du chef de quart, un équilibre, un contrepoids à la charge et aux responsabilités assumées jusque-là.
La ressource humaine n’est pas cultivée, car on ne cherche pas à respecter son état et à la faire fructifier : le chef de quart ne se sent respecté, ni dans ce qu’il a fait, ni dans ce qu’il est devenu !

Les solutions : évoluer par tous les moyens ; évoluer dans le poste, hors du poste - faire évoluer le poste et les comportements hiérarchiques vis-à-vis du poste
À partir de leur questionnaire, et par des discussions dans le groupe, les neuf chefs de quart avec qui nous avons travaillé ont réfléchi à toutes les solutions qu’il conviendrait d’apporter pour résoudre le problème du mauvais positionnement et de la dévalorisation du chef de quart.
L’enjeu pour eux, est de transformer ce poste, de statique (ce qui ne bouge pas, ni ne croît, ni n’évolue, est condamné à mourir) en poste évolutif.
Différentes évolutions sont possibles :
1)	l’évolution dans le poste de chef de quart actuel (une classification différente et une rémunération supérieure),
2)	l’évolution de la hiérarchie supérieure vis-à-vis du poste actuel (modification du couple chef de service/chef de quart),
3)	l’évolution du poste lui-même (on lui redonne du poids),
4)	l’évolution hors du poste (la carrière hors quart, les débouchés).
La question du passage en GF 13, posée par L. BERTRON au groupe, sera examinée en détail.
Évoluer dans le poste de chef de quart
La première valeur à reconnaître, c’est la spécificité que représente pour le chef de quart le poids du nucléaire.
Qui dit nucléaire dit : responsabilité particulière, technicité particulière, décision en temps réel, mission de sûreté, responsabilité d’empêcher l’accident, de le gérer pour en empêcher les conséquences négatives pour l’environnement s’il survient.
C’est à cette reconnaissance que correspond pour certains l’idée du GF 13 "SEC". Il serait accessible par passage automatique après cinq ans selon les principes du double paramétrage et du passage à l’ancienneté. Il aurait l’avantage de casser l’adéquation GF 13 = Ingénieur Sûreté Radioprotection, et rien qu’Ingénieur Sûreté Radioprotection.
Il renforcerait la position hiérarchique du chef de quart, lui permettrait de reprendre de bonnes marques dans l’équipe par une différenciation plus grande opérateur/adjoint/chef de quart. Son positionnement serait beaucoup moins problématique en cas de grève.
Sur le plan des rémunérations, certains ont émis l’idée d’intégrer les ISC dans les salaires, ce qui faciliterait la sortie de quart puisqu’il n’y aurait plus de perte de salaire à ce moment (suppression de l’aspect financier piégeant).
La logique dans ce premier cas de figure est constatative. (Nous la retrouverons avec le GF 13 modèle C). Elle cherche à faire acter ce qui est, ce qui existe déjà.
Faire évoluer les attitudes hiérarchiques vis-à-vis du poste
Le poste de chef de quart est hétérodéterminé, c’est-à-dire, en langage concret, dépendant de ce que veulent bien en faire les chefs de service et chefs de site. Par conséquent, le changement viendra de ces derniers : du fait qu’ils passent de l’attitude négative exposée dans le diagnostic à une attitude de soutien.
Pour ce faire, la hiérarchie doit épauler le chef de quart, lui assurer écoute et point d’appui, c’est-à-dire tenir compte de ses avis et de ses décisions, et notamment donner du poids aux décisions prises par le chef de quart par rapport aux autres services.
Vis-à-vis de l’équipe, le chef de quart doit également avoir le soutien de sa hiérarchie.
La logique ici est de crédibiliser la fonction par le haut en lui garantissant le support hiérarchique qui aujourd’hui lui fait défaut.
Nous retrouverons cette logique avec le GF 13 modèle B.
Faire évoluer le poste lui-même
Ici les chefs de quart suivent une logique de rupture. La reconnaissance visée passe par un coup d’arrêt brutal du processus de dévalorisation du chef de quart : le chef de quart reprend le pouvoir (comme du temps du classique) ou plus exactement il prend du pouvoir dans le nucléaire.
Cette démarche suppose de redéfinir les fonctions au sein du service conduite dans son ensemble, et notamment le triangle "infernal" Ingénieur Conduite/Ingénieur Sûreté Radioprotection/Chef De Quart.
Attention : ce triangle vit souvent bien car les hommes font l’effort de s’entendre. Mais les bonnes relations ne font pas oublier l’amenuisement progressif de la "carrure" du chef de quart.
Il s’agit donc d’identifier les opérationnels, et de différencier nettement les fonctionnels, d’impliquer les chefs de quart dans le fonctionnement technique, social et humain du service et de les manager davantage par objectifs négociés assortis de moyens décents. La relégitimation du chef de quart prend sa source dans la fonction elle-même, le poste de chef de quart redevient un poste autodéterminé, autoportant.
Sa place par rapport à la centrale évolue vers un statut à la fois plus autonome et plus intégré, plus respecté et plus consulté, moins chapeauté mais partenaire.
Sa place par rapport à l’équipe évolue vers un statut de plus grande autorité et de plus grande distance (il est moins renvoyé vers l’équipe, moins collé à l’équipe).
Le chef de quart prend du recul. Son autonomie, il l’acquiert tant sur le plan technique que sur le plan gestion selon un principe de liberté et un devoir d’action : cela suppose des objectifs précis et des moyens corrects, de la responsabilité, de l’initiative.
Cette évolution du poste de chef de quart a pour corollaire une redistribution des tâches au sein du service conduite, une mise en retrait de l’ingénieur de conduite. Certains imaginent un total de neuf chefs de quart par centrale, dont quelques-uns en GF 13 qui prendraient en charge des tâches d’ingénieur de conduite. Ainsi, en créant un GF 13 indifférenciant cadres diplômés et cadres non diplômés, on parviendrait à l’unicité de la fonction cadre, donc à une garantie nouvelle de cohésion sociale pour l’établissement.
Activement impliqué dans le service par ses missions hors quart, telles que la formation, le suivi des arrêts de tranche, la participation à des groupes de travail, la communication, la documentation, la recherche technique, le chef de quart devient un cadre avec un grand C, cadre issu du tas, cumulant les qualités de praticien et celles des ingénieurs (le recul).
Nous retrouverons cette logique au avec le GF 13 modèle A.
Évoluer hors du poste
Reconnaître un métier et reconnaître l’homme qui fait ce métier, c’est utiliser son potentiel et son savoir accumulé dans les autres postes clefs de la centrale.
Un poste qui n’ouvre que sur des voies de garage, des placards, ou au contraire sur un seul et unique poste hyper spécialisé (Ingénieur Sûreté Radioprotection), un poste tellement spécialisé qu’il est inaccessible au chef de quart sans une nouvelle formation, n’est pas un poste reconnu.
Il faut élargir la palette des évolutions possibles hors du poste de chef de quart, automatiser sa sortie du quart après 15 ans, créer une structure permettant une sortie progressive et un passage vers des postes d’ingénieur de conduite ou de cadre technique (chargé de la structure arrêt de tranche, des essais,…), vers des postes de maintenance (en centrale, à la SUT, à l’UTO), vers l’informatique, vers la formation sur site (cadre formation), la communication (service relations publiques),…
Les modalités de promotion du chef de quart ont été l’objet de débats contradictoires : avec ou sans planches ? Avec ou sans mobilité géographique ?
Par contre, l’idée que tout chef de quart doit posséder un plan de carrière avec des objectifs précis, fixés en accord avec la direction, fait l’unanimité. Cette méthode permettrait de réaliser une conjonction entre le besoin d’évoluer de l’individu (épanouissement personne, dureté du quart) et l’intérêt de l’entreprise (exploitation du capital accumulé de compétence). Une entreprise qui n’exploite pas le capital qu’elle accumule ne s’enrichit pas : elle s’appauvrit.
La méthode du plan de carrière reconnaîtrait ce droit d’évoluer, que possède tout agent EDF, aux chefs de quart qui l’ont aujourd’hui perdu. Elle permettrait de se préparer à l’avance, par une formation ciblée, sérieuse, par des stages de reconversion. Elle permettrait de concrétiser des idées telles que l’année sabbatique pour les chefs de quart (idée de L. Bertron).
Parallèlement à ces modes d’évolution, des mesures d’accompagnement sont analysées sous forme de questions pratiques à résoudre. En effet, toucher à la fonction du chef de quart nécessite de toucher à tout le système conduite : l’un n’évolue pas sans l’autre. L’un n’a pas moins besoin d’évoluer que l’autre.
Questions pratiques
Première question pratique : faut-il augmenter le nombre de chefs de quart ?
Les avis sont tranchés et divergent nettement, mais aucune majorité ne se dégage.
Le nombre de ceux qui sont pour rester à sept chefs de quart est égal au nombre de ceux qui pensent qu’il faut augmenter, et passer à 8, 9 ou 10 chefs de quart.
Les quelque 60 chefs de quart qui ont répondu au questionnaire du groupe ont examiné plusieurs cas de figure :
 1)	Rester à 7 :
Avec 6 équipes et un roulement de six semaines :
-	l’écart de un (6 Chef De Quart + 1) est vu comme un bon écart, un écart nécessaire entre le chef de quart et le roulement, pour alléger la pénibilité du quart,
-	il permet, soulignent beaucoup, de rester chef de l’équipe, maintient le lien avec l’équipe, correspond donc chez certains au refus de la coupure avec les équipes,
-	il est permis de rester à 7 à cause de la présence des ingénieurs de conduite.

Par contre, pourquoi ne pas envisager :
-	la création d’un cadre technique accessible aux adjoints Chef De Quart et qui s’occuperait spécifiquement des arrêts de tranche, consignes, de la formation, etc.. ?
-	ou la création d’une structure de quart hors quart, avec un cadre technique et un secrétariat conduite ?

Un écart de deux (huit Chefs de Quart) par rapport au nombre d’équipes qui tournent signifierait la perte de contact avec les équipes.
Le risque, en augmentant le nombre de chefs de quart, est de récolter du travail de petite main. D’un autre côté, cela permettrait l’intégration d’un huitième chef de quart, ce qui n’est pas négligeable…
Mais question : l’augmentation du nombre de chefs de quart n’est-elle pas un pas vers la septième équipe ?
La position qui consiste à rester à sept chefs de quart paraît défensive (ne pas augmenter le nombre de chefs de quart pour ne pas ouvrir la voie à la septième équipe), et tient à la nécessité de conserver la proximité avec l’équipe. Elle maintient la structure de quart hors quart au niveau GF 12.
En fait, cette position tend à préserver les équilibres actuels dans une optique de prudence ("un tiens vaut mieux que deux tu l’auras").

2)	Augmenter le nombre de chefs de quart :
-	en prenant la place de l’ingénieur de conduite, le chef de quart accéderait au GF 13 : il y aurait, par exemple, 9 Chefs De Quart, dont 6 en quart et trois en ingénieur conduite.
L’avantage serait, par un autre mode d’implication des chefs de quart, de mieux intégrer la conduite au service conduite, de mieux permettre la sortie du quart, de favoriser formation et reconversion, de renforcer la position hiérarchique des chefs de quart.
Oui mais à condition d’éviter certains dangers :
-	que les trois GF 13 ne deviennent pas des bouche-trous, des hommes à tout faire,
-	que l’adjoint gère l’équipe (2 réponses),
-	que l’on étudie les problèmes de rémunération posés par la sortie du quart, par exemple si tous les chefs de quart touchent 100 % des ISC… (2 réponses),
-	qu’une rotation empêche d’être déconnectés de la conduite… (1 réponse).
Comme on le voit, être plus de 7, c’est prendre la place des ingénieurs de conduite, ou du moins mordre sur leurs prérogatives. C’est un investissement avec divers types de bénéfices : pour la conduite, pour la maintenance, pour la centrale, avec une augmentation de la valeur du poste, un chemin tracé pour son évolution.
Cet investissement, la majorité des chefs de quart qui ont répondu au questionnaire du groupe "DUPRAZ" sont prêts à le faire sous certaines conditions : garder les ISC, ne pas se laisser envahir par les gluttes, s’arranger pour que l’équipe soit tenue, et aussi ne pas se déconnecter de celle-ci.
Être plus de 7 est un pari : il s’agit ici de prendre un risque, mais en essayant de négocier des garanties.
 Deuxième question pratique : faut-il une septième équipe ? Faut-il tourner à 6/6, 7/6 ou 7/7 ? Faut-il une structure de quart hors quart ?
1)	Tourner à 6 équipes sur 6 semaines :
Dans les questionnaires, il n’y a que deux chefs de quart en faveur de 35 h avec 6 équipes sur 6 semaines.
Pourquoi ce choix du 35 h/6/6 pour ces deux chefs de quart ?
Notamment parce que les repos en descente de semaine sont bien agréables, les remplacements peuvent être faits par des renforts frais, qui n’ont pas fait la semaine de quart, la gestion des remplacements peut être plus directive. C’est une organisation bien rodée, les agents ne sont jamais déconnectés des gros événements, mais elle nécessite un étoffement (diminution de la pénibilité du quart, réduction du cycle infernal des remplacements). Par ce système, les rémunérations ont augmenté : attention au risque de perdre au change… En outre, un fonctionnement à 6 équipes renforcées serait plus proche du désir des équipes que la création d’une 7e équipe (NB : toujours l’idée qu’il est prudent de ne rien changer, de ne pas lâcher la proie pour l’ombre).
Mais le 35/6/6 est plein d’inconvénients très lourds aux yeux de la grande majorité des chefs de quart (questionnaires + groupe "DUPRAZ") car :
-	réduisant les jours de j,
-	plus de réelle formation en j,
-	une impossibilité d’organiser la formation,
-	trop de remplacements,
-	un emploi du temps peu sérieux,
-	ne permet plus que du temps réel,
-	un certain étouffement : "c’est invivable… on débarque en permanence",…
 2)	Créer une 7e équipe dans le but d’améliorer la formation :
La majorité des réponses penche en faveur d’un changement conditionnel vers 35 h à 7 équipes sur 6 semaines, et un peu moins vers 35 h à 7 équipes sur 7 semaines. La plupart mettent en balance des arguments pour et des arguments contre la 7e équipe, mais l’idée générale est tout de même qu’accepter de tourner à 35 h/6/6, c’est se placer en contradiction avec la grève qui visait comme objectifs : moins de quarts, plus de formation, plus de diversification, moins de remplacements !
La formation vient nettement au premier rang des arguments positifs en faveur de la 7e équipe. Mais à condition de ne rien perdre sur le plan rémunération. Les ISC pourraient être mensualisées par exemple, ou maintenues pendant la période hors quart…
La priorité doit être donnée à la formation pendant les sorties de quart. La 7e équipe pourrait néanmoins être disponible pour les remplacements pendant les périodes perturbées telles que les congés (l’été, l’hiver et au printemps).
Le potentiel de l’équipe hors quart pourrait être utilisé également pour des tâches d’arrêt de tranche, bien sûr mais… la grande crainte des chefs de quart est que la 7e équipe ne soit synonyme d’une augmentation du volume des tâches au détriment de la formation, tâches qui seront "refilées" par l’ingénieur de conduite ou l’Ingénieur Sûreté Radioprotection. C’est dire si la formation est bien l’enjeu principal.
D’autres systèmes que la 7e équipe sont imaginés : des semaines de détachement à présence obligatoire, par exemple (ceci évite le "détournement" du temps des agents hors quart vers des tâches éparpillées au détriment de la formation).
3)	Créer une structure de quart hors quart grâce à une 7e équipe détachée de façon permanente (idée d’un chef de quart) :
Une 7e équipe serait rattachée à la structure de jour composée de 1 Chef De Quart, 1 adjoint, 6 OP et 6 rondiers ou techniciens. Elle assurerait les remplacements programmés et les surcharges de travail liés aux arrêts de tranche. L’équipe normale serait ramenée à 13 afin d’éviter les contraintes de la nuit et des week-ends à un maximum d’agents. La bonne préparation du travail dans la journée (par dossier d’activité, préparation des vidanges des circuits, consignations et déconsignations, lignage) faciliterait la tâche en quart
Ici on rencontre une logique d’amélioration de la répartition du travail (temps réel/temps différé) dans le but de réduire sa pénibilité tout en augmentant sa qualité.
4)	Créer une structure de hors quart grâce à un roulement à 7 équipes sur 6 semaines :
Ce roulement permettrait :
-	une intégration des agents de conduite à la vie et à l’organisation du service et de la centrale,
-	une formation beaucoup mieux structurée, donc plus efficace en qualité et quantité (départs en stage et formation locale plus faciles à organiser),
-	une pose des congés annuels plus facile,
-	la réalisation de nombreux travaux divers d’exploitation (participation à l’élaboration des plannings de stage, participation à des études diverses en collaboration avec d’autres services tels que dossiers de modifs, retour d’expérience, dossiers d’activité, consignes, études de dossiers pédagogiques, etc..), un secrétariat conduite mené par un ingénieur ou un cadre technique…
La crainte que suscite le système 35/7/6 est que les 6 semaines passées hors quart soient trop longues (risque de rendre les reprises "folkloriques") et que les formations ciblées, rapides, de toutes les équipes deviennent impossibles (rigidité de ce système).
Certains suggèrent un passage à la journée en 2x3 semaines ou 3x2 semaines. La condition sine qua non de la 7e équipe, réitérée ici, est que les emplois du temps sont bien précisés et intéressants.
Ici la logique est de réaliser un triple gain : simplifier l’organisation, intégrer la conduite au discontinu, épauler la conduite par une structure ad hoc.
5)	Le roulement à 35 h avec 7 équipes sur 7 semaines
Le roulement 35 h/7/7 offre, selon ses partisans des avantages supérieurs au système 35 h/7/6 :
-	davantage de diversité possible pour les jours de j : formation, travail personnel et travaux ne pouvant pas se faire en quart,
-	davantage de journées de j,
-	un certain allégement du quart,
-	une véritable semaine de 35 h à la place du système actuel dans lequel les 35 h sont dévoyées en heures supplémentaires,
-	des périodes de grande semaine qui permettront d’organiser sérieusement la formation,
-	permet qu’un agent en stage d’une semaine puisse partir entre deux repos sans susciter une masse de remplacement,
-	permet de ne plus travailler 7 jours, ou plus, consécutivement,
-	permet de mener à bien les nombreux et divers travaux d’exploitation,
-	donne à la vie un rythme plus régulier.
Mais ce système 35 h/7/7 ne permet pas de créer la structure de quart hors quart qui paraît indispensable aux yeux de nombreux chefs de quart.
La logique de ce roulement est davantage orientée vers la qualité de la vie et la qualité de la formation des individus.

Troisième question pratique : l’organisation des équipes
Des organigrammes figuraient en annexe du document d’origine. Je ne les reproduis pas ici car ils ne diraient rien au lecteur.
Quatrième question pratique : la compétence, formation, licence et habilitation
1)	L’hypothèse de la licence ou la responsabilité nucléaire individualisée
Un fort courant se dégage, dans les questionnaires, en faveur de la licence.
La licence est nettement perçue comme un moyen d’obliger à une reconnaissance qui n’a pas eu lieu à l’intérieur d’EDF, en mettant le problème sur la place publique, en créant en quelque sorte un diplôme public qui a une valeur publique intrinsèque, ce qui permet de se démarquer et ainsi de prétendre à plus :
"OK, si + 25 %", "si + 20 %" "si payés comme navigants", "si on revoit les paramétrages", "si on nous reconnaît par un classement fonctionnel différent", "si les salaires sont augmentés", "si la rémunération est augmentée ce que ne permet pas actuellement la grille unique", "si la rémunération est un élément de motivation supplémentaire", "si la licence est extérieure, elle doit aboutir à une augmentation de salaire".
Mais la licence est aussi vue comme un élément intéressant en soi parce qu’elle est synonyme de responsabilité et de reconnaissance sans restriction aucune. Elle souligne la responsabilité qui incombe aux agents possédant la licence :
"Un bon moyen de faire prendre conscience des responsabilités liées à l’aspect nucléaire", "indispensable à la qualité du travail et facteur de motivation". Elle serait une assurance et une réassurance pour l’extérieur comme pour soi-même : une licence annuelle "une semaine par an pourrait permettre de faire le point des compétences, "elle démontrerait la capacité de conduire".
Les conditions : d’accord si l’épreuve "concrétise le savoir qui vient de l’expérience", "ce doit aussi être une épreuve pratique", "qui porterait sur accident, incident et travail normal", "se passerait en centrale sur simu, sur le travail en quart et hors quart", "aux modalités de retrait et d’attribution claires", "une évaluation annuelle" avec recyclage, "en cas d’échec, possibilité de rattrapage par stages intensifs", "l’évaluation serait faite par des extérieurs compétents", ou "si c’est EDF, par un appui plus fort du jugement".
Si licence il y a, "il faudrait un contrat de travail. Et que faire des licenciés qui quittent le quart ?". "Le métier doit être défini clairement". "Il faudra du temps pour se former", "supprimer les travaux annexes".
Bref, oui à la licence "si on sait à quoi elle correspond et ce que cela implique".
La logique se résume aisément : pour les chefs de quart qui ont pris cette position, la licence est un système de sélection individuelle, qui consiste à exiger plus, mais aussi à reconnaître plus, un vecteur de différenciation qui doit permettre de gagner plus et de lâcher la grille unique des salaires. Son image est plus sûre et plus forte pour l’extérieur que le système actuellement en vigueur. Mais à l’intérieur aussi la licence favoriserait indéniablement une prise en compte plus sérieuse de l’aspect sûreté.
La licence a des adversaires virulents (minoritaires parmi les chefs de quart qui ont répondu au questionnaire du groupe "DUPRAZ". Les adversaires de la licence y voient un dégagement de la responsabilité d’EDF reportée sur le dos des licenciés.
"Non à la déresponsabilisation de la hiérarchie et de Paris", "cela permettrait à certains directeurs de se laver les mains de certains incidents", "cela donnerait un droit d’intervention à l’extérieur qui n’enchanterait personne".
Non, en quelque sorte, à la responsabilisation individuelle, à l’abandon de la notion de responsabilité collective, à l’intervention d’étrangers à l’entreprise.
EDF y perdrait beaucoup, selon les adversaires de la licence : "cela pousse à la surenchère", "ce sera idem pour la maintenance", "le gain serait mini, pour un très gros investissement".
Quant aux agents, la licence sera pour eux un système difficile et risque : "cela augmenterait la charge et serait insupportable", "le principe de réversibilité est un principe dangereux"…
En fait, selon ces chefs de quart, on peut aboutir au même résultat par une prise en charge collective de l’entretien des compétences :
"L’habilitation, c’est la licence", "il suffit de veiller à appliquer et améliorer notre logique", "augmenter la rigueur de la formation", "réaliser une évaluation annuelle sur pratique et technique, recyclage sur les points non assimilés", "rigueur", "scrupule sur les notations", "des moyens en temps et en heures par exemple sur simu, des stages organisés".
La licence "obligerait à tout changer", ce serait un "rejet de ce qu’on a fait actuellement" : c’est "excessif".
Alors, rompre avec le système, ou l’améliorer ? Innover (rompre) ou moderniser (améliorer) ? C’est la question qui divise les chefs de quart, dans ce domaine de changement et d’évolution comme dans les autres.

2)	La prise en charge collective de la responsabilité nucléaire : la formation
Problème transverse, la formation revient dans toutes les discussions, tous les débats qui ont lieu entre chefs de quart. 
Souci manifestement essentiel, elle est grevée de lourdes hypothèques, qui doivent être à tout prix levées afin de reprendre le contrôle de la qualification, donc de la qualité des agents et des équipes de conduite.
Lever l’hypothèque, c’est se dégager de la "gestion" de la formation (comme l’avait relevé l’INSEP à propos de la formation : "tout le monde la gère mais on se demande qui la fait ?").
 Il faut passer d’un suivi administratif, applicatif et formel, pensant, voire handicapant, à davantage de pensée, de rationalité, de construction de cette formation, en fonction à la fois des particularités, mais aussi du devenir (de l’individu, de l’équipe, du service, de la centrale).
Cela nécessite de pouvoir récupérer un pouvoir d’exigence vis-à-vis de l’individu : que les remplacements, les R.C., l’utilisation des jours de j comme d’un réservoir de main-d’œuvre, etc.. ne soient plus les alibis d’une non-formation. Que le temps réel et l’urgence ne soient plus les coupe-file, les jokers dispensant de l’obligation de se former. Que la "gestion" de la formation ne confère plus une sorte d’immunité permettant le contournement quasi-automatique et discrétionnaire des exercices requis en vue d’assurer une réelle qualification.
Car c’est l’exigence de qualification, rappellent les chefs de quart, qui est la condition de survie du système, c’est d’elle que dépend le fait que l’équipe soit armée pour faire face efficacement tant aux situations habituelles qu’aléatoires. 
C’est cette qualification même qui est gravement hypothéquée, à travers la dégradation de son vecteur (la formation), tant qu’elle est assujettie à d’autres impératifs que ceux que dicte l’excellence dans la compétence.
Cela nécessite de créer des espaces protégés (des lieux, du temps) pour la formation. 

Par exemple la 7e équipe, la structure de quart hors quart…
Cela nécessite que le chef de quart ait à sa disposition le concours d’une section ou d’un cadre formation, l’accès aux centres de formation, la disponibilité de techniciens de la maintenance et d’ingénieurs divers, comme experts qualifiants, capables de l’aider à chaque fois que le besoin s’en fait sentir. 
Bref, il faudrait que le chef de quart soit écouté, entouré dès qu’il le demande et le juge nécessaire.
Tout ceci concerne l’aspect "formation = outil essentiel de conduite et d’exploitation".
Mais il faut aussi prendre en compte le devenir hors quart, hors conduite, des membres des équipes, les possibilités et souhaits de reconversion des agents, toute la formation nécessaire pour réussir la sortie du quart et ne pas créer une situation d’enfermement qui se retourne contre l’ambiance nécessaire au travail d’exploitation.
Telles sont les remarques notées par les chefs de quart sur les questionnaires que le groupe "DUPRAZ" a passé dans 8 sites.
En fait, à partir des questionnaires, des discussions qui ont eu lieu dans le groupe "DUPRAZ" et dans les équipes que nous avons rencontrées en faisant le quart, à partir de ce que L. BERTRON a dit aux chefs de quart du groupe et lors des rencontres régionales de mai 89, il nous semble que l’on peut dessiner une représentation ordonnée et typologique du problème de la formation.
Il faut tracer une barre qui représente le niveau de compétence requis pour que l’équipe travaille correctement en toutes circonstances. 
Et une séparation verticale entre le domaine de ce qui peut être constaté et le domaine du virtuel.
En effet, on peut d’une part établir l’existence de lacunes dans le savoir (domaine du constat : lacunes avérées), et d’autre part prévenir des lacunes dans la capacité à réagir dans tel ou tel cas (domaine du virtuel : lacunes éventuelles).

Cela donne :

Lacunes avérées		Lacunes virtuelles	
C. Travail sur les lacunes
avérées techniques
comprendre le nucléaire	+
+
+
+	D. Travail de la crédibilité
confiance du public
garantie de compétence
virtuelle	
delta positif de garantie
Barre indiquant le niveau de compétence requis pour que l’équipe 
soit capable de faire face en toutes circonstances
delta négatif de garantie
Lacunes avérées		Lacunes virtuelles	
A. Travail sur les lacunes
avérées dans les connaissances de base
des individus
compétence technique
savoir = connaître	+
+
+
+
+
+	B. Travail du savoir agir et du savoir réagir
entraînement
réduction de l’incertitude
confiance en soi
savoir = faire	
En dessous de cette barre, le chef de quart estime qu’il est le seul à pouvoir réellement agir. Son domaine va des lacunes concrètes techniques, repérées et repérables (A) pour s’étendre aux lacunes virtuelles, potentielles (B).
A) Le traitement des lacunes dans le savoir technique
Le chef de quart détecte et évalue les carences de chacun. Il fait du repérage en temps réel des besoins des agents. Il cerne les manques de chacun pour mieux cibler les formations. Il diagnostique les faiblesses et exige des agents un niveau minimum de connaissances de base pour pouvoir agir dans tous les cas de figure. C’est un niveau de savoir contrôlable : le chef de quart doit pouvoir en vérifier les acquis.
Cette mission implique deux aspects :
-	un aspect "encadrement", compagnonnage, formation sur le tas,
-	une logistique à disposition du chef de quart, véritable pivote de ce type de formation, pour que le caractère de formation opportune, collant aux événements et à la pratique, soit assuré (section et cadre formation, ingénieurs, etc.. comme indiqué supra), et pour le chef de quart puisse traiter efficacement le problème.
Les chefs de quart sont favorables à une formation spécifique, à la carte : ils aimeraient avoir "plus de moyens pour impulser plus de volonté de se former". Ils voudraient donner à la formation un caractère obligatoire, mais non subi, car adapté aux besoins de l’agent, un caractère exigeant et rigoureux pour maintenir le niveau de compétence à la hauteur requise.
Ils souhaitent qu’il n’y ait, en matière de formation, pas de dérogations, pas d’échappatoires, car la formation permet de "lutter contre la paresse intellectuelle", de développer le potentiel de chacun.
Dans ce premier domaine, c’est donc l’aspect individuel qu’ils traitent dans le but d’un effacement "du delta de non garantie".
B) Les lacunes virtuelles : la réaction en cas d’incident
Le chef de quart doit s’attaquer aux lacunes virtuelles, potentielles de l’équipe : comment réagirait-elle en cas d’incident ou d’accident ? Ici il s’agit de travailler le doute, la confiance en soi et en l’équipe, d’effacer l’incertitude quant à la capacité d’action et de réaction. Il s’agit de l’entraînement qui devrait, le jour venu, permettre de franchir à coup sûr et allégrement l’obstacle.
Ce n’est plus d’un savoir technique mais d’un savoir-faire hypothétique qu’il est question.
À cette fin, tout incident ou événement technique devient l’occasion d’échanges et d’apports de connaissances. Le chef de quart ne travaille plus seulement sur le comment agir mais sur le comment réagir. Il doit augmenter le potentiel de réaction de ses agents.
Ce travail s’améliorera par l’intensification des exercices pratiques en équipe, par le retour d’expérience sur les erreurs des uns et des autres, par l’augmentation des exercices sur simulateur (davantage par les exercices de conduite normale que par ceux de conduite accidentelle), par une augmentation des M.E.S. (mises en situation) sur simu, voire une augmentation du nombre de simulateurs (un simu par site).
La mission du chef de quart est d’entraîner l’équipe à être plus solide, à faire face aux imprévus. Son but est de construire au niveau de l’équipe une culture sûreté par un travail analytique sur l’équipe elle-même, par le travail du doute. Ce n’est plus le niveau technique, la connaissance, qui sont en jeu mais bien le niveau humain : la capacité d’action.
Cet aspect de la formation peut se traiter plus efficacement en interne à l’équipe, à l’initiative de celle-ci et du chef de quart. Ce dernier peut exploiter le potentiel formateur de l’équipe en quart. 
Mais il rêve de formaliser des temps de formation dans une structure de quart hors quart, d’utiliser les compétences des Ingénieur Sûreté Radioprotection, de la DAF (Division analyse de fonctinnement), ou d’autres experts. Il souhaiterait avoir des moyens matériels et vidéo en libre service, des bibliothèques avec dossiers,… pour mieux réussir dans cette mission.

C) Combler les lacunes du savoir théorique
Au-delà de la barre fixant le niveau des compétences requises, il faut élargir le champ du savoir des agents de conduite, et en priorité celui des chefs de quart. Il s’agit là d’augmenter le delta de garantie par un développement des connaissances générales et scientifiques, d’élargir et d’étendre le savoir théorique ("se former au nucléaire à Grenoble, avec le CEA, aller à l’université,…").
On voit que les chefs de quart rejoignent ici les idées de L. BERTRON : amener les équipes à mieux comprendre comment fonctionne leur réacteur, former les chefs de quart à la physique nucléaire, aux mathématiques, etc..
Chaque fois que L. BERTRON a évoqué le GF 13 pour les chefs de quart du nucléaire, il a expliqué qu’il voulait voir le niveau global de culture générale progresser au SPT. Il a parlé, pour les chefs de quart, d’ouverture vers l’extérieur, de nécessité de prendre du recul.
Mais, à notre souvenance, jamais L. BERTRON n’a parlé de remplacer les chefs de quart par des ingénieurs. Pour lui, l’avenir des chefs de quart n’était pas de céder leur place aux ingénieurs. Leur avenir était de prendre de l’envergure : il s’agissait bien de conserver la spécificité des praticiens tout en l’enrichissant pour l’utiliser mieux.
De l’avis des chefs de quart, élargir le champ des connaissances des agents est un atout majeur pour leur permettre d’évoluer en fonction des nécessités du Service et de leurs besoins personnels de carrière. Exiger et donner une formation théorique ménage des ouvertures qui désenclavent la conduite, qui préparent les chefs de quart aux fonctions supérieures, dans ou hors service conduite.
L. BERTRON ne les a pas démentis : "à partir du moment où vous êtes GF 13, tout devient possible, y compris de devenir un jour directeur général d’EDF".
D) Renforcer la crédibilité vis-à-vis de l’extérieur
Les chefs de quart considèrent que la formation et sa rigueur permettent de renforcer "l’image" du nucléaire, de gagner la confiance de l’extérieur vis-à-vis de la conduite.
Donc, la formation des équipes de conduite vise aussi la crédibilité extérieure, soulignent-ils, car la formation construit des garanties complémentaires pour l’extérieur.
La licence s’inscrit dans la même logique.
L’objectif de la formation est de faire baisser la pression extérieure (opinion publique, autorités de sûreté) sur les exploitants. Ceux-ci ont besoin de travailler en toute sérénité, avec le sang froid nécessaire. Ils souhaitent éviter, par la formation et sa rigueur, la pression extérieure qui ne peut que les stresser, les bousculer et nuire à leur travail.
La formation et sa rigueur constituent une véritable "vitrine" transparente pour l’extérieur.
Divergences entre L. BERTRON et les chefs de quart
Les chefs de quart ont l’impression que la crédibilité vis-à-vis de l’extérieur prend le pas sur les autres secteurs du quadrant de la formation, et que la hiérarchie perd de vue les problèmes situés sous la barre.
Ils craignent qu’on jette de la poudre aux yeux de l’opinion publique en créant une image de delta positif, mais une image seulement, une image de sur-garantie, tout en ne donnant pas les moyens de combler le delta négatif, le secteur des sous-garanties, des carences de la garantie.
Ils ont l’impression que ce qui donne confiance au public passe avant ce qui donne confiance en soi à l’agent, à l’individu.
Ils pensent que la direction craint davantage un accident de son image de marque qu’un accident dans une de ses centrales !
Ils voient des signes d’un fonctionnement "poudre aux yeux", fait uniquement pour l’extérieur, dans les formations sur simu ("le grand jeu, la catastrophe").
Ils en voient d’autres signes dans les messages pro "culture sûreté" : les ingénieurs auraient tout prévu, et la sûreté ne serait pas le produit de la compétence et de l’action des équipes, mais le résultat d’une exécution sans taches.
Leur sentiment est d’être les seuls à se préoccuper du secteur des lacunes situées au-dessous de la ligne des compétences requises pour assurer la garantie.
Avant toute chose, leur souci à eux est de remonter le niveau, d’atteindre la barre fixée, de combler les lacunes, de prendre en compte les aspects "facteurs humains", les éléments irrationnels, de les drainer dans les filets du REX ou dans des séances de mise en commun à partir des nouvelles questions qui se posent.
Pour les chefs de quart, la priorité est de reprendre en main la formation au plus près des individus, de resserrer les contrôles, d’arrêter le laxisme, d’augmenter le niveau d’exigence. Les chefs de quart essaient de mieux maîtriser, concevoir, ce qui est sous la barre. Leur priorité est un travail des particularités, un travail permanent, au niveau de l’équipe car ils se savent les mieux placés pour le réaliser.
Pour L. BERTRON, ils sentent que la priorité se situe au-dessus de la ligne des compétences requises. À travers son équation compétence = savoir théorique, il s’attaque à l’aspect rationnel des choses en entraînant toute une population vers la maîtrise des dimensions scientifiques du nucléaire.
Mais ce faisant, il élève la ligne du niveau requis. Bien sûr, par cette modification, il retouche l’image de marque du nucléaire espérant la renforcer par une augmentation des exigences vis-à-vis des agents. Mais les chefs de quart acceptent difficilement son raisonnement. Pourquoi monte-t-il la barre avant d’avoir pris toutes les dispositions permettant aux équipes de la franchir ? Ne doit-il pas se soucier d’abord des capacités de tous, avant de monter le niveau, dans un mouvement qui semble une concession aux pressions extérieures ?
 Le dossier du GF 13
(À la demande de L. BERTRON)
Trois modèles de GF 13
(Élaborés par les chefs de quart du groupe, en consultant certains de leurs collègues).
Il existe trois logiques concernant le GF 13 pour les chefs de quart, que nous avons déjà identifiées en analysant les questionnaires, mais que nous redéveloppons ici en centrant les raisonnements exclusivement sur la question du paramétrage du poste de chef de quart :

-	"Le GF 13 nous est dû" (modèle "C")
La première logique est constatative. Elle revendique la reconnaissance d’évolutions déjà acquises dans les faits mais pas dans les classifications. Elle part de l’idée que le GF 13 est un dû : considérant que le métier a changé, que les responsabilités et exigences sont énormes dans le nucléaire, le poste doit purement et simplement être revalorisé.
Le GF 13 pour tous les chefs de quart signifierait la reconnaissance de changements qui ont déjà eu lieu, récompenserait les services rendus par la génération des chefs de quart qui ont "fait" le nucléaire.
Cette logique conduit à un modèle : le modèle du GF 13 "SEC", qui n’avait plus de partisans dans le groupe "DUPRAZ", soit parce qu’il paraissait tactiquement inopérant (cf. rejet de la lettre des chefs de quart à L. BERTRON en juin 88, lettre qui utilisait cet argument), soit parce qu’il ne correspondait pas du tout aux convictions des participants. Nous l’avons étiqueté "modèle C", parce que le groupe "DUPRAZ", après l’avoir développé, l’avait abandonné. Ceci ne veut pas dire que ce modèle a été sous-estimé, au contraire certains membres du groupe pensaient que la majorité des chefs de quart adhérait plutôt à ce modèle qu’aux deux autres, et il ne faudrait pas oublier ce qu’il incarne :
-	le besoin non satisfait de reconnaissance des chefs de quart, une non-reconnaissance qui frappe toute la conduite et qui constitue la source de tous les problèmes actuels. Avoir le GF 13, c’est notamment être reconnu comme un pair dans le triangle Ingénieur Sûreté Radioprotection/Ingénieur Conduite/Chef De Quart,
-	le ressentiment d’une génération qui se sent sacrifiée par la mutation de l’entreprise vers son futur, une mutation qui consiste à prendre en compte les spécificités du nucléaire dans un système jusqu’ici réfractaire aux spécificités.
Comment éviter que cette évolution se fasse en écrasant, au nom du futur, les chefs de quart qui ont fait le passé du nucléaire et garantissent sa fiabilité à l’heure actuelle ? Car si ces agents sont écrasés, les conditions d’un nouveau conflit sont réunies.

-	Le GF 13, oui, s’il est mérité (modèle "B")
La seconde logique est méritocratique. Elle part de l’idée que le GF 13 se mérite, et que tous les chefs de quart ne le méritent pas, même si elle postule que les chefs de service sont les principaux responsables du fait que certains chefs de quart n’ont pas changé leur façon de travaille,r alors qu’il le faudrait. Elle conduit à proposer le GF 13, parce que tout a changé et doit changer dans le métier des chefs de quart.
En fait, la cible visée ici comprend aussi bien les chefs de service conduite que les chefs de quart, car le GF 13 des chefs de quart est asservi à un changement de management des chefs de service, changement qui est déjà en cours et doit être généralisé.
Certains chefs de quart ont évolué, prenant de plus en plus de responsabilités nouvelles sous l’impulsion de chefs de service modernisateurs. Il s’agit alors de marquer un choix politique managérial du SPT en faveur de ces modernisateurs, en reconnaissant le progrès accompli par leurs chefs de quart. Ceci conduit à un poste de chef de quart à double paramétrage GF 12/13, le GF 13 sanctionnant un accès du chef de quart à des responsabilités élargies aux domaines humain et financier, et à une intégration plus active dans le service conduite.
Nous avons étiqueté ce modèle "B", parce qu’il est prioritairement centré sur les chefs de service, donc décentré par rapport à notre étude, si bien que nous l’avons analysé dans un deuxième temps seulement. Dans le modèle B, le changement visé part des chefs de service, fonction que nous n’avons pas étudiée.
-	"Le GF 13, oui, à condition que tout change" (modèle "A")
La troisième logique est une logique de rupture. Elle asservit avec un net radicalisme la création du GF 13 à un changement global, une mutation qu’un des chefs de quart a appelée le passage d’un système politique à un système réellement industriel.
Elle ne cherche pas à améliorer ce qui existe déjà, à faire fonctionner l’existant par des corrections. Elle postule que les structures actuelles constituent un tel carcan qu’il est impossible d’y mener un quelconque travail de changement.
Elle repense l’organisation générale et le système des pouvoirs dans une démarche qui s’apparente à celle des concepteurs que nous avions identifiés lors de notre premier travail pour la conduite (cf. rapport publié l’été 89 : "critique de la vie quotidienne dans les centrales nucléaires").
Elle conduit à imaginer un modèle de "super chef de quart" appelé par le groupe "DUPRAZ" le "Shift supervisor" : un "polytechnicien formé sur le tas", une formation qui recevrait une "équivalence aux diplômes des écoles" : c’est le modèle "A", "A" parce que nous l’avons analysé en premier, compte tenu du fait que dans ce modèle, les changements visés partent de la conduite.
Le modèle A a remporté le même nombre de suffrages que le modèle B auprès des membres du groupe "DUPRAZ". Il soulève par son radicalisme et son élitisme quelques vraies questions que nous exposerons.

Le modèle A : Principes directeurs d’un poste entièrement nouveau inséré dans une nouvelle organisation
(Elaboré par deux chefs de quart du groupe).
Les signes de la rupture : titre, GF et modalités d’accès
Le poste étant créé de toutes pièces, il doit recevoir un nom nouveau (il ne peut s’appeler chef de quart) et un GF nouveau (GF 13 conduite nucléaire). Il ne peut être accessible à l’ancienneté, c’est un poste pour lequel on postule, auquel nul ne peut accéder par automatisme. Il n’est pas non plus ouvert aux jeunes ingénieurs sortis des écoles : c’est un poste pour praticiens expérimentés.
Des postes en GF 12 subsistent (deux par équipes) : ils sont baptisés chefs de tranche.
Principe n° 1 : le recul
Le GF 13 de type A est un responsable dégagé du temps réel et désenclavé de l’équipe de conduite, au "physique et au moral". Sa distanciation est marquée institutionnellement dans l’espace : son bureau est situé géographiquement dans les locaux de la SUC, à un point d’intersection équipe/centrale, et non dans les locaux de l’équipe. Il fait le quart à l’écart. Sa distanciation est aussi marquée dans le temps : il fait le quart aux trois quarts, c’est-à-dire qu’il fait les 2x8 et la nuit, il est d’astreinte chez lui. Mais qui dit recul et prise de distance ne dit pas extériorité.
 Ainsi, en cas de nécessité, de charge de travail importante sur les tranches, il n’hésite pas à donner un coup de main à l’équipe, à l’assister. Il est chargé de régler tous les dysfonctionnements sociaux et humains de l’équipe, il les prend en charge directement. Le A est un membre de la conduite, issu de la conduite et pleinement intégré à l’équipe dont il est le chef unique et incontesté… mais un chef différent du chef de quart actuel, un chef distancié qui accepte de perdre les aspects fusionnels du rôle actuel de chef de quart (fusion/confusion avec l’équipe) pour gagner en efficacité et en légitimité, pour conquérir ou reconquérir d’autres espaces. Le risque de coupure qu’il prend est calculé en fonction du gain escompté en termes de responsabilités claires et reconnues.
Il s’agit de créer un nouveau profil : "un homme du tas, avec le recul des ingénieurs, un grand fonctionnel de la conduite".
Principe n° 2 : un poste autoportant de véritable chef
Le GF 13 de type A se porte garant sur les plans technique, sûreté, humain et gestion. Par délégation pleine et entière du chef de service, le A est responsable hiérarchique à 100 % de l’équipe et de toutes les missions de celle-ci.
Il est l’organisateur (organisation interne, règle du jeu concernant effectifs et remplacements). Il travaille avec chaque agent par objectifs négociés individuellement. Il répartit les activités. Il travaille la logistique de son équipe, en définit les besoins et y pourvoit, notamment par des embauches spécifiques (il en définit le profil) ainsi que par sa participation aux réunions de service définissant les départs et les entrées à la conduite.
Il développe la communication externe à l’équipe ou au service et la communication interne au sein de l’équipe, développe ses capacités personnelles d’écoute et d’analyse. Il se soumet à l’obligation de remédier aux dysfonctionnements de son équipe lui-même, en ne remontant que ceux qu’il ne peut régler sans intervention de sa hiérarchie.
Concernant tous ces domaines de l’organisation, le A établit un cahier des charges pour lui-même et son équipe, et contrôle la réalisation de ses buts.
Mettant en œuvre la politique de formation du service, il est responsable de la formation de ses agents. À lui de détecter les manques et les besoins individuels ou collectifs, de concevoir des formations sur mesure, de gérer et d’organiser la formation spécifique, d’établir des contrats attractifs (formations programmées avec date précise, sujet précis et présences nécessaires précises), prenant ainsi les moyens d’obtenir une bonne participation des agents.
Il mène l’entretien hiérarchique annuel d’évaluation des besoins de chaque agent, il participe avec le reste de l’équipe de direction du service conduite à l’élaboration des planches écrites, et il participe, par rotation des GF 13 aux planches orales (sa présence est automatique si celui qui planche appartient à son équipe). Il s’astreint à un suivi impartial de chaque agent pour éclairer les choix et les appréciations du chef de service.
Homme que caractérise sa rigueur, le A, du fait qu’il n’est plus immergé totalement dans la conduite en temps réel peut se consacrer à l’éradication des problèmes qui, actuellement, du fait du manque de disponibilité des chefs de quart, sont seulement provisoirement réglés à coup de solutions palliatives.
Il est responsable de la qualité des habilitations qu’il délivre avec le concours des chefs de tranche. Il en définit les critères et assume la responsabilité de leur renouvellement périodique objectif et rigoureux. Il donne une vraie habilitation, et ne se contente pas de signer un papier.
C’est un authentique gestionnaire : chef de deux tranches, le A répartit et déploie ses effectifs de façon souple et modulée selon la charge quotidienne de travail et les activités. Il ajuste les effectifs aux besoins, maintien le quota minimum d’agents habilités. Il gère les remplacements à l’optimum, en particulier les départs en stage. Il gère une enveloppe financière.
Côté technique, il contrôle le respect du planning en temps réel. Il est responsable du fonctionnement et du suivi techniques des deux tranches, et joue un rôle de conseiller technique auprès des différents membres de son équipe. Il réalise les retraits d’exploitation avec l’aide de la structure hors quart et mène à bien le retour d’expérience, qu’il s’agisse du REX du site ou d’ailleurs. En phase incidentelle, il est le coordonnateur. En phase normale, il s’assure que les critères de la sûreté sont bien respectés. Il travaille dans le domaine de la sûreté en rapport avec l’Ingénieur Sûreté Radioprotection de service. Il assume des missions techniques ponctuelles que lui confie le chef de service, il suit de façon autonome certaines affaires pour le compte du service.
Il est un véritable coéquipier du chef de service et non son simple complémentaire ni son simple relais montant/descendant, il joue auprès du chef de service un rôle de codécideur. Il constitue un pôle de référence stable du management, capable d’éviter à son équipe et au service les effets négatifs du turn-over des ingénieurs. Il permet la rupture avec l’actuel processus de dépendance absolue des équipes et chefs de quart actuels vis-à-vis des chefs de service successifs et de leurs options personnelles changeantes.

Principe n° 3 : les conséquences : un nécessaire redéploiement des postes N + 1, N + 2 et N-1
Le rôle hiérarchique du chef de service évolue en parallèle : lui aussi prend du recul par rapport au chef de service d’aujourd’hui. Les ingénieurs de conduite "disparaissent", l’équipe de direction du service conduite apparaît : elle comprend un chef de service, deux conseillers techniques GF 14, dont un chargé de la structure hors quart, et les GF 13 type A.
Le chef de service reçoit de ses collaborateurs tous les éléments nécessaires à la conception et au suivi de sa politique de service. La politique, qu’il doit expliquer et maintenir, fixe les orientations à suivre dans tous les secteurs clefs du dynamisme du service, par exemple, les principes qui doivent guider les actions de formation, etc..
Le chef de service s’appuie sur GF 14 et GF 13 pour construire la cohésion du service. Ses qualités n° 1 sont l’intégrité, l’autorité et l’art de manager les hommes (communication, information, confiance des exploitants, proximité avec les GF 13, appui de sa propre hiérarchie, aptitude aux relations humaines, capacité d’entraînement plus que de décision, capacité d’animation plus que de gestion), car elles conditionnent sa crédibilité. Homme du "socio/professionnel/relationnel, il est l’âme du service, son régulateur.
Par ailleurs, les ex-adjoints du chef de quart deviennent de véritables adjoints, c’est-à-dire des chefs de tranche sur lesquels le A prend totalement appui pour le fonctionnement et le suivi technique de chaque tranche en temps réel. Titulaires de cette forte délégation technique, ils sont la clef de la prise de recul du A, mais ne doivent pas devenir un filtre entre lui et l’équipe, ni les leaders d’une possible rivalité inter-tranches. C’est pourquoi ils ne sont pas attachés à une tranche : ils permutent régulièrement, contribuant ainsi à rendre le lissage et la modulation du travail plus souples.
Au jour le jour, ils encadrent le personnel de la tranche, l’affectent à des tâches et rendent compte de l’état de la tranche au GF 13. Ils participent aux consignations en arrêt de tranche et à toutes les consignations très pointues. En arrêt de tranche, ils ne gèrent par les auxiliaires.
Ils participent aux opérations de formation ponctuelles, sur la tranche (formation opportune, sur mesure, en direct, pendant le quart), et en rendent compte au GF 13.

Principe n° 4 : élargissement du domaine de responsabilité et ouverture
Outre la prise d’envergure interne au service conduite, le A prend en main le domaine des relations extérieures de la conduite. Il travaille donc au niveau du service conduite, et ne se limite pas à sa seule équipe, ni au seul domaine technique, ni au temps réel. Il gère les relations de la conduite avec la maintenance ou avec les autres partenaires du service conduite (exemple : démarrages, arrêts de tranche).
Principe n° 5 : la synthèse entre le monde des ingénieurs et le monde des praticiens
Le A est originaire de la conduite mais prend du recul par rapport au temps réel et à la vie fusionnelle en équipe. Il élargit son horizon, assume des responsabilités pleines et entières, se consacre à la réflexion technique, humaine, financière, dans la mesure où il se distancie du temps réel et de l’immersion dans l’équipe. Il se rapproche du chef de service mais n’appartient pas à son monde. Le A ne peut être un ingénieur sorti des écoles. Il doit être un praticien issu du rang. Mais il ne se confond pas avec son équipe. C’est un non ingénieur cadre à part entière, cadre avec un grand "C", mais un cadre qui n’hésite pas à sortir son bleu du placard où il l’a remisé, lorsque la nécessité s’en fait sentir, un responsable du troisième type capable aussi bien d’action que de théorie.
Principe n° 6 : le dégagement
Une équipe de conduite est construite en trois cercles : au centre les opérateurs, ensuite un deuxième cercle englobant le premier et formé des agents de terrain, enfin un troisième cercle englobant les deux premiers et assumant le management synthétique. Nous avions remarqué dans notre travail précédent avec des équipes de conduite que dans l’imaginaire de ces agents, la représentation de l’organisation n’est pas pyramidale mais circulaire. Ainsi, les ingénieurs de conduite et le chef de service ou son adjoint constituent-ils un quatrième cercle d’expertise et de politique, la maintenance un cinquième cercle de prestation de service, et les chefs de centrale, avec leur logistique administrative-gestionnaire un sixième et dernier cercle de management global.
Ce système, inscrit dans la culture, dans les pratiques et le système de valeur des exploitants, correspond à leur nécessité professionnelle d’interaction permanente. Ce système concentrique, construit autour du lieu carrefour qu’est la salle de commande, est actuellement mal régulé.
Le GF 13 type A s’intègre dans ce système de cercles successifs dont il corrige certaines faiblesses en dotant la conduite de deux mécanismes de désenclavement : le nouveau "super" chefs de quart GF 13 et la structure hors quart.
Le modèle A mise sur le dégagement des GF 13 et de la structure hors quart, fonctions issues toutes deux de la conduite, du continu et du temps réel, mais chargées, grâce à une certaine disjonction des équipes qui tournent, d’un traitement final et non palliatif des dysfonctionnements rémanents gênant l’exploitation. Autant que la structure hors quart, le GF 13 sert à assurer la régulation externe du système circulaire.
Notons que le modèle A suppose la création d’une 7e équipe, indispensable pour assurer la formation sérieusement et que ce modèle mettra plusieurs années à se mettre en place. Il faudra l’expérimenter sur certains sites et gérer une phase transitoire de plusieurs années.
Principe n° 7 : noyau de cohérence et autonomie
Paris assume le noyau dur, le domaine où le droit à la différence est interdit : la définition des métiers, les règles salariales, la fixation du nombre d’agents formés par équipe…
Paris se montre plus exigeant vis-à-vis des membres de la ligne hiérarchique et sanctionne le non-suivi de ses directives.
Paris ne recourt plus aux expédients (exemple : Paris n’adresse plus son courrier personnellement aux agents sous prétexte que les chefs d’unité et de sous-unité ne passent pas les informations provenant de la capitale). Paris ne se laisse plus faire. Paris renonce à ses pratiques palliatives, à son laxisme, à son manque d’autorité. Paris a le courage d’imposer les réformes nécessaires aux intérêts de la maison.
Paris communique clairement et nettement ses orientations (exemple : Paris dit, si c’est le cas : "la course aux démarrages, c’est fini. Maintenant c’est la qualité qui prime"). Paris clarifie et publie les critères sur lesquels les chefs de site sont jugés : le KD ? Les objectifs ? Ou quoi d’autres ?
Aux centrales revient le pouvoir d’expérimenter et de créer leur organisation, d’optimiser leurs moyens par elles-mêmes. Elles ont le droit à la différence et à la compétence. Les auteurs du modèle A ont beaucoup insisté, par exemple, sur la nécessité pour les chefs de centrale de récupérer le pouvoir d’embaucher des agents compétents, et uniquement ceux-là, sur leur droit de refuser le "parachutage" à la conduite d’agents incompétents et/ou démotivés ("ni compétents, ni volontaires, achetés à coup de carottes"), sur le droit de créer des pépinières par des postes en étoffement. Plusieurs membres du groupe, même adversaires du modèle A, étaient tout à fait d’accord avec cette position.

Le modèle B : Principes directeurs d’une amélioration du poste actuel de chef de quart
La logique du progrès dans la continuité
Le modèle B est l’œuvre de deux chefs de quart provenant de centrales qui se sont lancés dans des démarches de progrès inspirées par quelques grands cabinets conseil en organisation.
Ces deux chefs de quart ont travaillé notamment à partir de documents élaborés dans ce contexte. On connaît la méthode : chaque responsable écrit une description de ses missions, responsabilités, tâches. À force d’itérations entre son supérieur hiérarchique et lui-même, le document, véritable lettre de mission, acquiert peu à peu une exhaustivité et une forme satisfaisante pour les deux protagonistes, qui vont le considérer comme un contrat les engageant personnellement.
Portrait du chef de service selon les termes exacts de ces documents : il y est décrit comme un homme évolutif, de dialogue, de concertation, à l’écoute. Il dirige, consulte, délègue, anime avant tout, connaît bien son encadrement (jusqu’aux opérateurs), fixe les objectifs de progrès, tire le meilleur parti du potentiel de chacun, prévient les problèmes, passe du temps à informer et à être informé, encourage les initiatives, partage, montre l’exemple, cherche à améliorer, développe un état d’esprit propice à la formation, s’entretient périodiquement, valorise la richesse des profils complémentaires que sont les ingénieurs de terrain issus du tas et les jeunes ingénieurs.
Son mot d’ordre, qu’il fait partager par tous est "mieux se connaître pour mieux s’apprécier".
Il travaille par contrats de gestion négociés avec chaque chef de quart et avec sa propre hiérarchie : c’est un gestionnaire qui rend des comptes dans les domaines techniques, humains et financiers, mais qui en demande autant à ses chefs de quart (objectifs, délais, moyens, indicateurs de suivi et points de contrôle).
Il participe à l’équipe de direction de la centrale et cherche à améliorer les relations externes du service production en termes de relations "clients/fournisseurs" et d’images de marque réciproques.
Les relations avec le service maintenance en particulier sont l’objet d’un contrat de gestion, en ce qui concerne les arrêts de tranche. Un travail est mené pour que la maintenance prenne en compte les impératifs de sûreté et améliore sa culture sûreté.
Le chef de quart est décrit dans ces documents comme un homme de terrain qui participe à la réalisation des objectifs du service en faisant preuve d’esprit critique et de capacité d’innovation. Il s’approprie les objectifs, les communique à son équipe, il prépare les phases d’exploitation, il fixe les objectifs de son équipe, il forme ses agents.
C’est un homme d’action, il organise, il répartit clairement les tâches, il délègue, il contrôle, il coordonne en temps réel son équipe et celles qui suivent et qui précèdent ; en temps différé, il coordonne maintenance et conduite. Il définit les priorités, il est autonome, il favorise la prise d’initiative, il sélectionne les problèmes et les dispatche selon le bon niveau de traitement, il est garant des règles, il sait conduire la tranche en situation perturbée, il détecte les dysfonctionnements, il améliore la technicité, il est acteur dans le REX, il développe l’esprit qualité, il évalue les performances des agents, il sanctionne, il valorise, il gère les conflits internes, il assume son équipe, il assure l’évolution de carrière de ses agents (en liaison avec sa hiérarchie), il détecte les actions de formation à mener, il met en place des plans et suit ces plans de formation, il détecte les potentialités du service, les départs potentiels, il assure la gestion administrative de ses agents, il participe au recrutement interne et externe, il gère les absences et les remplacements, il développe la communication, il joue franc jeu, il gère les habilitations, il mène des entretiens hiérarchiques annuels d’évaluation de ses agents (technicité, dynamisme, disponibilité, relations humaines, travail personnel), il aide à définir le couple optimal missions/effectifs.
Quand il travaille en temps différé, le chef de quart mène le suivi d’actions spécifiques avec d’autres services.
De nombreuses réunions sont organisées : réunion DT du matin pour le chef de quart et l’ingénieur de conduite, réunion l’après-midi adjoint chef de quart et ingénieurs conduite pour les retraits d’exploitation, réunion sur le retour des DT une fois par semaine, deux réunions annuelles conduite/maintenance avec repas pris en commun (de nombreuses rencontres ont lieu pour améliorer les relations avec la maintenance).
L’adjoint du chef de quart, très succinctement décrit par les auteurs du modèle B, participe aux retraits d’exploitation, s’occupe des consignations, forme, assure le pointage, et évolue vers davantage de technique, davantage de participation à la vie des tranches, moins de consignations. C’est un véritable adjoint du chef de quart. Il pourrait être classé en GF 12 s’il y a amélioration. Le chef de quart a deux adjoints (l’un est chargé des consignations et l’autre du fonctionnement).
À travers les termes utilisés pour décrire, dans des listes impressionnantes, les tâches à accomplir et les attitudes à adopter, il est possible de retrouver la philosophie que les auteurs n’ont pas explicitée mais qui inspire nettement le modèle B.
C’est une philosophie de la positivité, une philosophie du progrès et de l’amélioration de l’existant par des hommes dont les qualités dans les relations humaines jouent un rôle primordial.
Le pari humaniste est très marqué. Le changement est mené de façon très progressive par le chef de service. Il se fait par petites touches successives, en respectant les capacités individuelles, sans forcer mais sans abandonner le cap fixé, en élargissant peu à peu le cercle des agents associés au processus, strate hiérarchique après strate hiérarchique, sans cassure, sans rupture, par une pédagogie inductive pratiquée avec doigté, par une modification lente mais sûre des méthodes de management des collaborateurs, sans toucher aux équilibres établis ni aux rapports de pouvoir institués. Le modèle B est typiquement un modèle relations humaines.
Signalons que ce modèle, présenté au groupe "GIRAUD" a d’emblée beaucoup séduit certains "chefs de" présents, alors que le modèle A les a considérablement irrités. Quelques participants se sont représentés les auteurs du modèle A comme deux personnages très ambitieux, élaborant pour les chefs de quart un poste qui rivalise avec les postes d’ingénieurs, un poste taillé pour un praticien susceptible de supplanter les cadres diplômés des écoles.
Extrapolation des principes régissant le modèle B à partir des descriptions de fonction :
-	Principe n° 1 : l’engagement dans l’action
Dans ce modèle, l’investissement de la hiérarchie est total, l’implication demandée est maximale, tant pour les chefs de quart que pour le chef de service, voire davantage pour ce dernier. Au contraire du modèle A dont les traits essentiels sont le recul, le dégagement, le pouvoir, la réflexion et la politique, le modèle B repose sur la participation à une action quotidienne en profondeur.
-	Principe n° 2 : priorité aux relations, la recherche de proximité et d’interactions fortes
L’objectif semble être un renforcement du lien hiérarchique, un rapprochement, une reconnexion de l’autorité du chef de service aux équipes, un meilleur raccordement des sous-ensembles du service, un resserrement des relations, surtout internes au service. L’accent est mis sur les relations qui vont se tisser entre cadres ou globalement entre gens de l’encadrement, sur les relations étroites que le chef de service va pouvoir établir avec chaque équipe par l’entremise du chef de quart, mais aussi sur la qualité des relations extérieures, surtout avec le service maintenance dont la conduite se rapproche volontairement. La cohésion du service conduite est un enjeu majeur du modèle B.
-	Principe n° 3 : la méthode des itérations
Qu’il s’agisse de n’importe quel sujet, la méthode suivie est itérative. Elle procède par approximations successives, par ajustements progressifs, par allers-retours correctifs (exemple : description des missions du chef de quart mise au point par itérations entre le chef de service et le chef de quart, élaboration d’objectifs de service par soumission à la critique des hommes de terrain et enracinement dans l’action, management corrigeant progressivement les méthodes de travail des collaborateurs, évolution graduelle du consultatif vers le participatif, etc..). Cette façon de procéder suppose des communications fréquentes entre le chef de service et ses chefs de quart.
-	Principe n° 4 : le pilotage est aux mains du chef de service
Le chef de service est l’homme clef de ce modèle, il est la clef du changement, il est la clef de l’action quotidienne. Le modèle B "mouille" la hiérarchie supérieure car celle-ci est l’origine des évolutions possibles.
Au cœur du système, le chef de service est le point de départ et d’arrivée des ramifications que sont les six équipes.
Manageant ce système d’action par objectifs négociés inscrits dans des contrats, le chef de service contrôle tous les paramètres.
-	Principe n° 5 : amélioration de la fonction de chef de quart : fonction d’auxiliaire de copilotage
Le chef de quart permet la liaison intensive du chef de service avec chaque équipe. Il est un relais actif qui met le chef de service en prise avec la réalité. Il est en quelque sorte son radar de guidage, de poursuite, de correction et d’ajustage. Son comportement et son action doivent tendre vers une consolidation du pilotage du chef de service. Grâce à lui, le manager n’est plus aveugle ni sourd, il peut trouver au contraire de bonnes marques et, comme son travail consiste souvent à atteindre des cibles mobiles, le chef de service peut mieux corriger son tir.
-	Principe n° 6 : le chef de quart représente la direction du service dans l’équipe
C’est en tant que mandataire du chef de service, correspondant de ce dernier, que le chef de quart exerce au nom du chef de service son autorité sur l’équipe.

-	Principe n° 7 : le management au mérite
Tous les chefs de quart ne méritent pas le GF 13 modèle B. Le GF 13 est la sanction positive d’un travail de participation au management du service tel qu’il est exposé ci-dessus. Le poste de chef de quart devient donc un poste à double paramétrage 12/13, permettant ainsi la distinction entre chefs de quart, et la récompense de ceux qui ont réalisé dans la pratique les préceptes du modèle B.
Les grandes différences entre les modèles A et B
Au sein du groupe "DUPRAZ", mais aussi lors de notre présentation au groupe "GIRAUD", nous avons entendu, à propos du modèle A, deux commentaires contradictoires :
-	Rejet violent du modèle A
D’une part, le modèle A aurait quelque chose de choquant et de violent.
Pour certains ingénieurs du groupe "GIRAUD", c’est un modèle de chef de quart en rivalité avec eux, le poste GF 13 A est un poste d’ingénieur et non un poste de praticien : "celui-là, il veut piquer le boulot des ingénieurs".
Pour nombre de membres du groupe "DUPRAZ", le modèle A rompt la solidarité des chefs de quart : il va laisser "sur le carreau", un certain nombre de chefs de quart qui n’ont aucune chance de correspondre à son niveau d’exigence, il met la barre trop haut, il incarne trop une volonté de créer une élite praticienne, une utopie, et de surcroît une utopie déplaisante (le fait que le GF 13 A ne soit pas ouvert aux ingénieurs est ressenti comme une fermeture agressive). Il est également trop dur vis-à-vis des équipes.

-	Assimilation du modèle A au modèle B
D’autre part, dans le groupe "DUPRAZ", comme dans le groupe "GIRAUD", les adversaires du modèle A ont souvent émis l’idée que, fondamentalement, les deux modèles étaient identiques, sauf le principe du recul affiché dans le modèle A.
Nous avons travaillé sur ces questions avec les chefs de quart du groupe, et mis en évidence quelques différences fondamentales entre ces deux modèles. Le GF 13 modèle A et le GF 13 modèle B visent effectivement le même objectif :

-	Réaliser la synthèse entre les notions de cadre et de quart en créant un profil de "cadre en quart", mais avec des logiques opposées :

Cadre GF 13 modèle A	Cadre GF 13 modèle B	
changement de portage	réaménagement	
le chef de service s’estompe comme hiérarchique	le chef de quart s’estompe comme hiérarchique	
centré sur le pouvoir	centré sur les relations	
construit sur un système	construit sur le couple 
chef de service/chef de quart	
GF 13 pôle	GF 13 relais	
le super chef de quart est responsable, garant	le chef de quart participe, 
il est auxiliaire	
recul	proximité, rapprochement	
réflexion et principes d’action	action ajustée par itérations	
dégagement	engagement	
règles du jeu	notes d’organisation	
des ingénieurs à niveau plus élevé 
(GF 14 et >)	maintien des ingénieurs de conduite en GF 13	
rigueur (exemple : non-renouvellement systématique des habilitations)	évaluations périodiques (mais renouvellement "plus ou moins" automatique des habilitations	
casse le sur ingénieur/non ingénieur
crée un poste mixte	saute par-dessus le sur ingénieur/non ingénieur	
refus de l’ancienneté
création d’une élite praticienne	système au mérite
mâtiné d’ancienneté	

Appréciant des différences à leurs justes dimensions, les chefs de quart du groupe "DUPRAZ" se sont demandés si :

Le modèle B pourrait être un schéma transitoire vers le modèle A ?
La réponse fut non.
S’engager dans le modèle B empêcherait de réaliser les modifications prévues par le modèle A. Le modèle B ne peut être une phase préparatoire au modèle A : faire du B, en fait, c’est renoncer à faire du A, puisque c’est différer les changements qui demandent beaucoup de temps, tout en les rendant moins clairement pertinents.
Si le SPT adoptait le modèle B, il se bornerait à aménager le système actuel, système avec lequel le modèle A veut rompre. Il retarderait, freinerait, et ne préparerait pas le SPT à un passage vers le modèle A, il aiderait un système obsolète à survivre.
Ce débat fait penser à l’éternelle opposition entre réforme (modèle B) et révolution (modèle A) : une question qui se pose toujours lorsqu’un changement est décidé.
Les critiques du groupe "Dupraz" au modèle A
Le recul suscite de fortes réticences :
-	le chef de tranche prendra le dessus sur le GF 13 : il sera le seul responsable légitimé par l’équipe.
--- > réponse des A : les GF 12 permuteront, donc ils ne pourront prendre le pouvoir.

-	renoncer à faire les nuits c’est renoncer à des moments capitaux pour la formation et la communication interne à l’équipe.
--- > réponse des A : en prenant du recul, le A assurera une formation de réelle qualité et son contact avec chaque agent sera plus sérieux.

-	le recul, c’est un renoncement. Comment garder l’équipe qu’on a "bichonnée" et réussir à faire un autre métier ? On ne peut perdre le contact avec elle ni accepter de perdre la technicité qui se maintient grâce au temps réel.
--- > réponse des A : à force de fonctionner au présent, on perd en réalité sa compétence. Prendre du recul et réfléchir permet d’entretenir sa technicité par une pratique différente de la technique. Quant à l’équipe, on change le style de contact qu’on a avec elle, mais on garde au contraire un contact plus étroit car il est de meilleure qualité.
-	s’installer à la SUC, c’est trop loin de l’équipe : la déconnexion est dangereuse, la prise directe sur l’équipe est nécessaire. (La SUC, sous unité centrale, est un bâtiment éloigné de la salle de commande, où se trouvent les bureaux des chefs, des ingénieurs)
--- > réponse des A : c’est que vous n’osez pas faire confiance à votre équipe.

-	le recul du A, ce sera de faire encore plus de paperasse.
--- > réponse des A : on fera au contraire plus de technique. C’est le chef de quart d’aujourd’hui qui n’est plus rien, qu’un gratte-papier.

-	nécessité d’un long transitoire (le modèle A n’est pas pour demain !). On n’est pas prêts à occuper un tel poste. Il faudrait nous former au management. Par exemple, comment faire quand on anime une réunion pour tirer la quintessence des débats, et ainsi de suite…
--- > réponse des A : exact. Il faudra expérimenter le modèle avant de l’adopter.

-	et la solidarité ? Le modèle A est élitaire, il va diviser les chefs de quart en deux camps. Beaucoup n’accepteront pas de retourner à l’école à 40 ans, ou plus…
--- > réponse des A : et le modèle B ? Lui est méritocratique, et nous soumet à l’arbitraire de nos chefs de service. Mieux vaut des critères objectifs, nationaux, que des critères d’évaluation subjectifs confiés à l’appréciation d’une hiérarchie directe, donc partiale.

La grande critique du groupe "Dupraz" au modèle B
Dans le modèle B, le chef de quart, comme aujourd’hui, est complètement "à la merci" du chef de service
--- > réponse des B : compte tenu du fait que cela ne peut changer, négocions une amélioration de ce rapport, soyons pragmatiques, réalistes.
Comparaison de la recevabilité des modèles A et B
(Exercice proposé par le C.A.P.P. et réalisé avec un maximum de mauvaise grâce)
-	recevabilité côté directions
A sera plus facile à faire admettre par la direction du SPT et par la direction générale, qui apprécieront le fait que le GF 13 à la conduite ne soit pas généralisable ailleurs.
B est un modèle qui permet la généralisation du GF 13 à d’autres services ou directions.
-	recevabilité côté équipes et chefs de quart
B sera plus facile à faire admettre aux équipes et à la majorité des chefs de quart, mais :
A apporte des changements demandés par les équipes, alors que B est totalement centré sur le chef de quart.
A prépare mieux à quitter le quart, B perd à la longue en technicité car il manque de recul.
Risque de devoir se "prostituer" pour obtenir le GF 13 modèle B.
A ne demande pas le GF 13 pour les chefs de quart, A crée un poste… oui mais refus de retourner à l’école pour décrocher le GF 13 modèle A.
-	recevabilité côté chefs de service
Avec A, si le chef de service veut ne pas toucher aux équipes, il sera "tranquille"…
Avec B, le chef de service sera fortement sollicité par les GF 13, les chefs de quart seront dépendants de lui, mais cela peut très bien lui convenir.
-	recevabilité côté OS
Les OS seront contre le modèle A, surtout par exemple sur des points tels que celui des habilitations. Les organisations de cadres préféreront le A (exemple : GNC).
Les syndicats ouvriers seront plus favorables au modèle B mais c’est vrai, ils s’en serviront pour faire accéder les autres GF 12 au GF 13 en utilisant la règle du précédent.
-	recevabilité côté ingénieurs de conduite
Les ingénieurs de conduite préféreront le B. Le A les "supprime", ils perdent donc des postes : "vous voulez tuer les Ingénieur Conduite", a remarqué un chef de service interviewé par un chef de quart du groupe.
-	recevabilité côté service maintenance
La maintenance préfère avoir un ingénieur de conduite comme interlocuteur, donc elle préférera le modèle B.
La maintenance aura un interlocuteur terrain, donc elle préférera le modèle A.
Etc…
Analyse comparative aux freins aux modèles A et B
Les freins anti A :
-	changer, c’est lourd ! La marge est trop grande, la marche est trop haute !
Le modèle A va se heurter à l’immobilisme d’EDF. Il est beaucoup trop rénovateur et touche à trop de choses en même temps : il impacte toute l’organisation.

-	la résistance des chefs de quart A du GF 13 type A sera forte, la majorité sera contre.
Le modèle A va se heurter à des chefs de quart enclavés dans la technique pure et le temps réel.
Il va se heurter à leur manque d’ambition. Il est utopie : il ne suscitera pas de candidatures, il n’y aura pas d’amateurs.
Il exige une remise en cause personnelle (postuler, plancher, se former).
Il prévoit une charge de travail trop grande (trop de tâches).
Il accorde trop d’autonomie et d’indépendance par rapport au chef de service (facteur de résistance également chez les chefs de service vis-à-vis du modèle A).
Il exige de perdre deux trésors : la technique en temps réel et le contact étroit avec l’équipe.
Il ajoutera un filtre hiérarchique entre équipe et chef de service.
Il est trop dur (exemple donné : les habilitations renouvelées périodiquement, et non renouvelées le cas échéant).
C’est un modèle conçu pour le 1300 et non pour le 900 MW : il n’est pas valable au niveau global SPT.
La rivalité inter-tranches sera attisée par les deux chefs de tranche. Le GF 13 ne parviendra pas à garder la cohésion de son équipe.
Le GF 13 sera moins légitime aux yeux de l’équipe que le GF 12 chef de tranche.

NB : le groupe n’a ni évoqué ni cherché les freins au modèle B.
Le modèle C : le GF 13 "sec" : Principes directeurs d’une réévaluation de l’existant
Selon les membres du groupe "DUPRAZ", ce modèle serait celui de la majorité silencieuse, celui par exemple des chefs de quart qui n’ont pas voulu répondre aux enquêtes du groupe dans les sites.
Le modèle C a été reconstitué par trois membres du groupe "DUPRAZ", ceux dont les sites semblaient être majoritairement favorables au modèle C.
Ces trois chefs de quart ont donc décrit leur rôle actuel, et ont donné des interprétations de la logique qui prévaut dans le modèle C.

Principe n° 1 : le GF 13 "sec" ou la reconnaissance du métier actuel
Suite à la grève et aux propositions de L. BERTRON, le GF 13 se présenterait pour les partisans du modèle C comme une opportunité que les chefs de quart doivent saisir, mais sans modification de l’existant, comme reconnaissance des responsabilités et non comme monnaie d’échange contre l’acceptation de diverses nouvelles exigences (idée que la hiérarchie fera payer ce GF 13 très cher).
Les partisans au modèle C prônent la méfiance. Ils redoutent la manœuvre qui consisterait, sous prétexte de GF 13, à leur infliger un nouveau camouflet, une nouvelle marque de non-reconnaissance de leur technicité et de leurs responsabilités nucléaires.
Principe n° 2 : le changement doit se situer à l’extérieur des équipes
Les conditions mises par L. BERTRON (acquérir un savoir plus étendu en physique nucléaire, etc..), à l’accès des chefs de quart au GF 13 inquiètent les tenants du modèle C qui ne souhaitent pas changer leurs pratiques actuelles. Ils se trouvent "bien comme ils sont", ils craignent que le GF 13 ne soit équivalent à un retour à l’école, des examens, l’obligation de justifier, de replancher, voire de se prostituer (pour plaire aux hiérarchies supérieures et décrocher le GF 13 en faisant du zèle). Ils préfèrent l’avancement à l’ancienneté qui leur paraît moins arbitraire que d’être soumis à l’appréciation de la hiérarchie, et moins infantilisant qu’un retour sur les bancs des écoles.
Ils craignent que le GF 13 ne soit l’occasion d’une renégociation humiliante des gluttes que les ingénieurs de conduite ou les Ingénieur Sûreté Radioprotection cherchent depuis longtemps à "refiler" aux chefs de quart.
À propos d’Ingénieur Sûreté Radioprotection, ils pensent que l’octroi du GF 13 aux chefs de quart démotivera sans doute les Ingénieur Sûreté Radioprotection, mais permettra de recruter parmi les chefs de quart de meilleurs Ingénieur Sûreté Radioprotection, se destinant sincèrement à la sûreté et non des agents mus par le seul désir de promotion.
Pour eux, le changement doit venir des ingénieurs et non des équipes ni des chefs de quart.
Principe n° 3 : le chef de quart est et doit rester immergé dans l’équipe
Les tenants du modèle C résistent à l’éventualité d’une distanciation du chef de quart par rapport à son équipe. Ils considèrent qu’ils ne peuvent être des cadres conformes aux vœux de la direction, c’est-à-dire par exemple, non grévistes en cas de grève, tout en continuant à "vivre à 100 %" avec les agents de leur équipe. Mais en même temps, ils refusent l’éventualité d’une prise de recul vécue comme une séparation, une coupure qu’il faut éviter à tout prix de se voir imposer sous prétexte de GF 13.
Assurant la défense, la cohésion de l’équipe et son moral, ils n’ont jamais accepté et n’accepteront jamais de jouer ce qui peut la détruire. Autrement dit, le principe de l’équipe restera supérieur pour eux au principe hiérarchique.
Principe n° 4 : le chef de quart est un technicien en temps réel qui refuse de devenir gratte-papier
Seul décideur, mais déléguant ses responsabilités et faisant descendre les initiatives au bon niveau, le chef de quart modèle C organise et dispatche le travail, il collecte l’information et procure à son équipe une assistance technique en temps réel.
Il veille à l’application des RGE, il a l’œil sur la qualité.
Il transmet ses connaissances aux membres de son équipe, c’est un maître comme aux temps du compagnonnage. C’est un homme centré sur le faire, manquant tout le temps de temps car il essaie de répondre en temps réel à tous les besoins.
Diverses tâches non techniques, administratives ou gestionnaires, l’informatisation progressive et la bureaucratisation de son métier lui pèsent énormément.
Principe n° 5 : quoique non reconnu, le chef de quart est un manager
Responsable de la motivation des membres de son équipe, il valorise ses agents et les responsabilise.
Il assume leur formation : gestion des heures de formation interne, en stimulant la formation par de l’information (mais la formation est difficile à tenir, à organiser et à quantifier).
Il participe aux planches internes et au recrutement, il participe aux habilitations (mais ne les signe pas), il donne son avis (mais n’est pas toujours suivi, et a le sentiment que divers parachutages ou diverses intrigues lui échappent (syndicats, GRPT, Paris,…)). Il suit le pif de ses agents, gère les remplacements et les pointages et les délègue le cas échéant. Il est l’interlocuteur des administratifs. Dans les centrales modèles C, il ne semble pas que l’entretien d’évaluation se pratique.
Demandeurs d’un budget qui leur permettrait de régler souplement les problèmes d’organisation, d’une enveloppe de fonctionnement et d’une responsabilisation dans des domaines tels que l’aménagement des locaux, les C sont choqués par le gaspillage et le laxisme ambiant. Ce sont eux qui ont dénoncé le laisser aller financier, suite à la grève.
Principe n° 6 : alchimie douce : adaptations
Le chef de quart ne force personne, dans le modèle C.
On sent que dans ce modèle, il n’est pas de mise d’adopter des positions de principe. Très souvent, pour décrire les missions de l’un ou l’autre, les chefs de quart chargés de définir l’existant ont expliqué que, dans une équipe, les choses se font si les agents le veulent bien, surtout en ce qui concerne l’adjoint, par exemple ("je lui délègue, s’il veut bien", "je le responsabilise, s’il en a envie", "si c’est son dada", "s’il a la fibre", "il est un vrai adjoint s’il en a la personnalité", etc..). Chargé de s’adapter à toute l’équipe, le chef de quart doit aussi s’adapter à son chef de service pour assurer la jonction hiérarchie/équipe, discontinu/continu, comme on va le voir.

Adaptation au chef de service
Quand on lit la description du chef de quart idéal vu par les chefs de service des centrales jugées de type C, on voit que le chef de service dont les chefs de quart se rallient au modèle C exige de ces derniers des qualités essentiellement adaptatives et morales…
-	dans l’équipe, les qualités du chef de quart "animateur, manager, décideur" sont : l’exemplarité, le sang froid, la fermeté, l’esprit méthodique,
-	en tant que relais descendant, le chef de quart doit faire preuve d’esprit d’initiative et d’aptitude aux concessions, de capacité à se remettre en cause, de conciliation ; il doit appliquer et d’expliquer les décisions, doit avoir la volonté de communiquer, de trier les priorités, doit ne pas changer au gré des circonstances, doit se sentir concerné par la vie de l’entreprise, doit transmettre les messages de la hiérarchie et les objectifs, doit appliquer le devoir de réserve, doit connaître et admettre les tâches de son chef de service, doit respecter l’échéancier, doit être un relais objectif, disponible vis-à-vis de tous, pratiquant la concertation avec la maintenance, investi dans la démarche de progrès, réalisant des gains de temps, capable de décider selon les règles et en dehors si nécessaire, prenant en compte le MNOQ (manuel national de l’organisation qualité).
-	en tant que relais montant, le chef de quart doit donner des avis précis sur les agents, être autonome, proposer plutôt que critiquer, informer la hiérarchie par écrit, tirer quand il le faut la sonnette d’alarme, déclencher les actions correctrices, se faire aider pour les problèmes non résolus.
À travers ce descriptif de tâches du chef de quart idéal vu par un chef de service de centrale modèle C, le lecteur pourra sentir le courant de non-reconnaissance dont les chefs de quart se plaignent précisément.
Le chef de quart y est davantage critiqué que "tiré vers le haut". Un rôle d’éducateur, de clergé missionnaire, lui est demandé vis-à-vis des équipes de conduite.
Cet aspect ne peut être vécu que comme "provocateur" pour le chef de quart qui se voit, au contraire, tenir le mieux possible les rênes de son équipe, car il se sent stratégiquement responsable du nucléaire. Il vise à être une autorité incontestée dans une usine de production et non un curé évangélisant les sauvages en suivant les directives de Rome.
Principe n° 7 : le chef de quart a besoin d’un chef de service qui assure la réussite du travail d’adaptation
Les attentes vis-à-vis du chef de service dessinent la figure d’un hiérarchique qui appuie la mission d’adaptation au lieu de l’entraver : il doit écouter, consulter, être un arbitre intègre, non provocateur, régulateur, former une équipe soudée avec les chefs de quart, reconnaître les nuisances du quart. Il ne doit pas être spécialement fort en technique (les ingénieurs de conduite et les chefs de quart suffisent).
Il doit reconnaître les capacités des chefs de quart, les reconnaître comme cadres, les aider sur les problèmes humains, informer sur la politique, définir les pouvoirs de chacun dans les contrats de gestion, donner des moyens aux chefs de quart et les juger sur l’atteinte de leurs objectifs. Ces objectifs doivent être définis en commun, sinon l’adhésion n’est pas acquise.
Il apparaît comme une sorte d’arrière-garde, ou de logistique du chef de quart.

Les difficultés propres aux chefs de quart
(Analyse du groupe "DUPRAZ" par les membres du C.A.P.P.)
Travailler avec un groupe de chefs de quart tel que le groupe "DUPRAZ" n’a pas été une sinécure.
Des difficultés que nous avons eues à animer ce groupe, il y a quelques leçons à tirer, qui nous concernent pour une part, mais qui concernent aussi le groupe et le SPT pour une autre part.
Nous donnons une valeur "macrosociologique" (portée SPT) aux quelques éléments "microsociologiques" (analyse d’un petit groupe) que nous tirons de ce travail. Bien sûr, la situation dans laquelle nous nous trouvions était différente de la situation naturelle des chefs de quart. En centrale, proches de leur équipe, les chefs de quart ne sont pas exactement les mêmes que dans un groupe de travail parisien inter-centrales, animé par des psychosociologues, des envoyés de L. BERTRON qui plus est. Mais il n’empêche : faisons le bilan de notre expérience côté C.A.P.P.
Nous avons trouvé que le groupe n’était pas ce qu’on appelle un groupe facile à animer, il était même tout le contraire. Il passait très aisément et très rapidement du dynamisme à la passivité, de l’implication à la résistance face au travail d’analyse : la décomposition d’idées en unités élémentaires l’irritait alors beaucoup.
Il était intolérant par rapport à ses divergences internes (désir d’unanimisme), il prenait du recul avec difficulté (désir de témoigner plus grand que le désir d’analyser). Les tâches qu’il s’était fixées semblaient tantôt l’intéresser, tantôt l’ennuyer prodigieusement. À certains moments, il basculait vers une position de délégué des chefs de quart, à d’autres vers une position plus autonome de réflexion personnelle, et ceci pratiquement sans sommation.
Dans ce groupe, les chefs de quart nous sont apparus, plus encore qu’en centrale, tantôt agiles, tantôt pieds de plomb, des gens très forts et très faibles à la fois, capables d’offrir à une seconde d’intervalle l’un de ces deux visages à leur interlocuteur. Cette double allure, cette espèce de double vitesse permanente, nous a obligés à nous impliquer plus que de coutume dans l’animation du groupe : nous avons souvent été forcées de tracter, pousser, investir beaucoup d’énergie dans l’animation, ce qui est contraire à nos principes techniques (au C.A.P.P., nous sommes des non-directivistes convaincus).
D’où vient ce phénomène ? À quoi tient-il ? Ne doit-il pas entrer en ligne de compte dans la façon dont le SPT envisage de repositionner les chefs de quart ?
Nous nous sommes mis dans la peau des chefs de service qui ont en charge eux aussi l’animation d’un groupe de chefs de quart, et nous nous sommes posé quelques questions sur les causes de cet état des choses, sur les erreurs à éviter pour ne pas entretenir cette ambivalence.
L’impact de la position complémentaire : la dépendance
Le chef de quart est quelqu’un qui semble s’être habitué, bon an mal an, à une position complémentaire et secondaire (complémentaire de l’équipe, complémentaire de l’ingénieur, complémentaire du chef de service). La position complémentaire est le corollaire de la conception selon laquelle la hiérarchie est essentiellement un système de relais connectant le haut avec le bas de la pyramide.
Dans cette conception, toute l’ambiguïté est de savoir quand le relais doit cesser de purement relayer et devenir lui-même actif.
Placé à un carrefour d’informations, le relais peut transmettre les messages, ne pas les transmettre… Doit-il lui-même émettre des messages, ou est-ce aller trop loin ? Et quand est-ce indiqué ?
À force de relayer vers le haut et vers le bas, on sent que les chefs de quart ont pris le pli d’impulser, mais dans l’ombre ; de travailler, mais par procuration ; d’exister, mais par substitution.
Par exemple, prenons les commentaires des membres du groupe sur le rapport "DUPRAZ" à propos du retour d’expérience.
Très valorisés par ce travail, ils se présentaient en même temps davantage comme une matière première mise à la disposition de B. DUPRAZ, que comme coauteurs de ce travail. Ils pensaient que "DUPRAZ avait quelque chose derrière la tête" quand il animait le groupe, que le savoir produit, B. DUPRAZ l’avait en quelque sorte prédessiné.
Ils semblaient en fait habitués à s’évaluer à travers ce que l’autre fait d’eux. Cette relation en miroir avec l’animateur fait immédiatement penser à la relation chef de quart/chef de service : un bon chef de service est un hiérarchique qui réussit à faire de son chef de quart un bon chef de quart. Mais un bon chef de quart est aussi quelqu’un qui a réussi à avoir un bon chef de service : cette estimation a été répétée textuellement plusieurs fois dans le groupe.
En effet, dans le groupe, deux chefs de quart ont vécu un parcours inverse.
L’un, qui autrefois "pétait des flammes" a perdu son chef de service jugé extraordinaire pour passer sous les ordres d’un "mauvais" chef de service…
L’autre, qui se morfondait avec un "mauvais" chef de service, a "touché" (comme un gros lot) un chef de service extraordinaire.
Résultat, ce dernier, de mauvais se sent devenu bon chef de quart ; et l’autre de bon se sent devenir mauvais chef de quart. C’est même ce qui lui a été dit dans le groupe : un bon chef de quart se débrouille pour se débarrasser d’un mauvais chef de service ("un mauvais chef de service, on le vire").
La complémentarité implique donc une sacrée dépendance des chefs de quart par rapport au chef de service, plus précisément par rapport à la personnalité du chef de service et par rapport à sa capacité à former un véritable couple avec le chef de quart.
Cette dépendance est dure à vivre, même si elle confère, au bout du compte, un pouvoir indéniable (y compris celui de "virer" un chef). Exactement comme dans le couple homme/femme, archétype des couples, la femme exerce un pouvoir plus important qu’elle n’en a l’air.
Aussi, parmi les membres du groupe "DUPRAZ", mais également dans les réponses à leur questionnaire, on va voir se dessiner aujourd’hui deux courants d’évolution pour le chef de quart : l’un qui vise à améliorer le fonctionnement du couple chef de service/chef de quart, en définissant le chef de quart comme complémentaire du chef de service (le modèle de GF 13 B s’y inscrit nettement) ; l’autre qui vise l’indépendance du chef de quart, c’est-à-dire un plus grand pouvoir dans la définition des complémentarités au sein du couple chef de quart/chef de service, en définissant le chef de service comme complémentaire des "super" chefs de quart (c’est le modèle du GF 13 A).
Chefs de quart et chefs de service devraient répondre à cette question : à quel moment la complémentarité détruit-elle l’identité et l’autonomie des personnes ? Jusqu’à quel point faut-il, dans des centrales nucléaires, miser sur cette relation ? Qui doit être complémentaire de qui ? Quelles garanties prendre contre les échecs de la complémentarité (chef de service ne s’entendant pas avec son ou ses chefs de quart) ? Le modèle B n’est-il pas un transitoire entre le classique (les seigneurs de la conduite, c’est-à-dire le modèle C du GF 13) et le nucléaire (le modèle A du GF 13) ? Quel est le type de complémentarité visé dans les réformes actuelles (création de "l’IQ") ?
Effets de la position charnière entre deux cultures et deux classes sociales : la neutralité
Bien sûr, dans un système hiérarchique, tout le monde est une charnière entre entités institutionnelles différentes. Mais dans le cas des chefs de quart, la charnière a une particularité : entre conduite et ingénieurs, il y a une distance sociale parfois difficilement surmontable, en tout cas une distance qu’un homme seul ne peut réduire.
C’est le problème de la relation entre le monde des ingénieurs diplômés et le monde des non diplômés.
Oui, mais ailleurs qu’à la conduite c’est pareil, nous dira t-on.
Peut-être, et même certainement, mais ce n’est pas parce que les GF 12 de maintenance connaissent la même difficulté qu’elle n’existe pas. Au contraire, elle est d’autant plus inquiétante, s’il s’agit de veiller à la cohésion sociale de l’entreprise, qu’elle est un phénomène généralisé et transverse. Dire qu’il s’agit d’un problème entre GF 12 et GF 13, comme on l’entend souvent affirmer au SPT, est une façon un peu trop lapidaire de renvoyer un problème social aigu et général vers seulement trois catégories d’agents, des catégories qui n’ont qu’une prise très limitée sur le problème (les GF 12, les GF 13 jeunes ingénieurs et les GF 13 ingénieurs issus du rang).
On peut d’ailleurs se demander, avec la création de "l’IQ", qui articulera les deux mondes (ingénieurs et non ingénieurs) dans le système qui se dessine aujourd’hui ?
En outre, la complication supplémentaire que connaissent les chefs de quart dans leur rôle charnière, c’est qu’il s’agit d’articuler du continu avec du discontinu, tout en travaillant en continu. L’ingénieur de conduite GF 13 actuel ne peut faire cette articulation : il ne va pas assez sur le terrain et surtout, il n’en est pas issu, dans la plupart des cas. Le chef de quart peut-il raisonnablement être chargé de faire cette articulation quand il n’a guère de pouvoir (pouvoir = capacité d’action sur les deux mondes à articuler) ?
Le résultat de ce positionnement sur un point d’articulation sociale particulièrement sensible pousse les chefs de quart vers une pratique courante de neutralité. Sans moyens d’agir (sans pouvoir encore une fois), ils deviennent neutres c’est-à-dire n’appartenant à aucune des deux parties adverses, mais essayant de maintenir un pont. Prudemment, ils ne s’impliquèrent guère. Ils font connaître aux ingénieurs les positions prises dans les équipes ou par les équipes et inversement, mais, à notre avis, sans apporter leur position spécifique, du moins pas directement.
Nous avons connu dans le groupe "DUPRAZ" un phénomène de ce genre : les participants préféraient nous apporter des éléments récoltés par questionnaires, ou par interviews, comme s’ils étaient des enquêteurs, que de nous apporter leurs propres réflexions. Ils essaient de reconstituer face à nous une position de représentants à défaut d’être représentatifs (ils n’étaient pas un échantillon dûment échantillonné).
Chaque demande de prise de position personnelle suscitait une reculade, chaque discussion débordant le cadre strict de la position de chef de quart pour examiner le système des relations se situant au-dessus d’eux (chef de quart/chef de service/chef de centrale/Paris) déclenchait des refus.
Quelques exemples de questions qu’il ne fallait pas poser : votre vécu personnel de la grève de 88 ? Votre conception du GF 13 ? Votre conception du rôle chef de service ? Votre conception du rôle que doit jouer Paris ? et ce d’autant plus que les membres du groupe n’étaient pas d’accord entre eux.
Toute question débordant la fonction pour s’adresser à la personne ou pour examiner le système ("où on va là ? On va beaucoup trop loin !!) était source de difficultés et menace pour chaque participant. La norme est d’interroger chaque fonction sur elle-même, en elle-même, mais pas de s’interroger, en tant que chef de quart, sur le profil idéal d’une fonction supérieur ("on n’est pas payés pour étudier le système hiérarchique")…
Dans ces moments-là, où nous outrepassions les limites implicites du groupe pour l’entraîner sur le terrain de ce qu’il pensait très fort mais ne voulait pas dire officiellement tout haut, chacun restait sur la réserve, sur la défensive, parlant avec retenue, sans s’adresser aux autres, en se surveillant et en surveillant les autres, en baissant la voix le plus possible si bien que même nos micros Beyer ultra perfectionnés ne captaient plus rien de certaines idées à peine murmurées. Le son était en quelque sorte coupé. On était "out of the record" comme le disent souvent les personnages célèbres quand ils sont sur le point de dire des choses qu’ils vont regretter plus tard.
Devant des gens comme nous, extérieurs travaillant pour la direction, qui plus est immédiatement après une grève, cela se comprend.
Il pouvait y avoir du danger à prendre des positions que la direction pourrait peut-être utiliser contre les chefs de quart. Il y avait du danger à être impliqués, ne fût-ce que par la pensée, dans des décisions qui déplairaient peut-être à la population des chefs de quart.
Mais un chef de service n’est-il pas, face aux chefs de quart, dans la même position que la nôtre face au groupe "DUPRAZ", (appartenance à EDF et hiérarchie mises à part, pour une fois) ? Un chef de service n’est-il pas un extérieur à la conduite et un homme qui travaille pour la direction ? Il connaît donc vraisemblablement la même difficulté de créer un espace de réflexion où le chef de quart travaille librement, avant de revenir à une situation de négociation se terminant par une décision de direction.
Et s’il ne s’en sort pas, est-il juste de se contenter de l’évaluer négativement et de se dire tout simplement qu’il n’est pas un bon chef de service ?
Pendant les six journées que nous avons passées avec eux, "nos" chefs de quart ont toujours été beaucoup plus à l’aise quand ils nous ramenaient la multitude des avis récoltés sur les sites (nous confiant avec un petit sourire sceptique le soin de la synthèse), et beaucoup moins heureux de nous donner leur avis personnel.
Lorsqu’ils ont élaboré leurs propres positions, ils les ont presque toujours annulées en nous avertissant que, ne représentant pas la position de l’ensemble des chefs de quart, telle analyse n’avait peut-être aucun intérêt, comme si en dehors de la position du délégué, ils ne voulaient pas avoir de plus-value.
Même dans les moments où la lecture des questionnaires démontrait à l’évidence qu’une majorité de chefs de quart souhaitait tel ou tel changement net et précis, il y avait toujours un membre du groupe pour annuler l’idée émise en assurant que c’était une idée de chef de quart, mais que les équipes, elles, ne seraient jamais d’accord, ou que c’était une idée de chef de quart innovateur mais pas le reflet de la "majorité silencieuse" des chefs de quart.
Le groupe avait très peur d’avoir des idées susceptibles de déplaire aux équipes. Derrière tout cela se profilait l’ombre de la CGT.
Le modèle syndical est d’ailleurs très fort chez les chefs de quart qui auraient tendance à trouver dans le comportement des représentants du personnel de grandes similitudes avec le leur. Même s’ils sont très irrités par les pratiques syndicales, ils voient bien, en comparant leaders syndicaux et chefs de quart, la proximité des attitudes face aux équipes et face aux directions. Ils racontent qu’ils ont le sentiment que leur équipe les "trompe" avec les délégués syndicaux lorsqu’elle suit les mots d’ordre de ces derniers.
Face à L. BERTRON, ils ont spontanément adopté une position de délégation syndicale (poser des questions, exposer des revendications). Ce n’est que sur notre intervention qu’ils ont exprimé certaines de leurs réflexions, et se sont mis à débattre "d’homme à homme" avec L. BERTRON, plus librement, en avançant leurs propres idées. Du coup, celui-ci a laissé passer l’heure, et s’est attardé avec le groupe beaucoup plus longtemps que prévu.
Agent de liaison dans un système assez opaque et avare d’informations, les chefs de quart sont donc avant tout preneurs d’informations davantage que désireux de réaliser un travail en commun, et davantage remonteurs des informations demandées qu’élaborateurs. Ils sont des échangeurs d’informations montantes et descendantes. Dans un groupe de travail, ils sont également extrêmement intéressés par des échanges d’informations transverses.
On voit qu’ils manquent d’informations, mais on voit aussi qu’ils n’ont pas l’habitude du travail en groupe, mise à part la pratique de l’équipe, bien sûr. Seulement, dans l’équipe, ils sont les chefs. Dans un groupe, ils sont tous à égalité.
Ils connaissent donc les mécanismes des réunions d’information et savent "tirer les vers du nez" de leur interlocuteur, ils connaissent par cœur la pratique de la délégation mais ils n’ont pas de pratique des réunions de travail.
Et pourtant, ce rapport le prouve, ils ont la force de l’expérience vécue et la pluralité des idées, deux ingrédients nécessaires à la réflexion en commun.
Cela amène des questions sur les réunions de chefs de quart : ces réunions ne sont-elles que des réunions d’information dont la finalité est le relayage montant/descendant ? Les chefs de quart ne sont-ils pas des délégués d’équipe dont le travail est de consulter, récolter les avis, compter les voix pour revenir ensuite devant les votants rapporter le résultat de leurs entrevues avec la direction ?
On peut se demander si tout le système hiérarchique du SPT ne présente pas ces inconvénients (dépendance, neutralité, comptage des votes, système de pression), et si les chefs de quart n’ont pas en commun avec l’ensemble des hiérarchiques un système de contre-valeurs (contre les différences, contre les prises de position personnelles, contre l’innovation, contre les conflits non institutionnels,…). Si cela était vrai, cela donnerait raison aux partisans du modèle A : le seul moyen de s’en sortir est de réaliser une modification de tout le système !
Idéal unanimiste et pratique majoritaire
Quand on travaille avec un groupe de chefs de quart, on sent immédiatement qu’ils sont habitués à tenir, sur tous les sujets, un raisonnement majorité/minorité à défaut d’une analyse comparative. Pour les idées qui font l’unanimité, ils laissent libre cours à leur réflexion. Ces idées-là sont idéales, c’est le cas de le dire, et elles donnent au groupe de chefs de quart un grand dynamisme.
En présence d’une idée qui ne fait pas l’unanimité, davantage que la comparaison coût/bénéfices, avantages/inconvénients, leur préoccupation majeure est de savoir vers quelle idée penche la balance des opinions.
À la limite, ils seraient tentés de laisser tomber à l’avance toutes les idées minoritaires, cette caractéristique suffisant à prouver qu’elles sont inutiles et nuisibles, à les rendre indignes d’intérêt.
Nous ne voulons pas remettre en question les habitudes de consultation systématique des agents de conduite dans les domaines qui touchent à leurs conditions de travail (cf. pratique courante dans les services conduite de recours au vote au sein des équipes). Mais nous sommes certains qu’avant de choisir une option, il faut avoir analysé toutes les options. Or, c’est précisément ce que des chefs de quart n’aiment pas faire.
Ils sont mus, quand ils sont ensemble, par une force homogénéisatrice difficilement résistible. Ils cherchent spontanément à établir des généralités camouflant leurs divergences. Ils sont persuadés que, s’ils ont des points de vue différents, ils vont s’affaiblir : c’est qu’ils se sont habitués à des fonctionnements électoralistes d’une part, et à des systèmes de pression d’autre part.
-	Fonctionnement électoraliste
Face au chef de service, ils sont souvent priés de donner une réponse unanime ("quand vous vous serez mis d’accord, quand vous m’aurez fait un dossier béton, vous me direz votre réponse"). Ils sont 6 à tourner sur une centrale ou sur une tranche, et s’ils ont le sentiment d’être chacun pas = à un homme mais chacun = à 1/6e de chef de quart. De là vient le sentiment qu’un avis doit toujours être unanime.
Et dans l’équipe, ils sont souvent chargés par le hiérarchique de recueillir le nombre de voix pour ou contre telle idée.
-	Système de pression
Face à la direction, ils se sont souvent trouvés contraints de constater que seule la force, la pression massive, l’action collective permettent d’aboutir à une amorce de négociation et de dialogue.
Alors la petite idée marginale ne les intéresse plus, les différences d’idée les inquiètent. Les analyses, qui sont des travaux de dissection, leur paraissent rébarbatives et dangereuses. Seule la grande idée collective, faisant l’unanimité ou la majorité, a du crédit et des chances de les motiver.
Pour rien au monde ils n’accepteraient de se détacher d’une idée pour entrer dans l’autre et en faire le tour du propriétaire, en appréciant ses attraits.
Le raisonnement spontané des chefs de quart par comptages majorité/minorité est une difficulté pour ceux qui travaillent avec eux et pour les chefs de quart eux-mêmes. Mais cette pratique est bien compréhensible, et si la hiérarchie en souffre, elle ne devrait pas s’en plaindre puisqu’elle en est l’instigatrice, nous semble-t-il, au moins en partie.
 Nos notes d’animation
Pour notre part, nous avons constaté qu’avec un groupe de chefs de quart, il faut, si l’on veut réussir à mener une analyse et à réfléchir sur des positions différentes, remplir quelques conditions dans l’animation :
-	faire travailler leurs pieds agiles et non leurs semelles de plomb,
-	faire exprimer les conflits d’emblée, à partir du moment où des positions personnelles sont sollicitées,
-	ne pas porter de jugement de valeur, ne pas prendre parti, savoir laisser du temps à l’exploration des approches différentes,
-	accepter de prendre des chemins détournés, accepter la désimplication provisoire (telle que celle permise par le recours aux questionnaires et aux interviews, pour prendre un exemple dans le groupe "DUPRAZ"), pour revenir ensuite avec les chefs de quart vers le thème de réflexion choisi. Leurs analyses étaient plus fines que celles qui sortaient des questionnaires. Mais les réponses aux questionnaires les ont aidés à faire le tour grosso modo des problèmes… et à constater que les chefs de quart demandeurs de changements ne sont pas si minoritaires que cela… Il faut les laisser choisir leur méthode de travail, mais aussi leur proposer des supports méthodologiques pour les aider, ne jamais lâcher le sujet dont on a décidé de parler, et enfin participer au travail, s’y impliquer à fond avec eux,
-	opposer une image forte à la négativité naturelle des chefs de quart (très portés à la critique, l’autocritique, le doute, la prophétie des échecs, etc..) et mener la réflexion de façon à mettre en lumière la face positive de l’image de soi des chefs de quart,
-	garantir que les gains escomptés de la réflexion seront partagés entre toutes les personnes concernées. Si le gain d’une réflexion paraît non collectif, excluant certains, et si la réussite n’est pas garantie, les chefs de quart refusent le travail de réflexion. Un chef de service qui veut réussir à travailler avec ses chefs de quart doit certainement prendre la tête du groupe, parier gagnant et gagner avec eux le pari engagé en commun. Il doit se mettre en première ligne et tenir bon.
Cette dernière condition, nous avons essayé de la créer en connectant le groupe et L. BERTRON, en nous chargeant nous-mêmes d’injecter le plus possible dans les réflexions des responsables du SPT les éléments principaux de la réflexion du groupe "DUPRAZ".
Il semble, à l’heure où nous bouclons ce rapport, que les chefs de quart participant au groupe "DUPRAZ" soient très opposés à l'"IQ" sorti du groupe "GIRAUD", et que, au moins sur le thème du GF 13, les membres du groupe "DUPRAZ" soient extrêmement déçus, pour ne pas dire plus.
Par rapport à la demande de L. BERTRON qui ouvrait des perspectives à la conduite et aux chefs de quart, par rapport aux trois modèles de GF 13 qu’ils ont élaborés, ils ont l’impression que se prépare un retournement de situation.
Loin de leur demander de prendre leur envol, les chefs de quart seront, d’après ce qu’ils comprennent du projet "IQ", définitivement chapeautés par les ingénieurs. Les chefs de quart du groupe "DUPRAZ" ont parlé de destruction, comme si l’IQ leur portait leur dernier coup, le coup fatal.

À quoi a servi ce travail ? À quoi va-t-il servir, et à qui ?
Le flou de la réponse à cette question majeure (la question des garanties données) suffisait à lui seul à expliquer pourquoi le groupe "DUPRAZ" était si difficile à animer : la garantie que nous pouvions donner était trop faible.
Nous avons la volonté de croire (en espérant que ce n’est pas de la naïveté) que ce travail, s’il ne sert pas, ne nuira pas.
Comme toujours, c’est la seule garantie que nous pouvons donner et elle n’est que déontologique.

Postface : remarques des membres du groupe "Dupraz" sur le rapport
Le 29/03/1990, le groupe "DUPRAZ" a validé ce rapport à l’unanimité, soit directement ce jour, soit par téléphone (un chef de quart était en effet absent le 29 mars).
Compte tenu des événements qui accompagnent la mise en place du GF 13 "IQ", ils estiment qu’il faut reconsidérer les trois modèles de GF 13 qu’ils ont élaborés au premier semestre 89.
Au moment où ces modèles ont été construits, il n’était question ni du groupe "GIRAUD", ni de l’ingénieur de quart ("IQ").
Le modèle C semblait n’apporter que des arguments insuffisants aux yeux de L. BERTRON, le groupe a donc réalisé une exploration libre, tous azimuts, cherchant dans d’autres directions et à la demande du chef du SPT des éléments d’étayage du dossier du "GF 13 pour les chefs de quart".
Aujourd’hui, le contexte est totalement différent de ce qu’il était au printemps 1989.
Qu’ils soient ou non d’accord avec la "cible" visée sous le titre de l'"IQ", les chefs de quart du groupe "DUPRAZ" trouvent la mise en œuvre de l’IQ tellement "dramatique" pour les chefs de quart et les équipes, qu’ils concluent que l’histoire donne raison rétrospectivement aux partisans du modèle C.
Ces derniers, le groupe l’a toujours dit, sont nombreux parmi les chefs de quart. Ce sont ceux qui préconisent la lutte pour un GF 13 tout de suite et pour tous les chefs de quart, plutôt que la négociation de changements, hasardeuse parce qu’à double tranchant : la hiérarchie, disent-ils, utilisera la négociation pour faire "payer" ce GF 13 "très cher" aux chefs de quart.
Or, un droit ne doit pas se négocier : comme l’écrivent les chefs de quart de B : "on ne change pas une équipe qui gagne, on la revalorise".
Et en effet, pour les chefs de quart du groupe "DUPRAZ", la manière dont le projet GF 13 "IQ" est mis en place actuellement équivaut "tout simplement" à l’arrêt de mort de la génération actuelle des chefs de quart, celle qui a fait le nucléaire et en garantit aujourd’hui la fiabilité. Le titre "d’ingénieur" est le signe le plus flagrant de cette éviction.
De là vient le regret du groupe "DUPRAZ" que les rédacteurs du C.A.P.P. n’aient pas davantage valorisé le modèle C auquel ils ont consacré le même temps de réflexion qu’aux deux autres modèles.
Ce complément, qu’ils nous ont chargés d’intégrer à ce rapport, indique la tonalité de la rencontre entre les chefs de quart du groupe "DUPRAZ" et Pierre CARLIER lors de leur rendez-vous du 29 mars.
L’Histoire, comme disent ces chefs de quart, ne s’arrêtera pas là, c’est elle qui tranchera ces débats

Chapitre 12
1994 :	Faire passer les ingénieurs par le tas
L’évaluation du parcours des jeunes cadres Chefs d’exploitation
Ma troisième recherche-action consiste en l’évaluation à 360° d’une tentative d’articuler le monde des ingénieurs avec le monde des praticiens de conduite.
Pour que le lecteur ne soit pas perdu, récapitulons le chemin parcouru, de façon à voir où nous en sommes.
Le présent ouvrage s’est ouvert par un exposé des présupposés de l’auteur, présupposés nécessaires pour comprendre, le regard, l’approche, l’écriture, bref tout le travail des dispositifs contenus dans cette thèse.
Dans le chapitre 10 de cette seconde partie de ma thèse, nous prenons contact avec le terrain du sociologue. La restitution de la grève de 1988 montre l’étendue du problème de fond dont la grève est l’analyseur. Elle dévoile aussi un des aspects de cette problématique : comment le mode de sélection scolaire se retrouve dans le monde du travail. Il est présent ici, notamment autour de cette dichotomie ingénieur/non ingénieur. Et l’on voit comment des agents mis en position de responsabilité extrême sont situés organisationnellement dans une position qui ne permet pas d’exercer vraiment cette responsabilité parce qu’elle est découpée entre plusieurs protagonistes.
On assiste ensuite, dans le chapitre 11, au débat au sein d’un métier et d’une responsabilité charnière, les chefs de quart. La réflexion sur leur devenir traite une partie du problème. C’est à la naissance d’un nouveau poste que l’on assiste, poste qui deviendra celui de chef d’exploitation et traitera une partie du décalage entre responsabilité réelle et responsabilité organisationnelle.
Dans la partie qui va suivre maintenant, nous présentons l’évaluation d’un dispositif qui sera la réforme la plus radicale entreprise pour s’attaquer à la coupure qui se fait à l’école et qui se perpétue entre les mondes des ingénieurs et des non-ingénieurs : intervenir sur le parcours des ingénieurs à leur entrée dans la vie professionnelle.

Dans la foulée de l’analyse de la grève de 1988 et du livre blanc des chefs de quart exposés dans les chapitres précédents, les directions d’EDF ont créé le chef de quart du nucléaire, c’est-à-dire le « Chef d’exploitation ». Il est maître à bord tant du point de vue production que du point de vue sûreté. Les ingénieurs de conduite ont quitté la ligne opérationnelle pour devenir des appuis. L’ingénieur de sûreté radio protection n’est plus « monsieur sûreté ». Il exerce ses prérogatives de vérification des aspects sûreté de manière indépendante.
Dans le même temps, le pouvoir a été décentralisé, les centrales ont acquis une autonomie très nette dans le domaine de l’organisation.
L’évaluation porte sur un nouveau parcours d’entrée des jeunes ingénieurs des écoles : le « jeune cadre CE ». Ce parcours, à l’image de ce qui se passe ches les exploitants nucléaires des autres pays, consiste en un long chemin de quatre ans passant par tous les métiers de conduite avant d’accéder au poste de chef d’exploitation (CE). 
Imaginé côté ingénieurs-dirigeants par Bernard Dupraz, ce nouveau parcours tente lui aussi de régler le problème de dichotomie sociale entre ingénieurs et praticiens. 
Bernard Dupraz a été chef du site de Cattenom, ensuite directeur technique puis directeur du parc nucléaire, succédant en 1994 à Pierre Carlier. C’est à Cattenom qu’il a tenté l’expérience du « jeune cadre CE » avec une poignée de jeunes cadres volontaires, à partir de 1991. Ces jeunes cadres, des « mutants », au lieu de débuter leur carrière par des métiers de management ou d’ingénierie, ont commencé par exercer les métiers de terrain, puis de bloc (conduire l’installation) puis d’encadrement de l’équipe de conduite. Ce n’est qu’après avoir vécu les métiers de conduite de l’intérieur qu’ils accèdent au poste de chef d’exploitation.
Mais pourquoi les appeler « CE » ? Parce que le système EDF est ainsi fait qu’il ne permet pas de nommer « rondier », ou « technicien », « opérateur », « cadre technique », un jeune ingénieur diplômé. On l’appelle « CE » parce qu’il est classé par son diplôme dans le groupe fonctionnel (GF) des CE. On dira donc qu’il est « en formation » tant qu’il n’aura pas pris le poste de CE. Bernard Dupraz, emporté par sa volonté de résoudre le problème de la division sociale entre ingénieurs et praticiens, ne s’arrêtera pas à ce détail. Mais plus tard, ce « détail » deviendra un obstacle difficile à surmonter : obliger des diplômés à faire quatre ans de « formation », sera bientôt jugé comme une aberration, dès lors que le parcours s’institutionnalisera et que ses origines seront perdues par effet de Mulhmannisation. Aujourd’hui, en 2000, il est question de « raccourcir la formation » des jeunes cadres CE.
Mais revenons en 1993/94.
Notre intervention consiste en une évaluation collective de cette innovation en matière d’intégration de jeunes diplômés.
Nous allons construire un dispositif à 360°, prenant en compte les critères et les évaluations du jeune cadre lui-même, mais aussi ceux de son entourage. Ce « 360° » intègre les points de vue du dessus (hiérarchie proche et direction du site), les points de vue du dessous (agents de conduite) et les points de vue latéraux (les collègues cadres de conduite, les autres jeunes cadres de la même promotion).
Ce dispositif a rencontré d’emblée une forte opposition. Informés de la commande de B.Dupraz, divers fonctionnels parisiens vont nous demander d’évaluer la totalité des parcours d’intégration des jeunes cadres du nucléaire : conduite en quart, mais aussi ingénieurs de conduite, de sûreté, de maintenance, jeunes cadres du tertiaire. Partis dans une évaluation portant sur dix cas de jeunes cadres CE, nous nous sommes retrouvés face à un travail énorme portant sur une soixantaine de cas échantillonnés dans tous les métiers. 
Remarques
Le modèle de l’élite française se distingue par le fait que la division sociale scolaire se transforme en division sociale du travail.
Il faudrait avoir le temps de faire un travail plus approfondi sur les données statistiques, mais ce qui est assez frappant c’est que dans le cas qui nous intéresse particulièrement, celui de la conduite nucléaire, une même population en termes d’origine sociale est préprogrammée par l’école, irrémédiablement divisée. Pourtant au sein d’EDF, des dispositifs « passerelles » ont été mis au point, les « Promotions Ouvrières », les promotions « Ginochio ». Mais les cadres « PO » ne seront jamais de « vrais cadres ». L’Ecole fournit les cadres, donc les tenants du système hiérarchique.
Bourdieu, Crozier et maints autres auteurs ont décrit ce phénomène.
Considérons le parcours qui concerne les chefs d’exploitation d’origine ingénieurs et la proposition de les baigner dans les parcours et les responsabilités des gens du tas. Dans le dispositif Dupraz  nous retrouvons l’idée de Schutz de réciprocité des perspectives, « la présomption que chacun de nous aurait la même expérience , si nous échangions nos places, si nous avions la même biographie , la même perspective sur le monde
D’un certain point de vue, il aurait là un renforcement de la capacité des élites puisqu’elles disposeraient des procédures interprétatives  des agents issus du tas . Mais les agents du tas qui ont évalué ce dispositif , ont aussi dit comprendre réciproquement les procédures interprétatives des ingénieurs et du système hiérarchique.
La programmation est un facteur qui apparaît comme un élément essentiel de ces parcours. Finalement ce n’est pas le parcours lui - même qui serait le plus déterminant, mais la perspective dans laquelle celui - ci s’inscrit, et c’est là où la place du mentor devient un place essentielle.
Le mentor détient finalement le sens autour duquel va s’organiser l’entrée dans la vie de cadre, du jeune cadre considéré. 

Comment ce texte a t il été fabriqué ? Pourquoi est-il écrit dans un tel style :
La partie qui suit s’inscrit dans le sillage des effets des analyses et prospectives exposées par les pages qui précèdent. La relecture de ce douzième chapitre me rafraîchit l’esprit. L’habitude est prise aujourd’hui, mais il fallait une bonne dose de courage pour renoncer au métalangage : ne pas être celui qui traite les personnes en objet, ne pas être le sociologue qui parle du haut de sa science.
La restitution de ce que nous avons entendu, vécu, un allemand dirait « miterlebt », c’est-à-dire notre « vécu avec », nous l’avons voulue la plus proche possible du lecteur et des interviewés.
Les interviewés sont nos lecteurs, nos commanditaires le sont aussi, et si le texte parle à tous ceux qui en sont la source et à ceux qui le reçoivent, s’il est extrait de cette gangue que René Lourau appelle la littérature grise, il va circuler, il se diffusera tout seul. On se le passera, on l’échangera, on en reparlera.
Cette restitution est, cela va de soi, plus un montage qu’un texte autonome. Sociologues, nous n’imposons pas pour cela nos modèles et nos théories, bien au contraire. La forme et  l’intelligibilité que nous nous efforçons de donner à ce qui nous est transmis sont centrés sur le cadre de référence interne de ceux qui s’expriment. Ce n’est pas un discours entre spécialistes, discours vulgarisé pour des profanes qui sont l’objet de notre travail. C’est un discours dont ils doivent se sentir la source. Et qui est tout entier déjà maîtrisé dans leur propre langage. C’est pourquoi nous sommes amenés à traduire un bon nombre de termes, à en éclairer parfois le sens pour les rendre intelligibles à tous, notamment à ceux qui ne travaillent pas dans le nucléaire à EDF.
Ce travail est fait avec des mots, il est fait avec les phrases, les formules, les expressions, avec les métaphores, les exemples de nos interviewés. Pour eux, il donne à voir directement, il est de la vision impliquée.
L’ensemble de nos informations avait, bien entendu, un aspect chaotique. Il fallait pourtant n’en rien négliger, avant que ne se décantent les contours d’un travail efficace, que des remarques s’imposent, qu’émerge l’essentiel. Toute réflexion que nous faisons alors est présentée aux autres membres de notre équipe. De longues discussions nous permettent de donner sur tel ou tel point un coup de projecteur. Peu à peu, les choses se clarifient, l’ordre se fait dans notre tête.
C’est petit à petit que l’ordre se fait dans nos têtes qu’enfin nous voyons comme une photo dans un révélateur (order from noise de Von Foerster). Nous aidant des analogies grâce au Grand Robert cent et cent fois consulté, grâce à des évocations de livres films etc. , des éléments de l’analyse se constituent.
C’est l’idée du Passe Muraille que nous relirons chez Marcel Aymé qui nous donnera le premier élément de la structuration générale, puis il nous faudra examiner ceux qui ne sont pas passe muraille. Ceux-là, que sont-ils… ?
Après ces premières structures, les corrélations commencent à nous apparaître. Cela ressemble alors au travail de données quantitatives : qu’est qui est significatif comme comparaison, qu’est ce qui ne l’est pas ? C’est ainsi que se détachent es conceptions des chefs, pris au départ comme de simples témoins du cercle des témoins que nous avions choisis.
Nous constatons la corrélation entre leurs conceptions et les effets produits ; ces conceptions s’avèrent à l’analyse, être un déterminant de la situation.
L’idée de « variables » de réussite des parcours d’intégration des jeunes ingénieurs, est liée encore à notre option tactique permanente, qui consiste à se rapprocher de la « culture » des lecteurs : ceux, qu’il faut interpeller plus précisément, ceux pour lesquels nous devons jouer un rôle analyseur, en renversant leur vision. On doit casser celle-ci pour leur permettre d’accéder à l’analyse.
Leur mode d’approche de la réalité, la réduction de ce continuum en discontinu passait de préférence, nous semblait-il, par des équations, avec variables etc. 
Nous avons pensé la construction de l’exposé dans une sorte de familiarité avec leur approche. Et nous avons réexaminé le contenu de ce que nous trouvions sous cet angle. Nous étions dans une similitude avec leurs modes de distanciation et de compréhension habituels. Puis, autour de ces théorèmes, nous réintroduisions la substance des interviews pour faire le lien avec des réalités vécues par les uns et par les autres dans une confrontation de ces différents vécus.
L’important, c’est que ce qui est écrit soit considéré par la communauté comme subjectivement vrai, et non pas que ce soit unanime. Nous avons cherché à produire ainsi un large consensus.
Il fallait pour cela que s’y retrouvent les vérités subjectives de chacun, il fallait aussi la présence des faits, dans des situations qu’ils ont connues et qui vont leur donner une sorte de preuve personnelle que ce qui est constaté est vrai.
D’où des exemples, des expressions qu’ils ont déjà entendues, des rappels d’implications personnelles, qui sont en fait sans qu’ils en aient conscience une expérience collective, mais qui renvoie à de l’intime, à des émotions.
Encore une fois, on pourrait évoquer la transduction, non comme un phénomène subi, mais comme un phénomène construit qui permet d’accéder à la logique hypothético-déductive par laquelle nous étions quand même passés même si nous avons fréquemment fait appel à des logiques transductives pour y accéder. La diffusion de l’évaluation doit être pour nous plus transductive qu’institutionnelle, elle doit filer de proche en proche, le texte est fait pour cela et le débat doit faire tache d’huile. Et dans sa circulation toucher des lieux de décisions.
C’est ce qui s’est passé, notamment par le biais des jeunes cadres qui ont fait circuler ce texte entre eux. Ils se sont parfois appuyés dessus pour interpeller leur hiérarchie.
L’acceptation  de l’évaluation était aussi fonction d’une certaine qualité d’abstraction, ce texte devait décrire des phénomènes parfois « scandaleux », sans être attaqué comme une entreprise de dénonciation.
 Il fallait donc préserver l’anonymat. Le thème des variables des parcours permettait à la fois proximité et distance, un dévoilement de phénomènes qui pouvait donner lieu à correction, non une recherche de coupables qui aurait permis d’attaquer nos interviewés comme délateurs, et ,en retour, de nous attaquer.
On pourrait parler de notre part d’un très gros travail de définition de la situation. Au sens ou en parle Peter Woods .
Attaqué, ce document l’a été , mais il était difficilement attaquable. Les tentatives pour bloquer sa diffusion, ou pour le stigmatiser ont été inopérantes.
Son plus gros handicap, c’était son volume.

Document N°5 « Génération Projet »
Génération Projet
DE LA GRÈVE DE DÉCEMBRE 95 À GÉNÉRATION PROJET
LA CAPACITÉ des ÉLITES A SE REFORMER
La grève sociale de 95 : un « ras - le - bol grandiose » contre les élites dirigeantes
Deuxième quinzaine de novembre 1995. La touche finale de la rédaction de l’étude « Génération Projet », qui nous aura pris deux ans de travail, est au programme du CAPP. Mais tandis que nous rédigeons notre rapport dans le calme relatif de nos habitations parisiennes, les Universités se mettent en grève. Bientôt, il n’y a plus de trains, plus de métros, plus de bus. Le conflit menace à la poste et à EDF. Une grève générale est envisagée pour la première quinzaine de décembre, élargie au secteur privé, aux écoles primaires et secondaires. Un rapport de force s’engage entre le pouvoir et la rue, entre le gouvernement et la société.

Comme d’habitude, il faut une crise pour débattre des problèmes de fond.

Innombrables sont alors les émissions de radio et de télé qui traitent de cette crise.
Qu’en sort-il ? Des dizaines d’interlocuteurs sont venus prendre la parole. En vérité, souvent face à face, ils sont rarement sur la même longueur d’onde, ils ne parlent pas de la même chose.
La plupart sont présents non pour écouter, mais pour débiter leurs couplets. Rare est le vrai dialogue, l’échange de vue éclairant. Que veulent les uns ? Faire passer le plan du gouvernement. Que veulent les autres ? Exprimer leurs doléances, les différents aspects d’un ras le bol unanime. Il y a presque toujours confrontation sans débat de fond. Cela ne mène nulle part.
À titre d’exemple braquons notre projecteur sur l’émission « La France en direct » du premier décembre.
Vendredi 1er décembre 1995, 20 h 45 : Daniel Bilalian, journaliste de France 2, programme une émission spéciale du magazine télévisé « La France en Direct » pour « faire la lumière sur ce qui se passe ». Effectivement, jusque-là, la télévision s’est contentée de brosser chaque jour le tableau catastrophique du conflit sous l’angle événementiel dont elle est coutumière : calcul de probabilité des embouteillages parisiens, nombre de kilomètres bloqués sur les périphériques extérieurs, temps moyen pour parcourir la distance entre tel point de banlieue et telle porte de la capitale, évolution à la hausse des ventes de chaussures, rollers et vélos, évolution à la baisse du chiffre d’affaires des boutiques de vêtements, et autres nouvelles du front.

Mais peu de chose, ou presque rien, sur l’origine profonde du conflit, les questions et les réponses des protagonistes, sinon le poids des mots des hommes du pouvoir : « la France a peur », « elle se crispe sur son passé », « elle est en pleine dépression nerveuse ». « La C.G.T. et F.O. prennent la France en otage », « Blondel et Viannet paralysent le pays ». On a là les ingrédients classiques de ce qu’on appelle « l’analyse sociale », un mélange de quantitatif et de psychologisation du social.

Radios et télévisions qualifient de « corporatiste » une grève de solidarité, suscitent (en vain) une réaction des usagers contre ce qui est en réalité une révolte de citoyens. Les journalistes se montrent incapables d’explorer le vécu des grévistes et a fortiori de le relier aux enjeux réels de la grève. Ils centrent leur lecteur sur un faux dilemme : « changer ou ne pas changer ? » alors que la question est « changer comment et pour aller vers quoi ? ». Un sociologue, F. Lordon, parle à juste titre dans le Monde du 9/12/95 à propos des médias de « trahison des médiateurs » devenus « accoucheurs de l’incompréhension ».

Objet de l’émission du 1er décembre 95 : dialoguer sur le conflit qui paralyse le pays depuis une semaine suite à l’annonce du plan Juppé, un plan que les élites dirigeantes des divers bords ont globalement accepté pour leur part dès son annonce au début du mois de novembre. La société, elle, ne l’accepte pas. La question de l’émission est « Pourquoi ça bloque ? ». Une réponse se dégage : il y a un gros problème de méthode. La méthode qui ne passe jamais, mais qui est si souvent utilisée, c’est, après avoir longtemps tergiversé, le changement par imposition de solutions d’experts préélaborées sans dialogue et sans corrélation avec une vision de l’avenir.

À l’écran, pendant deux heures, on assiste à un dialogue de sourds. Les élites politiques et médiatiques présentes sur le plateau invitent l’échantillon en duplex de la France en grève, étudiants, postiers, cheminots, conducteurs de bus et de métro, à « poser des questions » au Ministre du Travail. La règle du jeu : pas plus d’une question à la fois, à raison de 20 secondes par question. Deux heures plus tard, le moment de conclure est venu. Jeunes et vieux grévistes tentent de faire comprendre à Bilalian que permettre un vrai dialogue, un véritable échange de vue, ce serait tout à fait autre chose que la formule de style question/réponse à sens unique qu’il avait organisée. Bilalian semble légèrement ébranlé, il assure qu’il fera mieux la prochaine fois. Les grévistes tentent aussi gentiment, sans s’énerver, de faire comprendre au Ministre et aux représentants du pouvoir, que négocier, ou même dialoguer, ce n’est pas réexpliquer un plan auquel on n’est pas prêt à changer une virgule. Comment pourraient ils les entendre, ce Ministre et ces journalistes, s’ils partent du point de vue que les grévistes sont la France « corporatiste », la France « bornée », le France « conservatrice », la France « cramponnée » de façon « déraisonnable » à des avantages acquis, la France livrée sans défense aux « apparatchiks syndicaux », la France « contradictoire » qui, « suprême incohérence » « souffre de la grève et pourtant soutient les grévistes » : une France nantie, puérile et vieille, « ingouvernable » pour le compte de qui les experts, « heureusement », se chargent de penser. Faute de quoi elle s’autodétruirait.

Comme l’a dit une jeune étudiante toulousaine à l’adresse de Monsieur Barrot (qui avait déjà quitté le plateau), on peut se demander qui a le plus peur : la France, qui aurait peur du changement ? Ou l’élite dirigeante, qui aurait peur de la France qu’elle dirige ?
À aucun moment, les représentants du pouvoir n’ont entendu ce que les gens des Facultés, du tri postal, des chemins de fer ou de la RATP ont exprimé pendant cette soirée. Une majorité de journalistes et d’hommes politiques ne raisonne face au « peuple » qualifié d’« infantile » qu’en termes de pédagogie, de « Com » ou d’autorité. Un peuple de mineurs dont les experts sont les tuteurs.
L’émission a fonctionné comme le prélèvement à vif d’un échantillon de vie sociale française daté des années 90.

Deux observateurs extérieurs présents à l’émission ont, à notre sens, bien interprété le conflit : l’économiste Jean Paul Fitoussi et Henri Vacquin, le spécialiste des conflits. Les grévistes, se reconnaissant dans leurs analyses, les ont d’ailleurs tous deux salués en conclusion de l’émission, signe que leurs interprétations avaient fait mouche.
Vacquin et Fitoussi font pourtant partie des 300 signataires de l’appel en faveur des positions de Nicole Notat, tête de pont du syndicalisme de négociation.

« Dans la locomotive du conflit, deux générations sont aux manettes », dit Fitoussi : « les jeunes qui entrent dans la vie active et les vieux qui la quittent ». Le conflit est donc symptomatique de l’état de la société française puisqu’il est conduit à la fois par ceux qui vont commencer à travailler et par ceux qui vont cesser de travailler. La crise montre que la France est en panne de futur. La France n’a plus d’avenir. Plus exactement dit Fitoussi, « elle n’a plus de vision de son avenir ».
Après s’être fait couper deux fois la parole parce qu’il ne réussissait pas à exposer sa pensée en 20 secondes (!), Henri Vacquin parvint à exprimer sa vision de la crise comme demande de direction, attente de responsables capables de proposer des options en fonction de perspectives d’avenir clairement dessinées. La crise sociale de novembre 95 est le refus d’une direction qui, après une campagne électorale démagogique bâtie sur la peur du changement, se contente de plier le pays aux lois de la jungle. Changer ? D’accord, disent les Français, mais pour quoi faire ? Pour aller où ? Pour donner quel avenir aux services publics, aux jeunes, aux chômeurs, aux retraités ? Si le gouvernement faisait son travail, il répondrait à ces questions, pense Henri Vacquin, et les changements préconisés (le comment) pourraient alors se négocier par rapport à des projets. Car le vrai problème, celui de la raréfaction de l’emploi industriel, n’est jamais posé. Les gouvernants paraissent convaincus qu’en s’imposant des sacrifices, le salariat restaurera le plein emploi. Mais les gens ne semblent plus croire en l’idée que l’avenir pourrait être le retour à la case départ du plein emploi d’autrefois.
Effectivement dans ce débat il n’a jamais été question du travail.
À 100 lieues de ces questionnements, les élites, ce soir-là, s’en tiennent à un seul discours : la France a « peur », elle est « irrationnelle », elle doit accepter « les disciplines » préparées par le gouvernement. 
Les élites au pouvoir se prennent pour l’incarnation du changement tandis que la société incarnerait l’archaïsme. 
Leur projet est facile à résumer. Le message adressé aux citoyens, qu’ils semblent vraiment prendre pour des « bœufs » c’est en un mot « obéissance et sacrifice » ! 
Que faire pour débloquer la situation ? Un peu de pédagogie : il faut qu’on s’explique, qu’on communique pour permettre « l’appropriation » du plan par les braves gens qui, rentrés chez eux, loin de la foule et de ses leaders, finiront bien par devenir raisonnables.
 Pour aller où ? Mystère, donc mauvaise question puisqu’on ne peut pas y répondre 
Et le plan ?
 Pas question d’y toucher, ce serait reconnaître qu’on s’est trompé. Pour ce qui est des changements, pas de problèmes, un groupe de travail proposera de changer ce qu’on doit changer.

 Ayons confiance en nos experts. Et en attendant, au travail, braves gens.
Pendant ce temps-là, on voyait les étudiants de Toulouse, les employés du dépôt RATP d’Aubervilliers, les postiers de Strasbourg et les cheminots du Mans qui continuaient à crier dans leurs micros coupés : écoutez-nous ! 
Nous aussi on a des idées. 
On n’a pas peur de changer. Ou alors, oui, on a peur, mais parlons-en. Et discutez avec nous avant d’imposer vos solutions
D’après le journal « Le Monde » daté du 4/12/95, les grévistes auront eu en tout et pour tout quinze minutes d’antenne sur deux heures d’émission : 3 minutes et 41 secondes pour les cinquante grévistes du Mans, 3 minutes et 21 secondes pour les trente grévistes de la RATP, les vingt de Strasbourg : 4 minutes et 48 secondes et les étudiants grévistes 4 minutes et 17 secondes 
Tout le reste du temps aura été occupé par les pouvoirs, les contre-pouvoirs, les conseillers, les commentateurs et les journalistes.

Si nous introduisons l’actualité en préambule de ce travail, c’est que nous voudrions souligner ici l’extraordinaire similitude entre la situation française et la situation de la division “Exploitation du Parc Nucléaire”, tant les grandes entreprises françaises, a fortiori les entreprises nationalisées et de service public, suivent les évolutions de l’État sur lequel elles sont moulées.

Progressions :

Puisque le système de gouvernement des grandes entreprises est calqué sur celui de l’État, les modernisations de l’État se déroulent en parallèle dans les grandes entreprises. 
Quand l’État décentralise, EDF s’autorise à décentraliser. Les chefs d’Unité étaient placés sur un schéma préfectoral face à un pouvoir central. 
Cela n’a pu changer qu’après 1981, même si le mode de fonctionnement centralisé était considéré depuis longtemps par maints agents des centrales comme inadapté au nucléaire. 
Le système de gouvernement évolue, se régionalise, s’autonomise et se responsabilise en parallèle dans l’appareil d’État et dans les grandes entreprises.

Régressions :
Si l’État et les grandes entreprises progressent de concert, la crise de l’un est le miroir des difficultés de l’autre. La crise de cet automne 1995 ne peut pas ne pas faire penser aux crises traversées ces dernières années par la division “Exploitation du Parc Nucléaire”. Les défauts du mode de gouvernement de l’État national contaminent le mode de gouvernement de la division “Exploitation du Parc Nucléaire” autant que ses progressions aident l’entreprise à se réformer. Les tares du pouvoir révélées par la grève de 1995 ne sont-elles pas les dysfonctionnements dont se plaignent agents et cadres du parc nucléaire ? À la division “Exploitation du Parc Nucléaire” comme en France, serait-il vraiment faux de dresser les constats suivants : pas de débat sur les problèmes de fond tant qu’une crise grave n’a pas éclaté, pas d’analyse sociale éclairante au-delà de constats quantitatifs « au rétroviseur », une direction qui se prend pour l’incarnation du moderne, considère les syndicalistes comme archaïques, a peur des agents et les désigne comme l’obstacle à toute transformation, une absence d’écoute et une difficulté à « dialoguer à deux », une vision de l’avenir qui peine à s’exprimer clairement, une réticence à inscrire des changements dans un « Pourquoi changer ? », une tendance à rejeter le social et le collectif du côté de l’irrationnel. Au lecteur de juger.

Réduction du politique à l’économique : l’effet Larsen État-EDF
D’autre part, si l’État sert de modèle aux entreprises en termes de modalités d’exercice du pouvoir, les entreprises lui servent de modèle en termes de projet. Et l’État sera repris ensuite comme « projet modèle » des grandes entreprises, ce qui est plus gênant encore. Comment ne pas entendre dans cette émission du 1er décembre 1995 qu’il y avait du côté des grévistes une énorme attente d’un projet de solidarité générale, un thème fort de construction de garanties collectives futures permettant certes de casser mais pour tout reconstruire ensemble ? Pour peu qu’on écoute ce que dit la rue, ce soir-là comme dans les jours suivants aux micros trottoirs de France Inter, on entend l’affirmation d’une solidarité des uns avec les autres et non la défense d’une solidarité des uns contre les autres.

L’idée cent fois exprimée par les grévistes, mais non entendue à cette heure (6 décembre 1995) par le pouvoir, c’est que le politique doit soumettre l’économique, doit l’inscrire dans un projet de société. Partager la dette sociale, oui, mais pas dans le simple but de mourir sans dettes ! Le projet du gouvernement ne peut se limiter à apurer les comptes et lever les créances. La grève par procuration des services publics fonctionne comme un rempart de positivité. Le social ne peut se réduire à une dette. Sinon le projet c’est un social qui meurt guéri, en laissant une situation propre.
Quand certains libéraux disent à la radio qu’il est « insupportable en 1995 d’avoir un emploi à vie » et vantent « un gouvernement qui a enfin le courage de tout casser », ils vantent la démission du politique qui renonce à l’assujettissement de l’économique. Qu’est ce qui est déprimant ? Que des gens aient un emploi à vie ou que des millions de gens soient au chômage ? À les entendre, il faudrait considérer comme indignes les situations où il reste un peu de dignité. Il faudrait que le social ne soit que souffrance pour être recevable par les bonnes âmes charitables.
L’identification à double sens État/grandes entreprises françaises explique l’homologie qu’on constate entre les situations vécues à la division “Exploitation du Parc Nucléaire” et la situation du gouvernement français. Les leçons qui pourront être tirées, à chaud ou plus tard, du mouvement de 95 seront un enseignement très intéressant pour la division “Exploitation du Parc Nucléaire”. Les débats que suscite cette crise sur la relation entre les gens et les dirigeants, sur la place de l’économique par rapport au social et au politique sont aussi les débats de la division “Exploitation du Parc Nucléaire” en tant que service public. Mais tentons de poursuivre plus avant l’étude des parallèles entre la division “Exploitation du Parc Nucléaire” et l’État français avec un sociologue qui proposait, il y a un an, une analyse rétrospectivement prémonitoire. C’est Michel Crozier, grand spécialiste des blocages de la société française.

La paralysie de nos « organismes faîtiers » : flash-back sur le diagnostic sociologique de Michel Crozier
Mars 1995 : Michel Crozier, professeur français de sociologie et consultant réputé, enseignant à l’Institut d’Études Politiques (IEP) publie « La crise de l’intelligence : essai sur l’impuissance des élites à se réformer ». Les titres de ses recherches évoquent les problèmes français qu’il a tenté de comprendre dès le début de sa carrière et qui ont fait sa réputation : « le Phénomène bureaucratique (1964) », « la Société Bloquée (1970) », « L’acteur et le système » (1977), et ainsi de suite. Vingt-cinq ans après « La société bloquée », il publie un nouvel essai sur le blocage de notre société, dans lequel il veut démontrer que :

Notre crise est une crise de l’intelligence à la française :

« Jamais la vision qu’ont les Français de leur avenir n’aura été aussi brouillée. Dire qu’ils sont inquiets est un euphémisme./…/ Aucun des pays voisins qui subissent les mêmes difficultés n’a de telles réactions. »
« Pourtant nous avons des atouts », dit-il. Après avoir expliqué que cette crise est salutaire car elle peut nous aider à prendre conscience des réalités, il poursuit :

« Mais tel n’est pas encore le cas. Nos élites se crispent. Moins elles sont efficaces, moins elles supportent la critique. Il est proprement inconcevable que des gouvernants responsables, des dirigeants d’institutions puissent déclarer sans vergogne qu’ils sont incapables d’effectuer le moindre changement à cause des rigidités, des cloisonnements et du conservatisme de la société ou des organisations qu’ils dirigent. La tragédie de la société française des années quatre-vingt-dix, c’est que personne n’ose le leur reprocher. Car c’est bien au sommet de l’état, des administrations, du système des grandes écoles et des grands corps de l’état que l’on découvre la raison de ces rigidités et de ces cloisonnements ».
Pourtant, de véritables réformes sont possibles, à condition d’arrêter de parachuter d’en haut des solutions toutes faites qui ne tiennent pas compte de la réalité que vivent les gens à la base.
Mais il y a une impuissance à écouter les acteurs concernés, à identifier les difficultés et les issues, à substituer une compréhension pragmatique des problèmes à « l’intelligence stérile » de solutions inefficaces, parce que promises à l’inapplication pour cause de non-dialogue. Citons quelques extraits de son introduction pour illustrer son propos sur l’impuissance des élites dirigeantes :
« La société change et s’adapte tant bien que mal. Ce sont ses organismes faîtiers qui la paralysent. Le seul danger, ce n’est pas la crise en elle-même, mais le risque de régression que leur comportement devant celle-ci entraîne. ».
« Ils interviennent sur tout à tout moment et à tout escient. Ils empêchent les Français de s’adapter en voulant le faire à leur place. Ils sont ainsi sur-occupés et n’ont pas la moindre disponibilité pour travailler à transformer les systèmes dont ils ont la charge ».
« On répond trop facilement que quand le feu est mis à la maison, il n’est plus temps de repeindre les murs. Mais le développement de la responsabilité et de la coopération, ce n’est pas de la peinture. Surtout, peut-être, les personnes sont plus importantes que les meubles ».
« Ce n’est plus la société française qui est bloquée, c’est le système de ses élites, et dans ce système, c’est l’intelligence qui est bloquée.
C’est dans la mutation de l’intelligence qu’il faut donc investir ».
Investir dans la mutation de l’intelligence : les expériences du parc nucléaire
Michel Crozier développe dans son livre quelques pistes : comment oublier les solutions pour apprendre à analyser les situations et à dialoguer, comment apprendre à écouter, comment apprendre à raisonner différemment, comment développer les coopérations entre les hommes ?
Or, justement, le parc nucléaire nous semble s’être lancé dans cette voie-là.
Finalement, peu d’entreprises nationalisées ou de services publics ont tenté l’expérience de faire muter l’intelligence, c’est-à-dire de transformer la faculté de comprendre chez ses hauts - cadres.
Alors qu’il existe à la division “Exploitation du Parc Nucléaire” une conception du changement dont les corollaires sont des expériences inédites de préparation des jeunes cadres à leur futur métier de manager ou d’expert, et donc une tentative d’apporter une réponse au mal des élites dirigeantes à la française.

Depuis 1990, le parc nucléaire s’est engagé dans des démarches difficiles de changement social, qui devraient lui coûter une bonne dizaine d’années d’efforts soutenus sans qu’on puisse prédire s’il aboutira.
Le développement de six grandes démarches permet à la division “Exploitation du Parc Nucléaire” de conduire une mutation culturelle dans quelques domaines ciblés, dont les évolutions sont vitales pour garantir la cohésion et le dynamisme indispensables à la sûreté et à la maîtrise économique du nucléaire :
- tentative de reconstruire une coopération à la conduite entre agents et dirigeants, entre ingénieurs et praticiens non diplômés, pour jeter un pont sur la faille sociale située au niveau des GF12/GF13. C’est la démarche conduite (vue de la planète des sociologues que nous sommes).
- tentative de construire une coopération entre conduite et maintenance en faisant muter la culture des services chargés de l’entretien vers une culture de maintenance au service du process centrée sur la qualité des résultats globaux. C’est la démarche maintenance.
- augmentation des potentiels de réflexion, de communication, d’information et de mise en débat. Pour ne citer que quelques grands titres des autres démarches.
- recherche d’un accord de fond entre Paris et les sites sur la cohérence et la décentralisation, le contrôle stratégique, le raccourcissement des lignes hiérarchiques, l’identification claire des responsabilités de chaque niveau et de chaque métier (conduite, maintenance, tertiaire). Ce sont les dernières avancées du Projet du parc 1996/2000, à notre connaissance.
Dans cette période où le nucléaire fait une tentative de mise en mouvement sans équivalent avec ce qu’il a pu connaître jusqu’ici depuis sa phase de démarrage, une autre conception de l’intégration des jeunes cadres se développe et cela, à partir de 1992, année où la démarche conduite est entrée dans sa phase d’initialisation sur le terrain (avec la mise en place des Chefs d’Exploitation sur les sites pilotes).
L’idée se fit jour, au sujet de l’intégration des jeunes diplômés des écoles dans le nucléaire, de substituer un nouveau parcours d’entrée aux parcours classiques (Ingénieurs Conduite/instructeurs/Ingénieurs Sûreté), d’ailleurs complètement perturbés par la création du poste de chef d’exploitation et par les démarches en général.
Au-delà du poste de chef d’exploitation, l’entreprise change, du moins elle essaye. Donc le rôle des cadres évolue. Donc la place des jeunes cadres ne peut rester la même.
Quel sera leur avenir dans un système où la ligne de management et la ligne d’expertise sont clairement séparées ? Quelle préparation à leur rôle futur doit-on leur donner, qu’ils soient destinés à devenir managers ou experts ?
Si quelques chefs, peu convaincus par cette agitation permanente, n’ont guère été enclins à voir le problème, les jeunes cadres, quant à eux, l’ont vu venir dès 1991.
Mais aussi quelques « managers » (chefs de site, de sous unité, de service ou d’équipe). Occupant les espaces nouveaux dégagés par le mouvement de décentralisation, quelques dirigeants ont tenté des expériences originales d’entrée des jeunes cadres dans EDF, en fonction de leur conception des changements nécessaires à la vitalité de l’entreprise.
Les expériences en question sont des mises en situation qui consistent à faire entrer les jeunes ingénieurs des écoles par le bas de la pyramide sociale des centrales et à les faire passer par des postes opérationnels à responsabilités de base. Par exemple, pour parler de l’expérience qui est à l’origine de cette étude, il s’agit de les faire passer par la base des équipes de conduite.
Pourquoi ? Par exemple, toujours selon les managers qui expérimentent ce parcours de jeune cadre chef d’exploitation immergé dans les équipes de conduite et passant par tous les postes, il s’agit de : « forger une nouvelle ressource dirigeante », un « ingénieur mutant », rendu apte à « raisonner autrement », ayant « appris à écouter et à dialoguer », capable de « comprendre les agents qu’il devra diriger plus tard ». L’expérience est faite de façon tout à fait consciente pour « injecter le dynamisme intellectuel du jeune ingénieur dans le monde des praticiens ». Mais aussi pour « acculturer le jeune écolier au pragmatisme et au système de valeur des exploitants de base », pour qu’il apprenne à « mesurer l’impact humain des projets qu’il aura à mener plus tard ».
Les effets visés correspondent point par point aux grands axes du livre de Crozier. Il s’agit bien de changer l’entreprise en transformant ses ingénieurs dirigeants. Pourtant Crozier n’est pas consultant du Parc. Comme quoi l’adaptation à la réalité est une force sociale qui mène aux mêmes conclusions en partant de lieux aussi divers que sont l’Institut d’Études Politiques à Paris ou une centrale nucléaire du fin fond de l’est de la France.

La commande qui est à l’origine de l’étude « Génération Projet » nous renvoie à l’actualité sociale de ces dernières semaines au sens où il s’agit d’évaluer des prototypes de mutants, des expériences encore tâtonnantes d’investissement dans une transformation des modes de pensée et de raisonnement de futurs dirigeants.

L’étude « Génération projet » : pourquoi ? Comment ?
L’objet de « Génération Projet » : les parcours d’intégration des Jeunes Cadres
En résumé :
L’étude porte sur les parcours d’intégration des jeunes cadres dans le parc nucléaire. Par parcours d’intégration, on entend les pratiques d’initiation professionnelles des jeunes diplômés arrivant au parc. L’analyse porte sur l’impulsion donnée au départ, dans les premières années de la carrière. L’étude doit montrer quelles sont les qualités, quels sont les risques et les effets des divers parcours d’intégration actuels, afin d’aider à réfléchir aux bonnes façons de faire évoluer un jeune cadre débutant dans le parc nucléaire pour développer au mieux son potentiel.
La question de l’acceptabilité sociale des parcours est posée : pour certains parcours très nouveaux, comment réagissent les jeunes concernés, mais aussi les managers et les agents ?
Enfin, les modalités pratiques qui accompagnent ces parcours d’entrée devraient être réinterrogées à la lumière des conclusions de l’étude (mais l’étude ne porte pas directement sur ces aspects : PPP, GF, NR, célibatorium, bureau personnel, rémunérations complémentaires etc.).

En vérité, la commande de l’étude est passée par trois états successifs.

État initial de la commande : faire un REX « soft » de l’école des chefs
Initialement le projet était d’analyser les effets, qualités et risques du dispositif d’intégration de jeunes cadres Chefs d’Exploitation passant par tous les métiers de conduite.
Ce parcours est le fruit d’une conception radicale de transformation des modes de pensée de futurs chefs. Le protocole de l’expérience est exigeant : quatre ans de « formation » - c’est-à-dire quatre ans d’exercice des responsabilités opérationnelles de l’homme de base à la conduite - avant de devenir chef d’exploitation : un passage par le poste de technicien habilité, un passage par le poste d’opérateur habilité, un autre passage par les consignations in vivo et enfin le passage par les arrêts de tranche comme Cadre Technique. Comme disent les jeunes cadres qui ne suivent pas cette voie, « la barre est très haute », mais le parcours est plein d’attraits, tout en effrayant plus d’un jeune par sa durée, ses risques et son anormalité apparente (« est-ce bien la place d’un jeune ingénieur ? »). En prenant cette option, le management rompt la continuité des générations de cadres dirigeants actuels, renoue avec la période de gréement où des chefs historiques ont été chefs de quart, prend un virage brutal. Le projet s’exprime sans ambages : aujourd’hui vingt jeunes ingénieurs sont immergés dans les équipes de conduite, demain ils sont les vingt patrons de sites de l’an 2010. « Du moins une proportion notable d’entre eux ». Pourquoi l’immersion ? Pour en faire des dirigeants « crédibles »
Mais présentée ainsi dans toute sa crudité, la commande initiale suscite un tollé, chez les cadres des Moyens Centraux du Parc et les responsables des départements chargés de superviser l’étude. La conception exposée là est trop élitiste, disent-ils : elle vise à sélectionner une élite au détriment du plus grand nombre, elle crée une voie royale uniformisante et ne préserve pas l’égalité des chances de devenir chef d’Unité.
Paradoxalement, cette conception est aussi trop anti-élitaire car l’école à laquelle ces futurs chefs sont mis est une école anti-hiérarchie. Ce parcours est une critique en acte du pouvoir tel qu’il est exercé aujourd’hui par une hiérarchie lointaine et séparée de la base, une hiérarchie qui aurait su « choisir son camp ».
On comprend pourquoi l’exigence de faire un REX « soft » n’a jamais pu être respectée. Le REX est fait. Mais il n’est pas « soft » car le thème est trop chargé d’enjeux pour laisser quiconque indifférent.

État intermédiaire de la commande : faire un REX pluraliste de l’école des nouveaux cadres
À force de triturer le sujet, la direction du Parc et les Moyens Centraux du Parc concernés sont tombés d’accord sur un projet d’étude plus large, moins tourné vers les futurs chefs mais plutôt centré sur les nouveaux cadres, moins concentré sur la conduite et davantage transverse. La discussion a fait apparaître ce que l’étude a confirmé, c’est-à-dire une pluralité d’expériences. Les Moyens Centraux du Parc ont poussé à ouvrir les yeux plus grand et à élargir le champ d’investigation. Le parc se trouve dans un état émergent, un nouvel état naissant ou instituant grâce à l’effervescence créée par les démarches. De nombreuses initiatives sont prises. L’intuition de la nécessaire transformation des cadres n’est pas seulement présente à la conduite.
La commande de REX s’est donc élargie à tous les nouveaux parcours d’intégration expérimentés tant à la conduite que dans le tertiaire et à la maintenance. Elle est devenue plus acceptable en visant non pas la transformation des futurs chefs mais, plus largement, la formation des cadres nouveaux.

Nous la résumons telle que Bernard Dupraz, Christian Hullin et Jean -Marie Laurent l’avaient formulée en janvier 1994 :
Aujourd’hui, pour renforcer la cohésion sociale et la « réactivité » managériale du nucléaire, des trajectoires nouvelles apparaissent. Sous la pression des démarches conduite et maintenance, un mode d’intégration des jeunes ingénieurs est en train de s’effondrer. Les schémas antérieurs d’entrée des jeunes cadres sont chamboulés. Des ingénieurs entrent dans l’entreprise par des voies inhabituelles, tant à la conduite qu’à la maintenance ou dans le tertiaire. Des agents de la base montent les échelons d’une manière inimaginable dans les années quatre-vingt.
Nous sommes en pleine phase d’expérimentation et de foisonnement. Les jeunes cadres sont désorientés. Il sera bientôt nécessaire de rebâtir de nouveaux parcours pour donner à chacun ses chances et préparer au mieux les cadres à leurs futurs rôles. Un retour d’expérience est nécessaire qui nous aidera à explorer nos conceptions, nos divergences, à nous expliquer et à nous comprendre.
L’objectif : opter pour les meilleures manières de faire entrer un jeune cadre dans le nucléaire, compte tenu des mutations de nos centrales et du profil de cadre dont nous aurons besoin demain pour conduire les futures évolutions.
Ceci étant, on n’était pas encore arrivés à l’état final de l’objectif assigné à l’équipe mixte DAM/CAPP chargée de « Génération projet ».

La volonté des sites : faire un REX exhaustif de tous les parcours d’entrée des jeunes cadres
Car, arrivée sur les sites, l’équipe de recherche a été inexorablement entraînée à étudier tous les parcours d’intégration, c’est-à-dire les nouveaux parcours mais aussi tous les anciens où se trouvaient nombre de jeunes s’estimant « victimes » des démarches. Nos interlocuteurs sur les sites ont bien vite considéré que l’étude ne vaudrait rien si elle ne s’intéressait pas de près aux Ingénieurs Conduite par exemple, touchés de plein fouet par la création des Chefs d’Exploitation et renvoyés dans des cases d’« appui » fort peu accueillantes. Ils souhaitaient que l’étude fasse prendre conscience de l’état de tous, y compris de jeunes considérés comme exclus, maltraités, oubliés dans un coin du site, au grand dam de ceux qui nous ont menés jusqu’à ces derniers.

Pour un peu, l’étude aurait pu connaître une ultime extension, et porter sur les cadres en général, car parler des jeunes cadres conduisait systématiquement nos interlocuteurs à envisager d’un œil critique la gestion des cadres et des carrières dans leur ensemble.
Mais sur ce terrain nous ne sommes pas allés plus loin. Quoique le lien soit indiscutable qui va du jeune cadre au cadre en général. Ne fût-ce que parce que, comme le disait un manager « l’inconvénient avec tous ces jeunes cadres, c’est qu’en les recrutant on s’aperçoit qu’on vieillit tous les jours ». Mais aussi parce que certains ne se voyaient pas « bichonner » le jeune cadre alors qu’eux-mêmes en tant que cadres ont toujours été traités avec rudesse.

Une copie du cahier des charges de l’étude est jointe en annexe de ce rapport pour une information plus détaillée sur l’état de la question au premier trimestre 1994.
L’auteur de l’étude : DAM/CAPP
Le Département Appui au management (DAM) et le Centre d’Analyse des Pratiques professionnels
L’étude a été menée par un groupe mixte DAM/CAPP de janvier 1994 à décembre 1995. La mission confiée à l’équipe de recherche DAM/CAPP : dégager les déterminants situationnels et non les déterminants caractériels

L’exposé de la genèse de « Génération projet » nous permet d’insister sur un point qui a rendu nos échanges avec les chefs d’Unité à propos des résultats de l’étude un peu rugueux. On le comprend en suivant l’élaboration progressive de l’objectif, il n’a jamais été envisagé d’analyser le poids de la personnalité dans le comportement des jeunes cadres. S’agissant de répondre à la question de commanditaires impliqués dans des projets de changement et dans la conception de parcours permettant de forger des jeunes cadres différents de ceux que forment les grandes écoles, il est naturel que l’intérêt se soit porté non pas sur les caractères « innés » mais bien sûr des caractères « acquis » ou plutôt construits.

Des expériences sont en cours, quels sont leurs effets ? Voilà la préoccupation des expérimentateurs à l’origine de cette étude.

Leurs expériences sont-elles biaisées par le poids de la personnalité ? Bien sûr, « l’homme n’est pas une feuille de papier blanc sur laquelle la culture écrirait son texte », comme disait Erich Fromm .
Quand 12 jeunes Ingénieurs Sûreté, aux personnalités variées, tirent tous le même bilan de leurs deux premières années, nous pensons que le caractère social du parcours est cerné ; il structure un noyau culturel commun aux individus. Mais nous n’étudions pas le caractère individuel qui fait que, même soumis à des conditions identiques, ces douze jeunes Ingénieurs Sûreté diffèrent pourtant toujours les uns des autres. Le choix qui a été fait est d’évaluer les qualités, risques et effets des dispositifs d’intégration et non les qualités des individus. C’est le choix de dire à quelle école un jeune cadre est mis lorsqu’il est placé dans une situation donnée et non de dire pourquoi il est allé se fourrer dans cette situation, par exemple.
Entrer dans le débat sur la personnalité serait un thème d’étude en soi. Il est évident que la personnalité joue sur la qualité des apprentissages. Mais pas autant que ne l’incite à penser le sens commun. Si l’on en croit les derniers débats scientifiques des biologistes, et notamment des analystes des jumeaux homozygotes, chacun de nous serait constitué grosso modo pour un tiers de caractères innés transmis génétiquement, pour un tiers de caractères acquis sous l’influence du milieu et pour un tiers de caractères propres à chacun. En tout cas, il est sûr « qu‘un individu n’agit jamais seul sur un groupe mais interagit avec lui ; que l’action d’un individu, si elle n’est pas reliée à celle du groupe est vouée à l’échec ; et que la manière de savoir si un leader a des compétences pour mener un groupe est de connaître ses expériences ».
L’approche retenue pour « Génération Projet » est tout naturellement sociologique, parce que l’objet de l’étude est le jeune cadre comme « construit social » et non sa personnalité : on regarde si un jeune cadre plongé dans des conditions données qu’on essaie de bien définir sort de cette expérience différent de ce qu’il était avant et différent des autres jeunes cadres plongés dans d’autres conditions ou dans des conditions égales.

On tente de cerner la construction de sa « personnalité sociale » telle qu’elle est façonnée par l’entrée dans le nucléaire, moment de l’initiation à l’entreprise.
Mais ce n’est pas parce qu’on a dit tout cela que l’étude de ces espèces de « manipulations sociogéniques » est plus facile à admettre. En fait, « il est évidemment difficile de ne pas assimiler un individu à sa psychologie individuelle, il est encore plus difficile de penser que l’exercice de la fonction détermine le comportement beaucoup plus que les caractéristiques de l’individu », écrit un sociologue de l’entreprise, Philippe Bernoux qui dresse un intéressant panorama de plusieurs courants de la sociologie industrielle. L’étude des parcours des jeunes cadres ne peut que heurter par certains côtés la foi en l’homme et la valorisation très forte aujourd’hui du rôle des individus. Elle heurte également parce qu’elle interroge le management et met l’éclairage sur des conceptions différentes du changement dans un monde qui aime afficher son homogénéité.

L’étude part donc de l’hypothèse qu’une transformation est vécue par les jeunes cadres lors de leur intégration à la division “Exploitation du Parc Nucléaire”, et que celle-ci est le produit de la mise en situation qui leur a été réservée.
Or, ces mises en situation varient énormément. Par exemple, certains jeunes sont isolés de tout, d’autres sont mis en contact, en réseau. Certains jeunes n’exercent aucune responsabilité avant plusieurs années, d’autres au contraire sont appelés à assumer directement de lourdes responsabilités. Certains se voient confier des missions particulières, d’autres n’ont jamais eu aucune mission à accomplir pendant leurs premières années de vie professionnelle. Certains sont associés à la stratégie du site, d’autres en ignorent toujours le premier mot après plusieurs mois, voire plusieurs années.

Des expérimentateurs ont conçu différents parcours pour forger une élite dirigeante nouvelle. Mais les conditions créées sont similaires, qu’il s’agisse de cadres nouveaux de conduite, de maintenance ou du tertiaire : immersion en bas de la pyramide et dans les milieux dont ils devraient normalement être coupés (pour un administratif, il sera immergé dans le monde des techniciens par exemple, pour un expert, il sera immergé parmi les forces d’intervention en temps réel, etc.) - responsabilisation directe - missions particulières - immersion dans le monde des dirigeants - élection par le site et « coaching » très puissant - engagement personnel du jeune cadre et choix hiérarchique de le placer sur des créneaux porteurs du site.
Ces ingrédients de mises en situation - les variables des parcours, étudiées en détail au chapitre 10 de la partie I - quelqu’un les a pensés, a décidé de les glisser ou non dans le parcours du jeune cadre. Ce quelqu’un est un manager. Nous nous sommes aperçus en étudiant une cinquantaine de cas de jeunes cadres, que leurs témoignages, analysés par nous en premier lieu, se sont éclairés lorsque nous avons abordé l’étude des interviews de leurs responsables hiérarchiques.
On peut dire sans risque de se tromper : « dis- moi quel est ton jeune cadre, je te dirai quelle conception du management tu as ». Ou inversement : « dis- moi quelle est la conception que ton manager a du changement et de la méthode de changement, et je te dirai quel jeune cadre tu seras ».

En mettant en correspondance les types de jeunes cadres et les conceptions des managers lors de l’étude particulière des parcours « chef d’exploitation » ), puis en étudiant avec le Département Appui au Management (DAM) les parcours du tertiaire lors d’un séminaire spécifique au tertiaire, nous avons découvert la corrélation entre les conceptions du changement chez les managers et les parcours d’intégration suivis par les jeunes cadres.
La Méthode utilisée pour mener l’étude
L’étude est qualitative, basée sur des entretiens non directifs anonymes, enregistrés au magnétophone, retranscrits intégralement, analysés cas par cas.

Le parcours de jeune cadre chef d’exploitation
Introduction

Ce travail rend compte des résultats de l’étude exhaustive de 10 cas basés sur l’analyse de 40 entretiens.
Dix jeunes cadres qui passent actuellement par la filière Chef d’Exploitation.
Quatre d’entre eux ont été directement nommés Chefs d’Exploitation après un premier poste en tant qu’Ingénieur Sûreté (2 cas), Ingénieur Conduite (1 cas) ou instructeur (1 cas).
Les six autres passent tous par un parcours intégré dans les équipes de conduite (environ quatre ans).
L’étude expose leur point de vue sur l’expérience qu’ils sont en train de vivre et l’évaluation qu’en font des proches, des témoins directs : rondiers, techniciens, opérateurs, consignateurs, cadres techniques et chefs d’exploitation issus de la filière chefs de quart. Qu’ils soient agents de conduite membres des équipes où les jeunes cadres ont travaillé, ou collègues Chefs d’Exploitation, tous ont été choisis pour avoir côtoyé, formé, observé de près les dix jeunes cadres pendant de longs mois. Les dix jeunes cadres et leurs témoins ont tous été interviewés en 1994 par une équipe mixte Antenne Stratégie Développement (DAM) - CAPP. Cette étude particulière a été remise à la direction du Parc Nucléaire en mars 1995.
La réussite du parcours intégré doit se mesurer à ses propres critères ; chaque itinéraire particulier doit être évalué à l’aune des résultats produits par rapport aux objectifs visés initialement.

Rappel : les objectifs du parcours conduite

Le parcours jeune cadre Chef d’Exploitation intégré à la base dans les équipes de conduite répond à 4 objectifs :
Revivifier la conduite
Brasser les populations ingénieurs/non ingénieurs, directions/équipes de conduite, afin de donner un nouvel élan à la conduite et de retisser le lien entre cette dernière et les « managers ».
Mixer, mélanger ces deux groupes sociaux pour marier la créativité avec le pragmatisme, et casser la barrière sociale des diplômes.
Sans créativité les équipes de conduite peuvent sombrer dans la routine. Sans pragmatisme les jeunes ingénieurs ne peuvent concrétiser leurs idées nouvelles.

Faire de vrais patrons avec de jeunes ingénieurs
Pour que de jeunes cadres immergés dans les équipes de conduite deviennent de vrais patrons au sens où la conduite l’entend, il faut qu’ils soient passés par tous les postes.

Faire prendre un bain de sûreté aux jeunes ingénieurs
Passer par les postes de la conduite façonne la culture sûreté du Jeune Cadre. L’idée est que la sûreté s’améliorera en exploitation si les jeunes ingénieurs apprennent la sûreté pratique et concrète, une culture que possèdent les équipes.

Former les managers de demain
Faire débuter les jeunes cadres par le bas des équipes de conduite et, grâce à des mises en situation progressives de management, les aguerrir au process et au travail en équipe, comme le font tous les autres exploitants nucléaires dans le monde.

Des parcours variés : les variables des parcours
Prenez dix jeunes ingénieurs frais émoulus sortis d’école ou d’un cursus de formation d’ingénieur et plongez-les dans des équipes de conduite. Comparez-les après un certain temps. Sont-ils semblables ou différents des autres jeunes ingénieurs qui suivent les filières classiques d’entrée dans le nucléaire (Ingénieur Conduite, Ingénieur Sûreté, instructeur) ou les nouvelles filières (ingénierie) ? Sont-ils semblables ou différents les uns des autres ?
Ils sont différents. Différents des autres jeunes cadres. Différents les uns des autres.
L’un des intérêts de cette étude particulière est d’analyser en quoi et pourquoi ces dix jeunes cadres qui suivent tous la filière “Chef d’Exploitation” sont différents les uns des autres ?
Comme dit un témoin, “cette génération-là, qui passe par la conduite, est la première que nous formatons nous-mêmes”. Qu’est ce qui fait la différence de format entre les dix cas étudiés ?
Pour la division “Exploitation du Parc Nucléaire”, savoir ce que produisent les différents parcours et identifier ce qui, dans un parcours donné, produit tel effet est essentiel.
L’autre grand intérêt est de connaître l’expérience intérieure des jeunes cadres : savoir ce qu’ils pensent du passage qu’on leur a fait emprunter.

Les huit variables présentées en annexe influencent de façon déterminante le parcours du Jeune Cadre chef d’exploitation. Elles sont présentes dans chacun des dix cas étudiés. Leur impact est directement repérable, et la plupart du temps il est possible de l’isoler des effets produits par les autres variables, soit en se basant sur l’auto-analyse du Jeune Cadre lui même, soit en étudiant les analyses des témoins.
•	a) l’immersion dans l’équipe de conduite : oui ou non ?
Les quatre jeunes ingénieurs “parachutés” Chefs d’Exploitation n’ont pas vécu cette expérience. Les six autres qui suivent le parcours intégré sont tous immergés pendant quatre ans en équipe de quart avant d’arriver au poste de Chef d’Exploitation.
•	b) assumer des responsabilités de conduite : oui ou non ?
Les six jeunes cadres immergés ne sont pas tous placés comme homme de terrain ou comme opérateur dans des postes à responsabilité réelle : les uns sont habilités, d’autres non.
•	c) assurer des missions particulières faisant appel à la compétence d’ingénieur : oui ou non ? Peu ou beaucoup ?
Les six ingénieurs qui suivent le cursus intégré sont, soit totalement immergés dans l’équipe, soit chargés en parallèle par leur hiérarchie de missions particulières, où leur professionnalisme d’ingénieur peut s’exprimer.
•	d) l’immersion dans des lieux et processus stratégiques : oui ou non ? Jusqu’à quel point ?
Parmi les six jeunes cadres intégrés aux équipes de conduite, les uns circulent dans le système hiérarchique (participation directe, de plein droit, à la réflexion stratégique et aux décisions d’instances de direction), d’autres non. Les uns sont mis en situation de cadre (hors équipe de conduite bien entendu). Les autres non, et vivent pratiquement à cent pour cent en équipe, stages exceptés. Il y a une gradation dans cette immersion, du Jeune Cadre invité comme spectateur aux réunions de cadres ou séminaires, au Jeune Cadre associé à part entière à la conception d’une stratégie ou à la définition d’une réorganisation du service.
•	e) l’embauche : Être choisi pour quoi faire et par qui ?
Les uns ont été “choisis par Paris”, ce qui signifie que leur parcours est le fruit d’une volonté parisienne plus ou moins anonyme (quoiqu’attribuée à B. Dupraz).
Les autres ont été choisis par le chef de site qui mise sur eux, croit en eux et le leur dit.
Certains ont été engagés comme IQ (ingénieur de quart), d’autres comme Chefs d’Exploitation.
Certains sentent qu’ils suivent un parcours répondant à un choix de site (cohésion et engagement clair de toute la hiérarchie) ; les autres savent qu’ils ne doivent leur parcours qu’à une seule personne (chef de site seul, ou B. Dupraz, chef lointain et parisien).
•	f) le coach : Être entraîné, à quoi et par qui ?
Selon que l’entraîneur est un technicien, un opérateur, un chef d’exploitation, un chef de service, un chef de centrale ou de site, le résultat n’est pas le même.
Le Jeune Cadre peut aussi ne pas être suivi du tout ! Se sentir traité comme un dossier qu’on gère parmi tant d’autres dossiers, administrativement. Entre celui que toute une ligne hiérarchique a “coaché”, “compagnonné”, et celui qui se débrouille seul, il y a autant de différence qu’entre un enfant désiré et un enfant de l’assistance publique qu’on aurait placé en institution dans les équipes de conduite.
•	g) choix personnel/choix conjoncturel :
Choisir le métier de Chef d’Exploitation ? Se le voir imposer ? Avoir une connaissance du métier ou ne rien savoir du tout ?
Décider de tenter l’expérience, ou être peu ou prou obligé d’accepter ce qu’on vous propose, à cause du chômage des cadres ?
Parmi les 10 jeunes cadres étudiés ici, trois générations se dessinent :
	1) ceux qui étaient partis sur une autre trajectoire et qu’on a détournés de leur plein gré ou à leur corps défendant pour en faire des Chefs d’Exploitation,
	2) les pionniers de l’expérience qui ont librement opté pour ce parcours,
	3) les très jeunes cadres qui subissent peut-être plus nettement la pression de la conjoncture économique et le chômage des cadres.
•	h) le contexte du site : le métier de Chef d’Exploitation est il stabilisé ?
Le métier de Chef d’Exploitation sur ce site est-il institutionnalisé ? La démarche conduite est elle avancée ou le site se situe-t-il en plein transitoire ? Le degré de visibilité de l’étape Chef d’Exploitation influe sur le parcours. Ce n’est pas la même chose d’avoir devant soi un poste dont les grandes lignes sont tracées concrètement sur le site, que d’avoir devant soi un champ de bataille à l’issue incertaine, un objectif (devenir Chef d’Exploitation) qui risque de voler en éclats parce que la question de la suppression du Chef d’Exploitation reste à l’ordre du jour dans les équipes de conduite.

Ces huit variables ne pèsent pas toutes le même poids.
Les quatre premières sont dominantes. L’immersion dans les équipes (a), l’habilitation (b), les missions particulières mettant en œuvre le professionnalisme d’ingénieur (c) et l’immersion dans des lieux et processus stratégiques (d) sont des variables décisives.
Pourquoi ?
À bien les examiner, ces quatre premières variables sont liées au projet d’origine du parcours “chef d’exploitation” immergé à la base des équipes de conduite.
Les initiateurs de cette filière nouvelle visaient un brassage des populations conduite et ingénieurs d’école. La cible, c’était mixer, mélanger. Il s’agissait de marier le dynamisme de jeunes ingénieurs et le pragmatisme des équipes de conduite.
Or a et b sont deux variables liées à l’équipe de conduite ; c et d sont deux variables liées au métier d’ingénieur et de cadre dirigeant.
L’équation (a + b) + (c + d) est la formule qui donne la clef du mélange.
La variable a (immersion en équipe de conduite) est de nature sociologique : il s’agit d’une appartenance sociale à un groupe, en l’occurrence la conduite. Il en va de même pour la variable d (immersion dans des lieux et processus stratégiques) qui soutient l’appartenance au groupe social des cadres dirigeants. La variable b (habilitation) renvoie à l’identité professionnelle de la conduite, à la responsabilité d’exploitant. La variable c, c’est-à-dire le fait de confier à un Jeune Cadre des dossiers qui lui permettent de faire jouer ses compétences d’ingénieur, renvoie à l’identité professionnelle d’ingénieur et la soutient en permettant à celle ci de s’exercer.
Selon que vous notez la présence ou l’absence d’une de ces quatre variables dans un cursus, vous obtenez des résultats très différents.
Dans notre échantillon de dix cas, ces quatre variables peuvent être conjuguées théoriquement de 14 manières. Concrètement, nous avons pu observer 4 combinaisons différentes.

	Variable a
“socio”
IMMERSION EN ÉQUIPE	variable b
“pro”
HABILITATION	variable c
“pro”
MISSIONS
D’INGÉNIEUR	variable d
“socio”
LIEUX ET PROCESSUS STRATÉGIQUES	
CAS 1	non	-	avant	oui	
CAS 2	non	-	avant	oui	
CAS 3	non	-	avant	oui	
CAS 4	non	-	avant	oui	
CAS 5	oui	non	non	oui	
CAS 6	oui	oui	non	non	
CAS 7	oui	oui	non	non	
CAS 8	oui	oui	non	oui	
CAS 9	oui	oui	oui	oui	
CAS 10	oui	oui	oui	oui	

FORMAT SIMPLE n°1 (variable d seule) : APPRENTIS DIRECTION
Cas n°1 à 4 : ce sont des ingénieurs en 2e poste, ex-Ingénieur Sûreté Radioprotection, Ingénieur Conduite ou instructeur. Les missions d’ingénieur, ils les ont exercées antérieurement, dans leur premier poste (la variable c est présente mais auparavant). Ils ne vivent pas l’immersion en équipe. Ils sont placés directement ou très rapidement comme Chef d’Exploitation.
Face aux équipes, ils sont donc “dimensionnés” comme cadres dirigeants uniquement, ce qui les différencie fondamentalement des 6 autres cas.
FORMAT SIMPLE n°2 = (a + b) : APPRENTIS CONDUITE
Cas 6 et 7 : un apprentissage de « seigneur » de la conduite (immersion + habilitation) sans guère de trace des dimensions ingénieur ou cadre.

FORMAT DOUBLE n°3 = (a + d) :
	- APPRENTISSAGE DE L’ARTICULATION ÉQUIPES/DIRECTION
Cas 5 : une double immersion dans l’équipe et dans les lieux ou processus stratégiques, mais sans l’habilitation conduite ni les missions d’ingénieur. Le Jeune Cadre est placé à l’articulation conduite/direction, mais sans les fils directeurs professionnels que sont l’habilitation et les missions d’ingénieur.
Cas n° 8 : une variante du 5 c’est-à-dire une double immersion sociologique, avec un marquage plus net du pôle conduite.
GRAND FORMAT n°4 = (a + b) + (c + d)
	- APPRENTISSAGE DE LA DOUBLE ARTICULATION 	SOCIOPROFESSIONNELLE CONDUITE/DIRECTION et 	INGÉNIEURS/PRATICIENS
Cas 9 et 10 : double immersion sociale équipes/direction (a + d) et double identité professionnelle conduite/ingénieur (b + c).
Même si la vérité est que le numéro 9 avait régressé vers une configuration simple (a + b) lorsque nous avons revu les interviewés un an plus tard.

Les quatre autres variables ont leur importance bien sûr, mais elles n’agissent pas sur le contenu même de la formule.
Un Jeune Cadre “coaché” ou non, un Jeune Cadre “désiré” ou à l’abandon, un Jeune Cadre libre de son choix ou un Jeune Cadre contraint par son chef, voire déterminé par la situation économique, un Jeune Cadre vivant sur un site avancé ou sur un site en retard dans la démarche conduite, toutes ces variables agissent puissamment sur l’individu, sur sa capacité d’’apprendre, mais sans jamais remettre en cause l’équation fondamentale d’apprentissage.
Si le Jeune Cadre est placé dans un cursus x ou y, ces variables ne feront que moduler l’intensité des effets du parcours. Agissant positivement, elles augmenteront l’impact des quatre premières variables en favorisant la réceptivité du Jeune Cadre, son aptitude à trier les informations utiles parmi la multitude de celles qu’il reçoit. Agissant négativement, elles rendront les passages plus difficiles, le repérage des savoirs plus malaisé et la capacité de projeter l’expérience sur l’avenir plus faible.
Prenons le cas d’un jeune ingénieur suivant le cursus (a + b), c’est-à-dire immergé et habilité conduite, parce que Paris a dit que c’était ça qu’il fallait faire, on trouvera chez lui tous les effets des variables a + b, mais chez un Jeune Cadre un peu perdu, doutant de l’avenir et qui se rassure en se raccrochant au caractère exceptionnel de l’expérience qu’il vit aujourd’hui.
Il fera le passage sans guide et sans repères. Mais il passera quand même et on trouvera à la sortie un ingénieur métamorphosé de toute façon.

L’étude des variables

Variable A : le vécu de l’immersion dans l’équipe de conduite
“C’est comme un thé qui infuse…”

Quelle que soit sa trajectoire, son enthousiasme ou ses doutes, ses interrogations, ses appréhensions devant la longueur du parcours qui lui est proposé, le Jeune Cadre qui vit une immersion dans les équipes de conduite acquiert une expérience “majeure”.
Chacun manifeste son étonnement et sa satisfaction devant l’ampleur de ce qu’il apprend :
“Au bout d’un an, j’en sais largement plus qu’en entrant !”. “Quatre ans, ça m’avait refroidi, je pensais accéder à un poste en un an ou deux ; mais je me suis rendu compte que je ne perdais pas mon temps”. “C’est varié, intéressant”. “C’est chouette (répété trois fois)”. “Ici au moins c’est diversifié”. “Cela représente un élargissement de ma compétence, très intéressant”. “Je suis très emballé par cette expérience quotidienne, j’apprends tous les jours comme jamais je n’ai pu apprendre jusqu’ici. Je passe les tourniquets, et j’apprends”, “je ne regrette rien”, “j’ai été obligé de découvrir plein de domaines nouveaux, d’approfondir des choses tout juste balayées à l’école, c’est extrêmement positif”. “Les exigences de l’entreprise ont été affichées et les miennes aussi, on a fait une soupe, cette soupe je la mange tous les jours et j’en suis bien content”.
L’immersion est décrite comme un moment unique, rare : “ce sera un des points forts de ma carrière”. “C’est une période unique, après je n’irai plus jamais dans une équipe, là déjà je suis au bloc, le temps du terrain est fini, et bien, je le regrette”. “J’ai changé, mes vieux réflexes j’arrive à les réfréner, mes défauts j’arrive à les stopper”.” Je sors de cette expérience plus fort, plus fort en relations humaines, de toute façon c’est un investissement pour plus tard”. Quelque chose d’inoubliable se passe, qui laissera en tout cas une marque indélébile, quelque chose qu’ils auront dans la peau : “ce sont des gens qui auront acquis un passé de haute qualité”, dit un témoin, “ce vécu qu’ils auront, on ne pourra jamais plus les en détacher, il fera partie d’eux mêmes” pense un autre. Des opérateurs s’adressent au jeune cadre Chef d’Exploitation en lui disant : « tu es mon produit ! ». “Je me souviendrai, dit un jeune cadre, même si maintenant je ne me souviens pas de tout, l’essentiel sera gravé dans ma mémoire”.
La force de l’expérience “hyper intéressante” tient d’abord à la conduite : “un service fort, qui a les rênes, un service envers lequel la direction a des exigences fortes, il y a beaucoup de remises en question, un pragmatisme à toute épreuve, des gens critiques du matin jusqu’au soir, des mouvements sociaux. Tous les jours vous êtes remis en cause, vous vous posez des questions, vous êtes sur le grill.”.
Cette force tient ensuite, à l’ampleur des découvertes et à la manière dont celles-ci se réalisent, car “un Jeune Cadre, ses neurones sont bien chargés techniquement, mais pour le reste, ils ne sont chargés de rien” (témoin). En effet, les jeunes cadres le disent : “la conduite est une école formidable au point de vue humain”, “passer par la conduite c’est apprendre l’humain dans des conditions tout à fait particulières”.
Cette expérience unique n’a aucun rapport avec les stages habituellement pratiqués pour initier des jeunes cadres au nucléaire : “en six semaines, on sent un peu l’ambiance, et c’est tout”.
Le fait de passer par tous les postes en plusieurs années permet un apprentissage à chaud, par les sensations, une acquisition de connaissances “par le frisson” et non à froid comme on peut le faire dans les écoles ou dans les livres.”. “On vous met sur le vif, et on voit ce que vous êtes capable de restituer”. “C’est un acquis culturel, pas un travail de cadre”, “un choc culturel” (qui peut laisser K.O. d’ailleurs), “une expérience de rapprochement des hommes”. “C’est quelque chose qui s’acquiert, mais qui ne s’apprend pas, des valeurs, à acquérir jour par jour, je me suis dit : je dois passer par là et y passer le temps qu’il faudra”. En fait, les jeunes cadres ont l’impression que le savoir acquis de la sorte n’est consigné dans aucun livre.

De quoi s’agit-il ?
Ils voient ce qui autrement ne se voit pas, “des choses auxquelles autrement je ne faisais pas attention”. Ils voient les difficultés, les attentes, les craintes des agents de conduite. Ils voient la pyramide hiérarchique telle qu’elle est vue d’en bas. Ils voient les dysfonctionnements (d’une formation, d’une méthode, d’un matériel). « On est l’œil du fond, on voit arriver l’info telle que les gens de terrain la voient arriver ». Ils voient les lectures que font les agents de ce qui est écrit et diffusé par la direction. Ils voient comment le chef de quart ou le chef d’exploitation s’y prend pour diriger une équipe, comment un leader prend de l’influence ou la perd. Ils voient comment une réunion ou un groupe aboutissent ou capotent. Ils voient jouer les rapports de force, une grève se dessiner, le mécontentement monter. Ils voient éclore un malaise, des gens se cacher derrière d’autres gens, des fonctions dériver, l’origine d’un projet se perdre.
Ils voient aussi toutes sortes de choses d’un autre œil : par exemple, beaucoup disent “voir” pourquoi la conduite ressent comme injuste le fait qu’un agent qui travaille à l’administration de la centrale soit rémunéré à la même hauteur qu’un opérateur.
Ils voient “concrètement et à fond” comment fonctionne la centrale. Ce sont des observateurs participants : ils apprennent à regarder. Ce sont des spectateurs impliqués qui “comblent leurs lacunes” par “l’écoute” et en regardant. Le verbe VOIR revient tout le temps dans leurs entretiens. L’autre verbe qu’ils utilisent beaucoup, c’est VIVRE.
Ils vivent avec la conduite :
Ils vivent “le fonctionnement de la tranche très précisément”. Ils vivent le quart, le roulement, le passage par tous les postes, l’équipe et le fonctionnement de la centrale vu de la conduite. Et pour eux, qui dit “vivre avec” dit “comprendre” et “accepter” : “une bonne partie des problèmes avec la conduite vient du fait que la conduite n’est pas comprise, et on ne peut pas la comprendre tant qu’on ne passe pas par cette expérience. Moi le premier si je n’étais pas passé au milieu, je ne comprendrais pas, donc pour comprendre il faut passer par là”. “En vivant avec eux on comprend leur rapport au temps, les aléas”, “l’analyse transactionnelle vous apprend comment prendre les gens, oui mais ce n’est pas comme en vivant en équipe, on a une vie différente, comme cadre on va se dire : ceci ou cela, ce n’est pas bon pour le rendement, alors que si on vit avec l’équipe, on comprend et on accepte ; et après on peut demander beaucoup, en arrêt de tranche par exemple”. “On vit, donc on comprend comment une modification de roulement peut bouffer toute la vie de famille”.
Il est frappant de constater combien ces jeunes cadres “immergés” reconnaissent la conduite : “Il y a vraiment un esprit de corps, ils sont coupés des autres, leur savoir technique est très impressionnant, je ne m’attendais pas à ce qu’ils connaissent tant de choses alors qu’ils n’ont pas fait d’études, il faut vivre avec eux pour s’en rendre compte”. “C’est dommage qu’on n’ait pas trouvé un arrangement avec l’Éducation Nationale pour donner un diplôme aux gens d’EDF qui font toutes ces formations (conduite). On a des gens supérieurs, plus ouverts techniquement et intellectuellement. Il faut voir leurs raisonnements, leurs manières d’agir, cela n’a rien à voir avec les entreprises extérieures. Avoir auparavant travaillé à l’extérieur permet de voir cet écart.”
Vivre avec la conduite, c’est pour eux synonyme de vivre l’équipe : un apprentissage que tous soulignent, et à propos duquel ils se sont tous longuement attardés dans les entretiens.
“Une équipe, ça ne s’apprendra jamais dans un bouquin”, “on a une connaissance des mécanismes de décision dans une équipe”, “on apprend comment marche une équipe sur le terrain”. “Une équipe c’est très technique, très pragmatique, très solidaire. C’est un tout, ça fonctionne tout seul, naturellement, il n’y a pas de hiérarchie, le travail se distribue, les gens sont soudés, ils s’entraident ; par exemple, si l’un prépare une planche, les autres font son travail pour lui permettre de se préparer”. “Dans une équipe il se passe plein de petites choses auxquelles l’équipe s’attache, qui pour elle sont importantes parce qu’une équipe c’est un microcosme, une vie familiale, un facteur humain important. On apprend à voir ces détails et à les régler, à appuyer les agents, c’est important”. “La production ce sont avant tout des hommes, qui travaillent en équipe, et l’équipe c’est un outil, il faut connaître cet outil”.

Les jeunes cadres issus des anciennes filières (Ingénieur Conduite, Ingénieur Sûreté ou instructeur) et “catapultés Chefs d’Exploitation” ne font pas la même expérience, loin s’en faut. Chez eux, “l’apprentissage de l’humain”, pour reprendre une expression fréquemment utilisée, se fait essentiellement (s’il a lieu) avec les autres Chefs d’Exploitation ; soit dans l’équipe de direction du service, soit dans les trinômes Chef d’Exploitation/Cadre Technique, soit… dans le stage 3001. Pour eux, qui ne sont pas passés par les postes, et donc « n’intègrent pas les équipes par le bas », c’est surtout avec des collègues ex-chefs de quart que l’expérience de l’équipe peut advenir, soit sur le site, soit en stage. Le poste de Chef d’Exploitation est leur poste d’apprentissage.
Exemple ce Jeune Cadre ex-Ingénieur Sûreté Radioprotection parti en stage 3001 : “là j’ai commencé à changer de monde, une problématique complètement nouvelle, un groupe qui produit sa propre démarche, c’était complètement nouveau par rapport à tout ce que j’avais vécu jusque-là. J’ai commencé à apprendre plein de choses et à sentir ce qu’est le management, alors que je n’avais aucune notion de base. Le plus gros apprentissage, ça a été l’attitude d’écoute, les effets positifs de l’écoute et les effets pervers de la non écoute”. Cet apprentissage, poursuivi ensuite en pratique dans son métier de Chef d’Exploitation est cité comme le point le plus fort de son expérience.
Les savoirs acquis par les six jeunes cadres immergés sont donc des « savoirs humains” qui modifient le Jeune Cadre.
Citations : “le pragmatisme, la capacité de détecter les problèmes, le sens de la réalité, l’aptitude à répondre juste, un langage pratique, l’écoute intelligente, la capacité d’entrer en relation, les mécanismes d’une décision, les rapports de force, la compréhension de l’attitude des autres, la préconnaissance de l’impact possible des paroles et des actes, la prudence dans le jugement et les actions, la vision globale de l’équipe, l’art de se faire rapidement une opinion sur quelqu’un, l’habitude de réfléchir avant d’agir, l’art de commander, la psychologie pratique, les effets de groupe, la capacité de laisser du mou, les moyens d’innover, l’art d’aller à la limite de la concertation, la connaissance du juste milieu entre les objectifs et les relations…”, pour ne citer que les savoirs les plus couramment mentionnés.
Pour conquérir ces savoirs, il faut être réceptif, encore malléable c’est-à-dire jeune : “quand on arrive, on est attentif, on veut bien faire, on n’est pas présomptueux”. Il faut “aimer toucher, aimer comprendre”.
Il faut être non seulement immergé dans l’équipe mais “intégré” : “être présent dans l’équipe ne permet pas de progresser. Il faut obtenir l’accord de l’équipe”. Car “ce n’est qu’intégré qu’on apprend vraiment” lorsque l’équipe peut discuter devant vous “sans retenue” à la cuisine ou au moment du café, lorsque l’équipe a confiance en vous parce qu’elle connaît vos forces et vos faiblesses et vous laisse “toucher”.
Pour s’intégrer, les six jeunes cadres ont utilisé ce qu’on peut appeler des stratégies d’intégration, toujours les mêmes :
Faire preuve d’humilité : “un débutant est toujours un débutant, même cadre. Ce qui compte, c’est le comportement face à l’erreur. Plus vous êtes humble dans la manière de vous comporter face à la machine, et mieux vous vous intégrez, vous êtes estimé, et les autres, quand ils feront une erreur à leur tour, viendront vous trouver, là, on pourra s’arranger à deux, et essayer de retrouver ensemble une situation saine”.

Proximité : “j’ai toujours cherché à ne pas choquer, choquer aurait été de marquer une distance en tant que futur chef, en tant que cadre ; faire celui qui sait, qui a une connaissance suffisante et n’aurait pas besoin de voir de plus près”.
“Ce qui me plaît c’est de prouver à l’équipe que, bien qu’ingénieur, je suis capable de faire leur métier, je suis capable de faire du terrain comme eux et avec eux.”. “J’ai prouvé que je peux faire tout travail, même peu intéressant et pénible, j’ai partagé avec eux la responsabilité du travail, ils ont vu que je n’avais aucun préjugé sur quelque métier que ce soit”.
“Les gens de terrain veulent des jeunes cadres qui s’impliquent, qui savent de quoi ils parlent”.
Entrer dans la logique de donnant/donnant : les équipes de conduite sont des systèmes d’échange. Pour s’y intégrer, pour recevoir, il faut donner, il faut avoir quelque chose à échanger. Quoi ? “Sans la technique, ce n’est pas la peine d’essayer de se faire reconnaître, on met longtemps à s’intégrer techniquement”. “Le diplôme de départ peut jouer, mais globalement on part de zéro”. “Au début je ne faisais que recevoir, ça m’a pris du temps de réussir à donner”. Le Jeune Cadre inexpérimenté peut néanmoins donner du savoir d’ingénieur : “vis-à-vis des équipes de conduite, on a de la chance qu’ils placent le diplôme si haut, cela m’a aidé ; après dix jeunes cadres, ils penseront peut être différemment ! “. “ Je leur rends service, par exemple j’aide ceux qui vont plancher ou suivent une formation, je leur donne des compétences que j’ai et en échange, je leur demande des conseils, je reconnais leurs compétences en leur demandant conseil”. “Je suis largement tributaire d’eux pour apprendre la localisation des matériels ou le fonctionnement de la salle de commande ; sur le terrain ils m’apprennent les gestes élémentaires”.
Tous ont essayé d’échanger leur apprentissage contre des savoirs acquis à l’école : “Je leur passe de la formation théorique, des méthodes de travail pour réviser des planches, c’est surtout ça, car sinon au niveau connaissances, les gens en ont plus que nous dans un premier temps”.
Autres denrées échangées : des informations concernant les projets de la direction (sans trahir les secrets des dieux, néanmoins), de la présence et de la solidarité “en cas de coups durs : tiens le Jeune Cadre, il est là, et il apporte des réflexions intéressantes”.
Un témoignage parmi d’autres d’un agent de conduite : “il était pointu sur tout, c’était épatant. Heureusement qu’il était là, il m’a beaucoup aidé. À 4 heures du matin comme en semaine, il nous aidait. Il ne nous aidait pas en technique, parce que, là, notre expérience était supérieure à la sienne. Mais on était tous en train de plancher et il nous a sondés, puis aidés à plancher”. “Un type comme ça, sympa et bosseur, on l’intègre, pas de problème”.
Une position d’égalité : “moi mon Chef d’Exploitation fait tout pour m’intégrer, quand il a une remarque à me faire comme rondier, il me la fait devant les autres, comme à un autre rondier, il ne me donne pas de préférence, je suis fondu dans la masse, c’est une bonne école”. “Je planche beaucoup, c’est bien vu par l’équipe”. “Les échecs de jeunes cadres au jury, ils se disent que c’est la preuve que n’importe qui ne peut pas être Chef d’Exploitation et qu’on planche comme eux”.
Ne pas prendre la place d’un membre de l’équipe : les jeunes cadres même habilités ne comptent pas à l’effectif. Donc ils ne prennent pas les places de ceux qui les forment comme c’est le cas pour les BTS : “c’est plus difficile pour les BTS parce qu’ils dépassent ceux qui les forment”. D’un autre côté, ils augmentent l’effectif de l’équipe d’une unité (fait non négligeable puisque nombre de témoins le signalent comme un avantage) surtout s’ils sont habilités.
Une certaine stabilité/une certaine distance : apprendre nécessite de la confiance et inspirer confiance nécessite de ne pas changer sans cesse d’équipe : “on m’a dit : va voir dans les autres équipes, ils ont d’autres méthodes et certains essais ne sont faits que dans certaines équipes. Mais j’ai dit non. J’irai plus tard”.
Un témoin, mentor d’un Jeune Cadre immergé, explique : “on a décidé de le laisser dans la même équipe pour que les gens sachent quelles sont ses compétences. Une fois qu’il est connu, les gens lui font confiance et ils lui laissent voir alors les manœuvres délicates, les manipes ; ils n’hésitent plus à le former. Ils ne prennent plus de gants.” “On forme le Jeune Cadre de notre équipe parce qu’on est responsables de lui, on ne voudrait pas qu’il arrive un pépin”.
Une certaine stabilité est donc indispensable, mais à condition de garder le recul, sinon il y a danger “humainement et techniquement”.
Celui qui se retrouve par exemple Cadre Technique dans l’équipe où il a été opérateur peut oublier qu’il a changé de fonction : “j’avais tendance à bipasser (court circuiter) la mini - voie hiérarchique et à m’adresser directement aux techniciens, je faisais le troisième opérateur !”. Cependant, le fait de se connaître permet de gérer le problème : “l’opérateur m’a dit : tu commences à nous stresser, le chef de quart avait les boules, je me suis dégagé, c’est parce qu’on se connaissait bien qu’il me l’a dit, sinon ça aurait pu devenir conflictuel”.
Autrement dit, il y a un équilibre à trouver entre la nécessité de se connaître pour apprendre et comprendre (stabilité) et la nécessité de connaître la diversité des pratiques pour acquérir le plus possible d’expériences (changements d’équipe).
	Tous les témoins que nous avons interrogés ont consacré de longs développements à la variable IMMERSION.
Beaucoup notent que la qualité de l’immersion tient au fait qu’il s’agit d’un premier poste, d’un cadre, oui, mais surtout d’un jeune.
Le jeune ingénieur se révèle, à l’expérience, un bon apprenti, unanimement louangé, avec qui le compagnonnage est plutôt passionnant : “ces gens très jeunes, ils cherchent à prouver, c’est ça qui est bien”. Un jeune, cadre qui plus est, possède “un pouvoir d’adaptation particulier, parce qu’il est jeune et parce qu’il est ingénieur ; il va vite pour comprendre les phénomènes, il a une faculté d’adaptation supérieure à celle des non-diplômés ; on arrive quand même à les piéger, on les amène ainsi sur les bons sujets.”. “On leur fait toucher du doigt les points forts chez les autres et les points faibles chez eux.”. “Pour enchaîner sur un sujet, on les coince, et puis on peut y aller. On fait pareil avec les autres rondiers et techniciens”. “Il faut de la mémoire pour faire ce parcours, mais les ingénieurs assimilent vite, cernent vite, analysent vite. Ceci dit, il faut avoir un très bon niveau”. “On l’a traité comme les autres rondiers. La différence, c’est qu’il allait vite. On voit tout de suite qu’il est un cran au-dessus des autres. Les ingénieurs sont huilés dans les classes préparatoires ils apprennent à apprendre vite. On ne peut pas être jaloux de quelqu’un comme ça, parce qu’il bosse vraiment et parce qu’il est un cran au dessus”.
Autrement dit, le compagnonnage fonctionne bien et les maîtres (opérateurs, Chef d’Exploitation, Cadre Technique consignateurs) sont plutôt flattés par les qualités des apprentis qu’on leur demande de former : “des ingénieurs Chefs d’Exploitation, ça valorise les équipes. Cela montre que pour faire Chef d’Exploitation, il faut faire ses preuves, n’importe qui ne devient pas Chef d’Exploitation, un diplôme ne suffit pas. Ce n’est pas parce qu’on a un diplôme qu’on a la science infuse. Un ingénieur dans ce parcours, c’est la preuve que ce que font les équipes est loin d’être infime”.
“C’est étonnant qu’un gars comme ça, après les études qu’il a faites, accepte de travailler à un niveau largement inférieur au sien, en nous aidant, sans jamais rechigner au travail. Chapeau !”.
La présence d’un ingénieur intégré dynamise l’équipe : “avec toutes les questions qu’il posait ça poussait les gens à travailler sur différents sujets”. “Sa présence aura été une cure de rajeunissement. Dès l’instant où vous travaillez avec un jeune, vous évoluez fatalement. La jeunesse est dynamique, elle vous force à changer vos idées. Il nous a apporté du sang neuf”. Bilan : “c’est une expérience à renouveler car on y a gagné”. “D’abord on a eu peur, mais maintenant on trouve que c’est bon”.
Le Portrait type du Jeune Cadre bien intégré est brossé comme suit : “il a su ne pas imposer ses vues, ni imposer, ni s’imposer, il a rendu service à pas mal de personnes, il avait besoin des autres pour apprendre, il n’a jamais pris ombrage de nos remarques, et s’il essayait de nous démontrer parfois qu’on avait tort, c’était toujours sans animosité”. “Il aidait, il aplanissait les difficultés, il intervenait dès qu’il y avait une difficulté pour que ça se passe mieux”. “Je n’aime pas lui cirer les pompes, mais je dois reconnaître qu’il a joué le jeu. Il ne pète pas plus haut que son cul, il est entré dans la fonction et il a voulu tout connaître du métier, la vie des équipes, il s’intéressait vraiment.”. “Il a su nous aider et se servir de nous. Il a apporté ses méthodes, sa pédagogie. Il était toujours là, immergé, en temps réel il nous apportait ses connaissances sur le problème qui venait de se poser, à chaud quand on était tous imprégnés du problème, il expliquait à chaud !”.
“Il s’intéresse à tout”, “passe par tous les postes”, fait “ses preuves en allant sur le terrain”. “On sait qu’ils seront nos chefs plus tard, alors il faut vraiment le mériter, le démontrer pour qu’on ait confiance en eux”. “Mais lui, c’est quelqu’un qui ne trompe pas son monde, et nous, on sait qu’on ne se trompe pas non plus sur lui”. Ceci dit, tout n’est pas toujours rose, il y a aussi une certaine jalousie chez les commentateurs : « Nous les CAP, on a quand même amassé pas mal de savoir, basé sur l’expérience, mais une formation aussi poussée comme ils l’ont eue, jamais nous on a eu ça (un op 2), donc ils vont plus vite que nous… Lui, on lui a tracé une autoroute et donné beaucoup de facilités. Tout sur un plateau. Les autres doivent d’abord plancher avant d’avoir des stages, et ça coûte très cher. Trop cher. Beaucoup demandent et n’ont rien. Ils rament et sont critiqués parce qu’ils progressent lentement. Chacun suit son parcours de combattant. Ces jeunes cadres sont la preuve qu’on peut améliorer la formation et le suivi. Pour eux, on paye quelqu’un comme à la maternelle ».
	
Tous insistent sur les qualités particulières nécessaires au parcours intégré : “n’importe qui ne peut passer par ce parcours, très difficile, il y a beaucoup à apprendre, il faut s’investir, il faut s’intégrer dans une équipe”. Il faut aimer “ce passage par toutes les étapes”. « Il faut embaucher les bons, avec le bon diplôme qui va bien (polytechnique par exemple), des gens qui ont de la trempe ». Or, “il y a des erreurs d’embauche, des loupés. Des gens à qui on ne rend vraiment pas service en les parachutant comme ça à la conduite. Ils pourraient faire exploser la conduite”. 
Il est donc capital d’évaluer le Jeune Cadre au démarrage, et “si on sent qu’il ne pourra pas, ne pas le jeter dans la fosse aux lions”. En effet, outre les qualités techniques, la capacité de s’intégrer dans l’équipe n’est pas donnée à tous. Dans notre échantillon il y a eu un échec sur les six cas étudiés de parcours immergé (quatre ans).
	Le recrutement semble aléatoire : “un coup de poker”. C’est donc après qu’il faut pouvoir intervenir rapidement en cas de difficulté.
En deçà des quatre ans de cursus intégré, point de salut : c’est trop court ou ça démarre trop haut dans la hiérarchie de l’équipe, qui n’intègre que par le bas. Les jeunes cadres qu’on immerge trop peu ou trop tard sont “irrécupérables” : “ce Jeune Cadre a été immergé tardivement ; c’est trop tard. Cela produit des jeunes cadres inhumains”.
Ceux qu’on parachute directement, ex Ingénieur Conduite ou Ingénieur Sûreté, sont inéluctablement rejetés parce qu’ils n’ont pas le code, et pour les équipes, impossible d’avoir le code si le parcours est inférieur aux quatre ans : “c’est un catapulté, il ne salue que les opérateurs dans l’équipe par exemple ; et si vous lui faites une remarque, il fait la gueule ; il est dédaigneux”. « Il lui manquera toujours l’envergure relationnelle et la connaissance de l’impact de ses gestes. Il a un manque profond de ce côté là ». « On n’est pas sur la même planète, le dialogue passe mal », « Il prend des claques, mais n’apprend pas, il recharge ses accus. Il ne joue pas sur l’ambiance, il ne cherche pas la cohésion interne ».

Le portrait type du Jeune Cadre qui ne pourra pas s’intégrer nous a été dressé de manière précise : “Il a tout vu, c’est un grand écolier qui sait tout et qui a tout fait, il récite ce que le chef a dit, il nous traite comme de la merde, il parle en même temps que les autres parlent ; en stage quand on est avec lui, il se comporte comme si on avait le sida, il a la main molle quand on lui serre la main”. “Un gars comme ça, vous le regardez dans les yeux, vous parlez un peu fort, et il rentre dans son tiroir de bureau”.

Il y a des jeunes cadres immergés qui ne peuvent assimiler le code des équipes, qui éprouvent de grosses difficultés à s’ajuster : “par exemple, il doit apprendre quand c’est le moment d’aborder un sujet. Il est bien trop présent à certains moments alors que c’est calme ; quand c’est calme, il ne sait pas rester calme. Il vient s’incruster maladroitement dans les conversations à deux. Pour être manager il est beaucoup trop direct. Il devra apprendre à mettre beaucoup d’eau dans son vin”.
Un profond refus de l’intégration par le Jeune Cadre lui même peut conduire à un échec de l’immersion : “ni lui, ni nous n’étions prêts à nous accepter les uns les autres. Lui était complètement dans l’optique direction, il avait subi de grosses piqûres, de gros vaccins, si on avait envie de dire quelque chose aux chefs, il suffisait de le lui dire ; le lendemain le chef de service était au courant. Il était leur espion. C’est un naïf. Un jeune homme qui a quinze jours de centrale ne va pas nous apprendre ce que nous devons penser”. “Ensuite il a cessé de nous brancher, alors on ne le branchait plus. Il a changé son attitude, il a un peu passé ses connaissances, il a un potentiel impressionnant. Comme il a fait des progrès, nous aussi on a changé.”.
En effet, ce Jeune Cadre dit : “l’équipe a fini par comprendre que j’étais là et que je resterais là, l’affrontement était inutile”.
Mais fondamentalement, il a refusé le mélange, le projet de brassage social sous-jacent à l’immersion. “Je n’avais pas le même langage qu’eux, je ne comprenais pas leur point de vue, leurs manières de travailler, leurs tabous. Ça m’a marqué, cet écart culturel source de nos incompréhensions”.
Dans l’équipe, ce Jeune Cadre s’est trouvé un adversaire à son image : “un opérateur qui était contre ma formation, qui pense qu’il y a toujours la lutte des classes et que les cadres n’ont pas à se mêler aux ouvriers”.

Les équipes de conduite sont évidement très attentives au comportement de tout Jeune Cadre immergé, si sympathique soit-il, car elles ne savent pas quelle conception il y a derrière le cursus intégré, elles n’ont pas de preuves qu’il s’agit d’une opération de paix et non de guerre : “on a pensé qu’il était un espion de la direction, envoyé pour évaluer chaque fonction et qui dirait ensuite à la direction le nombre de rondiers nécessaires, compte tenu de ce qu’il avait vu, comment traiter les consignations etc.”. “Il pourrait être tenté de se servir négativement de ce qu’il a vu. On a des doutes, des interrogations, on en discute”. “S’ils sont plusieurs en France, ils pourraient se servir de leurs connaissances pour imposer des choses à la conduite”. “S’il y en avait beaucoup comme lui (une immersion très réussie), ils se sentiraient forts et ce serait dangereux pour nous”. « Ils seront nos chefs à nous, ça peut nous retomber dessus, tout ce qu’ils ignorent de nous c’est mieux.
Les équipes tentent d’ailleurs de transformer le Jeune Cadre “espion” en agent double, et de le faire travailler pour elles.
La bonne position est donc très difficile à trouver, et suppose une déontologie à toute épreuve : “La direction est malhonnête, et nous aussi on est malhonnêtes. Mais lui est honnête avec la direction et avec nous. Alors on est d’accord pour l’intégrer”
Les intégrations réussies suscitent un espoir :
“Si le jeune ingénieur sait se faire admettre en donnant confiance et en se plaçant comme avocat de la conduite, on pourra faire de très belles choses ensemble”. « Nous, on est la génération sacrifiée de Chefs d’Exploitation, on essuie les plâtres, il fallait que ce soit nous, car les anciens chefs de quart sont aguerris au contact des équipes, on trace une voie, mais l’idéal sera de brasser chefs de quart et jeunes cadres ».
“Ce sera un avocat, un défenseur : il aura vécu dans notre conduite, ce sera sa vie”. “Il évitera les maladresses, il saura ce qu’il demande, il connaîtra les modes opératoires, il ne se fâchera pas si c’est long”. “Le Chef d’Exploitation est un poste d’ouverture vers l’extérieur, c’est notre antenne : c’est bon qu’un Jeune Cadre occupe ce poste”.
Subsistent néanmoins des points d’interrogation : “on lui a apporté beaucoup, mais nous, allons-nous vraiment en profiter ?”. “Il y a le risque qu’il n’ait plus qu’un souvenir de nous, qui s’estompe. Le risque qu’au contact des autres cadres il oublie, il subisse leur influence”.
“On saura si on y gagne vraiment quand ils seront Chefs d’Exploitation, et surtout dans 10 ans quand ils seront chefs de service”.

Note
Pour les quatre qui ne sont pas passés par le parcours intégré, il faut bien retenir le fait que l’immersion a lieu, mais pas en tant que pair dans l’équipe de quart.

Ces quatre jeunes ingénieurs connaissent une expérience d’immersion parmi leurs collègues Chefs d’Exploitation/Cadre Technique.
Là encore, ou ils réussissent à s’intégrer, ou ils sont rejetés.
Celui qui réussit utilise les mêmes stratégies d’intégration :
Il pratique l’humilité et le donnant - donnant ; et ses collègues ex chefs de quart sont très positifs : « Il était structuré, déclencheur d’idées quand on végétait (en stage 3001) ». « Sa culture d’ingénieur intégré parmi nous a été enrichissante. Il a cette qualité de revenir à l’attaque quand il y a un froid, d’avouer qu’il a tort ou de démontrer que c’est moi qui ai tort. Il sait avouer ses lacunes ». « Il a la clairvoyance, l’esprit de synthèse, une mémoire, les maths, la physique, la théorie à main levée sans se pencher sur un bouquin ».
Le brassage jeunes cadres/chefs d’exploitation issus du rang et/ou ex chefs de quart est apprécié : « il nous copie et on le copie ». « Nous, c’est l’expérience ; eux, c’est le recul, l’absence d’a priori. Nous, on a parfois des œillères, eux s’interrogent, posent des questions franches et ouvertes auxquelles on ne répond pas et qui nous dérangent, ils ont le pouvoir d’innover ».
Par moment le brassage bouscule trop, jeunes cadres et chefs d’exploitation issus du rang se supportent moins bien et en définitive le clivage social se ravive. « Eux les ingénieurs, nous les cadres issus de la base nous occupons les mêmes fonctions, mais nos deux routes sont parallèles et ne se rejoignent jamais, sauf de façon fortuite. Un jour ou l’autre, ils nous dirigeront ».
On peut faire l’hypothèse que le parcours intégré produira un ingénieur plus proche, parce qu’issu du terrain comme les autres Chefs d’Exploitation, que les parcours « parachutés »

Variable B : l’habilitation, clef du “faire”, de la responsabilité et du partage
“L’avenir, c’est d’avoir des ingénieurs au bloc avec nous. Eux, avec leurs diplômes. Nous, avec notre expérience. Nous sommes capables de nous mesurer à eux (nous, opérateurs). Pas à armes égales, mais nous pouvons leur apporter quelque chose. Et eux, ils ont un sacré bagage technique.”
Les habilitations permettent de s’intégrer à l’équipe, et s’intégrer est la condition sine qua non des apprentissages.
Pourquoi ? Parce que le Jeune Cadre devient responsable de ses actes, membre à part entière d’une équipe qui peut compter sur lui, il devient “titulaire”, il est coopté par ses collègues. Il devient, pour reprendre une expression de Jeune Cadre, “un vrai rondier” ou “un vrai chef de bloc”. Il s’engage personnellement, il s’implique. Il devient un vrai agent de plus à l’effectif de l’équipe. “Habilité on est vraiment bien pris dans l’équipe, c’est complètement différent de la doublure, on n’est pas derrière eux en observateur, on est en bleu et on pratique, cela abolit les barrières”. “Il est habilité sur chaque poste, et ce n’est pas une habilitation de paille, il est traité en égal”. “Quand j’ai annoncé que je serai Chef d’Exploitation, il y a eu une distance. Depuis que je suis habilité ça se passe très bien”.
Prenons l’exemple d’un Jeune Cadre qui fait un bref passage à la conduite avant de devenir Chef d’Exploitation sans faire le parcours intégré de 4 ans. Son temps de formation (un an) lui paraît pourtant bien long et il dit : “j’ai apprécié d’être chargé de consignations en arrêt de tranche ; il y avait un côté reconnaissance quand même. Les groupes de travail et les petites affaires à traiter à droite, à gauche, c’est bien gentil, mais c’est superficiel et ponctuel, alors que les consignations en arrêt de tranche, ça, c’est une vraie responsabilité”.
Être habilité, c’est être seul responsable, vivre “la situation de communication en réel, avec ses difficultés, sans filet” sans protection, en vrai professionnel.
Être habilité, « il faut le dire, avant on a peur, c’est comme le vélo, mais après c’est super ! ».
Sans habilitation, que dit le Jeune Cadre ? Que le parcours lui semble très long parce qu’il a “du travail mais pas de rôle à jouer”, il sent qu’il “n’est pas vraiment indispensable et qu’il peut poser congé” sans déranger l’équipe, preuve qu’il n’en est pas vraiment. Un Jeune Cadre qui est en formation opérateur explique toute la richesse de la vie en salle de commande, une richesse qu’il voit mais ne vit pas : “la salle de commande est vraiment le centre nerveux du système. L’opérateur c’est à lui que tous s’adressent ; mais moi je ne suis qu’en formation”.
Sans habilitation le Jeune Cadre a le sentiment d’être reparti pour 4 ans d’école, pour une deuxième scolarité, un deuxième cycle d’irresponsabilité.

Pour “toucher” et pour “vivre” il faut être habilité, et toucher ou vivre c’est apprendre car “celui qui n’a pas touché ne sait pas”.
“Les gens disent : on ne vous laissera jamais toucher au bloc, les opérateurs ont soif d’apprendre et de manipuler, une équipe ne vous laissera pas toucher si vous n’êtes pas habilité”
“si vous n’avez jamais fait la bulle au pressu, vous n’en avez qu’une vue restrictive, alors que pour faire ça, il faut avoir une vision synthétique, que vous n’avez pas sur le papier”.
“Être habilité terrain c’est capital, je vois la monotonie des rondes, je vis vraiment les rondes. Faire et voir faire, c’est fondamentalement différent. Faire c’est s’intégrer, cela se passe naturellement et progressivement”.
il faut être habilité pour parler le même langage que l’équipe :
“je vois les Chefs d’Exploitation qui posent des questions à l’équipe, ils savent, même s’il y a longtemps qu’ils n’ont plus pratiqué, ils savent, et ils ont tout de suite compris : 3 ou 4 mots leur suffisent, ça déclenche tout, alors que moi j’ai du mal à décoller”
“maintenant je fais des manœuvres réflexe, qui ne me posent plus de problème, et quand je parle avec un opérateur, on parle la même langue”.
Les habilitations sont le seul moyen de savoir qui on dirige, ce qu’il y a derrière les ordres que l’on donne.
“Si vous n’êtes pas habilité, vous n’aurez jamais eu le palpitant qui bat à 200 quand vous avez à faire des manœuvres très sensibles comme un vrai opérateur”, “le but c’est de savoir qui vous commandez, ce que vous demandez, aller permuter une bâche, prendre une consigne pour la première fois, si vous ne l’avez jamais réellement fait, vous ne pouvez pas savoir ce que c’est” (Jeune Cadre).
“S’il a été habilité, il est passé par tous les postes comme nous, donc il a la sensibilité de chaque poste. Il peut travailler avec des hommes de terrain, parce qu’il est passé par le terrain comme nous. Il connaît les maillons qu’un Jeune Cadre parachuté ne peut pas connaître, car ce dernier est sans expérience, il n’a pas vécu le fonctionnement de la machine, donc il ne sait pas interpréter.” “Il n’y a pas que le fonctionnement de la machine, il y a l’aspect humain. Un Jeune Cadre Chef d’Exploitation, il sait ce que gagne un rondier, il sait quelles sont les préoccupations du rondier par rapport aux opérations en cours, il est capable d’apporter du soutien si nécessaire, il sait justifier un travail au point de vue technique”. « Il connaîtra la pénibilité du rondier, les 40°, les doses, il essaiera de réduire les temps d’intervention ».
“Il saura ce que sont les équipes, il connaîtra vraiment le travail. Il saura ce qu’est ligner, tourner une vanne, se salir, recevoir des ordres, ne pas avoir le temps de manger. Il aura une vraie connaissance qui lui aura demandé de la peine, pas une simple approche. Il ne sera pas parachuté, il aura vécu les arrêts de tranche. Il aura les temps en tête, quand il sera Chef d’Exploitation il aura encore la mémoire des temps et la connaissance des dimensionnements”. « Il saura le vrai travail, on ne pourra pas le déstabiliser, comme un ancien chef de quart qui a de la bouteille, On saura ce qu’il a vécu, on n’essaiera pas de lui raconter des histoires, il aura du poids vis-à-vis des autres services et de la poigne pour innover ».
Pour nombre de témoins, les habilitations font partie de l’“ accréditation” du Jeune Cadre futur Chef d’Exploitation :
“plus tard, il saura de quoi il parle, il aura de l’assurance”. “Sa connaissance des installations lui permettra de décider rapidement et sans risque”. “Pas besoin de faire ce parcours (cursus intégré avec habilitation) pour devenir chef de service, par contre c’est impératif pour être Chef d’Exploitation car un Chef d’Exploitation doit être capable de prendre des décisions rapides”.
Les habilitations sont des “balises” : “on vous fait plancher, on jauge votre esprit technique/sûreté intégré dans une équipe, c’est meilleur qu’un jury parisien (allusion au jury Chefs d’Exploitation) et c’est graduel”.
Les habilitations sont des basculements qui ponctuent une progression
“on basculera d’autant mieux Chef d’Exploitation qu’on aura à un moment donné pu basculer opérateur puis basculer Cadre Technique”.
Ces divers arguments en faveur de l’habilitation représentent l’opinion majoritaire des jeunes cadres qui suivent le cursus intégré, et l’avis de nombre de témoins interviewés ainsi que celui des concepteurs de la filière Chef d’Exploitation. Pour les initiateurs du cursus intégré, ce parcours avec habilitation est le seul possible pour un Jeune Cadre qui doit devenir Chef d’Exploitation : “Le noyau dur de ce cursus est opérateur habilité responsable de la salle de commande ; comme opérateur il doit être habilité pour obtenir la crédibilité indispensable au Chef d’Exploitation. Et pour devenir opérateur, il doit passer terrain. Un Chef d’Exploitation ne doit pas dépendre de son Cadre Technique. Le Jeune Cadre doit être habilité, mais sans prendre un poste d’opérateur : il ne doit pas couper les vivres à un membre de son équipe. Et il faut lui faire vivre de l’arrêt de tranche ; ça aussi c’est une très bonne école”.
On voit bien que pour la majorité des interviewés (jeunes cadres et agents de conduite), comme pour ces concepteurs du cursus, ce n’est qu’avec l’habilitation, en particulier au poste capital d’opérateur, mais aussi au niveau des agents de terrain, que l’immersion en équipe prend toute sa force, et le brassage des populations toute son authenticité. 
Quand un Jeune Cadre vit le terrain et le bloc avec les responsabilités associées à ces fonctions, il vit la conduite en vraie grandeur. Alors, le projet de mélanger ingénieurs et praticiens aboutit réellement.
Ceci dit, deux jeunes cadres sur les six qui passent par les équipes, ainsi qu’un témoin majeur qui est opérateur chevronné, et trois des jeunes cadres qui ont été nommés Chefs d’Exploitation directement, jugent l’habilitation au poste d’opérateur non nécessaire, voire dangereuse pour l’individu concerné et pour les installations. Et l’habilitation terrain leur paraît superflue. En tout cas certains s’interrogent.
Un des Jeunes cadres, nommé Chef d’Exploitation sans passer par tous les postes de conduite, trouve trop long le cursus, trop long et trop court car « finalement de rondier à Chef d’Exploitation c’est très court, il faut bien ce temps-là », mais entre temps on n’a « pas de statut, pas de vraie place Il pense qu’il faut des responsabilités « en poste » (lui, en tant que chargé de consignations, avait quand même le statut « en formation ») 
En fait, il hésite entre une notion « d’appartenance/reconnaissance » qu’il recherche et le fait que lui-même a trop souffert de la longue période de formation qu’il a déjà subie dans son premier poste.
Quels sont leurs raisonnements ? Les habilitations demandent beaucoup d’efforts 
Un Jeune Cadre qui a vécu personnellement un long passage par le poste d’opérateur habilité témoigne de la tension que cela représente : “au début, on flippait”. “Certes, vis-à-vis des autres opérateurs on était un peu au dessus mais maintenant le standard opérateur monte vite et les jeunes cadres auront plus de mal que nous, ils se feront plus retailler ; d’un autre côté on ne peut pas non plus allonger indéfiniment le parcours”.
En effet, quand on écoute les futurs opérateurs habilités, on sent que ce passage sera une “épreuve”, “l’épreuve de vérité”, et qu’il est nécessaire de prendre des précautions : “Avec les simu et l’évaluation, les consignes et les doc, le fait que je travaillerai avec un opérateur expérimenté, c’est jouable”. “On doit pouvoir s’en sortir comme opérateur”.
Sur les six jeunes cadres qui suivent le parcours intégré, deux manifestent ouvertement leur crainte devant la difficulté, l’obstacle à franchir et le temps que représente son franchissement.
“Au début on prévoyait opérateur 6 mois. Mais il ne faut pas précipiter les choses, les gens ne me rateront pas si je fais une erreur”.
Un Jeune Cadre qui est passé par là explique : “en deux ans, être un opérateur à l’aise, c’est impossible”. Autrement dit, être habilité c’est accepter d’être mal à l’aise pendant toute cette période, accepter de vivre un stress certain.
« Faut être objectif, on ne peut être qu’un opérateur moyen, plus que moyen »
Mais ceux qui l’ont vécu considèrent ce passage comme essentiel.
«… Tout n’est pas marqué, le normal est dix fois plus dur que l’incidentel : ça modifie complètement le schéma de décision qu’on a dans la tête. »
Idem pour le CPHC :
« Quand tu signes le régime et que tu te trompes de cellule, tu as l’impact direct et définitivement : le gars peut se cramer »

En parlant de son cursus en général, et de ses perspectives de carrière qui lui paraissent floues, un Jeune Cadre, ex – opérateur, dit que l’expérience d’opérateur habilité, ainsi que le poste de Cadre Technique en arrêt de tranche, valent à eux seuls le détour, même si le retour attendu d’un tel investissement en termes de carrière ne vient pas car : “mieux vaut avoir vécu un an comme un lion, que de vivre cent ans comme un âne”, dit-il, en parlant de ces deux temps forts du parcours.
Devant la difficulté, certains cherchent à limiter l’habilitation des jeunes cadres : “peut être faut-il distinguer deux niveaux d’opérateurs, l’opérateur qui conduit, sent les transitoires, les redémarrages, les redivergences et les variations de charge, et puis l’opérateur qui a un impact terrain fort et suit les EP par exemple”. “On a deux habilitations : vapeur et réacteur, on pourrait se contenter de vapeur sans passage habilité réacteur”.
Cependant la pleine et entière habilitation « offre des cartes pour connaître et maîtriser : en fait ce n’est pas de la connaissance technique mais de la reconnaissance technique ; l’équipe regarde comment on va se comporter par rapport à une bêtise, plancher comme opérateur parmi les opérateurs, ça entraîne une reconnaissance encore plus forte ! »

Mais les jeunes cadres Chefs d’Exploitation ont souligné lors de la restitution de l’étude qu’il « faut commencer par des remplacements l’été, se faire la main progressivement. L’avis du compagnon doit être déterminant, il faut organiser des points de rencontre et de contrôle, un lissage et une intégration de la difficulté ».

Tous ne sont pas convaincus que les habilitations terrain ou bloc soient indispensables
Ainsi le métier de terrain est “tellement vaste” que certains ne sont pas persuadés que l’habilitation soit utile “pour plus tard”. “L’objectif, c’est Chef d’Exploitation, ce n’est pas d’avoir des opérateurs cadres ou ingénieurs !”.
Derrière cet avis, pour nous, se mêlent le désir d’accélérer le processus et la perte de vue de l’objectif de brassage. Les deux jeunes cadres réticents ou hésitants devant l’habilitation montrent bien, par leurs interrogations, que personne au-dessus d’eux et en particulier dans leur hiérarchie, n’est capable de resituer l’habilitation dans l’ensemble du processus, par rapport à l’objectif visé. Ainsi : “en stage, on entend pas mal de bruits sur la durée de passage au bloc, sur habilitation ou non, jusqu’où ?.. en fait ils n’arrivent pas à définir”, “dans les stages, le principal sentiment c’est le flou, les habilitations semblent gérées localement par les chefs de service en fonction des nécessités, enfin ça n’a pas l’air pensé”, “j’ai l’impression qu’il n’y a pas de stratégie mûrement réfléchie ni préparée, ça s’adapte au fur et à mesure”, “ce n’est pas structuré, ça ne va pas du tout car en matière d’habilitation il faut être précis”, “ils ont l’air de se décider comme ça, sur le moment, en discutant”, “je ne sais pas s’il existe une logique à moyen terme”, “l’idée de deux ans ça me paraît long, mais d’un autre côté, si ce n’est pas pour être habilité réacteur, ce n’est pas la peine de passer du temps sur le poste d’opérateur”, “j’ai l’impression d’être le seul habilité terrain et pourtant c’est capital de l’être”.
Ils disent : finalement pourquoi devrais-je être opérateur habilité si mon objectif est d’être Chef d’Exploitation ?
 
Mais l’objectif, pour les initiateurs du parcours intégré Chef d’Exploitation, n’est pas d’en faire des Chefs d’Exploitation, l’objectif des concepteurs du parcours est de fabriquer des “mutants”, des “ingénieurs/praticiens”.
En fait, l’habilitation représente un gros risque : pour le Jeune Cadre, pour son équipe et l’opérateur qui travaille avec lui, pour les hiérarchiques qui l’habilitent, pour la sûreté des installations.
Examinons les risques :
Pour le Jeune Cadre, explique notre opérateur chevronné, adversaire de l’habilitation, il y a un risque d’échec lié à l’évaluation.
Ce témoin a l’impression que l’habilitation est une “régression des ingénieurs dans leur diplôme”, “qu’on leur fait faire des choses dépassées, niveau bac ou bac + 2”, qu’on mélange des gens de terrain et des décideurs et que ce mélange est aberrant.
“Si je ratais les stages sur simu…” craint en écho un Jeune Cadre hésitant…
Pour le Jeune Cadre, explique notre opérateur chevronné adversaire de l’habilitation, il y a un risque d’incident et de désaveu.
“Pour un Jeune Cadre, c’est risqué parce qu’il n’a pas forcément les connaissances. Untel par exemple, quelque part il sait qu’il ne peut pas, il est sur la corde raide, il n’a pas le droit de tomber, ce n’est pas un cadeau qu’on lui fait là ; on leur donne très peu de temps et c’est pénalisant pour eux de reconnaître qu’ils ne peuvent pas. C’est pénalisant pour un Jeune Cadre de dire : je ne sais pas faire”.
“Ce qu’il ne sait pas faire, on ne le lui pardonnera pas”. “Il n’a pas besoin comme Jeune Cadre du doigté du pro qu’on lui reprochera de ne pas avoir s’il ne l’a pas. On en fait trop. En doublure et sur simu, ça suffit”
Si le Jeune Cadre ne vit pas un incident, “ce ne sera pas riche”, “les événements vraiment intéressants sont rares, sinon c’est la routine”.
Si le Jeune Cadre doit gérer un incident et que ça se passe bien : il sort de l’événement encore plus reconnu.
Si un incident se produit et que ça se passe mal, c’est la catastrophe : “on a grillé un Jeune Cadre”, “il est grillé à vie, il a une grosse pancarte sur le dos. Il aurait fallu le changer tout de suite de centrale, lui refaire une virginité, décoller cet échec de sa peau, le gérer”. “Quel gâchis, que d’argent dépensé pour rien, un ingénieur qu’on a placé dans une situation où on peut le prendre en défaut : regarde, il est cadre et il a fait une bêtise, il se fait dénigrer sur un détail d’un poste qu’il n’aura jamais à tenir… Certes, un jeune cadre, ça a du potentiel, mais quand il fait le métier que nous exerçons depuis des années, nous voyons tout de suite les défauts. Il faut beaucoup de temps et d’expérience pour faire un vrai opérateur”.
À travers l’entretien mené avec un Jeune Cadre non habilité, on retrouve la même réticence venant de son chef de service : “Je n’ai jamais eu à faire de manipe en étant responsable. Mon chef de service trouve que ce serait dommage de risquer une mauvaise manipe qui serait dans mon historique et qu’après ils me ressortiraient… je ne sais pas”.

Les habilitations représentent, explique notre opérateur chevronné adversaire de l’habilitation, un risque pour l’équipe responsable de l’apprenti.
“Untel n’est pas rassurant pour nous. 
Il est même stressant. Je n’aimerais pas être à sa place, ni être opérateur en tandem avec lui. Quand il était sur le terrain on se disait : mince, je n’aurais peut-être pas dû l’envoyer faire cette manipe. Rarement il nous a mis dans une situation où l’on pouvait lui faire grande confiance. À travers les questions que les jeunes cadres nous posent, nous, on sait que ce n’est pas sage de leur confier telle responsabilité. 
Une variation de charge, il ne sait pas la faire tout seul. 
On a toujours dû rester derrière lui pour le surveiller. Donc je préférerais qu’ils travaillent en doublure pour le bloc. 
Ils seraient rattachés pour un temps long, ça oui, mais en doublure, ils connaîtraient les ficelles sans tenir le métier. Ils pourraient toucher sans tenir, en retrait, qu’ils aient une bonne vue globale et une connaissance des risques ça suffit… Généraliste, oui ; responsable… non !”. “Au niveau habilitation terrain, c’est plus masqué. Mais au bloc, on est seul, il ne faut pas craquer. L’AU, c’est l’épreuve de vérité, le baptême du feu.”.
Les jeunes cadres qui s’interrogent sur la nécessité d’être habilité font remarquer :
“ils préfèrent faire eux mêmes que de laisser quelqu’un toucher s’ils ont un doute”
“On va manier des consignes accidentelles/incidentelles : faut pas déconner, quand même”.

les habilitations représentent un risque pour la hiérarchie
Cette dernière idée nous vient de l’entretien avec l’un des premiers jeunes cadres immergés et habilités qui nous a fait remarquer le côté “manipe à risque” de l’immersion et de l’habilitation d’un jeune ingénieur au bloc.
Ce risque social (rejet par la conduite) et sûreté (incident) a dû être assumé par la direction du site, Paris “n’étant pas chaud”, “Carlier n’étant pas pour”. S’il y avait eu un problème, pense-t-il, toute la chaîne (chef de service, centrale, site) aurait “sauté”.

L’essentiel des contre-arguments concernant l’habilitation sont donc des risques. Or ces risques peuvent être analysés et maîtrisés, comme on vient de le voir.
L’équipe de conduite est capable de détecter, dès la phase terrain, si le Jeune Cadre futur habilité opérateur représentera un risque.
Si la hiérarchie n’intervient pas, n’anticipe pas, l’équipe de conduite se charge elle-même de tirer la sonnette d’alarme : elle cesse de faire jouer le compagnonnage comme filet de rattrapage des erreurs, et celles ci deviennent patentes…
Le parcours intégré est une filière non pardonnante. Si on ne veut pas « gâcher » le potentiel de certains jeunes ingénieurs, qui ne sont pas faits pour suivre ce cursus mais ont des capacités dans d’autres domaines, il faut mettre en place des sécurités et les faire jouer à temps.

Variable C : avoir des missions particulières dans lesquelles la compétence spécifique d’ingénieur peut être valorisée

L’immersion dans l’équipe de conduite, surtout si elle est renforcée par des habilitations, est une épreuve pour la personnalité du Jeune Cadre.
Cette épreuve est plus facile à traverser si elle s’accompagne d’un soutien en parallèle de son identité professionnelle originelle d’ingénieur : “ce qui est agréable, c’est que très vite j’ai eu des missions de cadre, du travail en propre, pas n’importe quoi”.
En outre, dans la logique des équipes qui repose sur le principe d’échange du donnant/donnant, un jeune ingénieur a besoin d’une “carte à jouer” : “c’est une condition d’avoir une étiquette spécifique : j’étais l’opérateur Ingénieur Sûreté Radioprotection parce que j’avais suivi une formation Ingénieur Sûreté Radioprotection, mon étiquette c’était les spec ; parce que techniquement c’est déraisonnable d’espérer être au niveau des autres, quoi qu’on fasse et quoi qu’on dise”.
 “Le chef de service m’avait confié la gestion des iO, ça m’a permis de prendre une place”.
Il ne s’agit pas là, à proprement parler, d’un travail d’ingénieur, mais dans ce travail, le jeune ingénieur peut faire valoir ses compétences personnelles et exister au sein du collectif, se faire reconnaître.
Lors de la restitution de l’étude, les jeunes cadres nous ont indiqué que « ces missions doivent porter des sujets attendus : assistance à l’arrêt, changement de consignes, des études de six, sept mois qui se traduisent par des petits papillons »

Certains jeunes cadres immergés vivent un enfermement dans l’équipe, dans le quart et son rythme de vie décalé. 
Dans la phase terrain, ils peuvent avoir le sentiment de se perdre, de se demander ce qu’ils sont en train de faire : “il ne faut pas que le type se barre, parce que le risque est réel qu’il claque la porte” dit un des jeunes cadres immergés. 
Les stages servent d’ailleurs de soupapes de sécurité, surtout les formations pointues où le jeune ingénieur se retrouve visiblement dans son ancien élément.
Les jeunes cadres qui ne font que de l’immersion en souffrent :
“Si j’avais des dossiers je pourrais voir ce qui se passe autour du quart”. “J’aurais volontiers des missions concernant les aspects transverses, me permettant de me placer dans les zones d’échanges entre les différents services”. “On a pas mal de temps (quand on est sur le terrain), on pourrait très bien gérer des dossiers, avoir des missions complémentaires qui nous permettraient de voir ce qu’il y a autour de la conduite, et de voir comment marchent les services discontinus par exemple.
Ou encore : « recevoir d’un Ingénieur Sûreté une mission particulière, moi j’y vais sur le champ ! »
« Il faut veiller à sortir la tête du guidon, connaître les gens des autres services, on sera amené à prendre des décisions qui les concernent ».
Cette variable n’a pas fait l’objet de longs développements dans les entretiens (elle est davantage développée chez les concepteurs et les managers), peut être en raison du fait que les thèmes de l’immersion, l’intégration et l’habilitation occupent beaucoup de place dans le retour d’expérience des jeunes cadres immergés. Pour un jeune ingénieur, c’est évidement le volet conduite qui occupe son esprit. Mais le volet ingénieur ne doit pas pour autant être laissé sans étayage. Cet aspect est moins verbalisé, moins rationalisé, sauf par les plus “anciens jeunes cadres” qui ont déjà un peu de recul sur le parcours qu’ils ont suivi. Pour l’un d’entre eux par exemple, il est important d’avoir des missions d’ingénieur pendant la période rondier-technicien, car après, en tant qu’opérateur, le travail est trop stressant ; il est aussi important de donner des questions intéressantes à traiter, sinon le jeune cadre perd sa crédibilité auprès des équipes. Enfin, précisent les « anciens », il ne faut pas dire aux équipes « j’ai un boulot d’ingénieur », mais, « je viens d’hériter d’une glutte, comment pouvez-vous m’aider » ?

Variable D : l’immersion dans le système hiérarchique
Cette variable répond à la nécessité logique pour le jeune ingénieur immergé dans une équipe de conduite de rester un Jeune Cadre et ne pas devenir monovalent (pur conduite), de s’intégrer au groupe de direction.
Être partie prenante des collectifs de direction permet d’une part d “avoir l’éclairage sur les événements vus du côté de la direction et de l’encadrement”, “d’avoir les objectifs et les principes de la direction”, d’autre part de s’initier au métier de cadre et de bien englober la totalité du système des relations sur le site.
La participation aux activités des directions est un impératif du parcours intégré en tant que projet de mixer ingénieurs et praticiens, gens d’équipe et gens de la direction.
C’est aussi une nécessité logique liée au métier de Chef d’Exploitation, poste d’articulation entre les équipes et la direction. Pour articuler, il faut avoir un ancrage de part et d’autre.
Enfin, ne fut-ce que pour réussir à s’intégrer dans les équipes de conduite, le Jeune Cadre a besoin de pouvoir circuler dans le système dirigeant et d’y intervenir, ou au moins d’y recueillir de l’information. En effet, placé comme pivot entre équipes et direction, il doit être intégré en même temps (simultanément) et dans la même mesure au sein de chacun des deux mondes. Car les équipes s’attendent à ce qu’il joue ce rôle, puisqu’il est resté un cadre à leurs yeux, même s’il n’est pas cadre dans l’équipe.

Pour compléter nos propos, les jeunes cadres ont précisé lors de la restitution de l’étude qu’ils doivent assurer « une fonction cybernétique », « faire des offres » de régulation (ndlr), ce qui se pratique plutôt avant d’être Chef d’Exploitation qu’une fois nommé dans ce poste ».
Les six jeunes cadres immergés de notre échantillon ne sont pas tous intégrés au système dirigeant, et les intégrés ne le sont pas au même degré.
Leur immersion dans des lieux et processus stratégiques va de zéro (aucune trace dans l’entretien d’une quelconque participation à la vie hiérarchique) à une intégration à 100 % pour un jeune que ses chefs ont pris le soin de former en parallèle au rôle de chef par un véritable compagnonnage de “direction”.
Nous avons donc un cas d’immersion profonde dans l’équipe.
Nous avons quelques cas de faible sollicitation ou de timide volonté de participer aux travaux de cadres : “je vais aux réunions de service”, “je suis invité aux séminaires des cadres, comme ça, je suis informé”. “J’irais peut-être bien aux réunions techniques, mais je ne sais pas si ça m’apporterait quelque chose”. “Les autres réunions viendront plus tard, dans la progression de ma formation”.
On sent que ces très jeunes cadres immergés sont au départ tellement polarisés par la conduite, que le pôle cadre s’estompe chez eux si personne n’est là pour le soutenir : “si j’allais à telle réunion, ce serait peut-être utile, je n’en sais rien, et d’un autre côté je perdrais la ronde ou des EP qui sont très intéressants aussi”.
En fait la capacité de s’extraire de la conduite repose largement sur le chef de service et sur la ligne managériale impliquée dans le suivi de ce cursus expérimental : “le chef de service veut nous impliquer dans les débats conduite/maintenance… C’est vrai que ce sujet est primordial” dit l’un.
Il faut créer « des moments privilégiés d’expression avec le jeune cadre où l’on développe le fond de l’argumentaire et ou l’on récupère sa vision critique », dit un chef de service, « ça fait une liaison à travers le système hiérarchique, on peut avoir en même temps la vue par le chef de service et la vue par l’opérateur ».
“B. Dupraz est venu, j’ai accès aux vidéoconférences, c’est vrai que je suis convié à tout ça, ça me permet de voir plus haut que la centrale, d’apprendre la politique de la direction, comment on en est arrivé à la démarche conduite, ça vient des grandes idées de là-haut. Le chef d’unité passe le dimanche, il explique d’où vient la démarche, les équipes de conduite ne savent pas tout ça, elles ne connaissent ni les enjeux ni les grandes directives, tout est adressé aux cadres pour qu’ils redistribuent mais ils ne le font pas”, dit l’autre…
Dans notre échantillon, il n’y a qu’un seul cas où les managers ont mis en place un compagnonnage cadre systématique : le futur Chef d’Exploitation a été associé à tout ce que les cadres avaient en chantier. Il a mené des missions particulières typiquement cadre, assez délicates, dont le chef de service lui même n’arrivait pas à se sortir. Il a participé à des reconceptions du service conduite, à des réflexions stratégiques. Il a pu traiter “d’égal à égal” (selon les agents de conduite) avec le chef d’unité.
On est dans le cas d’un “apprenti manager”.
D’autres n’ont pas cette chance, car leur hiérarchie “n’aime pas” entendre les arguments conduite, les critiques dont le Jeune Cadre “immergé” se fait nécessairement le défenseur puisqu’il baigne en permanence dans les équipes et les “comprend”. “Je ne leur dis plus rien, ça ne sert à rien, ils ne comprennent pas, ils n’ont jamais fait de terrain, c’est pas la peine”.
Enfin, il faut mentionner un aspect interne à la conduite de l’apprentissage du rôle de cadre, c’est le compagnonnage avec le Chef d’Exploitation ex - chef de quart.
Pour peu que celui ci soit motivé pour former un apprenti Chef d’Exploitation, et c’est le cas de l’un des jeunes cadres de l’échantillon, on assiste au développement d’une stratégie de formation au management selon la conception propre à la conduite. Cette stratégie repose sur le seul Chef d’Exploitation. Cependant, elle est aussi complète et détaillée que celle de l’apprenti manager décrit précédemment. Mais le concept de management véhiculé est (que ce mentor nous en excuse et n’y voie surtout pas la moindre critique de notre part) celui d’un authentique “seigneur de la conduite” dans la grande tradition des vrais chefs de quart, avec toute sa richesse et sa connaissance des hommes. En un mot ce Chef d’Exploitation “lui fait travailler le « comprendre » et non le « savoir », ce qui touche à l’être et n’est pas écrit”.
“Lui et moi, à nous deux, on travaille”. “Mon Chef d’Exploitation me demande mon avis sur plein de choses, un conflit en cours, le remplacement d’un tel, tel départ et ses effets sur l’équipe, etc. Si j’étais seul, jamais je ne me poserais toutes ces questions. On prend un problème, et on essaye de voir toutes les manières de le présenter, d’aborder telle discussion, ce qu’il ne faut pas faire… On n’est pas toujours d’accord. Mais c’est très, très enrichissant”.
En tête à tête, ce Chef d’Exploitation entraîne le Jeune Cadre au métier de cadre : “je lui dis de m’évaluer, ça, c’est difficile, d’évaluer les autres Chefs d’Exploitation, le chef de service, les membres de l’équipe, je le fais travailler sur les gens, je lui apprends à juger l’équipe, comprendre tout de suite si une personne vous roule, je lui apprends à écouter, à savoir prendre position et savoir s’arrêter, repérer ceux qui ont du potentiel, ou un problème. Je le fais observer les relèves, comment passer une relève debout, pourquoi debout, quels effets ça a, qu’est ce qu’on voit quand on est debout etc. ».
« Je lui apprends à apprendre d’un rondier, pour conquérir le savoir faire des autres, il faut montrer patte blanche, savoir expliquer aux autres, savoir donner pour recevoir et savoir prendre ce qu’il y a dans notre tête ».
« Le cadre sans l’équipe, il n’est rien. L’équipe est un puzzle qu’il faut mettre dans le cadre. Sinon les morceaux tombent, ou alors le cadre est vide. Je leur demande à tous de préparer des sujets pour les nuits à exposer à 2 heures du matin. Lui, je lui confie les plus pointus (NDLR : des sujets pour ingénieurs cf. variable c). Mon problème est de faire passer mon message sur les points importants, les faits précis à quelqu’un qui est plus fort que moi, qui m’est supérieur, qui a un gros potentiel et plus de culture. Mais il accepte, il a son intelligence, il sera Chef d’Exploitation et puis directement chef de service”.
Voici donc tout l’éventail des effets de la variable “immersion dans la hiérarchie”. On voit que les jeunes cadres de notre échantillon sont soumis à des sollicitations très différentes sur ce pôle cadre dirigeant, pourtant constitutif de leur identité et “fragilisé” par le parcours intégré si le Jeune Cadre est livré à lui même, comme cela arrive parfois.

Touche finale sur les conditions de réussite de cette opération, apportée par les jeunes cadres Chefs d’Exploitation lors du débat de validation de l’étude : pour réussir cette intégration du jeune cadre Chef d’Exploitation dans des processus stratégiques, il faut « un chef de service qui ait des capacités à coacher et qui ait en tête toute une série de paramètres » ; « il faut donner la possibilité d’accès, être disponible mais ne pas institutionnaliser l’accès ni donner des rendez-vous figés », « mais amorcer la pompe, et que se prenne le pli ».
Autrement dit, il faut réussir à expliquer les enjeux et les stratégies aux jeunes cadres mais faire attention aux effets d’affichage vis-à-vis de l’équipe de quart.
Cela oblige à réduire l’absence de lisibilité, « on ne peut plus gérer par du flou, il faut gérer par du clair parce que le flou va entraîner de la peur, du blocage et des questions : qu’est ce qu’ils cherchent à faire avec ça, où est le loup ? » Avec les équipes de conduite, l’avenir ne doit pas être flou car « ce sont eux qui ont le plus à perdre, il faut leur dire où l’on veut aller et comment ! »
« Si ce n’est pas clair, il manque le code, moi ce qui m’a manqué c’est de pouvoir me retourner vers quelqu’un qui me dise comment comprendre ».

Variable E : l’entrée dans la carrière
Dans notre échantillon il y a deux catégories de jeunes cadres :
des “élus” qui ont été demandés, intronisés Chef d’Exploitation ou IQ, chargés d’un projet, d’une mission, d’une expérience à mener ;
des gens à qui on a fait une offre, des cas où l’offre et la demande se sont rencontrées, où il y a eu aimantation.
des cadres qu’on a pris pour compléter dans l’urgence un pool de Chefs d’Exploitation insuffisamment étoffé et des jeunes à qui personne n’a rien demandé mais qui ont opté tout seuls pour ce cursus.

Donc il y a ceux qu’on a demandés, priés, suppliés… menacés ; et ceux qui ont demandé, supplié… ou sauté sur l’occasion.

Des Élus :
Ceux qui sentent toujours l’intérêt qu’on leur porte
“Moi, c’est le chef de site qui m’a embauché, il m’a présenté le poste de Chef d’Exploitation, il m’a emballé, en une heure et demie, le tour était joué. Une personnalité déterminante, avec qui vous discutez, et qui décide de votre avenir… C’est le chef de site qui m’a tiré par la main, j’ai fait l’entretien EDF comme ça, pour m’exercer, mais les autres propositions étaient faiblardes, alors que là ! ! ! C’est une période forte pour moi. Je remercie les gens qui se sont engagés et me soutiennent dans cette démarche. Ce n’est pas la mienne. C’est la démarche de tout un site”.
“On attend de moi que je réussisse dans mon métier de Chef d’Exploitation, le chef d’unité, le MRH, je n’ai pas le droit à l’erreur. Alors que les trois premiers mois, j’attendais, il y en a beaucoup qui sont comme ça parmi les jeunes cadres, au début, on ne se sent pas attendu, pas appelé, on n’a pas de rôle à jouer, on suit son petit chemin jusqu’à son bureau où on s’enferme, et puis le soir, on s’en va. Moi comme Chef d’Exploitation en formation, c’est le contraire. J’arrive à l’heure, j’ai un travail à faire, je suis attendu, je ne végète pas (comme les autres jeunes cadres) en attendant une nomination qui ne vient pas. La proposition de suivre la filière Chef d’Exploitation est beaucoup plus attractive que celle de faire Ingénieur Conduite”.
“Moi j’avais passé je ne sais pas combien d’entretiens : le chef de service, le chef de centrale, le chef machin, le chef adjoint, des parisiens, etc. mais c’était flou, c’est la lourdeur des décisions à EDF, on va voir…, ce serait Ingénieur Sûreté Radioprotection…, mais il faut voir avec le chef de site etc…
On me proposait un poste intéressant ailleurs, j’avais les boules, je vais à une réunion avec le chef de site, on me dit : attendez, puis on me dit : vous aurez la réponse dans une semaine, je leur dis : dans dix minutes, sinon je pars. Alors le chef de site a dit : OK pour Chef d’Exploitation mais on verra dans trois mois. Trois mois plus tard, c’était flou, j’étais encore Ingénieur Sûreté Radioprotection, je leur dis : la réponse sinon je me barre ? J’ai été embauché Chef d’Exploitation, j’ai appris que même Carlier n’était pas d’accord sur la manipe. C’est une manipe à risques. Si je n’avais pas eu le chef de site et le chef de service qui m’a placé dans une bonne équipe et qui a su mener la manipe… la manipe aurait capoté très vite. J’ai eu deux initiateurs forts : un qui a su décider la manipe, et un qui connaissait le milieu et qui a su la faire réussir. Il y avait le risque d’un gros pépin, un risque social ou technique, pas sûreté, c’était un gros engagement, en cas d’incident tous les décideurs auraient été impactés, le premier impacté aurait été le chef de sous-unité qui a signé, ils ont pris le risque, c’est chouette”.
“Moi, le projet dont on m’a parlé, c’était l’IQ à l’origine. On m’a dit qu’il fallait mieux intégrer la sûreté dans les équipes de quart. Cette idée ne me plaisait qu’à moitié car j’étais Ingénieur Sûreté Radioprotection. Mais la direction m’a poussé à postuler, elle a voulu que je lui signe un chèque en blanc, et j’ai signé”.
“Mon chef de site est venu me chercher, il disait qu’il fallait gréer les postes de Chefs d’Exploitation avec des gens différents des chefs de quart pour que les Chefs d’Exploitation ne soient pas des superchefs de quart. Moi je voulais faire Ingénieur Conduite puis partir à Paris, je n’étais pas intéressé. Alors on m’a forcé, au début c’était gentil, puis ça a tourné à la menace, la menace enrobée mais on sait ce qu’il y a derrière : le placard. Je pars en stage, coup de téléphone du chef de site, il insistait ; puis coup de téléphone du chef adjoint etc. Ils m’ont envoyé un modèle 6 par fax, j’ai négocié mes conditions, ils ont tout accepté, j’étais tout content”.
Ceux qui s’interrogent sur la pérennité de l’intérêt de la direction
“Moi, j’ai rencontré le chef de centrale, sur une annonce dans le journal. C’est le nucléaire, la production qui m’intéressaient. J’ai été complètement séduit :
4 ans pour apprendre à connaître la conduite, 4 ans pour comprendre le process.
Lui et le chef de site avaient fait ce choix. Ils y croyaient. Mais ils ont quitté le site et ceux qui les remplacent, je ne sais pas s’ils y croient… Ils ne se battront pas, ils ont pris cette affaire en cours, mais sans trop y croire. Le parcours qu’on suit, beaucoup de gens y sont hostiles, or il faut que les gens y croient, qu’il y ait des perspectives pour l’entreprise et pour nous, sinon ce n’est pas la peine de faire un tel effort, un tel investissement. À EDF les quatre premières années sont déterminantes. Mais j’ai confiance en B. Dupraz, il protégera cette formation”.
Ce cas de Jeune Cadre un presqu’orphelin permet de faire la transition avec les cas de la deuxième catégorie.

Des Non - Élus
Ceux qui ont flairé l’intérêt de la fonction Chef d’Exploitation
Il s’agit de jeunes ingénieurs qui étaient Ingénieurs Sûreté Radioprotection ou instructeurs, et sentaient que la filière Chef d’Exploitation allait bouleverser l’ordre des choses.
Le site a besoin d’un Chef d’Exploitation pour compléter son pool, il existe vaguement l’idée que mêler un ingénieur au groupe des anciens chefs de quart ne peut pas faire de mal, et hop, l’affaire est jouée.
Mais l’investissement que le Jeune Cadre sent sur lui n’est pas du tout le même que dans les cas précédents.
Certains ont le sentiment d’avoir sauté juste à temps d’une filière devenue peu porteuse dans le train d’une filière gagnante, beaucoup plus passionnante.

Les jeunes cadres “pupilles” de la direction du parc.
“Un Jeune Cadre en formation Chef d’Exploitation, c’est le choix de Paris. Alors bon, le voilà qui arrive, qu’est ce qu’on va en faire, on lui cherche une affectation. Il tombe dans une sous-unité qui ne semble pas très concernée. On le passe d’une sous-unité à une autre… c’est une crainte qu’on peut craindre…” En effet, ça craint ! ! !
Pourtant ces cas ne sont pas aussi kafkaïens que ceux de jeunes cadres qu’on laisse mariner plus d’une année sur un site sans leur dire s’ils sont destinés à devenir Chef d’Exploitation (ça les aurait intéressés), Ingénieur Conduite, Ingénieur Sûreté Radioprotection ou instructeur… et qui font des stages à l’aveuglette en attendant : “des situations comme ça, c’est honteux, le chef de site qui ramène deux jeunes cadres dans ses valises, bon, où va t on les mettre ? Il y a un local disponible là-bas, à la conduite ? Très bien ! ! ! Et puis il les oublie pendant deux ans”.
Mais ce n’est pas le sujet, nous y reviendrons dans la suite de cette étude.

La manière dont le poste de Chef d’Exploitation est présenté est un point capital de l’entrée dans la carrière :
 “d’après l’explication qu’on leur en fait, les jeunes cadres peuvent se dire : c’est génial. Se faire une idée fausse ou juste. C’est dire l’impact de la description que celui qui l’embauche est capable de faire du cursus, de l’objectif et du poste. Il faut que la fonction de Chef d’Exploitation soit très claire pour celui qui explique et qui embauche ; mais aussi le projet, et le cursus. Car en sortant d’école vous ne pouvez absolument pas vous imaginer ce qu’est un Chef d’Exploitation”.
En effet, il faut noter que l’embauche est un élément fondateur, qui va marquer toute la trajectoire du Jeune Cadre : ses motivations, sa grille de lecture des événements, sa capacité de garder des points de repères, l’intensité de ses apprentissages, pour ne citer que quelques aspects des modulations que cette variable peut imprimer au parcours.

Variable F : La conduite et le suivi du parcours (Coach)
Pour étudier cette variable, partons de l’état des jeunes cadres, de leur sensation de confort, de bien être dans l’apprentissage, pour étudier ensuite les cas d’inconfort progressif, jusqu’aux situations les plus difficiles à vivre où le Jeune Cadre est très seul, apprenti sans compagnon, livré à lui-même.
Confort maximal - caractère indispensable du suivi rapproché pour le parcours Chef d’Exploitation (2 cas)
“Le chef de service, dès que j’avais un problème, il discutait. Je faisais une connerie, il m’appelait. J’avais envie de discuter, il était là, il y avait toujours quelqu’un qui discutait, qui m’aidait, et j’en ai eu besoin !”
“Quand il faisait une grosse connerie, le chef de service lui passait un bon coup de tromblon, et il l’aidait”.
“Maintenant, ici, on fait du parrainage entre nous, mais le parrainage par le chef de service, moi je l’ai bien vécu parce qu’il y croyait, et qu’il était disponible”. “Il défendait ses gens”.
En effet, le parrainage entre jeunes cadres Chefs d’Exploitation semble délicat, le Chef d’Exploitation “cadet” pouvant mal supporter la tutelle de son “aîné” : “lui, c’est l’aîné, c’est difficile d’être son petit frère. On m’a tout le temps comparé à lui, lui, c’est la référence”.
“Notre chef de service, il allait au resto, on discutait à la cantine, tout était prétexte pour se voir avec lui, même à l’arrêt de bus on discutait, on se voyait n’importe où et n’importe comment, et on parlait de tout. C’est au chef de service d’aller vers les gens, on ne va pas aller le voir quand c’est déjà trop tard et que le malheur est arrivé ! Il ne faisait pas de reproches, on était pris avec nos qualités et nos défauts”.
Malheureusement pour le Jeune Cadre, ce chef de service est parti et maintenant “on me gère, on ne m’encadre pas. Le chef de centrale, je ne l’ai jamais vu, trois rendez-vous reportés !”.

“Le Chef d’Exploitation, il me met en situation, je planche tous les trois mois avec lui et les Cadres Techniques. Je reçois des axes de progrès”.
“On le revoit un mois et demi après, explique le Chef d’Exploitation, comme le reste de l’équipe d’ailleurs. Il passe des petites toises à blanc, ce n’est pas pour s’entraîner à plancher, c’est ma méthode de formation”.
“Mon Chef d’Exploitation fait tout pour m’intégrer. J’ai eu des conversations avec le chef de site, c’est intéressant d’identifier des points à travailler, de se fixer des objectifs, de ne pas se perdre, ne pas se disperser, d’avoir des directives”.
“Le temps qui m’est imparti je le vois réduit quand je vois le chemin qui me reste à parcourir. C’est réalisable, à condition d’être suivi comme je le suis maintenant, sinon on peut tomber dans une impasse”.

L’introduction du doute dans le parcours (2 cas)
“Ils ne savent pas si j’ai une âme de manager ou pas”
C’est le cas d’un Jeune Cadre qui n’a pas suivi le cursus intégré, et a suivi le stage 3001 où il a appris énormément de choses. Si on suit ce qu’il dit de son parcours, il semble que toute la trame de ses apprentissages comme Chef d’Exploitation s’est dessinée dans ce stage qui a été son expérience déterminante. Pour lui, “le choc culturel, ça a été le 3001”.
Ensuite, tout allait bien, jusqu’à ce que les bilans réalisés en fin d’année par la hiérarchie du site ne jettent un sérieux doute dans son esprit : “chaque année, on me dit que mon bilan est positif, mais qu’il est trop tôt pour se positionner par rapport à moi : suis-je fait pour le management ou pour les postes d’expertise ? Jusqu’à présent on ne m’a pas remis en cause mais on m’a fait comprendre que je posais question… Ca plane toujours, c’est comme un point d’interrogation que j’ai dans la tête, je n’arrive pas à sentir leurs critères. J’ai l’impression de me sentir à l’aise sur les problèmes de management, mais c’est vrai que j’aimerais mieux ne pas en avoir. On me dit que les gens qui ont le profil management, ils se frottent les mains dès qu’ils voient poindre l’ombre d’un problème. Moi je ne me frotte pas les mains quand je vois poindre une menace de grève ; manager, c’est aimer traiter les dysfonctionnements, il paraît que c’est comme ça qu’on détecte la fibre…”.
un autre cas : “mon parcours, j’y crois. Mais les chefs qui me suivent, y croient-ils ? J’ai un doute… Ce ne sont pas des chefs faits pour la conduite ni pour la production. Quand on leur fait une critique, ils vous rétorquent qu’il y a trois millions de chômeurs”.

On voit l’impact des évaluations hiérarchiques et la nécessité pour les responsables d’être clairs, précis, de guider les jeunes cadres d’une main sûre. Car dans un parcours très exposé, où les gens se sentent un peu menacés et fragiles, l’incertitude est trop déstabilisante.

Les parcours auto-construits et auto-suivis (5 cas)
“C’est bien que tout ne soit pas défini, dit un Jeune Cadre immergé, mais je pense quand même qu’il pourrait y avoir un fil directeur. L’absence de carcan strict, le fait que la méthode ne soit pas figée, qu’on puisse négocier les délais, c’est bien. Mais on manque de grands repères”.
un autre : “je pense qu’il faut laisser de l’initiative aux jeunes cadres, mais il faut expliquer le but. Nous laisser l’initiative pour qu’on trouve nous-mêmes le but du parcours, je trouve que ça ne convient pas. Je suis peut-être trop exigeant, mais dans ma logique, ça m’a perturbé. Dans l’équipe où je suis arrivé, personne n’était prévenu, un technicien devait me parrainer, mais c’était flou, ils refusaient. En définitive il y a un technicien qui a pris ce rôle à cœur, et qui m’a pris en main…”
“Quand je pars en formation, mon chef de service ne sait pas ce que je vais faire, il ne me dit pas : tu as tel objectif à atteindre pendant ce stage”. “Or, il ne faut pas s’éparpiller, on va prendre un poste à responsabilité, il faut donner des priorités sinon…”
“on ne sait pas ce qu’on doit connaître et ce qu’on peut ne pas connaître. Pour me situer, je pose des questions aux agents de l’équipe, je vois s’ils savent ou pas. J’en déduis que je creuse trop et que je n’ai pas à savoir s’ils ne savent pas. Certains apprécient ces questions, d’autres apprécient nettement moins”. “Mon chef de service s’interroge en même temps que moi sur mon parcours, ils se disent : ah oui, c’est vrai, il y a un Jeune Cadre qui s’est fait jeter au jury Chefs d’Exploitation cette année ! ! ! Moi mon problème ce n’est pas le jury, c’est de devenir Chef d’Exploitation et même sur le Chef d’Exploitation la réflexion manque, on ne donne pas les éléments à acquérir, on donne plein de moyens, mais pas de repères.”
“Le point positif de la filière Chef d’Exploitation, c’est la liberté. On négocie un plan, et puis c’est respecté dans les grandes lignes. J’ai bâti mon plan de formation avec mon parrain et mon chef de service, je fais moins de bloc que de terrain, ce qui est possible car j’ai une expérience d’instructeur… J’aurais eu plus de suivi, je n’aurais pas craché dessus, mais voilà, je n’ai pas eu l’impression d’en manquer”.

L’impression qu’on peut avoir c’est que les parcours de ces jeunes cadres, construits sur leurs lacunes personnelles par rapport au référentiel métier, ou sur les non - savoirs de l’équipe, n’ont pas la qualité d’élaboration des parcours suivis par les jeunes cadres que nous avons rangés en 1ère classe “grand confort”. Pour ces derniers, tout a été pensé, pesé, proportionné, tout s’enchaîne, le terrain, le bloc, les consignations, le Cadre Technique en arrêt de tranche, la SUT, le Chef d’Exploitation, les habilitations, les durées. Le parcours est intense, très dense, justement parce que le Jeune Cadre est très fermement guidé.
Ceux-ci, qui paraissent plutôt s’auto-accompagner et sont leurs propres maîtres, s’imposent peut-être moins d’exigences ; ils sont parfois désorientés et s’ennuient plus vite, semblent parfois trouver le temps bien long… Ils se trompent d’ailleurs sur la longueur exacte du parcours (ils croient que ce sera trois ans, ou moins…).
L’accompagnement pénalisant : le chef de service ne s’engage pas (1 cas)
Ce cas-ci est un cas limite où “le chef de service a merdé, il ne l’a pas aidé”. “Jamais de points formalisés, jamais de questions, rien sur mon parcours”.
“Il faut pour que le cursus réussisse que le chef de service s’implique et soit convaincu du bien fondé de l’opération. En étant bien gentil, dit un autre Jeune Cadre, je dirais que sa direction n’a pas ciblé ses priorités, il est resté beaucoup trop longtemps sur le terrain. Ils n’ont pas tenu le planning”.
“Le chef de service doit s’engager vis-à-vis du Jeune Cadre. Un jour il doit se décider à l’habiliter. Des fois c’est plus facile de laisser faire un jury…

Cette variable CONDUITE ET SUIVI DU PARCOURS est importante, parce qu’elle introduit une forte inégalité des chances entre les jeunes cadres qui suivent le cursus intégré. Les uns ont un apprentissage intense, accumulent les expériences et sont en permanence soutenus dans leur progression. Les autres se débrouillent et bricolent, en espérant, dans certains cas, prendre des raccourcis pour atteindre le plus vite possible le poste de Chef d’Exploitation, seule balise mise à leur disposition dans le brouillard.

Variable G : choix personnel et conjoncture économique
Dans la plupart des cas, sauf deux, les jeunes cadres de la filière Chef d’Exploitation ont vraiment choisi ce parcours.
Ils se sont sentis attirés par la conduite : « la conduite au centre du process, ce n’est pas une figure de style, c’est vraiment vrai, tout converge vers la conduite, c’est vraiment le lieu stratégique ».
Ils ont choisi les aspects management, production et surtout « équipe » : l’animation d’une équipe, le fonctionnement en temps réel, le contact avec les gens.
Ils disent qu’il faut « aimer » pour suivre un tel parcours : « quelqu’un qui n’aime pas ça, il ne pourra pas, et les équipes le sentiront tout de suite ! ». Il faut aimer « étudier, on est constamment sur les routes avec les stages », « il faut aimer la technique et aimer comprendre ». « La conduite aime ceux qui aiment y rester, qui aiment le métier et ont à cœur de le faire progresser ».

Chef d’Exploitation, « on le sent ou on ne le sent pas ». Il faut « avoir l’envie ».
Le risque serait que quelqu’un qui « n’aime pas » soit pris là-dedans. « Il faut qu’ils veuillent être dans le poste, si la politique est de leur faire faire un passage, bon ou pas bon, cela n’ira pas. Certains vont souffrir, d’autres s’en tirer, c’est complètement différent si c’est souhaité ».

« Va t on gagner à tous les coups ? Et si le type est mal dans sa peau ? ».
Le risque de se tromper, ou le risque qu’un Jeune Cadre suive ce cursus alors qu’en réalité il ne le supporte pas, augmente avec le chômage.
« Avec le chômage, ils sont capables d’accepter alors que ce parcours nécessite une vraie motivation. Avec le chômage, on risque de choisir des jeunes qui échoueront, on a des risques d’aigreur, d’amertume, d’échec. Le choix aujourd’hui se fait entre du travail ou pas de travail, les jeunes ingénieurs ne choisissent plus le métier, le boulot qui leur plaît vraiment ».
Les jeunes cadres qui ont abordé ce problème sont ceux de la première génération, celle d’avant le chômage des cadres, les vieux jeunes cadres de l’échantillon. Les très jeunes cadres ne l’ont pas abordé, mais il est exact qu’on peut sentir en filigrane dans leurs entretiens, à travers des allusions, le poids de la crise économique sur eux. On peut faire l’hypothèse qu’ils pourraient accepter ce que leurs aînés n’auraient pas toléré ou ce qu’eux mêmes auraient refusé en des temps plus favorables.
Néanmoins, on le verra, ces jeunes cadres Chefs d’Exploitation ne sont pas les plus mal lotis. Car il y a un chômage intérieur dans les sites : ce sont les jeunes cadres sans affectation, dont on ne sait que faire. On peut penser que les jeunes cadres de la filière Chef d’Exploitation ont réellement fait jouer leur volonté, puisque pour eux la période de flou a été très courte.
Un autre élément défavorable au cursus, c’est le côté « passage obligatoire pour la carrière », un aspect que les agents de conduite ont beaucoup développé.
Le risque, là encore, c’est que des gens ne disent pas NON alors qu’ils refusent le parcours.
« Pour les jeunes cadres « parachutés », Chef d’Exploitation c’est un passage obligé que leur impose la direction, ils restent peu de temps, ils s’en foutent que ça se passe bien ou mal, ils ne disent pas non, ils font leurs deux ans. Quand vous affichez ça devant l’équipe de quart, c’est terminé ! ».
« Le carriériste, c’est le rouleau compresseur, il écrase ce qu’il a devant lui, il engrange ses étoiles pendant ses deux ans de contrat, il dit : moi j’ai réussi à me vendre et peu m’importe ce que je laisse derrière moi ».
Une expression nous a frappés concernant les carriéristes : « On en a un, il est en fin de droits (NDLR : il va partir) » : comme si pour un carriériste, passer Chef d’Exploitation un an ou deux c’était une période de chômage rémunéré ?

Variable H : l’état de la démarche conduite sur le site
Encore une fois, il s’agit d’un facteur chance, comme le fait d’être ou non « coaché ».
Dans un site où la démarche conduite est avancée, les Chefs d’Exploitation sont en place depuis de nombreuses années. Le Jeune Cadre futur Chef d’Exploitation voit son avenir incarné devant lui.
Il existe une équipe de direction de service, un groupe de Chefs d’Exploitation plus ou moins unifié.
À l’opposé, dans un site où le Chef d’Exploitation « n’existe pas », le Jeune Cadre est plutôt découragé, il est « dans le flou » : « j’ai compris que les Chefs d’Exploitation ne changeaient rien à rien, ce n’est pas encourageant, je ne savais pas où ça allait me mener. »
« L’équipe me dit : tu vois dans quel pétrin tu t’es mis avec ce poste de Chef d’Exploitation ! Ils croient que peut être on fera autre chose que Chef d’Exploitation, il faut voir ce que B. Dupraz a dans la tête ».
« Chef d’Exploitation : un poste pas possible, explique un témoin, où on se fait taper dessus des deux côtés à la fois, c’est pas une promotion, on a dû le contraindre à accepter ça », « Chef d’Exploitation, le boulot de con, la gueule du loup, qui n’apporte que de l’administratif, du français, de l’anglais, des lettres, pas de technique. On s’est réfugiés dans la technique, les Chefs d’Exploitation pour nous c’est du papier », explique un autre. « La démarche conduite ? Mais laissez-nous travailler. Le rondier tournera toujours ses vannes. Tout le reste, c’est de l’énergie perdue… ».

Comme les trois autres qui la précèdent, cette huitième variable ne fait que moduler l’intensité du parcours, augmenter la force de ses effets ou l’atténuer. Après ces quelques citations, il n’est pas nécessaire de développer davantage le caractère « porteur » ou non de l’environnement… !

Les conjugaisons de variables
Rappel des combinaisons de variables observées dans notre échantillon :
variable
=	a
immersion
conduite	b
habilitation	c
missions
particulières	d
immersion
hiérarchique	
cas n° 1	-	-	-		
cas n° 2	-	-	-		
cas n° 3	-	-	-		
cas n° 4	-	-	-		
cas n° 5		-	-		
cas n° 6	+		-	-	
cas n° 7	+		-	-	
cas n° 8	+		-		
cas n° 9	+		+ 	+	
cas n° 10	+		+	+	

Ces combinaisons donnent quatre configurations :
le format « direction » simple (= d) qui produit des « apprentis direction »
pour les cas 1 à 4
le format « conduite » simple = (a + b) qui produit des « apprentis seigneurs de la conduite «
pour les cas 6 et 7
le format double simple = (a + d) qui produit des « apprentis articulateurs conduite/direction »
pour les cas 5 et 8
le grand format double au carré qui produite des « apprentis articulateurs conduite/direction et ingénieurs/non ingénieurs ».
pour les cas 9 et 10.

Comment jouent les variables suivantes (e, f, g, h) sur ces formatages ?

variables	e) élus
appelés	f) coach	g) choix
personnel et chômage	h) site état de la
démarche	total facteurs favorisants	
cas						
n° 1		-	-	-	25 %	
n° 2		-		-	50 %	
n° 3	-	-	-		25 %	
n° 4	-	-		-	25 %	
n° 5	-	-		-	25 %	
n° 6	+		+	+	100 %	
n° 7		-	+		75 %	
n° 8	-	-		-	25 %	
n° 9	+	-	+		75 %	
n°10	+		+	+	100 %	

Quelques commentaires :
les deux « formats » à haute intensité sont le format conduite (6 et 7) et le grand format (9 et 10).
les deux autres formats : direction simple (1 à 4), ou articulation simple conduite/direction (5 et 8) sont à intensité beaucoup plus faible.
Certains cas sont en train de glisser : le n° 9 est parti vers un format pure conduite comme les n° 6 et 7.
Mais il ne fait que quitter une conjugaison à haute intensité pour une autre.

Le projet de brassage ingénieurs/non ingénieurs : bilan des résultats

Les dichotomies : « Ou Conduite Ou Direction » & « Ni Conduite Ni Direction »

•	POSITION « OU DIRECTION » :
Cette position est occupée, qu’ils le veuillent ou non, par les jeunes cadres qu’on a placés directement à la tête des équipes, sans passer par le parcours intégré. Leur intégration dans les équipes est très difficile, et leur « cohabitation » avec les autres Chefs d’Exploitation, si elle est parfois riche, a des limites, on l’a vu. Ils sont dans un format univoque « direction », particulièrement les IQ.
•	POSITION « OU CONDUITE » :
Cette position est aussi tenue par de jeunes cadres immergés, pris en main par de remarquables mentors de la conduite et simultanément laissés à l’abandon par leurs responsables hiérarchiques.
•	POSITION « NI CONDUITE, NI DIRECTION » :
Enfin, si le Jeune Cadre est immergé dans les équipes en suivant une logique opposée au projet de brassage, dans une optique de guerre, il n’a guère d’autre solution que se couper en deux, de vivre en alternance son identité de direction et son identité conduite, et devant la menace un peu « schizophrénique » que cette position représente, rejeter finalement en bloc les deux mondes, retrouver son identité en se déclarant « ni conduite ni direction », en renvoyant ces deux univers dos à dos, en replongeant dans la technique.

La position « Direction »

Vu des jeunes cadres immergés, les jeunes cadres « parachutés Chefs d’Exploitation » en direct, sans passer par les équipes représentent une filière « exotique ». « Beaucoup de sites ont maintenant des jeunes cadres qui ne passent pas par la voie des équipes (par tous les postes) et qui sont nommés Chefs d’Exploitation. Ce n’est pas une réussite », estime un initiateur/accompagnateur de l’expérience de cursus intégré.
Chef d’Exploitation ex Ingénieur Sûreté
Les ex-Ingénieurs Sûreté Radioprotection « c’est un parcours dont je ne sais pas s’il sera pérennisé car ils seront moins compétents que nous ».
En effet, les ex-Ingénieurs Sûreté Radioprotection se sentent favorisés par leur « étiquette sûreté », ils sentent que la formation technique de qualité qu’ils ont reçue est « vraiment adaptée à un ingénieur ». Mais par contre, ils n’ont pas et ne peuvent plus acquérir le fonctionnement technique. « Moi, il me manque de visualiser les matériels, il y a plein de circuits que je ne connais pas, on m’explique, je comprends mais je vais moins vite ». « J’ai une connaissance de ce que fait un rondier, mais je ne l’ai pas vécu pratiquement, je manque d’expérience ».
Ils sont pénalisés sur le plan humain parce que « Ingénieur Sûreté Radioprotection sur le plan humain, c’est rien, c’est copain/copine » : « sur le plan humain, je me suis fais avoir au début en beauté, j’avais l’impression d’être ouvert et positif, en fait, par les retours, j’ai su que c’était négatif ». « Quand on n’a ni le vécu ni l’historique, on a des difficultés à comprendre les pratiques, il faut que je m’intègre, mais ce n’est pas clair pour moi ».
Pour s’en sortir, le Jeune Cadre ex Ingénieur Sûreté Radioprotection doit se trouver « un décodeur », quelqu’un qui lui explique tous les éléments humains que les jeunes cadres apprennent dans l’immersion. Car sans décodeur, il ne peut pas voir ce qui se passe. Or, il devient alors dépendant du Cadre Technique ou d’une autre bonne volonté (consignateur par exemple), et cette dépendance est une limite. Quand le décodeur ne fonctionne pas, le contact avec l’équipe se rompt, l’image se brouille.
L’insistance des ex-Ingénieurs Sûreté Radioprotection, et des jeunes cadres « parachutés » directement Chefs d’Exploitation, sur la question de leur identité d’ingénieur et de cadre est une constante. En réfléchissant au parcours idéal, et en essayant de compléter son cursus (un an d’Ingénieur Sûreté Radioprotection en titre, puis Chef d’Exploitation) par des apprentissages techniques et humains, un Jeune Cadre ex-Ingénieur Sûreté Radioprotection s’aperçoit que « ça prendrait autant de temps » que le cursus intégré, mais « au moins le gars serait ingénieur complet pendant 9 mois ». Parlant de lui, les autres jeunes cadres disent : il est plus vu direction parce qu’il a été Ingénieur Sûreté Radioprotection ».
Un deuxième ex-Ingénieur Sûreté Radioprotection pense que ses handicaps (ne pas avoir connu la conduite) sont des avantages : « je n’ai pas les compétences, je ne veux pas les acquérir, par rapport aux ex chefs de quart qui deviennent des superchefs de quart ».
Chef d’exploitation ex ingénieur de conduite
Pour un ex Ingénieur Conduite, la problématique d’intégration est un peu différente, car au fond d’eux mêmes, les Ingénieurs Conduite se considéraient comme les supérieurs des chefs de quart. Donc devenir Chef d’Exploitation, c’est régresser, mais sans ressentir de problème d’intégration.
La tentation du Chef d’Exploitation ex Ingénieur Conduite est de continuer sur sa lancée, mais avec l’aide… du chef de quart de l’équipe choisi comme « temporisateur » : « on m’a mis un adjoint pour me tempérer parce que je suis fonceur, un dossier, je le prends, je lève toujours le doigt ». L’ex-Ingénieur Sûreté Radioprotection a besoin d’un décodeur, l’ex Ingénieur Conduite a besoin d’un temporisateur. Tous deux ont besoin d’être « branchés » par un agent de l’équipe dont ils dépendent.
Chef d’Exploitation ex instructeur
Le Jeune Cadre ex-instructeur vit son intégration dans la conduite différemment. Il a le plaisir d’être enfin partie prenante de la production, il sort du « cocon » du centre de formation où « tout a toujours l’air de baigner » pour découvrir « la vie réelle ». Il a fait « des zigs zags » avant d’arriver enfin en exploitation.
Il se sent sans expérience humaine ni conduite car « sur simu on ne sait rien du fonctionnement normal » : « les anciens chefs de quart, ils réagissent vite, grâce à leur expérience, ils savent tout de suite qu’on se fait avoir (par les agents, par la maintenance, par une machine…) quand on fait ceci ou cela. Moi je me dis, qu’est - ce que je répondrais à leur place, mais ça va trop vite, je n’ai pas le temps de répondre, alors un peu plus tard je vais les voir et je comprends pourquoi c’est moi qui suis dans le faux ». « Ce qui me manquait le plus, c’est de connaître la centrale (« ça m’a pris deux mois ») et connaître les gens (on lui fait faire de la formation rapide à haute dose et beaucoup de terrain). Il n’est pas rejeté, mais l’équipe ne parle pas devant lui des jeunes cadres Chefs d’Exploitation… et il a essuyé quelques piques sur le fait qu’il prend une place. Comment a t il répondu ? En disant qu’il ne prenait pas de place « puisqu’il remplaçait un Ingénieur Sûreté et pas un chef de quart », puisque « les chefs de quart sont toujours là » à travers… les Cadres Techniques ! En fait, on comprend à travers ce cas que la filière instructeur/Chef d’Exploitation nécessite de multiples compléments de formation qui sont difficiles à vivre parce que le Jeune Cadre repart « vers la marge du système », en stage, sans responsabilités alors qu’après avoir été instructeur, donc en marge, « on a envie d’être directement adapté à un métier d’entreprise ».
C’est difficile lorsque l’on prend un 2e poste de se remettre à apprendre. On n’est déjà plus vraiment un Jeune Cadre « malléable », « souple », « ouvert ». Si le premier poste a déjà nécessité beaucoup de formations (Ingénieur Sûreté Radioprotection) ou a consisté en de la formation (instructeur) l’idée de se former dans une équipe de conduite produit un phénomène de saturation : « c’est long, on n’est pas autonomes avant l’âge de trente ans, par rapport à ma vocation d’ingénieur ça me paraît très long ». D’autant plus que les mois passés à se préparer au « parachutage » Chef d’Exploitation ne sont pas suffisamment nombreux pour permettre une habilitation et une véritable prise de responsabilités.
Le point commun
Le point commun de ces quatre cas (Ingénieur Conduite, Ingénieur Sûreté Radioprotection, instructeur) c’est leur souci constant de ne pas tomber du côté de la conduite, de ne pas succomber à la tentation d’être conduite, une chute que symbolise l’expression « devenir un super chef de quart ».
L’un de ces quatre jeunes cadres explique d’ailleurs que déjà il ne raisonne plus comme avant, il a l’impression d’être un peu « contaminé ».
L’autre point commun entre eux, c’est que les équipes ne les reconnaissent guère.
Si leurs collègues Chefs d’Exploitation les apprécient précisément parce qu’ils sont différents et ingénieurs, jusqu’à un certain point (il y a des phénomènes de rejet), les équipes sont très critiques. Les exemples de « bavures » abondent, liées à la méconnaissance du code de comportement de la conduite. Les donner serait trop personnaliser l’analyse.

Enfin, ces quatre jeunes « parachutés Chefs d’Exploitation » sont globalement très peu favorables au parcours intégré même s « ils seront techniquement plus à l’aise que nous dans leurs baskets s’ils ont le courage et la patience d’aller jusqu’au bout » : « leur cursus est encore plus long, être bridé pendant quatre ans, ce sera insupportable, ils sentent qu’ils ont mis le pied dans quelque chose qui va les emmener loin et pour longtemps ».
 
« Seront-ils encore des ingénieurs psychologiquement si on les place au niveau terrain ? », « Dans leur tête, ils se diront qu’ils n’ont pas de place de cadre ». « Ils risquent de ne pas réussir à échapper au moule de la culture des équipes de conduite alors que justement on veut reprendre cette culture, la restructurer et décloisonner les équipes de quart ».
On se trouve donc bien là devant une position clairement « direction », même si le Jeune Cadre est dans l’équipe de conduite, l’articulation ne se fait pas par lui, elle passe entre lui et son « décodeur » ou son « temporisateur ». Les deux mondes ne se mêlent pas, ils sont connectés, mais pas articulés. Il n’y a pas d’intersection.
 La position « Conduite »
Un Jeune Cadre immergé dans les équipes, dont le parcours n’est ni suivi, ni conduit par ses responsables, alors qu’il est au contraire fortement pris en main par un mentor de la conduite, cela donne quoi ?
Il est encore trop tôt pour le dire. Par contre, le projet fait par la conduite sur ces jeunes cadres est clair.
Puisque la direction « veut nous tuer », nous les chefs de quart, les « vieux emmerdeurs », nous qui « osons critiquer parce que nous n’avons pas d’enjeux de carrière », nous allons façonner un petit seigneur-ingénieur et ainsi nous sauverons les Chefs d’Exploitation même si, ce faisant, nous nous « auto-suicidons ».
Les critiques de la conduite à l’encontre de la direction sont anciennes et connues : une direction « qui n’ose pas décider », qui « n’ose pas dire aux gens ce qu’elle pense d’eux en face », qui n’a pas de « respect pour autrui », « ils ne se respectent déjà pas entre chefs de service, comment voulez-vous qu’ils nous respectent ? », « les Chefs d’Exploitation sont sous-considérés, associés à rien » par des gens « qui ne savent pas dire merci », « qui se sentent dévalorisés de voir un GF 3 devenir GF 13 ».
En injectant des jeunes cadres dans les équipes de conduite, la direction est soupçonnée de vouloir « tuer les réactifs » en y substituant des jeunes gens malléables et soumis à leurs impératifs de carrière, donc acritiques.
Mais « on tue l’entreprise en tuant les réactifs ».
Solution : façonner les jeunes cadres qui sont immergés dans les équipes, sans les mettre en danger vis-à-vis des chefs « car être réactif cela pourrait être dangereux pour lui » et sans encourager trop « le copinage avec le terrain » car le Jeune Cadre serait en danger aussi s’il « se fait trop d’amis avec le terrain ».
La conduite étant un milieu « hyper réactif », c’est à l’école de la réactivité humaine et sociale que le Jeune Cadre est mis.
L’analyse des cas de jeunes cadres qui sont dans cette configuration montre une grande adhérence à la conduite, une adhésion forte à ses raisonnements, un certain cloisonnement (le jeune reste tout à fait immergé), l’absence de vision du service, du site, de la DIVISION “EXPLOITATION DU PARC NUCLÉAIRE”.
La responsabilité en incombe largement au non « coaching » hiérarchique.
Le fait est que le projet d’articulation conduite/direction semble assez mal parti. D’ores et déjà tel Jeune Cadre se sent menacé parce que trop « conduite » : « je quitterai EDF si je vois qu’on me cantonne à un petit rôle parce que j’aurai été conduite ».
Son parcours le poussait à se sentir mal dans la direction, de même que le parcours précédent conduisait les jeunes cadres à se sentir mal dans la conduite.

La position impossible : « Ni Conduite Ni Direction »
Etre immergé dans les équipes de conduite, c’est être plongé dans des débats de fond qui agitent d’ailleurs également les directions.
Le Jeune Cadre immergé est confronté aux grandes questions du nucléaire : la conduite est-elle responsable de l’exploitation oui ou non ? Est-elle mal payée pour les responsabilités qu’elle assume ? Comment faire une bonne sûreté en même temps que de la disponibilité ? Comment régler le problème de non reconnaissance de la conduite ?
Dans l’immersion, il y a un EFFET CONTACT avec ces débats-là, qui est spécifique au cursus intégré.
La conduite met le Jeune Cadre en contact avec ces questions et avec les réponses qu’elle y apporte.
Si le Jeune Cadre traverse cette expérience dans une conception intégrative, il va collecter progressivement des éléments qui lui permettront de comprendre et connecter les positions des équipes et celles de la direction. Cette capacité de connexion et d’intégration dépend de la façon dont on lui présente les objectifs de son parcours.
Mais si ce n’est pas le cas, si on ne lui dit rien ou si on l’incite à autre chose que le brassage et le mixage, que se passe-t-il ?
Dans l’échantillon, il y a un cas de Jeune Cadre qu’on a placé dans une optique de guerre.
Un chef qui résume sa conception des jeunes cadres immergés dans les équipes de conduite en disant : « une armée sans espions est une armée aveugle » place nécessairement le Jeune Cadre dans une optique antagoniste. Ce chef fait suivre le parcours intégré dans une logique inverse à celle des concepteurs du cursus. Pour prendre une image forte, le projet de parcours intégré fait penser à une conception multiraciale de la société. Un Jeune Cadre raciste peut changer de conception si on l’y aide. Mais si son chef est pour l’apartheid, il ne va pas l’aider à changer ! Un militant blanc pro-apartheid obligé par d’autres blancs à travailler dans les soutes avec les noirs n’a pas tellement de chances de se sortir sainement de l’expérience.
Placé volontairement dans une logique antagoniste (qui d’ailleurs est spontanément la sienne), il n’a pas beaucoup de choix : s’il adopte les raisonnements de l’équipe parce qu’il vit avec elle et la comprend malgré lui, alors il ne sera plus ingénieur. Et s’il adopte les raisonnements de la direction, il perdra l’équipe dans laquelle on l’a immergé.
On sait que les injonctions paradoxales rendent fou : comment faire si on demande au Jeune Cadre de s’intégrer dans une équipe en restant cadre, le mot « cadre » étant entendu comme « pas du côté de l’équipe » ? On ne peut pas être « dans » l’équipe et « pas du côté » de l’équipe en même temps ! Cela pose un problème de géographie psychique.
On se trouve alors dans le cas d’un jeune que les équipes rejettent et que la direction rejette tout autant puisqu’il se cabre devant l’injonction et/ou se laisse contaminer par la conduite : « la direction se méfie de moi, ça fait mal, c’est dommage », « on me montre qu’on me considère comme un ouvrier mais je suis cadre, je ne suis pas ouvrier », « on me dit que je raisonne comme quelqu’un du trois x huit ».
Partant d’une vision dichotomique au départ (les cadres et les ouvriers), ce jeune puise dans son parcours des éléments qui loin de le pousser à intégrer les visions différentes, alimentent la dichotomie et la renforcent.
Il prend des positions opposées à celles de la conduite sur tous les sujets clefs : rémunération, responsabilité compétence des agents de conduite. « Au début je leur ai mis les points sur les i directement, j’ai eu des propos tranchés qui ont été mal perçus, je leur ai dit que j’étais du côté de la direction et ça ne leur a pas plu ». Il rejette la notion de responsabilité des équipes de conduite : « ils croient qu’ils sont responsables de millions de personnes, ils se font un monde avec ça et croient qu’on devrait les payer plus, en fait à mon avis en cas d’accident ils seraient responsables, mais quand tout va bien ils ne sont responsables de rien. Un technicien par exemple n’est responsable de personne car il ne commande personne ». Bref, c’est le divorce.
Mais il rejette aussi la direction puisque celle ci le traite comme s’il était de la conduite. Car, immergé, le Jeune Cadre ne peut pas ne pas être « touché », il tient malgré lui des raisonnements conduite. Du coup il ressent cruellement l’hostilité de la direction. Il passe toute la direction du site et de Paris au crible d’une critique serrée : « aucune écoute, aucun dialogue, aucun droit à la critique, déconnectés des réalités, aucune compréhension du terrain, des gestionnaires inadaptés à la production ». Dans ces moments-là il défend la conduite, et prend des positions inverses sur les rémunérations, les responsabilités, les effectifs.
Bref, loin de se rejoindre, dans sa tête les deux mondes se sont encore plus éloignés. Le Jeune Cadre est désemparé, il ne sait plus où il en est, « cadre ou ouvrier » ?
Il aboutit à une position de type « ni l’un, ni l’autre » et rêverait… de faire de la technique pour retrouver un peu de sérénité.

La Position Intégratrice à la fois Conduite et Direction

Ceux qui ont placé les jeunes cadres immergés dans une optique d’articulation ingénieurs/praticiens, équipes/direction, ont une idée complètement différente de celles que nous venons d’examiner.
Il s’agit pour eux de retrouver UNE FILIÈRE NATURELLE, un peu comme celle qui existait autrefois avec les ingénieurs de démarrage : « ils ne seront pas des intellectuels, ils auront crapahuté sur les installations ».
Une filière à l’intersection des ingénieurs et des praticiens.
Comment se place-t-on quand on suit le cursus intégré dans cette logique ?
Pendant le parcours : un travail d’intégration dès le début

Un intermédiaire efficace et discret
- « Il n’a jamais dit : quand je serai Chef d’Exploitation, ça ne se passera pas comme ci ou comme ça. D’autres le disent tout le temps, pas besoin de le dire »
- « Il s’autorise par rapport au chef d’unité, il ne se gêne pas pour dire ce qu’il pense, aucun cadre n’osait rien dire au chef d’Unité, lui, il a un accès direct, il n’a pas de retenue, il sait qu’il est un ingénieur ; il voit les choses humainement parce qu’il est passé par le terrain depuis peu »
- « Il a eu un rôle plus efficace que les OS pendant le conflit, il a parlé pour le bas de l’échelle, il sent les problèmes et se permet de les dire, il ose se mouiller car il ne court pas de risque de carrière… »
- « Si ce dont parle la direction ne va pas, si la direction croit bien faire alors qu’en bas ils se sentent pénalisés, le chef de service, je lui dis : voilà les questions que la conduite se pose ».
Une déontologie
- « La direction me demande mes sources, là je dis non, les gens me font confiance »
- « Je vais dans les réunions de cadre, je réagis par rapport aux interrogations de l’équipe, ils me disent, ah oui, c’est vrai, tu es du côté direction, mais ça ne fait pas de problème si je suis cohérent et crédible, si je ne récite pas, si je sais réagir à bon escient »
- « Au début ils voulaient des infos (avancements) que je ne pouvais pas donner avant que les OS aient été informées, ils ont accepté d’attendre »
« Je ne suis pas là pour espionner mais pour apprendre. Quand je fais quelque chose, je le leur dis. Par exemple, je vais en ED. Ca les a surpris d’apprendre que les Chefs d’Exploitation se réunissent tous les lundis, même de repos ».
L’art de rester en position de tiers
- » Je suis un faciliteur embarqué dans les deux sens, il y a un petit côté intelligence service dans les deux sens ». Il faut « travailler dans les deux sens si on ne veut pas basculer espion. Les équipes comprennent vite, aucun n’est idiot dans cette affaire »
- « Il y avait des réunions, ils m’ont dit de choisir mon camp, j’ai dit : c’est délicat, moi je suis là pour entendre un côté et l’autre côté, ils ont confiance en moi »
- « Pour eux je suis un témoin, ils me prennent à témoin de ce qui se passe »
- « Des fois des manipes se préparent, je vois comment les contrer, je dis stop ; des fois j’aide à prévenir des mouvements sans état d’âme si pour les équipes cela marche dans les deux sens ».
Le parrain du chef de service, le capteur social
- « quand un gros impair se dessine, j’agite le carton rouge devant le chef de service. Si ça passe, c’est positif »
« Je limite les actions limites de la direction : quand on vit au milieu des équipes, la réactivité on la sent tout de suite »
« Je suis un contre pouvoir par rapport aux autres Chefs d’Exploitation au niveau des informations, conseils et prises de décision.

Plus tard, comme Chef d’Exploitation ou comme Chef de Service Conduite
Les représentations que ces jeunes cadres se font de leur rôle dans l’avenir sont guidées par une logique très positive et très critique, appuyée sur une vue d’ensemble, très systémique.
Ce sont des mutants qui s’apprêtent à « faire des choses », « parce que quand on a fait ce cursus, on peut faire à peu près tout ce qu’on veut à la conduite ».
On ne grattera pas la conduite « là où ca fait mal »
Qu’il s’agisse de M3E ou des objectifs de maîtrise des coûts, quand on passe par ce cursus,  on entrevoit des manières de procéder très différentes de celles des chefs actuels pour vraiment éviter des dépenses (par exemple en travaillant sur les appels d’astreinte) sans « emmerder les gens sur des bouts de chandelles, gratter sur le matériel, les mettre de mauvaise humeur, c’est dingue ce qu’on peut gratter alors qu’on pourrait faire mieux, beaucoup plus, sans emmerder les équipes ».
On décidera différemment parce qu’on sera passé par là
« Les chefs de service prennent souvent des décisions qu’ils ne prendraient jamais s’ils savaient ».
« on ne commettra pas certains impairs »

Ils seront reconnus
Tous les témoins le disent, le parcours intégré est le seul susceptible de générer une reconnaissance de la conduite (technique et humaine).
Ils resteront longtemps dans chaque poste
Ils ont appris la nécessité de durer pour obtenir de réels résultats :
- « À EDF on préfère le paraître à l’être. Moi je préfère l’être.
- » Il faut rester longtemps en poste comme chef de service, sinon ce n’est pas la peine »
Ils feront le lien
« Je devrai réussir à rompre l’isolement autour de la conduite et à lui communiquer tout ce qui gravite autour d’elle ».
« Je lierai quart et hors quart »
« Je serai diplomate, je remonterai les éléments conduite, je connaîtrai les idées, les principes et les objectifs de la direction ».
« L’équipe, il lui manque la communication avec la direction, je leur transmettrai tout ce que je sais et qu’ils ne peuvent savoir que par quelqu’un de la direction ».
Ils seront justes, parce qu’ils ne se feront pas avoir
« Un cadre passé par là pourra détecter les embrouilles, les magouilles injustes, le difficilement détectable »
« Une équipe, c’est dur, il faut être passé par là pour pouvoir la tenir »
Mais attention : ils sont inquiets
Les jeunes cadres qui sont sur la logique intégrative se sentent très décalés par rapport à l’ensemble des autres cadres.
Un peu comme les enfants qu’on met dans les « écoles nouvelles » et qui se sont inadaptés à l’enseignement traditionnel trop rigide.
Il ne faudrait pas que plus tard, après avoir tant investi dans ce parcours, ils se retrouvent chef de service mais sans moyens de réaliser tout l’investissement qu’ils ont fait et qu’on a fait sur eux :
« Si plus tard je me retrouve avec un chef qui me bloque, ce serait crispant, le danger est là, je quitterais EDF à une vitesse grand V ».

Les doutes des jeunes cadres de la filière Chef d’Exploitation

Certains ont l’impression d’avoir signé un chèque en blanc :
Des jeunes cadres engagés dans le parcours Chef d’Exploitation attendent de voir si le challenge est intéressant ou pas ; pour certains, avancés dans le cursus, « le chèque en blanc est déjà moins blanc, il se grise déjà ».
La durée sera un critère car « ça dure bien plus longtemps que prévu, c’est donc la suite du déroulement qui fera juger ».
« Freiner un Jeune Cadre en début de carrière, je ne sais pas si c’est bon, on me dit que ça payera plus tard, mais je ne sais pas ».
« Je n’ai encore rien prouvé, donc je n’attends rien sauf qu’on me laisse faire mes preuves, si je réussis, j’attendrai quelque chose, et si rien ne vient je partirai d’EDF ».
Des jeunes cadres qui ne se voyaient pas dans le nucléaire toute leur vie (et qui ne savaient même pas où se trouvaient les centrales) ressentent d’autant plus fort le fait de rester cinq-dix ans dans « des coins paumés » et s’inquiètent de « ne rien voir venir » :
« J’ai postulé à EDF pour commencer sur une voie et basculer sur une autre voie, alors que je vois poindre des profils de carrières stéréotypés, tous ces passages je les sens trop linéaires ».
« J’attends qu’on me fasse une panoplie, c’est une maison qui a une richesse énorme, qu’on me dise ce qui est ouvert et ce que je peux faire ».
« Faire ingénieur pendant 20 ans, j’attends autre chose d’EDF, une ouverture plus large : 15 ans sur les problèmes de fuites, non ! »
« Même un chef de centrale, il a à résoudre les mêmes problèmes de robinets qui fuient ! ».
Pour d’autres, le contrat de départ n’est pas respecté :
Certains jeunes cadres sont « convoités » par les chefs d’Unité, soucieux de gréer les postes de Chefs d’Exploitation. Les managers leur font miroiter de belles promesses ; mais « les chefs passent et les promesses n’engagent que ceux qui y croient ».
L’accès au GF 15 en sortie de poste, un contrat de Chef d’Exploitation à durée limitée dans le temps, une formation légèrement amputée, sont autant d’appâts : « aidez-nous et on vous aidera » disent les directions lors de la prise du poste.
« Au début, c’est gentil puis ça tourne à la menace si on se fait un peu trop prier » : on doit prendre le poste de Chef d’Exploitation, sinon…
« On m’avait dit IQ c’est un investissement et vous le retrouverez dans votre carrière, notamment dans votre évolution sur des profils de postes de managers, mais j’attends toujours ».
« Je ne suis pas content de la façon dont on me propose de gérer ma carrière, les promesses ne sont pas tenues, j’ai le triste privilège d’avoir connu deux fois le désagrément de promesses non tenues ».
« On aurait décidé de me faire passer en GF 13 dès l’an prochain, alors que normalement, c’est à la prise de poste ».
« Carlier disait : vous verrez la plus-value dans votre déroulement de carrière, voilà ce qu’il m’a dit au bout de 20 minutes, mais, en fait, la réalité ne colle pas ! »
L’investissement dans l’expérience pourrait se révéler une perte de temps :
« Pourquoi faire le quart pour arriver à un GF 14, j’aurais pu attendre pépère dans un bureau ».
« On ne me propose pas plus que si je ne m’étais pas investi, M3E, je rigole, on va soi-disant personnaliser ».
« Quand arrive le moment de régler l’addition, j’ai fait ma part, faites la vôtre ».
Chef d’Exploitation, c’est un détour qui est vécu comme une rétrogradation :
« Je voulais faire un GF 13 puis venir à Paris » ; je n’étais pas intéressé et je suis pourtant parti en quart ».
« Je ne comprends pas pourquoi ils ne veulent pas me lâcher, mais c’est vrai que j’ai fait beaucoup de choses, je connais les équipes… on me dit : tu vas rester »

Craintes générales qu’il n’y ait pas de retour d’investissement :
Les parcours Chef d’Exploitation demandent un investissement énorme et suscitent en retour des attentes :
« J’ai beaucoup donné, j’ai montré ce dont je suis capable, c’est clair que j’aurai pris des risques : habilitations, je ne connais pas de jeunes cadres qui ont planché (ni Ingénieur Sûreté Radioprotection, ni maintenance) ; montrer ce qu’on est capable de faire d’abord et avoir les exigences après, c’est ma manière de faire »
« Mon parcours = un investissement, le moins de mon parcours ce serait de ne pas avoir le bonus par rapport à une filière classique qui demande moins d’effort ».
« J’ai pas choisi la filière la plus simple, j’ai fait confiance, je suis parti à l’aveuglette, je ne le regrette pas mais j’aimerais que ça se concrétise ».
Il faut que les efforts des Jeunes Cadres Chefs d’Exploitation soient payants en termes de responsabilité, de qualité du poste, choix du site, « plein de petites choses comme ça ».
« Il y aura sans doute un plus aussi au niveau des GF, un passage direct en GF 15 ? »
« Un bonus pour moi, ce serait de me retrouver ensuite dans un poste où j’aurais une longueur d’avance, d’avoir une position plus forte ou carrément d’aller plus vite, de bipasser un poste ou d’avoir une maîtrise plus forte du nouveau poste : ex, passer chef de service sans passer par adjoint »
« On regardera ça sur 10 ans, si mon déroulement est moins rapide sur le plan rémunération (dans l’immédiat, mon boulot est superenrichissant, super intéressant »
« Mais 4 ans en poste de Chef d’Exploitation puis tourner 2 ou 3 ans avant de monter chef de service, ça fait 11 ans, rester ensuite chef de service, ça fait 17 ans, après 3 ou 4 ans adjoint, après chef de centrale 5 ou 6 ans, à 55, 56 ans je ne serai jamais chef de site ».

La comparaison avec les autres cadres :
Comparaison avec les autres ingénieurs :

La longueur du parcours :
« On va rester huit ans à la conduite, les autres auront fait trois postes, ils seront passés par Paris, mais mon boulot est plus intéressant ».
« Un Ingénieur Conduite c’est plus court ; partir directement dans des dossiers et tout de suite commencer ; mon collègue Ingénieur Conduite m’a dit : tu connais mieux la centrale que moi »
« Je suis content d’avoir du temps avant d’arriver Chef d’Exploitation, les stages sont un peu étalés mais justement parce que sur le plan technique, ça prend du temps ».
« Je me sens pénalisé par ma formation vis-à-vis de mon déroulement de carrière, mais c’est compensé par l’intérêt même du parcours ».
« C’est long, on sera vraiment autonomes et responsables à l’âge de trente ans, par rapport à la vocation d’ingénieur ça me parait long ».
« Quand on sort d’une école, on ne s’attend pas à une formation aussi longue, c’est une chance, mais il y a des inconvénients c’est clair ».
L’intérêt du travail :
« Les Ingénieurs Conduite et les Ingénieurs Sûreté vont plus vite sur le plan technique, mais voient moins le fonctionnement ».
« Les gens de ma promo sont en labo et bureaux d’études, préparation étude, conception, recherche ».
« Dans les bureaux d’études : on se limite aux relations avec les gens du bureau »
« Sortir de l’esprit potache des classes prépa, moi je cherche à être en phase avec le monde industriel ».
« Ici au moins, c’est diversifié, on ne se polarise pas sur un seul sujet »

La reconnaissance :
« L’ IC aura fait ses deux GF 13 alors que nous, on aura fait qu’un seul GF 13, mais comment EDF va gérer ça ? »
« Certains en discutent et voient d’un mauvais œil des Ingénieurs Conduite-Chefs d’Exploitation qui auront fait un parcours court, ce n’est pas égalitaire ».
« Ingénieur Conduite-Chef d’Exploitation, c’est un parcours indirect ; techniquement, ils seront moins compétents mais ils auront vu autre chose que la conduite, donc ils seront plus ouverts : faut voir le delta et les différences »
« Notre formation est différente et plus enrichissante, mais derrière, il y a l’aspect évolution : peut-être est ce un problème auquel ne pensent pas les chefs de centrale ? »
« Il y en a qui vont se taper Chefs d’Exploitation habilités à tous les postes et d’autres seront simplement Ingénieurs Sûreté, tout ça pour arriver au même GF : les autres auront la même chose que les Chefs d’Exploitation, voire plus »
« Chef d’Exploitation c’est stressant et frustrant, il y a plus de risques, c’est plus difficile que l’Ingénieur Sûreté ou la maintenance ».
« Déjà par rapport à l’Ingénieur Sûreté Radioprotection de 87, j’ai une longueur de retard, ça ne me gène pas si je les rattrape ou si je les dépasse ».
Les jeunes cadres discutent en formation et repèrent des gens qui ont les mêmes capacités, le même profil initial, des collègues « balises » dont ils surveillent les évolutions :
« En GF et NR je ne suis pas trop avantagé, bien que quelqu’un qui n’aime pas ça, ne pourra pas le faire et les équipes le sentiront tout de suite ».
« Je voulais faire Ingénieur Conduite et non Ingénieur Sûreté car je savais qu’après Ingénieur Sûreté on me ferait faire Ingénieur Conduite donc j’ai pris Ingénieur Conduite comme raccourci. Et puis on m’a mis Chef d’Exploitation !!!»
La clarté des parcours et des annonces qui sont faites :
Les Jeunes Cadres Chefs d’Exploitation comparent la façon dont on les a « chouchoutés » et l’accueil flottant d’un certain nombre de Jeunes Cadres qui seraient destinés plus ou moins obscurément à des postes d’Ingénieur Conduite ou Ingénieur Sûreté ou instructeur, voire en bout de course à des postes de Chef d’Exploitation :
« On se fout de leur gueule, je ne sais pas si dans une autre entreprise on accepterait ça ; on leur dit : on ne sait pas où on vous met, on vous assoit là »
« Il y a un minimum de règles à respecter, il y a un rapport entre l’entreprise et la personne ».
« Pour certains, c’est flou, il y a un doute, la formation est commune dans un premier temps mais il y a deux postes à pourvoir, donc il faut faire une répartition pour les nouveaux ».
« Ils attendent leur affectation, ça leur pose problème »
« C’est important de savoir, car on peut regarder les gens qui font le métier auquel on est destiné ».
« C’est la conjoncture actuelle qui fait que c’est accepté « au jour d’aujourd’hui » ; on tire sur la ficelle ».
« Ils ont la paie par rapport à des copains de promo qui peut-être n’ont pas de boulot, à ce niveau-là c’est positif, mais c’est pas suffisant ! »
« La direction a de la chance que le marché du travail soit étouffé sinon un bon paquet de ces jeunes cadres auraient claqué la porte ».
On gâche l’envie de s’investir de certains jeunes
« Ils veulent tout faire pour s’investir dans l’entreprise, il faut en contrepartie que l’entreprise leur donne un minimum de connaissances, d’objectifs ».
« Les 0/3 ans, il faut que ce soit clair, il ne faut pas y penser avec un point d’interrogation ».
« Ils servent à rien, ils feront ce qu’on va leur dire de faire c’est pas acceptable, ils avancent au jour le jour ».
« Un certain nombre de jeunes cadres, on les tue ; ils ne sont pas guidés, pas pris en main, paumés ; n’ont pas d’objectif, pas de coups de pieds aux fesses lorsqu’ils en auraient besoin, pas récompensés, pas écoutés ; il y en a qu’on met plus bas que terre »

La mise place des Chefs d’Exploitation par rapport aux IC/IS : Ingénieurs Conduite et Ingénieurs Sûreté victimes des Chefs d’Exploitation :
« Pour moi, la mise en place des Chefs d’Exploitation au niveau parc s’est faite de façon très dure vis-à-vis des Ingénieurs Conduite et Ingénieurs Sûreté ; ça aurait pu être fait plus humainement, l’aspect humain a été négligé, les Ingénieurs Conduite et Ingénieurs Sûreté sont pleins de ressentiment, faut voir le temps qu’ils attendent pour aller au simu ».
« Ma situation était anormale par rapport à eux, je les ai défendus, j’essaie de les aider ».
« Les nouveaux Ingénieurs Conduite n’auront peut-être pas le même ressentiment, mais quand même, d’ici deux ou trois ans, pour eux humainement, ça va poser de gros problèmes ».
« Il faut voir comment on a viré l’Ingénieur Conduite de l’équipe direction, il est adjoint, il glutte pour les Chefs d’Exploitation, il fait du temps réel ».
Comparaison avec les Ingénieurs Sûreté :
Une voie royale détrônée
« Auparavant, Ingénieur Sûreté c’était la voie normale royale, la grosse porte »
« La voie était toute tracée, on avait des modèles devant soi »

Un métier qui a beaucoup changé et semble inadapté à des jeunes
« Des Ingénieurs Sûreté qui souffrent du métier d’Ingénieur Sûreté en bureau alors que moi, je vis, j’ai l’équipe, je ne suis pas seul dans un bureau ; à un moment l’Ingénieur Sûreté a eu un dossier à traiter, il était content, il l’a fait le mieux possible ».
« Les Jeunes Cadres regrettent ça, les Ingénieurs Sûreté aussi, on leur coupe les bras en leur demandant juste de vérifier ».
« Les Ingénieurs Sûreté regrettent d’avoir été sortis du quart, ils travaillent sur papier »
« La formation Ingénieur Sûreté est trop scolaire »
« MSQ quelques mois, ça ne me plaisait pas du tout : c’est du contrôle, on n’est pas au milieu (de l’action), on n’agit pas, pas de prise de décision, pas d’encadrement, rien, c’est terne, ça ne me plaisait pas »
« Ingénieur Sûreté Radioprotection : en un an j’avais vraiment fait le tour de la question, les mêmes problèmes, bien content de quitter »
« Je ne donnerais pour rien au monde ma place à un autre : la bulle au pressu (opération délicate et qui touche à la sûreté) on touche en réel »
« Chef d’Exploitation c’est plus riche que le métier d’Ingénieur Sûreté auquel manque le management ».
ils n’ont pas eu de chance :
Les Ingénieurs Sûreté (ou Ingénieurs Conduite) nous envient : « ce qu’on fait à côté d’eux, c’est vrai que c’est super »
« Être Ingénieurs Sûreté, ça peut être pleurer car on n’a pas eu cette opportunité Chef d’Exploitation ».
« C’est peut-être parce que c’est une fille qu’ils ne l’ont pas prise comme Chef d’Exploitation, mais mise Ingénieur Sûreté ».
Auprès d’Ingénieurs Sûreté moins chanceux qu’eux, qui auraient le potentiel pour faire Chef d’Exploitation, mais à qui les chefs ne font pas la proposition de passer Chef d’Exploitation, le jeune cadre Chef d’Exploitation ne fait pas valoir son intérêt pour le métier de Chef d’Exploitation :
« Les gens qui n’ont pas de voiture, je ne vais pas leur dire : tiens tu as vu ma dernière voiture, tu veux faire un tour ? »

D’un autre côté, « Ingénieur Sûreté, c’est bonnard »
« Ça peut être bonnard de ne pas se mettre au milieu des gens à faire des épreuves d’intégration et prendre des risques vis-à-vis du bloc ».
« Ceux qui se préparent Ingénieurs Sûreté sont très surpris de ce parcours et sont contents d’arriver plus vite que nous au poste réel ».

Le passage par le poste d’Ingénieur Sûreté permet de détecter les futurs Chefs d’Exploitation :

« On voit bien le potentiel d’un Jeune Cadre en le mettant Ingénieur Sûreté »
« Ça demande une force de caractère et ne pas se laisser marcher sur les pieds. Quand ils sont Ingénieurs Sûreté Radioprotection, on voit ceux qui sont fermes et se défendent, ceux qui ne se laissent pas emporter du côté où le vent souffle ».

Le parcours Ingénieur Sûreté-Chef d’Exploitation en deuxième poste
« Le « parcours » Ingénieur Sûreté-Chef d’Exploitation : ils auront du mal à s’imposer par rapport aux CHEFS DE QUART et Cadres Techniques ; ils seront plus tendres que les Jeunes Cadres issus des équipes ; ils seront dépendants, ils auront du mal à se déterminer sur un potentiel d’agent ou à modérer le Cadre Technique qui défend trop ses agents ; ils auront du mal à évaluer (la situation) »
« Ils décrédibiliseront le Chef d’Exploitation quand l’ED va bloquer des mauvaises décisions qu’ils auront prises ».
« l’Ingénieur Sûreté comme cursus, ça fait des gens naïfs »
« Nous-mêmes ex chefs de quart, on a du mal avec les équipes et leur violence, alors vous pouvez imaginer les difficultés d’un Jeune Cadre Ingénieur Sûreté qui devient Chef d’Exploitation ! »
« Les Jeunes Cadres Ingénieurs Sûreté sont timides, réservés, n’inspirent pas confiance »
« Dans un contexte de démarche conduite, il est obligatoire pour un Jeune Cadre qui devient Chef d’Exploitation de passer par le cursus complet sinon ce serait potentiellement très conflictuel ».
Comparaison avec les Ingénieurs Conduite :

Certains Ingénieurs Conduite auraient aimé faire Chef d’Exploitation car, même si en tant qu’Ingénieur Conduite, ils ont eu « tout, tout de suite », il leur manquait une dimension capitale, le management.
Vu des Chefs d’Exploitation, les Ingénieurs Conduite « ne traîtent qu’un ensemble d’enchaînements de problèmes, : être Ingénieur Conduite c’est être à la source des ennuis, il faut aimer traiter les ennuis, rien ne se passe jamais comme prévu, Ingénieur Conduite c’est un enchaînement d’erreurs à traiter »
« Ingénieur Conduite est un parcours court qui permet de faire plein de choses rapidement alors que Chef d’Exploitation c’est un investissement sur le long terme ».
« Les Ingénieurs Conduite sont des gens débordés, avec des responsabilités énormes, qui n’arrivent jamais à prendre des vacances ».
« Dans le métier de Chef d’Exploitation il y a la composante encadrement et responsabilité, sur le plan personnel et sûreté, c’est attirant, c’est mieux que l’Ingénieur Conduite ».

Comparaison avec les Instructeurs :

Le plus de l’instructeur = le cocon du centre de formation le protège :
« Commencer par instructeur, c’est une voie de garage car on n’est pas connu dans les centrales, pas de reconnaissance, on ne nous a pas vu travailler, sinon c’est intéressant ».
« Le point positif, c’est d’apprendre tranquillement. Un centre de formation c’est un cocon, pas de conflit social, c’est une entrée douce dans l’entreprise, on fait ses preuves plus doucement ».
« On entendait bien des petits grincements au centre de formation mais dans l’ensemble ça se passait bien, c’était théorique, le cocon, le filtre, ici la réalité c’est différent ».
« Pas de stress, pas de rapport de force, pas d’équipe »
Le moins de l’instructeur par rapport à ceux qui démarrent en centrale = l’expérience technique et l’absence de réseau :
« Instructeurs, on était tous destinés à être Ingénieurs Sûreté Radioprotection, bons ou mauvais ; ça a évolué avec la création du Chef d’Exploitation »
« Quand je regarde mon APJC le cursus moyen des gens en centrale est plus intéressant et plus valorisant que celui des instructeurs »
« Le plus du centre de formation comme cocon est gommé par le plus d’un démarrage en centrale avec des objectifs sur le 0/3 ans ».
Les inconvénients du parcours instructeur puis Chef d’Exploitation :
« Etre Instructeur puis Chef d’Exploitation : ce n’est pas l’idéal, passer d’abord en centrale puis en centre de formation, ça paraît plus logique »
« On est plus prêt à s’investir techniquement en étant jeune, on a cette faculté de s’investir et de se remettre en cause quand on est jeune. En deuxième poste, on l’est déjà beaucoup moins »

Commentaires généraux des Jeunes Cadres Chefs d’Exploitation interviewés (réunion de validation)
Nous notons ici les remarques des jeunes cadres Chefs d’Exploitation de l’échantillon sur notre analyse. Ces remarques ont été faites lors d’une réunion de validation à Paris. Six jeunes cadres étaient présents.

- L’analyse leur a paru dans l’ensemble bien ciblée

- Certains jeunes cadres réagissent vigoureusement au fait que lorsqu’ils ont accepté de devenir Chef d’Exploitation, il n’y avait pas de lisibilité des objectifs de ce parcours. Les buts n’étaient ni affichés, ni explicites, ou alors réduits à « la sûreté dans les équipes ». La lecture du rapport leur a donné l’impression d’être « à côté de la plaque », ou encore que « la cible avait évolué dans le temps ».

- Les JEUNES CADRES Chefs d’Exploitation font remarquer qu’ils ont été « saisis » par l’étude à un moment de leur parcours, dans « le galop » de leur cursus. Il s’agit donc d’un instantané qui évolue dans le temps, d’où l’importance du suivi de cette « génération de Chefs d’Exploitation » pour comparer les états successifs du jeune cadre.

- Parmi les dix jeunes cadres interviewés, certains étaient en cours de parcours d’intégration dans les équipes, d’autres (parmi les ex Ingénieurs Sûreté ou Ingénieurs Conduite) étaient déjà dans le poste de Chef d’Exploitation : la comparaison entre eux est donc délicate car il y a un décalage dans le temps, les jeunes cadres en poste de Chef d’Exploitation devant peut-être composer autrement leur façon de voir, ne fut ce que parce qu’ils sont directement en butte au rejet du poste lui-même par les agents.

- Les jeunes cadres Chefs d’Exploitation ne se « sentent pas supérieurs aux autres jeunes cadres, Ingénieurs Sûreté ou Ingénieurs Conduite », et tiennent à le dire. Pour eux il y a « un aspect hasard » qui a joué à un moment donné, et qui leur a fait rencontrer la perspective de ce parcours Chef d’Exploitation. Mais ils jugent ce cursus, on l’a vu, plutôt plus intéressant.

- Plusieurs déplorent le grand défaut de la division “Exploitation du Parc Nucléaire” pour qui la gestion des cadres consiste à « gérer des cases », un défaut particulièrement pénalisant quand on suit des parcours atypiques comme celui des Chefs d’Exploitation immergés.

- Les Jeunes Cadres Chefs d’Exploitation aimeraient avoir des réunions entre eux avec quelqu’un d’extérieur au site (pour éviter les rebouclages site), sans sujets prédéterminés, pour échanger sur les difficultés rencontrées, pour détecter les manques au plus tôt, pour « pouvoir poser des questions, mêmes naïves », débattre sur des cas concrets, savoir comment se débrouiller dans certaines situations délicates. Ils sentent le besoin d’aller « chercher une réponse pour régler eux-mêmes le problème », pour « éviter de perdre du temps », car « on met trois ans à connaître les codes de l’entreprise ».

- Le parcours Chef d’Exploitation nécessite un dispositif de détection rapide, le plus en amont possible, de l’inaptitude à suivre ce cursus, et un système de ré-aiguillage efficace. Car sinon, en cas de difficulté, celle ci risque de devenir patente et gênante lorsqu’un jeune cadre « mal dans ses baskets » atteint le poste d’opérateur.

Chapitre 13
1988 - 1998 :	La barrière sociale se reconstitue.
Cette quatrième intervention permet d’établir le bilan des dix années écoulées de 1988 à 1998. 

C’est le fruit d’un coup de sonde pratiqué simultanément sur cinq sites différents et destiné non seulement à la Direction du Parc Nucléaire, mais aussi aux agents qui sont engagés dans la cinquième intervention, centrée, quant à elle, sur le futur.

Comme à l’accoutumée, le résultat est également communiqué à toutes les personnes interviewées.

Cette intervention est tout à fait différente des précédentes, en ce que, jusque-là, nous étions les porte-parole, dans la première des agents grévistes et des agents non grévistes par rapport aux Directions, dans la deuxième des chefs de quart, dans la troisième de tous ceux qui avaient formulé des évaluations sur le parcours d’intégration des jeunes cadres chefs d’exploitation..

Pour la première fois, c’est notre avis personnel qui est sollicité. Nous sommes mis en concurrence avec une équipe interne d’EDF dont l’avis n’a pas été diffusé.

Pour la première fois, nous sommes mis en position d’experts, ceux qui nous parlent le font en sachant que nous rendrons notre avis d’expert en nous appuyant sur leurs dires pour motiver, expliquer, commenter ces avis. 

Les implications des uns et des autres sont donc différentes.

Nous constaterons à la fois les progressions et des régressions comme dans tout phénomène d’institutionnalisation.
`
Nous constaterons, qu’en dépit des progrès accomplis, la barrière sociale est en train de se reconstituer.

On peut donc prédire un nouveau conflit social. Il éclatera un an plus tard.

Nous discernerons dans ce travail une concurrence permanente entre deux théories implicites au sein du management, l’une en termes de « lutte sociale » (la conduite est alors considérée comme une force sociale à juguler), l’autre en terme de « lien social » (la conduite est une force professionnelle à cultiver et à développer).

Notre objectif est de pousser la direction à opter clairement pour l’un où l’autre, et une fois la décision prise, de l’appliquer, de respecter et de faire respecter l’option choisie.

Nous alerterons la Direction sur ce qui peut advenir dans le cas où elle trancherait pour l’option lutte sociale.

Nous ne réussirons pas en fin de compte, à faire adopter par la direction une option claire, mais nous aurons introduit dans l’esprit de ceux qui sont concernés un concept dichotomique : dont ils font fréquemment usage pour définir de ce qu’ils sont en train de faire.

 Document n°5
Les "Révolutions de la Conduite"
DIX ANS DE DÉMARCHE SÛRETÉ CONDUITE : réflexions sur le bilan

Nous basons notre bilan sur des observations et entretiens au cours du deuxième semestre 1998 dans les sites de xx, xys, yze, xyzs, wxyz, vwxyz et xwzz.

Nous avons également puisé dans nos archives d’intervention.
La commande comporte une partie bilan et une partie perspectives.
Il s’agit d’apporter un regard croisé sur le bilan du parc nucléaire dans le domaine de la conduite et sur les opportunités à saisir (évolution des métiers, réduction du temps de travail…).
En termes de bilan, trois éclairages spécifiques sont attendus sur :
" L’effet de l’injection de jeunes cadres dans les métiers Chef d’Exploitation, IS et Instructeurs ? "
" Les agents de Terrain (malaise récurrent de cette population) ? "
" Pourquoi n’arrive-t-on pas dans tous les sites à placer l’opérateur comme véritable patron de la salle de commande ? Quels sont les leviers ? Quels sont les freins ? "

En termes de perspectives, une réflexion est attendue sur les questions suivantes :

" Comment mener les évolutions futures ? "
" Quelles opportunités ? "
- " Quelles anticipations réaliser ? "

Ndlr : nous conseillons au lecteur pressé de se limiter aux titres et aux phrases en caractères gras.

1988 : le point de départ - 1998 : le point d’arrêt
1988 point de départ de la démarche : un seul problème de non-reconnaissance, mais des solutions contradictoires au sein de la conduite
Nous travaillons à l’aide d’un référentiel : notre analyse initiale de la grève de 1988. Nous le rappelons ici, de façon plus précise que dans notre compte rendu des premiers travaux du réseau conduite du futur.
En 88, nous avions proposé d’analyser les grèves cycliques de la conduite comme des conflits liés à un phénomène de non-reconnaissance de la responsabilité de la conduite dans le nucléaire, de sa centralité dans le système de production, et de ses valeurs.

La conduite avait en 88 quatre grandes relations, déterminantes pour sa reconnaissance par les autres : sa relation avec la direction, sa relation avec le monde des ingénieurs, sa relation avec la maintenance et sa relation avec les organisations syndicales représentatives du personnel.
Sa reconnaissance ou sa non-reconnaissance se jouait dans ces quatre relations-là.

					 Maintenance

Directions

syndicats

CRES et COOP                     Monde des ingénieurs d’école

Dans le futur, la reconnaissance/non-reconnaissance se jouera aussi avec le COOP et le CRES.

Le CRES est le Centre Régional d’Exploitation du Système, c’est lui qui répartit le courant électrique dans les diverses lignes à haute et moyenne tension. C’est dans en quelque sorte l’aiguilleur, le contrôleur au sens du contrôle aérien, il explique, dicte aux centrales ce qu’elles doivent faire, coupler, « baisser ou monter la charge » c’est-à-dire diminuer ou augmenter la production du courant. C’est le pilote régional de la circulation électrique, Il est garant de l’approvisionnement électrique. Il assure l’équilibre entre la demande du consommateur qui s’exprime quand on actionne à l’interrupteur. Il assure la sûreté du réseau.

La conduite de 88 avait développé un système de valeurs socio-techniques (c’est-à-dire transposées du métier technique dans le domaine humain et social) qui, à la fin des années quatre-vingt, était dénié dans ses relations avec les autres.
Les valeurs de la conduite en 88 étaient les suivantes : l’importance de la vie d’équipe - le mutualisme (système de troc des savoirs) - une culture orale et non écrite - la préférence donnée au savoir pratique - le désir d’intelligence - la haute conscience professionnelle - le souci de la régulation permanente - la revendication de l’équilibre vie privée/vie professionnelle.
Une observation des pratiques quotidiennes en centrale nucléaire à B, S, G et B montrait comment ce système de valeurs était confronté à une contradiction et à une érosion permanentes (dans le contact avec la maintenance, les directions, les ingénieurs et les syndicats).

En 88, on assistait en parallèle, sur le plan des organisations et du management, à une négation active de la responsabilité et de la centralité de la conduite :
Dans l’organisation des sites, qui mettait en périphérie ce groupe professionnel pourtant central car directement lié à la machine (premier à s’affronter aux problèmes, dernier rempart…), et le plaçait dans l’incapacité d’assurer sa responsabilité correctement (responsabilité d’ailleurs non reconnue à l’époque),
Dans le mode institué de gestion des ressources qui n’était pas approprié à un métier à risques (évolution à l’ancienneté, formation insatisfaisante au regard des responsabilités),
Dans le système de reconnaissance (problème de rémunération de base et de classification au sein d’une grille unique égalitaire ne reconnaissant ni la différence de responsabilité ni les contraintes spécifiques à la responsabilité),
Dans le mode de management (éloignement, mépris, distance, ignorance du stress du nucléaire),
Dans le mode de représentation (inadéquation entre la représentation syndicale et les problèmes de ce corps de métier spécifique donc suspect de corporatisme).
- Dans la relation au groupe social des ingénieurs diplômés (coupure entre le monde des praticiens (les équipes de conduite) et le monde des ingénieurs). La grille de classification symbolisait cette coupure : le classement des personnes dans le collège des cadres commençait en GF 12 or les praticiens de base terminaient leur carrière en GF12, tandis que les jeunes ingénieurs frais émoulus sortant d’école démarraient la leur en GF13. Après l’euphorie des démarrages où ingénieurs et praticiens avaient coopéré avec enthousiasme pour réussir le programme nucléaire, les deux castes de techniciens (ingénieurs théoriciens forgés par les écoles et praticiens forgés au métier par compagnonnage) étaient rentrées chacune dans sa place respective. Bien que tous salariés d’EDF, les deux mondes se représentaient en 1988 comme les acteurs d’une lutte des classes.

Confrontée à un vécu quotidien de non-reconnaissance, la conduite "explosait" socialement tous les trois ans, et le conflit servait de régulation au système établi (il servait à le maintenir en l’état).
Le conflit se soldait par des augmentations de moyens : effectifs et primes. Mais le problème de fond n’était pas réglé. Il ressurgissait donc toujours, environ trois ans après, depuis le début du parc de production nucléaire.
Ce processus a été identifié de longue date par les sociologues des organisations comme le mode de régulation typique des bureaucraties.

Les revendications exprimées par les agents de conduite lors des conflits étaient des solutions contradictoires pour sortir du problème de non-reconnaissance.
Deux solutions étaient en balance sur l’axe de la vie privée : plus d’argent (primes rémunérant des nuisances) (C)// ou plus de temps libre (D).
Deux solutions se concurrençaient sur l’axe professionnel : plus de pouvoir sur le site et un salaire conduite (A)// ou une meilleure conception des organisations (B).
Nous avions figuré ce jeu de contradictions par un quadrant :
Motifs de grève en 1988 :

A) Grève pour le pouvoir : les seigneurs de la conduite :
Revendication d’être considérés et distingués des autres métiers sur le site
Un salaire conduite
Surtout pas 35 heures

	D) Grève pour le temps : les hédonistes
Libération du travail par le progrès technologique, équilibre vie privée/vie professionnelle, quart/hors quart,
35 heures à 7 équipes sur 7 semaines	
C) Grève pour l’argent de la pénibilité : les exploités
Revendication de dédommagement des nuisances, concentration sur les augmentations des ISC et sur leur intégration dans le calcul de la retraite,
35 heures à 6 équipes sur 6 semaines	B) Grève pour changer l’organisation du site : les concepteurs
Repenser l’organisation avec des métiers homogénéisés, des parcours professionnels donnant un avenir à chacun, une plus grande envergure pour le Chef de Quart et le chef de service conduite, une autre utilisation des ingénieurs, un partenariat avec la maintenance, des Structures de quart hors quart, un syndicalisme à l’allemande.
35 heures à 7 équipes sur 6 semaines
À la clef : de hauts salaires	

L’axe A/B est un axe "vie professionnelle".
L’axe C/D est un axe "vie privée".
L’axe A/B est différent de l’axe C/D. : La recherche d’une issue au problème de non-reconnaissance du côté de la vie privée était fondamentalement différente de la recherche d’une issue du côté de la vie professionnelle.
Les quatre revendications se contrarient : A (distinction) est le contraire de C (primes de nuisance) et B (re conception) est le contraire de D (temps libre). Mais aussi : A est le contraire de B. Et C est le contraire de D.
On ne peut à la fois vouloir le pouvoir (A) et augmenter le temps libre (D). Ni augmenter les primes de nuisance (C) et construire une autre organisation du site débouchant sur de hauts salaires (B).
Cela donne un quadrant de contradictions à résoudre, renvoyé par les équipes de conduite et les équipes de direction de site vers Paris :

La tension entre solutions contradictoires conduisait à une impasse et renforçait l’habitude d’une recherche de porte de sortie simple, par les moyens.
Le conflit de 88 avait été le plus long des conflits cycliques (9 semaines), le plus cher (de un à deux milliards, vraisemblablement 1,5), le plus confidentiel (un ou deux articles dans le Canard Enchaîné, sans plus : un total black out).
Pour la direction, ce conflit de 88 devait être le dernier des conflits cycliques. En 86, il y avait eu Tchernobyl, et en parallèle une grève très impopulaire qui avait été marquée par des coupures de courant (86/87). Des agences de distribution d’EDF avaient été attaquées (des pierres avaient été lancées contre certaines agences d’EDF).

La régulation par conflits périodiques était devenue inacceptable tant pour le nucléaire que pour le client et pour l’Entreprise.

La Démarche Conduite (appelée ensuite démarche "sûreté - conduite") est née de la nécessité d’arrêter le processus d’évacuation des tensions par des conflits cycliques, de la décision de changer le mode de régulation des tensions entre la conduite et les autres corps sociaux du nucléaire : direction, maintenance, ingénieurs et syndicats. La Démarche Conduite est donc à l’origine le produit de la nécessité de changer de régulation.

1998, le point d’arrêt - une révolution dans les deux sens du terme : tout a changé, mais on est revenu au point de départ
Nous vous proposons une analyse fine de l’évolution de la conduite, et une plongée dans divers points particuliers. Mais si l’on s’oblige à répondre très synthétiquement à la question : "où en est la conduite aujourd’hui ?". Que peut-on en dire ? Que disent nos interviewés ?
Que disons-nous, en tant observateurs extérieurs ?
Le résultat est mitigé : la démarche a soufflé le chaud et le froid. La lecture du bilan Moyens Centraux du Parc est édifiante sur ce point : le pour est immédiatement suivi d’un contre si puissant qu’il semble annuler le pour.
Une révolution : "la conduite de 98 n’a plus rien à voir avec 88"
En fait, tout a changé depuis dix ans, la conduite s’est métamorphosée. Il y a eu rupture, changement important, transformation complète : c’est bien d’une révolution qu’il s’agit.
Il y a eu une incontestable dynamique, qui a produit une plus grande rationalité des processus de travail., une meilleure intégration de la conduite dans les processus d’exploitation, au-delà de la stricte surveillance. Il ne faut pas oublier qu’en 88, on entendait dire fréquemment dans les milieux dirigeants : "tout ce qu’on leur demande c’est de la surveillance. Pour le reste, moins ils y touchent et mieux ça vaut. S’il y a un problème, ils n’ont qu’une chose à faire : appeler les ingénieurs". Par rapport à cette vision, il y a eu carrément une inversion. Une plus grande qualité d’exploitation en résulte, un accroissement de la culture de sûreté.
Ce changement n’est pas mesuré, il a eu un coût, mais on ne peut établir précisément le gain. Très souvent, nous avons entendu dire par des chefs de service ou de site que tel ou tel élément de la Démarche Conduite avait eu un impact positif sur la qualité et la durée des arrêts, sur la sûreté (l’installation nucléaire) ou la sécurité (les personnes). Mais jamais ces gains n’ont été chiffrés. De même qu’il est très difficile de savoir, avec des données chiffrées, si les agents perdent ou non de l’argent dans les changements d’organisation, si les agents de conduite progressent réellement moins vite que ceux de la maintenance, s’ils sont réellement mieux rémunérés que les agents en astreinte, si les BTS prennent effectivement de vitesse les techniciens moins diplômés etc.
Erreur stratégique, la conduite est un monde livré à la rumeur, ce qui ne rend pas les bilans aisés.
Cette appréciation - "tout a changé" - ne s’applique ni partout, ni à tous les métiers de conduite. Le bilan est mitigé parce qu’il y a une dispersion très forte des sites entre celui qui a pris le tournant de façon nette et celui qui ne l’a pas pris du tout. Il faut bien le dire, sur 7 sites, c’est une minorité qui a viré de bord en repositionnant très différemment la conduite. Les sites sont répartis sur un éventail qui va de la conduite exerçant réellement la responsabilité pleine et entière d’exploitant, donc des sites centrés Opérateur avec des appuis à son service jusqu’à des sites concentrés davantage sur la rationalité que sur la responsabilité, donc des sites où l’Opérateur est un surveillant et un exécutant chargé de tâches taylorisées, mises en musique par une pléiade de planificateurs et de préparateurs.

La démarche a rompu l’homogénéité du parc (fiches de fonction, organigrammes et organisations standards de 88) mais elle a aussi brisé l’équipe de quart.
Les différents métiers de conduite évaluent les évolutions différemment : au niveau Terrain et responsables des consignations, l’évaluation est négative. Au niveau opérateurs, elle est soigneusement balancée entre points positifs et points négatifs, mais quand le site a réellement travaillé pour repositionner la conduite, la balance des Opérateurs penche du côté positif. Les Cadres Techniques ont plutôt tendance à séparer le bilan technique objectif (positif) et bilan sensible, humain, équipe (négatif). À partir de Chef d’Exploitation et au-delà, les points positifs sont soulignés, même s’ils sont jugés très insuffisants parfois.
Conclusion : le bilan est mitigé parce que les sites n’ont pas pris les mêmes options et les métiers n’ont pas été entraînés à suivre la même évolution.
En matière de sûreté, la détection s’est affinée, aux dires de beaucoup d’interlocuteurs : de nombreux problèmes qui seraient passés autrefois inaperçus peuvent ainsi être détectés, examinés, corrigés. Des pratiques auxquelles on ne voyait pas malice jadis sont désormais proscrites et chacun peut vous expliquer pourquoi. Le nombre d’incidents plus élevé s’expliquerait par la maille beaucoup plus fine du filet et de l’interrogation. Là où les écologistes verront une dégradation de la sûreté, quasiment tous les interlocuteurs vous démontreront, exemples à l’appui, le gain obtenu par rapport à la situation antérieure. Des exemples, ils en ont beaucoup, pris au hasard dans toutes sortes de domaines. Mais ce gain porte en lui-même un danger : car si le filet du système est si efficace, doit-on réellement s’investir dans la détection ? La réponse n’est pas toujours oui, un risque de démotivation est ainsi créé, au niveau Terrain. Alors que l’existence du filet ne démobilise pas les Opérateurs.
Une révolution : la conduite de 98 a tout à voir avec 88
Aujourd’hui, chaque site est différent, les métiers sont partis sur des logiques divergentes. Et pourtant, en tendance, on est revenu à la case départ au point de vue social ! Il y a eu une révolution c’est-à-dire un mouvement en courbe fermée, une rotation complète du système autour de son axe.
Les grands clivages sociaux qui sont à la source des conflits cycliques antérieurs, donc à la source de la démarche, ont, en dix ans, été remis en place, et cela partout, en dépit des différences organisationnelles entre sites.

La barrière de classe entre non diplômés des écoles d’ingénieurs et diplômés est en passe d’être réinstallée : les Chefs d’Exploitation jeunes cadres sont de plus en plus nombreux, la conduite ne semble pas capable de produire sa part de futurs dirigeants issus "du rang". L’intégration en masse de BTS comme "Opérateur en formation" au niveau du Terrain démultiplie la fracture et casse la liaison Opérateur/agents de Terrain.

Les arrêts de tranche intègrent la conduite, mais comme métier prestataire, en puisant des forces dans les équipes. La conduite ne semble pas encore bien en prise sur les arrêts en tant qu’exploitant. Dans les projets tranches en fonctionnement, la conduite en quart, qui est un métier d’orchestration, progresse lentement, et pas partout. Résultat, la tension sociale conduite/maintenance, intense en 88, n’a pas forcément baissé. La convergence entre conduite et maintenance qui passe à notre avis autant par la capacité du management à différencier les rôles respectifs que par l’art de fédérer, n’est pas acquise, sauf exceptions.

Entre conduite et représentants du personnel, l’incompréhension n’a pas bougé, elle s’est même aggravée. Pourtant les OS font un effort soutenu pour transmettre en les respectant les inquiétudes du personnel. La spécificité nucléaire de la conduite (et non la spécificité des 3 x 8) dans un système (grille unique, unicité de traitement, entreprise intégrée, service public) défendu par les OS est le fond du problème. La Démarche Conduite a augmenté l’écart entre conduite et syndicats en accentuant cette spécificité nucléaire.

Au niveau de son système de valeurs, la conduite se retrouve avec des valeurs modifiées, éclatées, individualisées. On ne peut plus parler de valeurs du métier.

Enfin, entre conduite et direction, la tension sociale est vive et porte sur le système de "contribution/rétribution" comme l’a bien montré Guy Jobert. À nos yeux, sur la contribution demandée, la direction a fait une forte pression à la hausse, en termes d’exigences et de transformations des habitudes. Sur la rétribution, elle a exercé une pression inverse, à la baisse, en réduisant les possibilités pour la conduite de se faire sa "juste rémunération". Un cocktail explosif, surtout au niveau Opérateur, aussi explosif que la non-reconnaissance des Chefs de Quart du nucléaire en 1988. Est en train de se reconstituer sous nos yeux.

La « direction » que la conduite se représente comme un bloc homogène, a beaucoup « gagné » en termes de pouvoir avec la Démarche Conduite.
Pouvoir de déclencher un conflit, pouvoir de conduire les conflits, on le verra plus loin.
Droit à la différence entre les sites, liberté dans le domaine des organisations et du management, on le verra. Alors que les équipes de conduite, au contraire, ont été soumises au devoir de cohérence.

Il est intéressant de noter aussi la progression parallèle de la direction et de la conduite en pouvoir symbolique. Côté agents de conduite, les appellations des métiers symbolisent la perte de pouvoir. Côté direction, les nouvelles appellations symbolisent un gain de pouvoir.
Les membres des états-majors des sites ou du parc sont tous devenus des directeurs et directeurs délégués (au lieu d’adjoint ou chef de sous-unité, ou chef de service de la production thermique ou chef de zone).
Les chefs de service conduite sont restés chefs de service, mais les ingénieurs sont pour une part revalorisés en « experts », travaillant en « ingénierie ».
Seuls les malheureux « appuis » souffrent. On imagine le dialogue à l’extérieur de l’entreprise : « que fais-tu dans la vie ? » - « Je suis AM, appui au management »… Il faut reconnaître que ce n’est pas un titre valorisant, significatif de l’hyper valorisation de la ligne de management, par contraste.

Côté conduite, certes le Chef de Quart est devenu le Chef d’Exploitation. Mais à la conduite, ce métier est considéré comme un métier en plus, transfuge de l’Ingénieur Sûreté Radioprotection et de l’Ingénieur Conduite. Le Chef d’Exploitation, pour les agents de conduite, ce n’est pas l’ancien chef de quart, redéfini pour le nucléaire, même si l’origine du Chef d’Exploitation est bien là !
Défini comme « représentant » du chef de service en quart, en fait le Chef d’Exploitation est situé hors équipe de conduite.
Par contre, toujours dans l’esprit des agents de conduite que nous avons interviewés, le Chef de Quart d’antan est toujours là, il est resté dans l’équipe : c’est le Cadre Technique. Le Chef de Quart est un ancien patron à qui on a arraché ses galons pour en faire un vague « cadre technique ». Nombre de dirigeants sur les sites se sont employés à faire passer l’idée selon laquelle le Cadre Technique, c’est le Chef de Quart. Et non l’idée selon laquelle le Chef d’Exploitation, c’est le Chef de Quart dans le nucléaire. Subtil, mais très efficace symboliquement.

Ne parlons pas des autres appellations : le consignateur (ex - adjoint du Chef de Quart) est devenu CPHC (Contremaître Principal Hors Classe), CME (contremaître d’exploitation), CC (chargé de consignation), ACadre Technique (adjoint du cadre technique) ou a été supprimé (OP2 (Opérateur 2)).
Le chef de bloc a été transformé d’un trait de plume lors de la grève de 86 en opérateur, par Jacques Leclerc. « Operator » aux États - Unis n’a pas le même sens qu’opérateur en France. Opérateur chez nous, cela désigne n’importe quoi, Dans beaucoup de métiers, l’Opérateur (l’ancien ouvrier professionnel) est devenu opérateur pour peu qu’il utilise une quelconque machine. Chez les opérateurs du nucléaire, il existe une forte demande de changement d’appellation pour marquer la responsabilité inhérente à la fonction.

Au niveau Terrain, on parle désormais des "agents de Terrain", ils sont tous mis dans le même sac. Il existe un courant à la base qui voudrait voir l’appellation « rondier » supprimée et remplacée par "technicien d’exploitation en formation". Mais le sujet est controversé car le nom de rondier maintient la porte de l’entreprise ouverte aux non - diplômés.

Bilan des façons de nommer les métiers : tous les métiers de conduite ont changé de nom et perdu leur aspect valorisant (chef) sauf le Chef de Quart devenu chef d’exploitation, mais la conduite ne voit pas le Chef d’Exploitation comme un Chef de Quart. Pour nous, cette question n’est pas à prendre à la légère. Changer de nom un métier ne suffit certes pas pour le reconnaître. Mais il est évident que les noms manifestent l’évolution que l’on suit et que l’on vise. Nommer c’est classer, c’est dire la place occupée dans le système et la responsabilité exercée.

Impact de la double révolution sur le moral des "troupes" : la démarche en est-elle au dépôt de bilan ?
L’effet de la double révolution conduite déçoit et décourage.

Les uns proposent de tout abandonner : la démarche est morte, elle est usée jusqu’à la corde, il faut laisser tomber, disent-ils.

Certains préconisent une stratégie de stabilisation des résultats obtenus.
D’autres pensent qu’il faut trouver le moyen de poursuivre, puisque l’objectif n’est pas atteint. Poursuivre peut être différemment, mais ne pas lâcher prise. Surtout pas maintenant, alors que les événements externes offrent des opportunités nouvelles.

Avant d’en décider, de décider ou non le dépôt de bilan de la démarche, il n’est pas inintéressant de se demander ce qui a produit ce résultat mitigé ?

Guerre et paix… Que s’est - il passé entre 1988 et 1998 ?
La démarche sûreté - conduite répond à la nécessité de changer le mode de régulation des tensions entre la conduite et les autres : les ingénieurs, la maintenance, les syndicats et les directions. Mais quelle est la régulation choisie ?
La nécessité de changer de mode de régulation des tensions n’a jamais été perdue de vue depuis dix ans. Mais il existe plusieurs conceptions du nouveau mode de régulation qu’il conviendrait de substituer à l’ancienne régulation par conflits cycliques.
A) l’option lutte sociale : une conception de réduction des moyens pour la conduite d’entrer en conflit.
B) l’option lien social : une conception de réduction des motifs d’entrer en conflit avec la direction.
Ces deux options sont très clairement liées aux conflits cycliques. En effet, on l’a bien vu à propos de 88, les conflits de conduite étaient traversés par deux dimensions : une dimension vie professionnelle et une dimension vie privée. Certains agents de conduite revendiquaient un mieux dans leur vie privée par des augmentations de primes pour les uns, ou par une augmentation du temps libre pour les autres. Or, en 1988 par exemple, mais dans les conflits précédents également, directions et syndicats : 1) ne voyaient que l’axe temps/argent dans la grève, et 2) ne prenaient pas en compte la dimension professionnelle mise en évidence par les conflits.
Les directions en 88 se plaignaient : "Ils veulent travailler toujours moins et gagner toujours plus". Elles n’entendaient pas les autres revendications, les revendications de métier.
Les syndicats étaient, à leur manière, sur la même position que les directions : ils soutenaient à la fois les demandes de primes plus élevées et les demandes de réduction de la contrainte de quart.
Le combat traditionnel entre syndicats et directions était accroché à l’axe vie privée. Terrain de combat entre ces deux acteurs sociaux, l’axe "vie privée" était l’axe "social" par excellence !!!  Tout se passait comme si un gain des agents en termes de vie privée était nécessairement une perte pour l’entreprise : la vie privée était vue comme contradictoire avec la vie professionnelle.
Après 88, la direction a changé d’axe : elle s’est placée sur la dimension professionnelle des problèmes de la conduite. Du moins, une partie de la direction. La Démarche Conduite a été lancée dans l’esprit de l’option B : celle du lien social. En cherchant à résoudre le vieux problème de non-reconnaissance de la conduite nucléaire, l’option B fait l’hypothèse d’un effacement des causes. On opte pour leur traitement de fond, pour une régulation au fil de l’eau, qui limite la nécessité des crises au strict minimum et circonscrit le périmètre des conflits à un seul site, voire une seule sous unité centrale.
Cependant l’option A fut explorée en parallèle. Dans l’option A, on fait l’hypothèse que la conduite pose de faux problèmes et profite simplement de sa position stratégique, de son pouvoir de nuisance, pour contraindre le système à l’avantager. Avec en arrière-plan un syndicat, la CGT, qui est censé tirer les ficelles de tout cela.
L’hypothèse des tenants de l’option B n’a jamais été partagée par l’ensemble des dirigeants. L’option A, avec son arsenal de répression, est progressivement apparue comme simple, immédiate dans ses effets. Elle collait mieux avec la théorie traditionnelle : la grève de la conduite est une grève pour obtenir des avantages (indus) dans la vie privée.
L’option B a toujours été jugée comme un chemin compliqué, difficile à suivre, semé d’embûches, une méthode de traitement sans impact à court terme. Le conflit de 95 a donné à l’option A un crédit pratique certain.
Comment l’option A et l’option B définissent-elles la conduite ?
Dans l’option A, (lutte sociale) la conduite est une force sociale.
Dans l’option B (lien social), la conduite est une force professionnelle.
Choisir l’option A c’est choisir de définir la conduite comme une force sociale que l’on doit maîtriser.
Choisir l’option B, c’est choisir de définir la conduite comme une force professionnelle que l’on doit développer.
L’option A se situe sur l’axe vie privée de notre quadrant des revendications de 88.
L’option B se situe sur l’axe vie professionnelle de notre quadrant de 88.
Ce choix s’est posé tant côté direction que côté équipes de conduite. Dès le départ, les métiers de conduite se sont divisés sur cette question. Les Chefs de Quart et les Opérateurs de 88 étaient tentés par le choix de développer la conduite comme force professionnelle, en majorité. Les adjoints Chefs de Quart et les agents de Terrain de 88 étaient davantage tentés par une stratégie de conservation de la force sociale. Pour eux, lâcher la force sociale pour la force professionnelle semblait un choix trop risqué, c’était lâcher la proie pour l’ombre.
Quant à la CGT, elle était habituée à utiliser la conduite comme force sociale.
La question qui se posait et se repose à l’ensemble des dirigeants du nucléaire est la suivante : peut-on effectuer le double mouvement de compression de la force sociale et d’expansion de la force professionnelle ? Peut-on casser une force sociale sans casser le métier ? Nous pensons que non. C’est pourtant ce qui s’est pratiqué, avec le résultat mitigé que l’on a aujourd’hui, malgré tant d’efforts et d’énergie dépensée.
On le verra plus loin dans le détail du bilan qui nous est demandé sur les trois métiers de conduite (le Chef d’Exploitation, le bloc, le Terrain), l’effet obtenu sur le parc en jouant à la fois l’option lutte entre des forces sociales et l’option développement de la force professionnelle est une dislocation de l’équipe de conduite (que chacun s’accorde à regretter), et une dispersion des sites du tout A, au plutôt B, en passant par des intermédiaires A/B.
Pourquoi une dislocation de l’équipe de quart ?
Parce que le système parc a tiré le Chef d’Exploitation du côté de la force sociale Direction (c’est l’esprit même des formations Services de Formation Permanente et d’un certain gréement actuel du poste de Chef d’Exploitation de type "IQ - Ingénieur de Quart-"). L’Opérateur a plutôt été tracté bon an mal an du côté de la force professionnelle. Le Terrain a été laissé du côté de la force sociale opposante à la direction.
Si l’on regarde l’équipe de conduite aujourd’hui, en moyenne, on obtient (de façon simplifiée) le jeu de forces suivant :
Une force sociale s’exerçant sur le Chef d’Exploitation, de type front contre front, lutte de classe, marquée "Direction " :
Une force professionnelle conduite s’exerçant sur l’Opérateur

Une force sociale s’exerçant sur les métiers de Terrain, de type lutte de classes front contre front marquée "équipe" :
Si l’on considère notre échantillon de sept sites, on obtient :
- Deux sites très centrés sur la traction de la conduite du côté de la force professionnelle, avec des options de management nettes, globales, indirectement très favorables au développement de la Démarche Conduite (ouverture, transversalité, lignes de décisions courtes). Ces options se concrétisent à la conduite par des choix clairs : Opérateur au centre de l’exploitation des tranches, Cadre Technique et SHQ en appui et non en substitut, conduite en prise sur le tranche en marche, Chef d’Exploitation en animation, ingénieurs en analyse de haut niveau, ouverture réciproque conduite/maintenance) mais avec une population d’agents de Terrain toujours réticents et prêts à basculer dans l’ancienne opposition sociale
- Un site qui a misé sur le tout au contrôle social, avec un management musclé de la sûreté et du social basé sur les règles et les procédures, la pression sur les comportements individuels applicatifs (en particulier pour les Chefs d’Exploitation et les Opérateur). Ce site en est à un point tel que les gens de conduite, en tant que professionnels (spécialement les Opérateur), nous semblent aujourd’hui épuisés, vidés de leur force, physiquement touchés. Le désir de quitter la conduite est très fort. Des médicaments sont nécessaires pour tenir le coup car, comme le dit un dirigeant, "leur mental a suivi, mais pas leur physique". Dans ce site, les agents doivent se comporter en responsables, mais ils n’ont pas de pouvoir de décision ni d’action sur le système. Avoir individuellement des tâches à remplir en appliquant des règles sans pouvoir d’action, c’est la définition donnée à "conduite pleinement responsable". Dans ce site, l’ambition est actuellement d’avoir des Opérateurs "patrons de la salle de commande" ce qu’il faut traduire par "capables de manager la petite poignée d’agents de Terrain qu’ils ont sur leur tranche". L’équipe est tiraillée entre le Chef d’Exploitation clairement positionné "dans le camp" de la direction, le Terrain clairement positionné contre le Chef d’Exploitation et la direction, et l’Opérateur plus coupable potentiel que responsable, pour qui l’unique ambition de la direction est qu’il devienne un hiérarchique des quelques agents de Terrain de son équipe.
- Trois sites ni A ni B, où la conduite n’est ni très menaçante socialement, ni puissante professionnellement. Les trois grands métiers (Chef d’Exploitation, Opérateur, Terrain) sont tiraillés dans tous les sens, les personnes sont très ambivalentes, très "tout ou rien", un coup sur la lutte sociale, un coup sur le progrès dans le domaine professionnel. Elles semblent ne pas réussir à intégrer les divers morceaux de leur identité au travail. Le symptôme de cet état est un Projet Tranche en Marche dormant, routinisé…
- Un site qui vit sur une lancée de lutte sociale de type A (la conduite est un camp, la direction est l’autre camp, on convergeait sur la technique) mais qui a visé clairement l’option B, ce qui donne un discours de nos interviewés de conduite à la fois hyper positif quand ils se placent dans la perspective historique (l’avancée est énorme et reconnue, le désir de continuer à progresser est là, chez les Opérateurs et au delà) et négatif sur le vécu présent, le transitoire.
L’approche par les résultats ne permet pas de trancher dans un sens où dans l’autre. On a, parmi les sites qui font de bons résultats sur le parc, les sites aux extrêmes : tout A, très B. Les sites ni A ni B sont des sites moyens (croyons nous savoir) dans l’échelle des résultats du parc.
La radicalisation serait donc plus porteuse que le mélange indécis.
Aujourd’hui M3E (Méthode d’Entreprise d’Evaluation des Emplois) appliquée à la conduite est un révélateur de l’éclatement des conceptions des métiers de conduite sur le parc, que l’outil montre ou masque les différences entre les sites (ceux qui ont joué la force professionnelle, ceux qui jouent la contention et l’application). Si l’outil est capable de mesure objective, il montrera l’écart de responsabilité, notamment pour l’Opérateur. Si l’outil n’est pas capable de mesurer les différences de responsabilité, et qu’il conclut à l’absence d’écart entre les divers sites, c’est que le bilan n’est pas avouable.
La question demeure : dans notre réseau conduite du futur, on a un scénario de lutte finale : le scénario "Savonarole" qui réactualise l’option A et se saisit tant de la concurrence que de la Loi Aubry pour avancer dans la même ligne. Comment tranchez-vous ? Il nous semble que cette question est essentielle pour la suite.

Relation entre le bilan mitigé de 98 et les polémiques entre dirigeants dès la naissance des grandes orientations de la Démarche Conduite.
La plupart des grandes orientations pour la conduite nucléaire ont été formulées dès la sortie de la grève de 1988, en 1989. Les points clefs ont dix ans. On les trouve dans les documents post conflit, ils sont repris dans le projet du parc de 94 (un projet qui n’a pas été publié officiellement, mais qui a servi de référentiel aux appuis des services centraux du parc). La direction n’a donc jamais "zappé" dans ses orientations formelles !

Tous ces points clefs ont fait l’objet d’une lutte, dès le départ, entre dirigeants (entre dirigeants du parc, entre dirigeants de site au sein d’un site, entre dirigeants des différents sites, entre dirigeants du parc et dirigeants des sites). Nous constatons que c’est toujours le cas aujourd’hui. La lutte a commencé dès qu’il a été question de considérer la conduite non plus comme un service "continu", défini par ses horaires de travail décalés par rapport à la majorité, mais comme un service métier exerçant des responsabilités nucléaires.

Quels sont les points clefs de la démarche ? Ce sont :
1 La conduite au centre (ou la "conduite pleinement responsable de l’exploitation en temps réel", ou la "conduite propriétaire") avec en réforme majeure la création du Chef d’exploitation (la nucléarisation du Chef de Quart du classique transformé en Chef d’Exploitation),
2 Un professionnalisme et une culture de sûreté renforcés,
3 Des structures d’appui,
4 La création d’équipes de direction du service conduite.
5 Un nouveau parcours d’intégration des ingénieurs d’école passant par tous les métiers de conduite,.
6 Un service conduite ouvert sur l’extérieur,
7 Une mission sûreté - qualité repositionnée.
À ces premières orientations post conflit, il faut ajouter des orientations non-écrites mais bien réelles. Deux créations parisiennes :
8 Le droit à la différence entre les sites,
9 La transformation des modalités de grève
et deux créations de sites :
10 L’Opérateur au centre mis au point par F et
11 le développement des projets arrêt de tranche et tranches en marche ou en fonctionnement (avec la conduite pilote du « tranches en marche » à G).

Examinons la tenue dans la durée de ces orientations, et leur taux de charge conflictuelle entre dirigeants.

1 La conduite au centre, objectif principal formulé par Pierre Carlier en 1989 et reformulé par Bernard Dupraz en 1994 sous la forme de conduite "pleinement responsable de l’exploitation", ou encore conduite "propriétaire des installations", avec comme réforme majeure la création décidée en 1990 du chef d’exploitation (le Chef d’Exploitation), un nouveau profil du Chef de Quart redessiné en fonction des spécificités du nucléaire.

Du haut en bas de la pyramide hiérarchique, on s’est affronté sur " la Conduite au Centre".
Les uns en étaient chaudement partisans, les autres considéraient cet objectif comme irrecevable par la maintenance et par les autres métiers du site, donc irrecevable par une direction de site. Cet objectif rompait avec la tradition égalitaire ancrée dans le service public. Marquer officiellement une différence de position et de responsabilité était, et reste, profondément contre culturel. En fait, dans la plupart des sites, c’est la maintenance qui occupait (occupe) le point central de l’organisation informelle, à cause de l’enjeu des arrêts de tranche. Mais formellement, l’affichage est celui d’une égalité, d’une unicité de traitement.
L’autre obstacle à l’acceptation de cet objectif était et reste lié à l’origine sociale des agents de conduite, on devrait dire leur origine scolaire. Ils ne sont pas des ingénieurs des écoles, les placer au centre leur donnerait une sorte de statut social usurpé.
Enfin, pour beaucoup de dirigeants de site en butte aux conflits cycliques de la conduite, la conduite était (est) un groupe social "réactif" pour ne pas dire insupportable, sa mise "au centre" du système de production revenait (revient) à institutionnaliser son nombrilisme inadmissible, son pouvoir de nuisance.
Dernier aspect du problème que pose cette orientation, les syndicats ne pouvaient (et ne peuvent) entrer dans une logique de différenciation, qui semble encourager des tendances corporatistes contraires aux valeurs du syndicalisme français.
Autrement dit, l’objectif "conduite au centre" bouleversait (bouleverse) tous les grands équilibres sociaux. L’idée de prendre en charge un tel bouleversement n’a jamais été partagée par l’ensemble des chefs d’unité. Au point que dès le départ de P. Carlier du nucléaire, en 1994, certains chefs d’unité ont osé manifester haut et fort leur désaccord.

À son arrivée à la tête du parc l’été 1994, Bernard Dupraz a rencontré une sorte de fronde venant de plusieurs chefs d’unité. Cette fronde concernait la Démarche Conduite en général, et les principes de rémunération des équipes de quart, suite aux changements d’organisation en particulier. La volonté de la direction du parc de ne pas faire perdre d’argent aux agents de conduite, à l’occasion des changements d’organisation, était le motif réel mais le seul émergé de la discorde.
Le parc était alors la cible d’un mouvement de conduite lancé par la CGT depuis Pantin au début de 94 (blocage de plusieurs arrêts de tranche en simultané), avec l’objectif de revenir à des organisations standardisées, supprimer le Chef d’Exploitation et recentraliser la décision à Paris. Cette nouvelle stratégie de grève, non pas par baisses de charge nationales, mais par blocage simultané de quelques arrêts de tranche, s’était révélée redoutablement efficace puisqu’elle avait réussi à remettre la direction du parc sous pression de la direction d’EDF, et du gouvernement. Durant le premier semestre 94, P. Carlier avait pu mesurer l’ampleur du désaccord des chefs d’unité et de département avec la démarche. En effet, il avait construit à destination des agents de conduite et des syndicats plusieurs documents de synthèse des enjeux de la démarche dont la rédaction avait fait l’objet de réactions extrêmement agressives de la part de plusieurs dirigeants. La grève conduite "Pantin "de 94 montrait que la Démarche Conduite était en panne sur beaucoup de sites, et que ses objectifs étaient rejetés par ceux qui étaient chargés de les atteindre.

Bernard Dupraz, dès son arrivée, a remis en jeu les objectifs de la Démarche Conduite lors de tables rondes réunissant les chefs de site et lui-même par petits groupes à la fin de l’année 94 ou au début de 95. Il s’agissait de réaliser une sorte de "conférence de consensus", comme le font les médecins pour stabiliser à intervalles de temps régulier l’état des connaissances sur le traitement d’une maladie.
De ces tables rondes, une re formulation de "conduite au centre" est sortie : il a proposé "une conduite pleinement responsable", formule sur laquelle les chefs de site avaient accepté de converger.
Mais derrière le terme "responsable", on retrouve intact le phénomène d’affrontement entre deux les courants "force sociale" ou "force professionnelle" :
- Soit on "responsabilise" les agents de conduite, mais sans jamais les reconnaître suffisamment responsables pour être réellement décideurs, en marquant bien par le langage utilisé qu’ils ne sont pas responsables puisqu’il faut les "responsabiliser", un processus qui peut s’avérer sans fin
- Soit on leur donne les moyens de la responsabilité qu’ils exercent de fait dans le système de production, et c’est une tout autre optique car qui dit responsable dit doté d’un pouvoir certain, nanti des moyens réels d’exercer son autorité sur l’exploitation tranches en marche et tranches à l’arrêt.

La formulation en termes de "conduite propriétaire" a été brouillée On la retrouve dans une Lettre du Parc, dont il ressort à la lecture que, finalement, tout le monde est propriétaire des installations ! Mais elle refait surface pour le moment, avec une traduction plus proche de son sens initial.
À l’occasion des tables rondes, la démarche a été rebaptisée : Sûreté Conduite. Le mode de gouvernement est passé de la décentralisation voulue par P. Carlier à la "décentralisation dans la cohérence".
La décision par Bernard Dupraz en 1994 de faire précéder les deux grandes démarches (conduite et maintenance) du mot "sûreté" symbolise à la fois une continuité et un changement de portage.

Le mot "sûreté" marque un recours à une autorité qui ne se discute pas. Les Autorités de Sûreté ont toujours été un argument de poids dans le combat du chef de parc contre les chefs. P. Carlier s’était, lui aussi, appuyé sur les Autorités de Sûreté au départ de la démarche, lors de la création du Chef d’Exploitation., une création également très conflictuelle.
On peut donc penser que l’enjeu de sûreté permettait à B. Dupraz de refaire la fédération des chefs d’unité et du chef du parc autour d’un enjeu commun naturel et majeur de la survie du nucléaire. Un enjeu qui ne se discute pas, tant il s’impose comme une évidence.
Le mot « sûreté » devait aussi servir à montrer l’exigence unique qui fédère les métiers de conduite et de maintenance, alors que les deux démarches déroulées en lignes parallèles ne se rencontrant jamais créaient une divergence d’enjeux visiblement handicapante au quotidien dans les sites.
Mais en même temps, l’accent mis par l’équipe dirigeante de 94 sur la sûreté a sûrement contribué à brouiller les pistes des origines socioprofessionnelles de la Démarche Conduite. Se légitimant par la sûreté, la Démarche Conduite s’est imposée sans contestation, mais la contestation a repris et continué, de façon plus souterraine cette fois.

La Démarche Conduite tout en gardant son appareillage (pilotes, jurys, visites de suivi etc.) a été gommée dans de nombreux PSU et dans contrats de gestion. Ce phénomène de gommage nous a été signalé par les chefs de zone eux-mêmes.
Enfin, l’insistance sur la sûreté met bien sûr l’accent sur le métier, mais sur un seul aspect de celui-ci.

Conclusion, l’objectif n°1 de la démarche a été maintenu grâce à une re formulation qui a effacé la discorde, il a été poursuivi par les Moyens Centraux du Parc dans leurs travaux d’appui et de contrôle stratégique, mais il n’a pas été tenu dans la boucle de contrôle puisque les PSU et les Contrats de gestion ont pu le gommer sans dommage. Aujourd’hui, dans les sites, l’objectif est atteint de façon variable, partielle. Si l’on applique la règle du parc selon laquelle la solidité du parc se mesure à l’état de son site (ou maillon) le plus faible, alors on peut dire que la Démarche Conduite est loin d’avoir atteint son premier objectif.

La transformation du Chef de Quart du classique en chef d’exploitation du nucléaire a créé une tension encore plus violente, car imposée depuis Paris en passant outre les oppositions.
À la sortie de la grève de 88, les uns voulaient créer un IQ (ingénieur de quart) pour chapeauter les équipes avec des ingénieurs, de manière à prendre le contrôle des équipes rebelles et étouffer dans l’œuf les velléités contestataires du corps conduite. Plusieurs sites s’étaient d’ailleurs immédiatement lancés dans le gréement de ces postes, notamment G et T où nous avons rencontré des ingénieurs qui avaient été "programmés" à l’embauche pour devenir IQ - Ingénieurs de Quart-. L’IQ était le produit d’une conception guerrière, une théorie des camps qui s’affrontent, le camp conduite contre le camp direction, avec en avant poste un ingénieur à l’intérieur des lignes ennemies. C’est d’ailleurs la lecture que la CGT a faite du Chef d’Exploitation, et c’est bien l’esprit dans lequel les Chefs d’Exploitation ont été formés par les Services de Formation Permanente, au point que les collègues de travail de certains Chefs d’Exploitation n’en sont pas encore revenus du changement d’identité de ces personnes, qui semblaient avoir subi à Paris une sorte de lavage de cerveau impressionnant, défendant aujourd’hui ce qu’elles avaient honni antérieurement.

Les autres étaient partisans d’un Chef d’Exploitation gréé de façon pragmatique, avec d’anciens Chefs de Quart ou des Ingénieurs Sûreté Radioprotection ex - Chefs de Quart d’abord, avec des agents de conduite issus du rang et des ingénieurs diplômés ensuite (même gréement que les Ingénieurs Sûreté Radioprotection de l’époque) de façon à marier les deux populations d’ingénieurs diplômés et de praticiens. Le Chef d’Exploitation ainsi défini était le produit d’une conception du lien social, une stratégie de suppression du fossé entre conduite et direction, entre ingénieurs d’école et praticiens de conduite
Nous étions bien placés pour observer cet affrontement, car nous animions en 1989 un groupe de dix Chefs de Quart, missionné par Lucien Bertron à l’issue du conflit de 88, pour analyser le malaise des Chefs de Quart apparu dans la grève. En effet, on pouvait penser que ce malaise avait été le facteur déclenchant du conflit Les Chefs de Quart avaient adressé en juin 88 une lettre à Lucien Bertron, réclamant la prise en compte de la spécificité de leur responsabilité dans le nucléaire. Or, ils avaient essuyé une méprisante fin de non-recevoir. Ils avaient été massivement grévistes à la fin de l’année, un phénomène qui inquiétait Lucien Bertron. Dans ce groupe de dix Chefs de Quart baptisé "Groupe Dupraz" , diverses solutions pour régler le malaise étaient à l’étude. Une des trois solutions proposées était la création du poste de Chef d’exploitation.
Mais en parallèle, alors que le groupe dit "Dupraz" avait déjà bien avancé dans ses réflexions, Lucien Bertron avait créé au cours de l’été 89 un second groupe de travail, le groupe "Giraud" (du nom de son animateur), qui devait étudier la création d’un ingénieur de quart, l’IQ.

Apprenant la nouvelle, le groupe "Dupraz" avait présenté ses travaux lors de la première séance du groupe "Giraud". Le profil de Chef d’Exploitation avait donc servi à définir le profil de l’Ingénieur de Quart, sachant que des membres du groupe "Giraud" nous avaient clairement signalé que le Chef d’Exploitation imaginé par les Chefs de Quart pour des Chefs de Quart était une idée beaucoup trop orgueilleuse, un poste pour ingénieur et non un poste pour des agents issus du rang.
À la fin de 1989, le parc était bien parti pour décider la création de l’Ingénieur de Quart-. Les Chefs de Quart de toute la France, apprenant la nouvelle, ont fait monter la pression, et Pierre Carlier a tranché au début de 1990 en faveur du Chef d’Exploitation.
Nous revenons sur le Chef d’Exploitation plus loin, puisque c’est un des éclairages particuliers qui nous est demandé.

En un mot, pour le Chef d’Exploitation, nous pensons qu’il est aujourd’hui généralement plus proche dans l’esprit de l’IQ - Ingénieur de Quart- que du Chef d’Exploitation imaginé initialement. La direction du parc a réussi à mettre le Chef d’Exploitation en place, mais l’Ingénieur de Quart- s’est glissé dans sa peau, bien souvent.
Un autre débat a opposé la direction du parc et les chefs d’unité au moment de la création du Chef d’Exploitation. Il y avait d’un côté les partisans du "saupoudrage" (injection des Chefs d’Exploitation un à un dans le système) et de l’autre les partisans du basculement net dans la nouvelle organisation (attendre de disposer des 6 ou 7 Chef d’Exploitation nécessaires pour changer de fonctionnement). La direction du parc a décidé de ne rien décider sur ce dernier point, et les directions de site ont fait comme elles l’ont voulu. Dans tous les sites saupoudrés, l’arrivée des Chefs d’Exploitation aura été, comme annoncé, un parcours du combattant. Comme dit un Chef d’Exploitation de G appartenant à la première génération des Chefs d’Exploitation, "on nous a bien savonné la planche". Seul parmi tous les sites de quatre tranches et plus, C avec B. Dupraz a mis en commun tous ses Chefs d’Exploitation potentiels pour faire basculer nettement une sous-unité dans la nouvelle configuration. Il semble que pour les chefs d’unité, outre la divergence avec Paris sur la création du Chef d’Exploitation, la question se posait en termes d’égalité de traitement des sous - unités. Pour ne pas saupoudrer, il fallait "privilégier" une Sous - unité au détriment de l’autre, il fallait mutualiser les ressources et différencier les deux ou trois Sous - unités centrales, un obstacle supplémentaire à la configuration gagnante pour les Chefs d’Exploitation : celle d’un basculement global. Les démarches ont en définitive sonné le glas des Sous - unités dans beaucoup de sites. Nombre de sites sont aujourd’hui réorganisés en projets, ou sont en passe de le faire. Mais cela s’est produit plus tard, alors que le sort de la première génération de Chef d’Exploitation était déjà scellé.

La cible "conduite au centre" et la décision de créer le Chef d’Exploitation ont donc été à l’origine des choix solitaires de chef du parc, envers et contre la majorité de la classe dirigeante du nucléaire.

En résumé, quels sont les éléments du rapport de force ?
- Chef d’Exploitation et « Conduite au Centre » renversent les équilibres socioprofessionnels entre conduite et maintenance, conduite et syndicats, conduite et ingénieurs, conduite et direction. On pourrait y ajouter aussi l’équilibre entre sous unités.
- Ces orientations obligent à gérer une rupture et à toucher à l’uniformité affichée.
- Ces orientations touchent fondamentalement à la philosophie des dirigeants, à leur moteur, leur motivation : jouer les oppositions sociales, ou jouer le lien social.
Les deux orientations ont été maintenues formellement, l’orientation « conduite au centre » a été reformulée pour tenter de créer un consensus, le Chef d’Exploitation a été imposé. Dans l’esprit, les deux orientations ont subi une formidable distorsion qu’aucun contrôle stratégique n’a pu questionner, encore moins corriger.

2 Un professionnalisme et une culture de sûreté renforcés, avec la création d’une nouvelle organisation permettant d’équilibrer le travail d’un agent de conduite entre quart et hors quart, d’augmenter le temps de présence en journée (le J).
Le J était devenu trop faible suite aux différents changements d’horaire de travail (en particulier suite au passage à 35 heures décidé en 1988 à la fin de la grève). L’incitation organisationnelle du parc (la 7e équipe était au départ le moyen officieusement préconisé) a été reformulée en 1993, suite au conflit de C, sous la forme d’un objectif annuel de formation à atteindre (4 semaines pour les métiers de Terrain et six semaines pour les Opérateurs et au delà), calé sur les pratiques des autres exploitants nucléaires.

La 7e équipe, elle aussi, a fait l’objet d’une lutte entre Paris et les directions de site. Il faut savoir que cette 7e équipe figurait au cahier des revendications de la CGT en 1988. D’après divers chefs d’unité avec qui nous avons parlé de cette question, le fait que la 7e ait été une revendication syndicale était en 1989/90 un motif suffisant de rejet. D’ailleurs, réciproquement, dès que certains sites ont opté pour la 7e, la CGT l’a retirée de son cahier de revendications (en 90). La contradiction CGT/direction était la contradiction principale.

La 7e équipe, née de la grève de 88, a été mise en place dans la foulée du conflit à C 3/4, à titre expérimental. Nous l’avons étudiée de près pour aider la direction de C 3/4 à l’évaluer, conformément aux engagements pris en sous - CMP en 89. La 7e de C 3/4 était mise au service de cinq objectifs : améliorer la formation et le professionnalisme, avoir une organisation souple par rapport à la charge de travail, intégrer les agents de conduite dans le site, diminuer les remplacements, réduire la contrainte de quart. Elle a été pérennisée suite à un vote favorable des agents de conduite 3/4, dans un protocole d’accord signé par la CGT et la CFDT du site en juin 92.
Cette 7e, bien qu’elle ait été prise en modèle, n’a pas beaucoup de points communs avec les 7e qui ont été mises en place par d’autres sites ultérieurement, tant en ce qui concerne ses objectifs et son fonctionnement qu’en ce qui concerne les modalités de co-décision qui ont permis sa mise en place.
Dès que la direction du parc (P. Carlier) a semblé pousser les sites vers la 7e équipe (ce "conseil" apparaît explicitement dans un bilan d’exploitation du parc), les directions, la conduite et les syndicats se sont scindés en deux camps : les pour et les contre. Pour les sites qui ont appliqué la directive non officielle, mais insistante, de passer à 7, on a perdu au passage et les objectifs, et les modalités de décision. Pour faire court, disons que nous trouvons aujourd’hui des organisations à 7 équipes passées en force et non co-décidées (exemples de G, T, C, P) qui ont un seul objectif officiel : la formation (perte des autres objectifs). Comme l’organisation permet aussi de gréer des renforts à moindre coût qu’auparavant, tout en supprimant la souplesse que l’ancien système offrait aux agents, la 7e laisse dans ces sites des cicatrices non refermées aujourd’hui. Elle paraît viser surtout un objectif caché de réduction de la rémunération complémentaire, aux yeux des agents de conduite interviewés. Les remplacements n’ont pas forcément diminué, parce que dans les négociations compliquées autour du roulement, il apparaît, selon les agents de conduite que nous avons interviewés, qu’un système permettant de maintenir les remplacements a tout de même été négocié (G par exemple). Et puis la 7e peut être sous - dimensionnée (cas de P, selon des interviewés de P), donc automatiquement génératrice de remplacements, mais moins rémunérateurs. Cependant ce n’est pas toujours le cas (C, T) : le passage à 7 a pu se transformer en rééducation des agents en vue d’une moralisation et d’un assainissement de leurs pratiques de rémunération, objectifs "pédagogiques" qui se sont superposés à l’objectif de formation et d’amélioration du professionnalisme.
La pénurie en J est toujours aussi nette en 98 qu’en 88 : pour voir les agents de conduite de ces sites, une seule solution, dix ans plus tard : faire le quart avec eux, de préférence les nuits le week-end, comme avant !. 
Par contre, selon nos interviewés de conduite soucieux de peser le pour et le contre en toute objectivité, la 7e a tout de même apporté un mieux en termes de formation et elle a donné un week-end de plus à la maison par cycle.
Comme la création du Chef d’Exploitation, la décision de dégager du J est une orientation stratégique. La création du Chef d’Exploitation, pour recréer du lien entre conduite et direction a été une formulation organisationnelle et imposée. La 7e équipe traduisait en termes de moyens organisationnels des objectifs multiples (professionnalisme, qualité d’exploitation, souplesse de l’organisation du service, intégration de la conduite dans le site, équilibre quart - hors quart, équilibre vie privée - vie professionnelle et management participatif). L’opération a largement manqué sa cible. La re formulation proposée par Pierre Carlier en 93 (avec les objectifs quantifiés en semaines de formation) a rétréci la portée initiale de l’enjeu et a rabattu la nécessité de dégager du J sur la seule formation. Au mieux les nouvelles organisations contribuent malgré tout à l’amélioration du professionnalisme mais seulement par de la formation. Au pire elles alimentent le conflit social entre conduite et direction, un objectif inverse de celui que visait la Démarche Conduite.

À ce bilan de "la 7e équipe", il faut ajouter le droit à la différence entre sites, (orientation n°8) la décision de laisser les sites définir eux - mêmes leur organisation à la conduite, une décision prise dès 1989, mais qui n’est entrée dans les faits que progressivement, lorsque le parc a réellement admis que des sites choisissent de façon autonome une organisation éventuellement différente des 7 équipes testées à C 3/4. C’est en 1993 que, suite à la grève sur arrêt de tranche de la conduite de C 1/2, la direction parisienne a pris position pour la différence dans les faits.

Quand on dit que le parc a admis cette autonomie, il faut bien préciser qu’il a fallu que celle-ci soit acceptée tant par la direction du parc que par les chefs d’unité. En effet, le choix de F de passer à 6 équipes renforcées et non à 7 a été l’objet d’une violente contestation des chefs d’unité engagés dans le passage à 7 équipes conforme aux vœux du parc. Paris a tranché pour F en 1993. Les chefs de site ont dû admettre la différence entre eux., ils ont monté des organisations en marge de la 7e : le 6 + 1 de C par exemple ou le 6 renforcé de F. À notre connaissance, l’organisation à 7 équipes sur 6 semaines, qui avait la faveur des concepteurs (f… notre quadrant des revendications de 88) n’a été retenue nulle part.
Ultérieurement, l’émergence d’autres formules d’organisation a encore créé des difficultés entre Paris et tout site "hors norme ". Ainsi par exemple, le choix de N (le 6.7.8.) a également été mis en question de façon insistante par la direction du parc. Aujourd’hui, dans les sites avec lesquels nous travaillons sur la conduite du futur ou sur ce bilan, des dirigeants décrivent souvent un sentiment de "liberté surveillée".
Ils ont le sentiment que la plus petite initiative de leur part déclenche, dès qu’elle est portée (par les Moyens Centraux du Parc) à la connaissance du parc une demande d’explication, une descente du chef de zone. Cet interventionnisme aurait dépassé aujourd’hui, selon le dire de certains, les limites du supportable.

Le passage du management par les procédures et les moyens, au management par le projet ne s’est pas fait facilement. Selon certaines directions de site, il ne s’est même pas fait du tout. Pour le faire il aurait fallu que Paris modifie ses pratiques. Tout le problème pour Paris avec la conduite était (est) de réussir à formuler une ambition pour la conduite (force professionnelle), sans recréer les possibilités d’une prise en masse nationale (force sociale). Le problème pour Paris aura été et reste, dès lors que les organisations se différencient, de réussir à les évaluer et à faire circuler les bonnes pratiques, de réussir à interpeller les sites sur ce qu’ils font ou ne font pas sans re basculer dans le centralisme, et le risque social.

3 Des structures d’appui au service de la conduite (structure hors quart et ingénierie)
D’apparence anodine, la structure hors quart (SHQ) est elle aussi un Terrain d’affrontement entre conceptions antagonistes. Encore une fois, la SHQ est un moyen, et non une fin.

Pour les agents de conduite "concepteurs" de 88, elle devait servir de tête de pont des équipes de quart et les représenter en journée. Ils l’avaient d’ailleurs nommée la "structure de quart hors quart". C’est exactement le sens qu’elle a pris à F, qui a créé un système d’appuis autour des Opérateurs et du Chef d’Exploitation, capable de préparer les instruments de la décision opérationnelle.

Mais d’autres interprétations étaient et restent possibles aujourd’hui en l’absence d’une formulation claire de l’enjeu : on peut concevoir, à l’inverse du scénario voulu par les concepteurs de 88, et par les initiateurs de la Démarche Conduite, une structure de préparation musclée pour séparer préparation et exécution, et transformer la conduite de quart en exécutante. La structure hors quart peut, mine de rien, reprendre la place de l’ingénieur de conduite, et diminuer la capacité du Chef d’Exploitation, donc de l’équipe en quart, à maîtriser le système. Nous avons entendu des interrogations en ce sens à C qui a installé une lourde structure hors quart en dur, commune aux quatre tranches.
Le contrôle de la structure hors quart a été partout un enjeu de pouvoir entre conduite et ingénieurs. Nous y avons assisté directement à G et T, avec des ingénieurs malheureux, cherchant à retrouver par le biais de la SHQ la place perdue comme ingénieur de conduite. À P, il semble que les Chefs d’Exploitation peinent à obtenir l’appui dont ils ont besoin de la part de cette structure sur le Tranche en marche, et passent l’essentiel de leur temps à faire un travail que devrait faire cette structure au lieu de s’occuper de leur équipe. Les cas les plus satisfaisants dans notre échantillon sont N et F (selon les Opérateurs et Chef d’Exploitation interviewés) : il s’agit de SHQ légères, alimentées par des détachements de durée variable, créant une osmose entre quart et hors quart, gréées de manière à rester gouvernables par les Chefs d’Exploitation (donc gréées avec des Cadres Techniques et en deçà)
Cependant l’équilibre entre la SHQ et la conduite en quart est difficile à régler, et requiert une attention permanente du chef de service, soutenue par une conviction de fer, comme le disait P. D à F. Dès que la vigilance se relâche, la SHQ prend le pas sur le quart, et sort de sa fonction d’appui.

Le problème posé par les structures d’appui est double. D’une part, il fait apparaître l’impensé de la Démarche Conduite : le rôle des ingénieurs dans le service, la plus value attendue, la possibilité de se motiver pour eux. Beaucoup ont fui les postes d’appui pour tenter de réinvestir la filière Chef d’Exploitation. Les postes d’appui étaient et sont restés mal connus, non reconnus, à plus value non visible dans le système.
D’autre part, si l’on s’en tient à une approche par les résultats immédiats, on peut trouver plus intéressant d’aller vers une SHQ forte et une conduite en quart exécutante, une SHQ plaque tournante de l’exploitation, Terrain d’expression de leurs qualités pour de jeunes ingénieurs, capable de satisfaire aux exigences de la maintenance (un seul interlocuteur, travaillant avec le même horaire de travail qu’elle). On assiste toujours au même balancement entre le pouvoir de la raison (privilégier le hors quart) et le pouvoir de la responsabilité (privilégier le quart).

Pour faire évoluer la conduite en quart, la tirer vers le haut, il fallait (il faut) faire le choix de dégrader provisoirement les performances, se compliquer la vie, prendre des risques. Un choix qui n’a pas été fréquent, semble-t-il. À notre connaissance, les appuis Moyens Centraux du Parc ont maintes fois attiré l’attention du management du parc et des sites sur ces questions, sans qu’il y soit répondu de manière claire.

4 Une forte cohérence au sein du service conduite, avec, comme réforme majeure, la création des équipes de direction de service conduite réunissant le chef de service conduite et les Chefs d’Exploitation.

Le mode de fonctionnement des Chefs d’Exploitation et chef de service en équipe de direction de service s’est mis en place lentement, non sans difficultés, toujours présentes aujourd’hui par endroits.
Déjà, dans la formulation de l’objectif, il y a eu un glissement en 94, lorsque le parc a écrit son projet avec les points clefs des démarches. Les Équipe de Direction de Service y sont présentées comme le moyen de créer une cohérence entre Chef d’Exploitation. Or, sous la formulation encore une fois organisationnelle de cet objectif, il y avait à l’origine un tout autre enjeu, l’enjeu des inventeurs du Chef d’Exploitation et des concepteurs : créer un lien entre la conduite et la direction, de trouver le moyen d’intégrer les points de vue, avoir un fonctionnement itératif entre conduite et direction, de donner aux Chef d’Exploitation une dimension service : combler le fossé de 88.

Ce qui s’est passé, c’est donc encore une fois une formulation seulement organisationnelle de l’objectif, servant en cours de route une finalité différente (non moins noble, mais sans rapport avec la finalité d’origine). L’objectif d’intégration des points de vue de la conduite et de la direction à travers les Chefs d’Exploitation et les Équipe de Direction de Service était un objectif socioprofessionnel, l’objectif de cohérence renvoie la conduite vers son défaut (la différence entre les équipes), son éventuelle non - qualité, les contraintes qu’elle impose ainsi à la maintenance.

Cet objectif de cohérence entre Chef d’Exploitation est bien sûr plus "acceptable socialement" par les dirigeants de site et du parc que celui de créer un lien social entre conduite et direction. Nous pensons que c’est ce qui explique le changement de finalité, derrière le même point clef organisationnel affiché.

Certaines Équipes de Direction de Service se réunissaient et se réunissent toujours si peu, que les Chefs d’Exploitation sont de facto renvoyés à une dimension purement équipe" et non "service". Au rythme où se font les réunions de l’Équipe de Direction de Service sur certains sites encore aujourd’hui, il est impossible d’imaginer un Chef d’Exploitation co-décideur, ni intégrateur. Même l’objectif de cohérence entre Chef d’Exploitation ne paraît pas atteint, selon le bilan Moyens Centraux du Parc de la Démarche Conduite.

C’est, bien sûr, au sein de ces équipes de direction de service que se négocie la double appartenance des Chefs d’Exploitation à leur équipe de conduite et à la direction. C’est en Équipe de Direction de Service que se détermine le positionnement du Chef d’Exploitation purement d’un côté ou de l’autre, ou véritablement articulateur des deux dimensions (l’équipe de conduite et la direction).

Ce positionnement est dans la main des chefs de service, à condition qu’ils soient capables de redonner au Chef d’Exploitation de retour de formation des Services de Formation Permanente le droit d’être eux-mêmes. En effet, tant que le Chef d’Exploitation est sommé d’être le représentant de la direction en quart, le représentant du chef de service (comme un représentant syndical), il ne peut être lui même.
Il crée chez les agents de conduite un sentiment de malaise car il ne dit jamais ce qu’il pense en tant qu’homme. Il relaie, mais ne prend pas position en son âme et conscience  Il prive les agents de leur boussole, d’une référence importante pour réfléchir de façon personnelle et se forger leur propre opinion. Quand il se comporte ainsi, le Chef d’Exploitation pousse littéralement les agents de son équipe vers la méfiance et dans les bras des opposants systématiques à la direction. Il donne l’exemple de non-liberté d’opinion pour les agents tirés comme lui entre les deux pôles opposés : direction et syndicats.

Ce droit d’être soi dépend beaucoup de la façon dont les chefs de service eux - mêmes sont placés dans le site. Dans un site où les chefs de service sont peu « autoportants » , il y a peu de chances que le Chef d’Exploitation réussisse à atteindre le positionnement théoriquement visé. Si le chef de service est dépendant de ses supérieurs en toute matière, s’il ne peut ni ne veut prendre sa marge d’initiative, le Chef d’Exploitation ne sera pas ce qu’il devait être, et l’Équipe de Direction de Service ne sera pas une instance d’intégration et de décisions bien préparées.

À partir du moment où le chef de service et son Équipe de Direction de Service ne peuvent ou ne veulent prendre aucune décision, le Chef d’Exploitation est mort. On se trouve devant une situation plus que délicate pour le Chef d’Exploitation qui n’ose plus dire à son équipe les problèmes qu’il a « remontés », et préfère avoir l’air de filtrer, plutôt que d’expliquer qu’il n’est pas - qu’il n’est jamais - entendu.
C’est vrai pour les petits problèmes quotidiens qui finissent par empoisonner tellement la vie que les agents perdent toute confiance en leur Chef d’Exploitation, c’est vrai aussi en cas de crise, lorsque les Chefs d’Exploitation ont annoncé en vain un conflit sans réussir à obtenir de la direction de site le moindre infléchissement de sa politique. Dans notre échantillon, nous avons plusieurs exemples, dans plusieurs sites de cette impuissance des Chefs d’Exploitation à se faire entendre dans leur tentative d’articuler équipes et direction.

Au total, sur une dizaine d’Equipes de Direction de Service, nous avons seulement deux ou trois Equipes de Direction de Service qui semblent se rapprocher de très près de l’objectif. Nous nous basons pour cette évaluation osée sur nos entretiens, et sur nos observations. On va, dans l’ensemble,
- de l’Équipe de Direction de Service où les Chefs d’Exploitation sont traités par le chef de service en purs relais que l’on gave de messages à porter sur le Terrain, des Chefs d’Exploitation porteurs de messages tout au plus consultés avant la décision,
- à l’Équipe de Direction de Service ou le chef de service est devenu celui qui ouvre les débats, fait élaborer les analyses et fait décider les Chefs d’Exploitation (un passage de 80 % à 20 % de décisions prises par le chef de service).

Quand l’Équipe de Direction de Service est un vrai lieu de débat et de décision collégiale, le jeune cadre Chef d’Exploitation voit ses chances de réussir augmenter nettement. Il apprend alors beaucoup des Chefs d’Exploitation issus du rang, et réciproquement, ses qualités d’ingénieur profitent à tous les autres (synthèse, clarté, précision, méthode).

Une autre difficulté des Équipe de Direction de Service, purement pratique, est générique, propre à toutes les équipes de direction : dans le nucléaire, on ne sait pas animer ce genre de réunion, sauf exception. Si bien que dans l’ensemble, les réunions des équipes de direction sont insatisfaisantes. Il manque vraiment une aide à la conduite d’une équipe et à l’animation des réunions de cette équipe.

Enfin, il y a le choix des Chefs De Service et leur turnover.

Concernant le turnover, il est impressionnant de voir l’effet de laminage du turnover sur les démarches de fond, les actions de longue durée telle que la Démarche Conduite. Le recouvrement au moment du changement de fonction est réduit à sa plus simple expression. Autant le chef de service est parfois mis en totale dépendance par son encadrement supérieur sur les questions de moyens, autant il est libre, on devrait dire, livré à lui-même, en ce qui concerne les orientations de fond.

Quand il n’est pas préparé à diriger un service de conduite, il prend automatiquement les positions de la caste des ingénieurs vis-à-vis de la "population" conduite. La Démarche Conduite étant une inversion de ces positions naturelles, cela crée à nouveau des tensions avec les équipes de quart. Lors de la visite de la Sollac à Fos, nous avions été frappés par le soin mis par les dirigeants à maintenir leur projet de management décrit comme une inversion de la position naturelle de l’ingénieur : cesser de travailler seul, se forcer à ne pas tout penser à la place des autres, etc. Ils expliquaient que le maintien de ce cap difficile constituait l’essentiel de leur travail, l’objet de leurs stratégies.
Quant au choix des chefs de service conduite, il ne semble plus que ce poste soit réellement traité comme un poste stratégique. Pleins de bonne volonté, les chefs de service conduite ne sont pas forcément les mieux adaptés au profil très particulier du poste.

On dit que les candidatures manquent à l’appel. Le poste est en effet très dur et très exposé, plein de risques.
Or, égalité de traitement oblige, le chef de service conduite n’est pas spécialement choisi ni spécialement préparé ni spécialement aidé. Nous avons rencontré beaucoup de chefs de service maintenance devenus chefs de service conduite. Le poste de chefs de service conduite est-il tout simplement devenu un deuxième poste ? La direction d’un service maintenance est-elle une bonne préparation ? À diriger un service, oui. À diriger la conduite ?

La finalité des Équipes de Direction de Service à la conduite s’est perdue. Elle a été déplacée. Rares sont les Équipes de Direction de Service qui atteignent l’objectif d’intégration des deux points de vue, équipes et direction. L’atteinte de l’enjeu repose pour une bonne part sur les chefs de service conduite. Ceux - ci ne sont pas forcément choisis, préparés, managés, soutenus de la manière qui convient compte tenu de l’enjeu. Les conditions nécessaires pour réussir n’ont donc pas été réunies.

5 Un nouveau parcours d’intégration des jeunes cadres diplômés passant par tous les métiers de conduite avant de prendre le poste de Chef d’Exploitation, parcours testé dès 1990 par Bernard Dupraz à C, puis officialisé par ce dernier en 1996 ou 97.
Ce dossier est l’un des plus conflictuels au sein de la ligne de management.
L’utilité de cet apprentissage a été mise en cause dès le départ par maintes directions d’unité.
La nécessité de faire passer le jeune cadre par des métiers où il est habilité donc où il vit concrètement la responsabilité des agents de conduite était le point de cristallisation des oppositions.

Or, il apparaissait nettement que ce parcours était le moyen d’acquérir les valeurs de la conduite (cf. description en page 4). Le débat a été tranché par Bernard Dupraz en faveur du parcours d’intégration passant par tous les métiers de conduite réellement exercés, afin de créer du lien social.
Mais sur les sites on voit que cette décision n’est pas forcément partagée. Des sites ont complètement renoncé à ce parcours, sans que cela semble poser un problème de contrôle stratégique. Des sites appliquent le parcours mais sans veiller à le mettre en œuvre complètement, dans toutes ses dimensions.
Dans certains sites, le jeune cadre forgé par la conduite n’est plus reconnu comme faisant partie du corps des cadres ingénieurs, il est devenu un étranger, voire un traître. Nous allons développer ce point plus loin.

Cette orientation majeure, inscrite dans l’optique de supprimer le fossé entre conduite et ingénieurs pour recréer le lien social perdu depuis les démarrages, a fait l’objet d’une décision dans laquelle la direction du parc était minoritaire par rapport à l’ensemble des dirigeants de site. Non appliquée, la décision n’est pas plus réinterrogée que ne sont interpellées les directions de site qui ont décidé de l’abandonner.

6 Un service conduite ouvert sur l’extérieur
Là encore, les deux grandes conceptions antagonistes (option guerre ou option lien) des dirigeants se sont affrontées, discrètement, sur le Terrain. L’ouverture pouvait (peut) signifier autant un gain pour la conduite et son professionnalisme qu’un reproche voilé permanent sur ses "œillères".
On entend encore actuellement sur les sites des discours prônant l’ouverture de la conduite sur les autres services en termes de culpabilité, de morale chrétienne. Il est possible de prêcher l’ouverture pour l’ouverture.
Nous avons par exemple dans notre échantillon un site qui met la conduite sous cocon, la réduit à de la surveillance sans la responsabiliser en tant que métier sur l’exploitation des tranches, et qui en même temps lui reproche d’être ce qu’il a fait d’elle : fermée, repliée, inconsciente de son environnement.
Cette nécessité d’ouverture ne prend son sens professionnel que si elle s’insère dans un projet de repositionnement de la conduite. Traitée dans l’absolu, cette orientation peut renforcer le sentiment de malaise et de non-reconnaissance.
Il existe à l’inverse des stratégies d’ouverture beaucoup plus positives, porteuses de progrès pour tout le service, donc pour le site. Dans notre échantillon, les deux possibilités se retrouvent à égalité.

Pourtant, les agents de conduite sont très intéressés dans l’ensemble par les actions qui leur donnent la connaissance de leur environnement, à condition de mettre les gains de l’ouverture à profit pour le service conduite (efficacité accrue dans le projet tranches en marche et arrêt de tranche). Et non pour le seul profit de se faire bien voir par la hiérarchie (management "à la carotte" : "c’est bon pour toi", "c’est dans ton intérêt").
Un des obstacles à l’ouverture, c’est bien sûr la rigidité des organisations liée à l’impact des détachements et missions sur la rémunération d’une part, sur le collectif équipe d’autre part.

Pour les sites qui sont restés prisonniers de l’imbroglio des rémunérations conduite, le quart est resté un refuge que les agents de conduite refusent de quitter. 
Si l’accent est par trop mis sur "le bon comportement", facilitant la carrière des agents, l’ouverture se solde par un effet négatif sur le climat de l’équipe où les "fayots" sont montrés du doigt.

Cette orientation, organisationnelle, est à double sens. Il n’existe pas d’arbitrage en faveur de l’un ou de l’autre.

7 Une Mission Sûreté Qualité repositionnée en vérification, assistance conseil et analyse.

Passé le premier moment très difficile de retrait des Ingénieur Sûreté Radioprotection du quart, cet objectif ne nous semble plus contesté parmi les dirigeants du parc nucléaire. L’utilité de restaurer la redondance et d’élargir le champ d’action de la MSQ à la maintenance n’est pas remise en cause, sûreté oblige.

Certes, il y a eu des difficultés. Les Ingénieur Sûreté Radioprotection, au départ, ont eu beaucoup de mal à lâcher la place qu’ils s’étaient faite à la conduite. Ils n’ont pas peu contribué au savonnage de la planche des Chefs d’Exploitation de la première génération, accréditant auprès des agents de conduite la thèse selon laquelle les Chefs d’Exploitation ne pourraient assumer la double casquette sûreté/disponibilité. Beaucoup de jeunes cadres Ingénieur Sûreté Radioprotection se sont rebellés à l’origine contre cette réforme qui les privait du pouvoir opérationnel qu’ils s’étaient octroyés dans la pratique. Les traces de ce démarrage conflictuel entre Chef d’Exploitation et Ingénieur Sûreté Radioprotection subsistent, mais s’atténuent.

Il reste des difficultés pratiques sur le Terrain actuellement, mais elles ont changé de nature.
Aujourd’hui le gréement des IS n’est pas encore revenu à son état initial considéré par les agents de conduite comme optimal : un mixage entre vieux professionnels, issus du quart et jeunes ingénieurs. Tant que les IS sont à dominante jeunes cadres sortis à peine de l’école, ils sont critiqués par la conduite pour leur trop grand formalisme, leur ancrage trop rigide dans les règles, alors que celles - ci sont toujours interprétables. Souvent les MSQ sont critiquées pour leur "flicage".

Dans son principe, cette opération de repositionnement de la MSQ est très profondément contre - culturelle. En effet, elle repose sur l’acquisition d’une culture de la confrontation organisée, comme c’est le cas également pour les fonctionnements en mode projet. Dans le mode projet, on vise la confrontation organisée entre les logiques verticales des métiers et les logiques transverses de l’action au quotidien.
Avec le repositionnement des MSQ en vérification, il faut, dans le principe, que le Chef d’Exploitation et l’IS réussissent à confronter leurs points de vue sans virer à la confrontation entre les hommes. Cette mutation est aussi difficile à réaliser que celle de la CGT vers un syndicalisme négociateur.
Le repositionnement en assistance et conseil n’est, semble-t-il, pas encore acquis non plus, les Opérateurs ne réussissent toujours pas à trouver avec les IS la "bonne interaction" selon les critères de la conduite, c’est-à-dire l’échange des points de vue, l’échange des connaissances.

Enfin, sur certains sites, on nous a dit que la maintenance se plaint d’une trop grande concentration des MSQ sur la conduite, et de leur insuffisance d’attention aux services autres que la conduite.

Cette orientation, formulée elle aussi en termes organisationnels, est la seule qui ne pose pas de problèmes d’interprétation quant à la finalité. Par contre, elle pose des questions de management très concrètes. Il s’agit de faire vivre la décision dans l’action :
- penser la prévention, le contact plutôt que le flagrant délit
- réussir l’élargissement du champ de la MSQ à la maintenance, car plus la maintenance sera centrée sur la sûreté, mieux elle coopérera avec la conduite,
- réussir à instaurer des confrontations positives entre MSQ et conduite,
- mixer la population des IS pour éviter d’entretenir le fossé socioprofessionnel entre ingénieurs d’école et praticiens de conduite.

8 la réflexion sur les modalités de grève de la conduite, avec la note Bénat, la décision d’externaliser à l’avenir les conflits dans la presse, le choix de recourir à des arbitres externes tels que la DRIRE, puis en 95 le système des messages A et B, la décision d’appliquer l’amendement Giraud., la "sanctuarisation des salles de commande", "l’Opérateur au centre"… du conflit.
Cette orientation, née de la grève de 88, est très complexe à analyser. Elle est complémentaire de la Démarche Conduite qui vise à changer de mode de régulation des tensions entre la conduite et le reste du système. Le risque inhérent à cette nouvelle conception des conflits sociaux maîtrisés, c’est qu’elle se substitue purement et simplement à la démarche.
En effet, la démarche est au service d’une autre régulation sociale, mais si les moyens d’empêcher les conflits de se produire deviennent tellement performants qu’ils ferment l’accès au conflit pour la conduite, la tentation peut exister de se passer de la Démarche Conduite, à partir du moment où le symptôme est supprimé !
Pourtant, encore aujourd’hui, on peut se demander si le parc n’a pas besoin d’un conflit ou d’une menace de conflit, pour se remettre en marche (en démarche) !

Autrement dit, le contrôle de plus en plus musclé de la conflictualité sans règlement des problèmes de fond est une tentation que Paris a construite lui-même en professionnalisant les managers dans le domaine du conflit davantage que dans le domaine du management et de l’écoute, d’autant plus que les directions n’ont jamais convergé sur le traitement des causes des conflits mis au point dans la Démarche Conduite.

Cette orientation qui voulait que les conflits soient désormais conduits et non subis, s’est mise lentement en place sur les sites, non sans réticences de la part des dirigeants, au départ. Il a fallu de nouveaux conflits conduite, les conflits locaux de l’après 88, pour que les directions de site se décident à créer un cadre local pour les conflits, des règles du jeu à faire respecter par les directions locales sur les sites. Cette orientation a complètement rompu avec les habitudes managériales ancestrales qui voulaient que les conflits, surtout les conflits de la conduite, soient l’affaire de Paris.
L’apprentissage du conflit social local s’est fait à la dure, avec pas mal de dérapages guerriers symboliques de la lutte de pouvoir entre les agents de conduite non diplômés et les ingénieurs dirigeants. Ainsi, on a vu dans la presse des articles faisant étalage des rémunérations des agents, les mettant en rapport… avec leur diplôme et non avec leur responsabilité nucléaire (cas constaté dans notre échantillon).

Dans les sites engagés positivement dans une Démarche Conduite pour la conduite, et plus généralement dans une démarche de management basé sur l’écoute et le dialogue, la nécessité pour la conduite d’entrer en conflit pour se faire reconnaître ne pouvait que diminuer.
Dans les sites engagés dans une Démarche Conduite contre la conduite, ou tout bêtement sourds aux problèmes de conduite, la réduction des moyens d’entrer en conflit a été une entreprise pour le moins risquée de fermeture des soupapes.

Dans tous les cas de figure, fermer la soupape est risqué dans le nucléaire (f… le sel du B). Les Opérateurs ont très peur des actes de désespoir et de malveillance.

En moyenne, comme on le voit dans notre échantillon de 7 sites, la conduite se sent aujourd’hui privée de ses anciens moyens de faire pression sur la direction. Elle a vécu depuis 88 des conflits locaux qu’elle estime perdants pour elle, et gagnants pour la direction. En fait, l’art du conflit à somme nulle semble avoir changé de camp. C’est aujourd’hui la direction qui semble aller au conflit lorsqu’elle veut quelque chose qu’elle ne réussit pas à faire passer par la voie managériale " normale" : la voie de la négociation (théoriquement).
Cet état de fait, avec en parallèle l’absence d’ancrage des syndicats dans les problématiques de conduite, et la relative faiblesse du dialogue social, nous semble extrêmement dangereux pour la cohésion sociale des sites.

9 Le conflit de 95, qui n’était pas spécifique à la conduite, a vu une accélération brutale et une généralisation du nouveau mode de management des conflits à la conduite. Côté conduite, ce conflit a propulsé les Opérateurs au centre du système, avec un double effet selon que le site était avancé ou non dans la Démarche Conduite, selon le sens donné à cette démarche.
Le produit de 95, couplé à la Démarche Conduite, c’est soit l’Opérateur au centre du procès (sous la pression conjuguée de la sûreté et du social, versant culpabilité), soit l’Opérateur au centre du process (responsable en toutes circonstances).

Le conflit de 95 est aussi le conflit de la re centralisation du parc, de son retour à un management directif et descendant. Face à cette reprise en main, les dirigeants de site se sont répartis en rebelles, en applicateurs et en indifférents. On parle toujours aujourd’hui sur les sites des traces de 95, un conflit dans lequel l’option guerre a largement dominé à Paris, quitte à griller le management local, les Chefs d’Exploitation et les ingénieurs. Encore aujourd’hui les dirigeants qui n’ont pas obéi se félicitent d’avoir maintenu un lien plutôt que de réactiver la guerre de tranchée entre le camp des agents et celui de la direction. C’est également le cas des Opérateur, même si leurs actions individuelles pour faire baisser la tension sociale (baisser la charge de quelques mégawatts) leur ont valu des remontrances, des représailles (ralentissement de la progression de carrière) ou des sanctions.

Et surtout, ce que nous retenons de cette grève, c’est que le management en période de crise est lu par les acteurs sociaux comme le vrai management (la vérité du management). Le management de la grève de 95 était centralisé, et non décentralisé ; il était en guerre et non basé sur l’écoute et la confiance. Nous ne croyons pas qu’il puisse exister un mode de management pour la paix, et un autre pour la crise. Car seul le management de la crise est considéré comme vrai. La grève de 95 a complètement brouillé les repères du projet de management et de gouvernement voulu par la direction parisienne.

Conclusion : la grève de 88 a produit un mode de gestion des conflits dont l’efficacité peut masquer les problèmes et les empêcher d’émerger. La question est de savoir si les causes des conflits doivent être traitées, ou étouffées.
 10 Au niveau des sites, toujours en sortie de conflit 88, un choix stratégique a été fait. Il s’agit de la décision par le site de F de placer l’Opérateur au centre de la conduite.
Ce choix s’est rapidement révélé comme une innovation majeure aux yeux de certains dirigeants, et s’est diffusé lentement dans d’autres sites, jusqu’à devenir une option ouvertement encouragée par certains membres de la direction parisienne.
Mais il ne s’agit pas d’un point clef au sens formel. C’est un acquis stratégique laissé à la libre appréciation des directions de site.
Nous développons ce point plus loin, dans nos questions particulières.

11 Émergence du travail en mode projet : logiques métiers/logiques d’action
Cette orientation n’est pas inscrite dans le référentiel de la Démarche Conduite. C’est une nouvelle pratique qui a germé sur les sites à partir de 94.
Elle ne fait pas l’objet d’un retour d’expérience par rapport aux enjeux initiaux de la Démarche Conduite. Elle a bouleversé les sites, et n’a pas fini de les transformer.
Le grand reproche des directions de site, chefs de service compris, à l’égard du parc est de n’avoir pas suivi le mouvement, et d’être resté sur des clivages verticaux, par discipline (la conduite, la maintenance, la sûreté, la sécurité, les RH) alors que les sites sont partis vers le mode projet, la transversalité.

On voit bien, pourtant, que l’émergence des projets est une opportunité pour faire avancer la Démarche Conduite. En effet, la Démarche Conduite conduito-conduite atteint très vite ses limites, puisque l’enjeu de reconnaissance est dans les interactions de la conduite avec l’ensemble de ses partenaires métiers sur le site.
Le mode projet développé pour les arrêts de tranche est jugé très positivement par les agents de conduite (proximité du chef, un seul chef, qui décide, mélange des spécialités, réactivité, REX partagé).

Ayant longuement travaillé à G sur les questions de conduite, nous avons constaté que la Démarche Conduite du site n’a réellement progressé que le jour où le mode projet a été couplé avec les réflexions sur les métiers de conduite. Le choix de Daniel Dubois de placer le chef de service conduite de G en pilote du projet tranche en marche a donné un coup d’accélération à la démarche. Sans réflexion sur les métiers de conduite (premier moteur d’évolution), ce choix n’aurait pas eu la même portée, mais la décision de placer la conduite en pilote du « Tranche en marche » a permis de construire le deuxième moteur, indispensable pour faire décoller la conduite. Encore une fois, cette option qui choisit de privilégier la responsabilité aurait pu ne pas être retenue au profit de l’autre option privilégiant la rationalité. Le pilotage du « Tranche en marche » aurait alors été confié à une structure ad hoc.

D’un point de vue technique d’ingénieur, il est normal de pencher pour la rationalité. La responsabilité est située sur un autre registre : elle est prise devant le corps social.

Ce choix, de nommer le chef de service conduite pilote du tranche en marche est porteur des finalités. Il met en évidence que le métier de conduite est un métier de pilotage de l’exploitation associant toutes les spécialités.

Comme pour les autres orientations de la démarche, le placement de la conduite dans les projets arrêt de tranche et tranche en marche est stratégique.
Dans notre échantillon, nous avons au moins trois sites qui s’orientent vers des structures de projet autres que conduite, tenant en tout cas le Chef d’Exploitation et l’équipe de quart en dehors du jeu. (tout en les priant de communiquer, s’interfacer, se brancher etc.)
Lorsque c’est le cas, toutes les réflexions sur les métiers, toutes les tentatives de bien positionner les Cadres Techniques ou les consignateurs ne peuvent que se heurter aux limites étriquées de l’équipe. Dans une équipe de conduite sans action sur le projet tranches en marche et arrêt de tranche, les métiers de Chef d’Exploitation, Cadre Technique, consignateur et Opérateur ne peuvent que se marcher sur les pieds. Quant aux agents de Terrain, on ne voit pas au nom de quel objectif ils pourraient se motiver. Or, plus le site évite de se poser la question du positionnement de la conduite en quart dans les projets (c’est-à-dire les actions transverses), plus nous constatons l’insistance du management local sur des actions en vase clos de repositionnement hiérarchique des Cadres Techniques, des Opérateurs etc.

La conduite dans les projets arrêt de tranche et tranches en marche est un nouveau champ à travailler, en relation avec la recherche d’un nouveau positionnement pour les Cadres Techniques, consignateurs et agents de Terrain. Le mode projet (et non le management par le projet) est une nouvelle pratique non incorporée dans la conduite de la démarche. Ce mode projet ne fait pas l’objet d’une évaluation, d’un questionnement. Pratique nouvelle, le mode projet n’a pas été intégré aux enjeux de départ, il n’a pas conduit Paris à se ré interroger sur l’organisation des Moyens Centraux du Parc.

Les orientations prises couvrent 50 % du champ du problème de départ de 88 : il manquait une politique sociale, une politique de management, une politique de rémunération et une GRH adaptée
Le diagnostic de la conduite en 1988	Les orientations décidées	
1. Non-reconnaissance de la responsabilité	Conduite au centre ou Conduite pleinement responsable, Chef d’Exploitation décideur, Opérateur au centre à F, C, G
Actions sur le professionnalisme et la culture de sûreté, Changements d’organisation dégageant du temps
Ouverture - Repositionnement des MSQ	
2. Non-reconnaissance de la centralité de la conduite dans le système d’exploitation. Mise en périphérie dans l’organisation	Conduite au centre (mais encore faut il le traduire dans les processus d’exploitation TEM et AT) - Équipe de Direction de Service - SHQ - roulements dégageant du J
Une maintenance "au service du process"	
3. Non-reconnaissance des valeurs de l’équipe	Le parcours Chef d’Exploitation pour les jeunes cadres s’inscrit dans ce créneau car il donne aux jeunes cadres diplômés l’accès à ce système de valeurs. Il mise sur le mixage et le troc des savoirs entre praticiens et diplômés.
La mise en avant de l’équipe dans le référentiel de management de la DEPT est une forme de reconnaissance des valeurs de l’équipe en général aujourd’hui en 98/99.	
4. Gestion inappropriée des ressources humaines (non-reconnaissance du mérite)	Pas de décision de modification du système de reconnaissance du mérite
Un premier pas avec les critères de compétence, mais pas systématique	
5. Système de reconnaissance de la responsabilité et rémunération	Pas de décision, mais la montée des exigences de sûreté et de professionnalisme couplée à une pression sur le système traditionnel d’auto compensation par les remco, et à la stratégie de « reconquête sociale » a produit un cocktail explosif.	
6. Mode de management inapproprié (éloignement, mépris	Pas de décision, une notion de management par le projet apparaît dans le projet du parc première mouture, mais disparaît ensuite – une seule impulsion : « soyez sur le Terrain »	
7. Mode de représentation par les syndicats	Tentatives de management participatif mais pas de décision sur ce mode de management – dialogue social inexistant sur la conduite.	
8. Coupure entre le monde des agents issus du tas et celui des diplômés	Création du poste de Chef d’Exploitation pour les Chefs de Quart du nucléaire
Équipe de Direction de Service	

Les décisions prises à l’origine couvraient donc 50 % du champ des problèmes mis en évidence par la grève de 88. Les Terrains laissés en friche appartiennent au domaine du management. Les Terrains travaillés appartiennent au domaine de l’organisation. Mais les décisions d’organisation sont dès le départ minées par les désaccords. À la fin des années 80 et au début des années 90, le courant décentralisateur est puissant et pousse à laisser de plus en plus d’autonomie sur le Terrain… des organisations.
Enfin, la soupape des conflits a été fermée.
Peut-on changer des organisations sans partager les finalités ni mettre en cause le management ?
Peut-on avoir des exigences croissantes en matière de sûreté tout en réduisant les compensations financières et sans politique de rémunération ?
Peut-on se passer de GRH alors que le gréement de la conduite ne permet pas à toutes les personnes de suivre le mouvement ?
Peut-on se passer de dialogue social et avoir une conduite sans représentants du personnel dans lesquels elle peut se reconnaître ?
Si l’on considère le carré des revendications contradictoires des agents de conduite, on voit que les décisions prises couvrent en fait essentiellement le "carré" des concepteurs, et dans ce "carré" une partie seulement des propositions des concepteurs :

Grève pour le pouvoir : les seigneurs de la conduite :
Revendication d’être considérés et distingués des autres métiers sur le site
Un salaire conduite
Surtout pas 35 heures	Grève pour le temps : les hédonistes
Libération du travail, équilibre vie privée/vie professionnelle, quart/hors quart, 35 heures à 7 équipes sur 7 semaines	
Grève pour l’argent : les exploités
Revendication de dédommagement des nuisances, concentration sur les augmentations des ISC
Intégration des ISC dans le calcul de la retraite
35 heures à 6 équipes sur 6 semaines	Grève pour changer l’organisation du site : les concepteurs
Repenser l’organisation avec des métiers homogénéisés, créer des parcours professionnels donnant un avenir à chacun, donner une plus grande envergure pour le Chef de Quart et le chef de service conduite, prévoir une autre utilisation des ingénieurs, développer un partenariat avec la maintenance, mettre sur pied des Structures de quart hors quart, un syndicalisme à l’allemande
35 heures à 7 équipes sur 6 semaines
À la clef : de hauts salaires	
La question est de savoir s’il est possible de faire évoluer le monde de la conduite sans prendre en compte chacune des personnes. La CGT de B avait bien vu le problème (en 94) quand elle considérait que Paris s’était limité au « carré des concepteurs », dans lequel la direction avait fait son marché pour construire la démarche. La stratégie CGT était de couvrir tout le quadrant.
Sans politique de management ni politique de rémunération ni GRH, il est impossible pour la direction de régler les problèmes posés par les trois autres carrés du quadrant.

L’opinion qui domine aujourd’hui parmi les agents de conduite, c’est qu’un plus pour l’entreprise = un moins pour l’agent…

EDF est une entreprise publique qui avait un caractère social. Les évolutions de la conduite ont été menées hors "social", sans politique sociale et sans dialogue social.
Le social a été tellement longtemps l’affaire des syndicats que les nouveaux managers se sont sentis dispensés de s’en charger. Le système EDF semblait y pourvoir. « On n’est pas au Club Med » disait-on. Aujourd’hui, avec la transformation de l’entreprise et son entrée dans la concurrence, si le parc veut progresser dans sa démarche pour la conduite, il ne pourra plus se passer de prendre position sur le social. Le social d’autrefois ne suffit plus. Tout un pan de la conduite se sent aujourd’hui exclu, sans avenir. On se trouve devant une société conduite duale, avec ceux qui peuvent suivre le mouvement, et ceux que le système rejette, abandonne au bord du chemin.
Quant au dialogue social, chacun s’accorde à le juger absent.
Aujourd’hui et demain, si la conduite ne se reconnaît plus dans ses représentants du personnel, comment négocier, et avec qui ?

Sans histoire, pas d’action. Sans passé, pas de futur.
Les forces sociales sous-jacentes aux organisations ne sont visibles qu’en période de crise.
En période calme, les organisations qui sont des formes sociales ne laissent pas voir le jeu des forces sociales qu’elles contiennent.
Il faut avoir l’œil exercé, et garder le poste d’observation longtemps pour lire les événements, suivre les traces d’une démarche comme la Démarche Conduite par exemple.

Chez les nucléaires, seuls quelques fonctionnels qui se comptent sur les doigts de la main, détiennent l’histoire et ont la vue globale, connaissent les origines et peuvent mettre en perspective les choix des sites ou de la direction du parc.

Les opérationnels sont trop dans l’action directe pour avoir l’histoire et pouvoir utiliser ses clefs de compréhension. Ils tournent trop vite, passent comme des météores d’un métier à l’autre, changent tout le temps de tout : de chef, de site. Ce n’est pas chez eux que l’on va trouver les leviers de la continuité, la capitalisation, les instruments d’une démarche cumulative du style Sollac.

Les opérationnels parisiens ont le contact avec l’environnement externe, c’est sur le futur qu’ils devraient se placer.

Par contre les opérationnels des sites ont pour eux la capacité créatrice : à notre avis, les créations, les bonnes idées n’ont jamais été imaginées à Paris.
C’est sur le Terrain, quand on est confronté à la pression de l’action, que l’on invente.

Encore faut-il que le système récupère l’invention, ose l’évaluer et la diffuser si elle est bonne. Ce rôle-là est parisien et fonctionnel. Sur site, on n’a pas le temps ni les moyens de faire ce travail d’élaboration.

Dans le système parc, un fonctionnel, par définition, n’a pas beaucoup d’impact sur la définition des orientations stratégiques ni sur le contrôle de leur mise en œuvre.
Et comme tout le monde, il tourne.
Il est dans un processus de carrière. Il doit interpeller des managers qui sont maîtres de son évolution personnelle : c’est assez spécial comme travail.

Résultat de tout ceci : la transmission a des ratés, l’histoire s’en va par morceaux, malgré les efforts méritoires du DXP.
Les orientations de la démarche sont maintenues formellement, mais le sens se perd.
Il n’y a pas enrichissement (par les nouvelles inventions des sites) ni ré interrogation (en cas de désaccord avec les orientations). La démarche semble éternelle, intemporelle, elle en meurt.

Pour nous le sens, le pourquoi, le concret des décisions prises au présent doivent s’inscrire dans une histoire commune qui permet de communiquer, se comprendre avec les agents de conduite et entre dirigeants. Les orientations suivies doivent aussi être connectées au futur, mais sans passé, il n’y a pas de futur, il n’y a que le présent.

Si le parc perd son histoire, la prédiction que la sagesse humaine transmet de génération en génération se réalise : qui oublie son passé se condamne à le revivre.
C’est ce qui se passe dans le nucléaire avec la conduite. Les générations ne se succèdent pas, elles croient se générer elles-mêmes. Elles reproduisent alors ce qu’on fait les précédentes sans le savoir.
En oubliant les origines de la démarche, on recrée peu à peu les conditions qui sont à l’origine de la démarche.

 Trois éclairages spécifiques
Les trois métiers de conduite pris entre force sociale et force professionnelle : la lutte contre la conduite comme force sociale et le combat pour développer la conduite comme force professionnelle
Commentaire sur les trois questions qui nous sont posées
Notre commanditaire nous pose trois questions spécifiques :
- " L’effet de l’injection de jeunes cadres dans les métiers Chef d’Exploitation, IS et Instructeurs ? "
- " Les agents de Terrain (le pourquoi du malaise récurrent de cette population) ? "
- " Pourquoi n’arrive-t-on pas dans tous les sites à placer l’opérateur comme véritable patron de la salle de commande ? Quels sont les leviers ? Quels sont les freins ? "

Ces trois questions posent le problème des trois grands métiers de conduite. Nous les avons soumises directement à la réflexion d’interviewés à F, T et G. Dans chacun de ces trois sites nous avons rencontré entre 12 et 20 personnes appartenant à tous les niveaux de la pyramide hiérarchique du site et du service conduite, du rondier au chef de service, en allant parfois jusqu’au MRH ou au directeur délégué. Nous utilisons aussi pour répondre les éléments dégagés par le réseau de réflexion sur la conduite du futur. Nous avons annoncé notre conclusion sur l’équipe et les métiers, après analyse de tous nos entretiens : la Démarche Conduite est une révolution dans les deux sens du terme. Elle représente une rupture, car tout a changé mais elle a opéré un retour à la case départ, en dix ans. Elle a joué en même temps une option de lutte sociale et une option de développement de la force professionnelle de la conduite. Ce faisant, l’équipe de conduite a été cassée. Comment ?

Le système parc a tiré le Chef d’Exploitation du côté de la force sociale Direction. L’Opérateur a plutôt été tracté bon an mal an du côté de la force professionnelle. Le Terrain a été laissé du côté de la force sociale opposante à la direction.
Si l’on regarde l’équipe de conduite aujourd’hui, en moyenne, on obtient (de façon simplifiée) le jeu de forces suivant :
Une force sociale s’exerçant sur le Chef d’Exploitation, de type front contre front, lutte de classe, marquée "Direction " :
Une force professionnelle conduite s’exerçant sur l’Opérateur

Une force sociale s’exerçant sur les métiers de Terrain, de type lutte de classes front contre front marquée "équipe" :
S’il est permis de faire l’interprétation des trois questions particulières qui nous sont posées, nous soulignerons la conception qu’elles traduisent. Ces questions ne disent-elles pas :
- " Au poste de Chef d’Exploitation, je mets des jeunes cadres : est ce que cela fonctionnera bien ?".
Le parc ne cherche plus comme autrefois à comprendre l’effet du parcours conduite sur le jeune cadre (comment l’expérience vécue des responsabilités des métiers de conduite le transforme, comment ce passage à la conduite en fait un relieur d’enjeux). Mais au contraire à connaître l’effet de son "injection" à la conduite.
Avec le Chef d’Exploitation, surtout jeune cadre, on est plutôt dans l’option de la conduite "force sociale".

- "Je veux l’Opérateur " patron de sa salle de commande" peut signifier la volonté de voir se généraliser l’Opérateur de F, mais pas obligatoirement. L’Opérateur "patron de sa salle de commande" peut signifier, d’après ce que nous en avons vu sur le Terrain, un Opérateur hiérarchique des agents de Terrain. L’Opérateur "patron de sa salle de commande" est interprétable dans une conception pyramidale (que la conduite rejette de toutes ses forces), ce n’est pas forcément "l’Opérateur au centre" qui n’est interprétable que dans la conception naturelle de la conduite : l’approche par cercles. Avec l’Opérateur, on est dans une option de conduite "force professionnelle" mais avec interprétation étroite ou large.

- "La question du pourquoi du malaise des agents de Terrain" signifie que le gros problème est de savoir comment s’en sortir maintenant que le Terrain est devenu si négatif et socialement réactif ?
Avec le Terrain, on est bien dans les problèmes de la conduite "force sociale".
 Effet de « l’injection » de jeunes cadres dans les métiers Chef d’Exploitation, IS et Instructeurs ? "
Pour répondre à cette question, il faut repartir de la création du Chef d’Exploitation, remonter aux origines sociales de la création de ce métier. En effet, le métier de Chef d’Exploitation nous paraît aujourd’hui mal en point, et ni les anciens issus du rang, ni les jeunes cadres fringants ne s’en sortent aisément, sauf quelques exceptions. Nous repérons 12 stations pour le Chef d’Exploitation :

GF 12 et <

 GF 13 et >

1. On part d’un problème de fossé, avec deux castes séparées en 1988 : les Chefs de Quart, issus du rang, terminaient pour la plupart leur évolution de carrière à la conduite en GF12. Les ingénieurs des écoles démarraient leur carrière en GF 13 et coiffaient le Chef de Quart dans un triangle décrit comme infernal par de nombreux Chefs de Quart de 88 : le triangle Ingénieur Conduite (GF13) - Ingénieur Sûreté Radioprotection (GF13) – Chef de Quart (GF12).

2. En juin 88, les Chefs de Quart du nucléaire écrivent une lettre à L. Bertron pour lui demander d’être distingués des Chefs de Quart du classique, compte tenu de leur responsabilité. Ils essuient une fin de non-recevoir, ils participent au conflit de 88.	Grève : les Chef de Quart sont grévistes	
3. Après la grève, en 1989, une réflexion est engagée sur le « malaise des Chefs de Quart » par un Groupe de Travail de dix Chefs de Quart. Trois solutions sont proposées par les Chefs de Quart
Le GF 13 « sec » bâton de maréchal pour les Chefs de Quart qui ont démarré le parc nucléaire : les Chefs de Quart en GF13
Un schéma qui nous semblait représenter 30 % des opinions	

Chef de Quart GF 13

	

Praticiens de base

ingénieurs

Le double paramétrage du poste de Chef de Quart en GF12/13 (représentant 30 % des Chefs de Quart de l’époque).	

Chef de Quart GF13

Chef de Quart GF12

	
Le “shift supervisor” : un redimensionnement du poste de Chef de Quart, redimensionnement paramétré en GF 13, 14 etc. : ici on trouve l’idée du Chef d’Exploitation qui est une idée de lien social créant une zone mixte où des ingénieurs d’école et des exploitants de base se côtoient à égalité (30 % des Chefs de Quart de l’époque).	

Accès
Chef d’Exploitation GF 13

	

        IQ - Ingénieur de Quart-

4. En parallèle, la direction du SPT de l’époque lance un groupe de travail formé d’ingénieurs qui réfléchissent à un ingénieur de quart : le groupe "Giraud" inventeur de l’IQ.

		
5. C’est l’IQ - Ingénieur de Quart- qui est choisi vers la fin de l’année 89 (la théorie de la force sociale direction avec l’IQ en avant poste dans l’équipe)
		
6. Mais un nouveau conflit menace, les Chefs de Quart s’opposent au projet d’IQ et l’IQ est balayé (sous l’effet de la contre-force sociale).	Même schéma qu’en n°4, mais avec le Chef d’Exploitation	

7. Cependant, c’est trop tard, l' IQ - Ingénieur de Quart- est déjà là, les chefs de site ont embauché des jeunes pour gréer ce poste.
Plus tard, la formation des Chefs d’Exploitation sera orientée sur les conceptions sociales de l’IQ : le Chef d’Exploitation sera tiré dans le camp de la direction selon l’option lutte sociale		
8. Saupoudrage ou basculement pour le Chef d’Exploitation : le Chef d’Exploitation sera saupoudré sur plusieurs sites, il sera lancé comme fonction individuelle et pas comme fonction du collectif Chef d’Exploitation
		
•	Il était prévu à l’origine que le poste de Chef d’Exploitation soit gréé avec des Chefs de Quart et des ex Chefs de Quart Rapidement il apparaît que le poste sera un mixte ingénieur et praticien, comme l’était l’Ingénieur Sûreté Radioprotection (50/50).		

Monde des praticiens

Monde  des ingénieurs diplômés    

10. Le parcours jeunes cadres Chefs d’Exploitation passant par tous les métiers de conduite est proposé par B. Dupraz et testé en 90 à C.
C’est un modèle qui vient de l’étranger, de type "apprentissage", avec une symbiose tas/ingénieurs.
C’est une vision professionnelle de création d’un lien social, c’est un projet d’indexation des futurs dirigeants aux problèmes du tas, comme aux temps du démarrage.
B. Dupraz présente cette voie comme la nouvelle voie royale préparant aux postes de chef de service et de site.
Ce parcours est contesté Il a fait un tollé chez les ingénieurs et un tabac à la conduite… Il n’est pas appliqué. Le système ne sait comment gérer la carrière d’un jeune cadre qui aura fait 8 ans de quart.		

 Chef d’Exploitation  

11. Aujourd’hui les Chefs d’Exploitation sont positionnés comme des représentants de la direction en quart, conformément à l’option "lutte sociale".
Les Chefs d’Exploitation issus du rang de la première génération, ex "fils spirituels de Pierre Carlier" comme on disait à l’époque des commencements, auraient été priés de "dégager sans ménagement". Des jeunes cadres prennent leur place : tel est le tableau que nous font nos interviewés sur plusieurs sites.		

Praticiens formés par l'expérience

Ingénieurs des écoles

12 Les Cadres Techniques hésitent à aller vers cette fonction difficile, dont le positionnement de relais ne leur convient pas forcément, sachant que, derrière, à brève échéance, ils seront contraints à se plier au turnover des cadres. Plusieurs sont jugés comme non aptes.
La fonction semble promise à un gréement majoritairement ingénieurs des écoles, sans suivre le parcours préconisé par Dupraz.

En dix ans, on est revenu presque à la case départ
La révolution est accomplie.		
On le voit, si nous appliquons notre théorie selon laquelle la Démarche Conduite fait fonctionner en même temps une conception "force sociale" (la conduite est une force sociale à maîtriser) et une conception "force professionnelle (la conduite est une force professionnelle à développer), pour le Chef d’Exploitation on a joué à fond la carte de la force sociale, tandis que la force professionnelle n’a été jouée qu’au niveau de la sûreté. Le Chef d’Exploitation s’est fait tirer dans le "camp" de la direction, les équipes le vivent très mal. Le Chef d’Exploitation n’est pas de l’équipe. L’objectif initial d’articulation est loupé. Le Chef d’Exploitation est devenu une arme travaillant sur l’axe vie privée de notre quadrant (argent et temps). La révolte contre ce type de Chef d’Exploitation a éclaté au grand jour à G avec le collectif Opérateur de 5/6, par exemple, mais elle est présente partout.

Avec le Chef d’Exploitation, les directions ont entretenu le front social, elles ont mis en place une clef de lecture négative de la Démarche Conduite par les agents, une clef puissante justifiant la conflictualité de la base et en particulier des hommes de Terrain. Pour leCAPP, c’est vraiment catastrophique d’avoir construit ainsi et maintenu à travers les âges, de 88 à 98, un aussi gros potentiel conflictuel. Le Chef d’Exploitation pérennise l’idée de deux camps aux intérêts perpétuellement antagonistes ! Le Chef d’Exploitation a été utilisé comme un premier acte de guerre, une déclaration de guerre ! Si de nouveaux conflits éclatent, malgré les systèmes de contrôle de la conflictualité, on pourra dire que c’est le produit de l’action donc la responsabilité de tous ceux qui ont choisi l’option lutte sociale et l’ont jouée à travers le Chef d’Exploitation dans les formations et sur les sites.

Pour le Chef d’Exploitation issu du rang moyen, la situation est très difficile à vivre. Ce qui domine à son sujet dans nos entretiens, c’est, bien sûr, compte tenu de tout ce qui précède, le thème de la trahison. C’est normal, puisque l’option "guerre" est dominante.

Toujours dans la même veine, dans la tradition de la guerre froide, on nous affirme partout à la conduite que cet homme, le Chef d’Expploitation a subi un "lavage de cerveau", (la formation des Services de Formation Permanente) et qu’il a perdu ses idées, sa personnalité. Il est devenu amnésique, il a oublié son passé. Pour reprendre un thème cher à la conduite re formulé par la CGT en termes de citoyenneté, le Chef d’Exploitation n’est pas un citoyen de l’entreprise. Il n’a plus de liberté de pensée. En 94, la CGT avait sorti sur ce sujet un texte terrible qui s’intitulait "libres d’obéir" et s’adressait aux Chef d’Exploitation.
Les Chefs d’Exploitation de la première génération ont été envoyés au charbon sur une série de dossiers difficiles de remise en ordre (alcool, heures sup, pointage) : leur absence d’exemplarité (leur passé) leur est partout renvoyé dans la figure.

On dit aussi très souvent d’eux qu’ils ont des difficultés de management : ils ne réussissent pas à passer du paternalisme à un style moderne, et sont accusés par de nombreux agents d’être trop durs, brutaux, "dictatoriaux". Il semblerait qu’ils forcent le trait et caricaturent cette direction qu’ils "représentent" en quart. Ils se comporteraient de la façon dont ils se représentaient la direction quand ils étaient dans l’autre camp. C’est un peu le même discours et le même constat que celui qui est fait avec les anciens militants syndicaux qui, une fois passés chefs, sont les pires des chefs ; ou avec les anciens prisonniers qui, une fois passés gardiens, sont les pires des gardiens.

Certes, le grand atout des Chefs d’Exploitation issus du rang est la technique, mais, même cet avantage se retourne contre eux dans la mesure où il peut "empiéter", étouffer l’épanouissement des nouveaux métiers : l’Opérateur chef de bloc du nucléaire ou le Cadre Technique en cours de redéfinition.

Conclusion : si le parc maintient ce cap et continue de tirer les Chefs d’Exploitation sous la bannière de la direction dans une optique de lutte (l’option force sociale), l’accès du poste aux agents issus de la base sera de plus en plus fermé car les équipes ne les reconnaîtront pas comme chefs.
Si le Chef d’Exploitation visé est un Chef d’Exploitation lutte sociale, autant gréer le poste avec des ingénieurs, "c’est plus clair" comme disent des agents de conduite, "c’est plus normal, car en fait, c’est un poste pour ingénieur, on n’est pas du même monde". Ce sera alors l’échec de l’option B, l’option lien social et la reconstitution de la situation qui a conduit à la grève de 88 : une équipe où chacun est bloqué dans sa fonction, refuse d’évoluer ou ne le désire plus.

Chez le jeune cadre moyen, par contraste avec les "vieux briscards", les qualités mentionnées par nos interviewés sont le contraire des défauts du précédent. Par contraste, "le" jeune cadre apporte "une bouffée d’air frais", "un peu d’oxygène", "il est rafraîchissant". Après la "dictature", il semble "moins rigide", "plus à l’écoute". Mais il est aussi "moins efficace" parce qu’il ne connaît pas le métier.
Par contraste toujours, les défauts du jeune cadre font ressortir dans l’après-coup les qualités du Chef d’Exploitation issu de la conduite : le jeune cadre "ne sait pas nous faire laver notre linge sale en famille", il lui manque la dimension Terrain. Or la conduite ne s’apprend pas à l’école. Le jeune cadre applique à la lettre, il fait pression sur les hommes parce qu’il n’y connaît rien. Il infantilise les Opérateur.
Le jeune cadre est "une bête de travail", qui vit "en permanence à la centrale" et n’équilibre pas le travail avec la vie privée (une valeur que la conduite n’a pas cessé de revendiquer). Enfin, si le Chef d’Exploitation issu du rang se contente de relayer, le jeune cadre, lui, semble "cloné", "style pensée unique" et cela aussi est "sclérosant".
Le jeune cadre est en début de carrière : il a peur pour sa carrière, il est en concurrence avec les autres.
Bref ce jeune cadre, il a aussi des défauts. Alors ?

La solution préférée par la conduite, tout bien considéré (après le premier mouvement d’humeur contre "le vieux" et l’examen des qualités et défauts du "jeune") nous semble rester celle du mixage social. Brasser, métisser, mélanger. Avoir des Chefs d’Exploitation issus du rang et des Chefs d’Exploitation jeunes cadres. Aider les Chefs d’Exploitation issus de la base à manager leur équipe, préparer le jeune cadre à manager la conduite.

Au départ, il y a une question de choix, de profil adapté : tout le monde ne peut pas faire le métier de Chef d’Exploitation, il y a parmi des Opérateurs actuels et parmi les jeunes ingénieurs des gens qui ont visiblement le profil, d’autres qui ne l’ont visiblement pas. C’est une question de choix des "hommes", le diplôme ne suffit ni pour le BTS ni pour l’ingénieur. Si on ne choisit pas, on fait souffrir des personnes et on a des dysfonctionnements avec les équipes. Le repérage doit être anticipé, sinon on se retrouve comme aujourd’hui dans certains sites, avec une pénurie de candidats Chef d’Exploitation issus de la conduite et un gréement déséquilibré en faveur des ingénieurs d’école.
L’injection des jeunes cadres dans les postes de Chef d’Exploitation a un effet positif si le fonctionnement de l’Équipe de Direction de Service est bon. Avoir quelques Chefs d’Exploitation jeunes cadres aide également au bon fonctionnement de l’Équipe de Direction de Service. Si l’Équipe de Direction de Service est bien menée en groupe d’analyse de pratiques et d’élaboration collective des décisions, le jeune cadre apporte ses qualités d’ingénieur et les autres Chefs d’Exploitation en sont bénéficiaires. En retour, si l’Équipe de Direction de Service est bien menée, le jeune cadre est aidé par les Chefs d’Exploitation issus de la conduite à comprendre son équipe. Cette alchimie dépend du chef de service : de ses qualités individuelles mais aussi de son positionnement dans le site. Plus le chef de service est autoportant et plus son Équipe de Direction de Service est un atout pour faire réussir les Chefs d’Exploitation.

Concernant le jeune cadre, nous avons fait en 1996 avec le DAM un travail minutieux sur le parcours d’intégration des jeunes cadres dans le nucléaire passant par les métiers de conduite réellement exercés. Trois ans plus tard, au vu de nos travaux actuels, nous continuons à penser que ce parcours est supérieur à tous les autres pour préparer un jeune ingénieur au métier de Chef d’Exploitation. Mais le parcours doit être respecté dans l’esprit, ce qu’il n’est généralement pas. Son défaut, c’est encore une fois (comme pour les autres orientations de la démarche) qu’il est trop contre culturel : il est dans l’option lien social et conduite force professionnelle.

Dans notre échantillon de 7 sites, nous avons rencontré des sites qui appliquent ce parcours mais sont choqués par le résultat. Toujours dans l’esprit lutte sociale, on nous explique que le jeune cadre immergé à la conduite "déçoit", que c’est un rebelle, un "traître" à son camp, ne soutenant pas suffisamment la direction.

Nombre de dirigeants d’aujourd’hui, qui n’ont pas les tenants et aboutissants de ce parcours, ne comprennent absolument pas pourquoi on perd tant de temps, d’énergie et d’argent à faire passer un ingénieur diplômé par "quatre ans de formation sur le tas" (!) avant de devenir Chef d’Exploitation. En effet, le jeune cadre technicien habilité ou opérateur responsable est appelé "Chef d’Exploitation en formation".

Pour nombre d’interviewés de la direction qui ne connaissent pas l’historique, le parcours jeune cadre Chef d’Exploitation est une aberration, une absurdité, une monstruosité. Le jeune cadre en question est décrit comme un "gladiateur", risquant la "mise à mort". Nous avons des sites qui ont laissé tomber et se préparent à gréer les postes de Chef d’Exploitation autrement. S’ils sont axés sûreté, ils privilégieront des IS. S’ils sont axés rééducation de la conduite, ils privilégieront des instructeurs.
Les échecs de jeunes cadres au jury Chef d’Exploitation ont traumatisé certains sites. Ils ont préféré abandonner le parcours que de se demander pourquoi leurs jeunes cadres échouaient.
Nous avons aussi quelques sites qui appliquent le parcours mais sans respecter le cahier des charges : le résultat dépend alors uniquement de l’individu, et de la bonne volonté des agents qu’il rencontre à gauche ou à droite entre deux stages.

Pour que le Chef d’Exploitation vive, qu’il soit jeune cadre ou non, il faut qu’il soit reconnu par la direction comme décideur. Tant qu’il est sans pouvoir, le Chef d’Exploitation jeune cadre ou non préfère faire semblant de filtrer que d’avouer à l’équipe de conduite qu’il n’a pas d’impact, pas de pouvoir, qu’il ne peut rien régler.

Pour que le Chef d’Exploitation soit reconnu, il faut qu’il parle vrai, et dise ce qu’il pense, tant à la direction qu’à l’équipe de conduite.
En termes de management, le virage attendu par les équipes est l’écoute, l’attention envers les personnes, la proximité, la sécurisation sur les opérations d’exploitation risquées.

Conclusion : il faut se poser la question dans sa globalité : qu’attend-on du Chef d’Exploitation ? Le positionne-t-on comme l’avant poste de la direction ou comme un articulateur, un homme de lien. De l’option lien découle une certaine conception de l’Équipe de Direction de Service, un choix de mixer les Chefs d’Exploitation jeunes cadres et les Chefs d’Exploitation issus de la conduite qui nécessite anticipation et choix des personnes en fonction de leur profil.
Ni le Chef d’Exploitation issu de la conduite ni le jeune cadre ne peuvent réussir sans préparation et sans aide. Le jeune cadre Chef d’Exploitation, dans l’option lien, est un choix positif mais pas auto - portant. Il faut beaucoup s’en occuper.
Si c’est l’option lutte sociale qui prévaut, les Chefs d’Exploitation ne seront plus que des ingénieurs d’école.
Le Chef de Quart n’aura pas été "nucléarisé", il aura été "ingénieurisé"

Les agents de terrain (le pourquoi du malaise récurrent de cette population) ? "
"J’ai l’impression de faire de l’autostop sous la pluie et que personne n’accepte de me prendre".
Le Terrain est le point d’absorption du système de forces qui a disloqué l’équipe de conduite. Sur les sites qui ont joué la carte de la conduite "force professionnelle", le phénomène de dégradation que nous décrivons ci dessous est très atténué. Mais le Terrain conserve malgré tout un fond négatif : le manque de GRH, de dialogue social, de politique sociale et managériale se manifeste beaucoup plus fort à ce niveau qu’aux autres niveaux de l’équipe.

En 98, le Terrain frappe par son discours terriblement négatif, la population des gens de Terrain est traversée de sombres présages, elle a vécu déjà plusieurs boulots, des fermetures, des licenciements, des redéploiements, des plans sociaux. Pour la population des gens de Terrain, l' "horreur économique" déjà croisée dans une autre vie pourrait bien se remanifester avec la nouvelle place prise par le politique dans le nucléaire, la pression des écolos, la compétitivité et son cortège de consultants spécialistes du down sizing.

Le Terrain est « en morceaux ». On rencontre
Des agents de Terrain qui ne savent plus. Ilsne savent plus où sont les vannes, ils ne savent plus ce qu’ils vont devenir, ils se sentent largués, ils cachent qu’ils ne savent pas.
Des agents de Terrain qui ne sont pas Terrain mais Opérateurs en formation, qui passent vite et ne sont pas des hommes de métier.
Des agents de Terrain qui adorent leur travail, s’y sentent bien mais "font gaffe" et ne le montrent pas trop.
Des agents de Terrain bons professionnels mais complètement démotivés.
Le point commun de tous ces hommes de Terrain, c’est qu’ils ne sont plus sollicités. L’Opérateur, le Cadre Technique le Chef d’Exploitation et le consignateur ne les tirent plus. Plus personne ne les sollicite. Les signes de leur non-reconnaissance sont partout : dans leurs rondes qui ne sont pas utilisées, dans leurs jours de J qui sont nuls, dans leur solitude et leur ennui, dans la férocité des autres membres de l’équipe envers celui qui parmi eux a raté une planche ou fait "une connerie".
En 88, les hommes de Terrain étaient soumis par les Opérateurs et Chefs de Quart à une forte sollicitation et à un enseignement permanent : la sollicitation de l’entraîneur sportif qui exige et qui encourage, qui évalue et soutient le moral. En 98, on est dans un système d’examens et d’exigences de concours, avec les classes de prépa (cursus BTS) et les autres. L’équipe est une classe. Ce n’est plus une équipe sportive.
Aujourd’hui, parmi nos interviewés, plusieurs Cadres Techniques et Opérateurs tirent la sonnette d’alarme : il est temps de se réveiller, plus le réveil sera tardif, plus il sera douloureux car il faudra passer par une opération vérité avec les agents de Terrain ; or ces vérités ne seront pas bonnes à dire. Elles constituent pourtant l’indispensable prélude à une inversion de la dégradation du Terrain, une dégradation qui actuellement tire toute l’équipe vers le bas.
Qui sera demain le solliciteur (et non l’émetteur froid des exigences) ? Aujourd’hui (le problème vient d’ailleurs de là) l’Opérateur est retiré en lui-même. Or c’est bien à l’Opérateur que l’on pense, car c’est avec lui que l’interaction des agents de Terrain est forte. Le consignateur serait possible s’il avait les qualités humaines d’empathie et d’exigence. Bref, le solliciteur est variable selon l’équipe, une chose est sûre : il faut que ce soit un vrai « vieux pro du tas » (un vieux professionnel issu du tas).

Comment en est-on arrivé là ?
Au départ, en 88, le Terrain se décrivait comme un monde d’exploités à l’intérieur des sites mais se rattrapait à l’extérieur par ses pratiques consuméristes. Pour caricaturer la situation, le Terrain était ouvrier dedans, mais il détenait un pouvoir d’achat de cadre dehors. L’accent était mis sur les nuisances (doses, dangers) et sur la contrainte de quart. Le métier se décrivait plutôt péjorativement et les agents de Terrain cherchaient à valoriser sa pénibilité. Dégrader sa santé était source de primes (exemple : en remplaçant beaucoup). Les agents de Terrain craignaient d’ailleurs en 88 que les travaux entamés sur les problèmes révélés par la grève ne conduisent à une diminution des nuisances qui aurait pour conséquence une réduction de leurs rémunérations. Le Terrain fonctionnait sur une double identité : identité professionnelle dévalorisée à l’intérieur du site - identité sociale valorisée à l’extérieur du site. Les évolutions de carrière étaient bloquées parce que le Chef de Quart bloquait le système.

Quand ils décrivent aujourd’hui en 98 la vie d’avant 88, les agents de Terrain parlent d’un monde disparu qui tient en quelques mots : la famille, la technique, l’action, la liberté de pensée, l’unicité de traitement. L’équipe était une famille, le Chef de Quart était un père, la technique fédérait tout le monde, le système était mené par des ingénieurs bâtisseurs, des décideurs proches des gens, actifs et réactifs. On était libre de ses idées, on se fédérait dans l’action, tout était transparent, tout le monde était traité de la même manière. Il y avait une vraie joie de vivre : "avant notre travail était vraiment plaisant, venir au travail nous faisait du bien". Les évolutions de carrière étaient rapides.

Quand éclate le conflit de 88, ce monde-là a déjà commencé à disparaître. Mais, comme le dit un ancien jeune cadre Chef d’Exploitation, "la conduite de 88 contrairement à celle de 98, était encore capable de rêver, elle était réactive, vivante".

En 89, suite au choix des 35 heures, la conduite connaît mécaniquement une phase de hautes rémunérations, une sorte d’année "glorieuse" pour les « remco » (rémunérations complémentaires)…

À partir de 90, s’exerce la double pression de la Démarche Conduite : l’option lutte sociale (la conduite est une force sociale qu’il faut maîtriser) et l’option lien social (la conduite est une force professionnelle qu’il faut développer).
À travers l’Opérateur, le Terrain va être soumis aux changements professionnels. À travers le Chef d’Exploitation, le Terrain va être soumis à une lutte sociale de la direction.

La traction de l’Opérateur vers la force professionnelle, du côté des hautes exigences et des fortes responsabilités exclut une partie des agents de Terrain, la prive d’avenir. Le Terrain devient une société duale, pire, un groupe morcelé.
Le poste d’Opérateur, que les agents de Terrain visent naturellement (le chemin à la conduite étant unifilaire), est devenu inaccessible à une partie des agents de Terrain.
Soit ils s’inhibent eux - mêmes, soit on leur barre la route en leur demandant de ne pas se préparer trop vite car des BTS doivent passer avant eux (il y a des agents de Terrain cassés dans leur désir d’évoluer). Pour les agents qui n’ont pas de BTS, il semble que soit pratiquée une sorte de "go and stop and go and stop", l’accélération/ralentissement. Après avoir, dans un premier temps, encouragé les efforts, la hiérarchie semblerait souvent modérer les ardeurs ("attends, ce n’est pas ton tour, il y a un petit BTS qui doit passer avant toi, car il suit un cursus rapide")… Tel technicien, dont on a découragé l’évolution, s’est aussi vu refuser le tutorat d’un jeune embauché, par exemple.

Le poste d’Opérateur est très différent de ce qu’il était auparavant : non seulement les exigences et responsabilités ont monté, mais l’Opérateur est aussi devenu plus "papier" et moins "action" (moins d’AU, moins d’incidents, moins de pratique, plus de théorique). Au regard des responsabilités et exigences, il est mal payé, toute la conduite le pense. Un technicien GF 9 peut gagner plus qu’un Opérateur.

Le Terrain n’est pas préparé au bloc, l’écart Terrain/bloc est décrit comme "immense", il n’y a pas de dispositif pour mûrir. Les formations servent un cursus de carrière et pas un objectif d’osmose entre techniciens et Opérateur. Autrefois tout le monde faisait les formations FIF. (c’est une formation qui permet de comprendre comment l’ensemble de la machine fonctionne). Maintenant seuls les tec « à potentiel Opérateur » les font… Autrefois les planches "Terrain" étaient en partie des planches "bloc", maintenant la séparation est aussi faite au niveau des planches. Les deux métiers sont bien différenciés. Les agents s’individualisent, chacun cherche à être le meilleur, l’équipe n’est plus le lieu où l’on tire le meilleur de chacun.
Les critères de compétence sont apparus, ils sont aux mains de la seule direction (pas de contrepoids). L’agent de Terrain n’est pas encore vraiment évalué comme l’est l’Opérateur, mais cela arrive. Cette évaluation est imminente et elle est redoutée tant par les Opérateurs (qui vont devoir dire) que par les agents de Terrain (qui vont devoir s’entendre dire la vérité). Des Opérateurs disent que l’on n’ose pas encore avouer à un agent de Terrain qu’il ne sera jamais Opérateur. Mais chacun sent que cette évaluation qui circule déjà de façon non dite ne va pas tarder à devoir être dite. Les agents de Terrain sont donc à la fois indifférenciés dans le métier (on demande la même chose aux uns et aux autres, en gros) et très individualisés au point de vue évolution.

Avec l’injection des BTS dans le système, et leur cursus rapide vers le bloc, le Terrain devient moins un métier qu’une phase d’apprentissage avant le "vrai" métier : celui de bloc. L’agent de Terrain non diplômé ou moins diplômé que bac + 2 n’a pas beaucoup de chances dans ce nouveau système. Les compétences bâties à force d’expérience pratique semblent moins prises en compte dans la reconnaissance des personnes que les critères "diplôme" ou "bon esprit".
Ces compétences, ces savoir-faire se perdent.

"Nous, les non-diplômés, on sent bien qu’on est bloqués", dit un rondier. L’entreprise est accusée d’avoir un double fonctionnement : des jeunes cadres au poste de Chef d’Exploitation, mais derrière des Cadres Techniques pour rattraper les erreurs, des Opérateurs BTS, mais avec eux de vieux pro pour rattraper les erreurs, et au niveau Terrain "les postes on les donne aux JTS, mais les manipes à risques on les donne aux anciens". "On ne me demande plus rien, alors je reste là. En arrêt de tranche, on me prend, mais en planche on me colle, on ne peut pas aller contre ce qu’ils disent : c’est vrai, je suis mauvais".
Le scolaire aurait donc miné le Terrain. Un homme de Terrain nous disait : "au fond, je n’ai pas de métier parce que je n’ai pas de diplôme. La secrétaire a un métier, parce qu’elle a un diplôme…". "En fait, on n’est pas des extra-terrestres, n’importe qui peut faire notre travail".
Nous l’avons signalé dans notre travail sur la conduite du futur, les agents de Terrain de divers sites craignent actuellement d’être sous traités, jetés. Le N 4 est réputé dernier palier avec des hommes de Terrain.
Pourtant, des agents de Terrain le disent aussi, le métier en soi est passionnant. Il peut offrir de l’autonomie, de la responsabilité, de la liberté. Sur le Terrain, l’agent est son propre maître. Le métier permet du mouvement, n’est pas confiné comme l’Opérateur. Il est physique, tandis que l’Opérateur est cérébral. Beaucoup d’hommes de Terrain auraient envie de rester Terrain, mais comment faire avec un système qui n’est pas pensé pour cela ? Ne peut-il exister une autre filière qu’Opérateur ?

Le binôme Opérateur/agents de Terrain fonctionne mal, le transfert de connaissances ne se fait plus
Tout Opérateur est et restera toujours dépendant de ses appuis, de la qualité de réponse et d’analyse des agents de Terrain, de leur "redondance". En cas d’incident, combien précieux est le Terrain qui a déjà tout anticipé, déjà compris le problème, qui n’attend plus qu’un signe pour intervenir, comme une équipe de joueurs qui se placent en bonne position sur le Terrain.

A contrario du vieux qui sait tout et à qui "on ne la fait pas", le jeune Opérateur BTS, on peut le "planter" parce qu’il ne saura pas dire comme l’ancien : "tu sais, la vanne qui est derrière l’évapo, tu montes trois marches, tu regardes en dessous de tel bidule etc.". Ce jeune Opérateur BTS qui connaît mal le Terrain est plus dépendant, plus tâtonnant, plus dans les consignes que le vieux routier. Or, il y en a de plus en plus. Pour ce jeune Opérateur, juger, évaluer un agent, lui faire une remarque, c’est beaucoup trop risqué : "dis donc, tu es qui, toi, pour me faire cette remarque ? Tu es cadre ? Non ! Alors, la ferme ! ".

Beaucoup d’opérateurs, emportés dans le mouvement de la montée des exigences professionnelles, disent leur impression de ne plus bien se comprendre avec les agents de Terrain.
L’Opérateur ne dit pas ce qu’il pense aux agents de Terrain : il craint de se faire rabrouer et de réduire sa complémentarité avec l’agent de Terrain si celui - ci prenait mal sa remarque
L’Opérateur ne comprend pas la démotivation de l’agent de Terrain, le glissement de l’agent de Terrain vers la "pure exécution".
L’agent de Terrain ne dit pas ce qu’il fait à l’Opérateur (par exemple il ne dit pas qu’il n’a pas trouvé telle vanne).
Les jeunes BTS nouveaux au bloc font peur aux agents de Terrain et ont peur au moment de la prise du bloc ; ils ont fait trop peu de Terrain pour comprendre l’agent de Terrain.
L’Opérateur ne s’intéresse guère au travail de l’agent de Terrain (pas de discussion à propos des rondes, peu de travail ensemble), il est moins en réflexion et en travail commun avec les agents de Terrain qu’avant.
Le système ne valorise que l’Opérateur, poste "sous les lumières" "applaudi ou massacré"
L’Opérateur n’est pas aidé à prendre un rôle de management des agents de Terrain : il passe mal, a le sentiment d’outrepasser son rôle et de mettre en danger sa fragile complémentarité avec le Terrain
L’Opérateur travaille de plus en plus avec le haut de l’équipe
Le Terrain se cramponne au Cadre Technique mais le Cadre Technique s’éloigne, change, s’écarte du quart pour aller vers la maintenance.
L’agent de Terrain verrouille l’Opérateur : tu as besoin de moi, je suis tes cinq sens, sans moi tu es manchot, cul de jatte, aveugle et sourd-muet ".
L’Opérateur est donc solidaire des luttes des agents de Terrain, il ne prendra pas le risque de perdre toute possibilité d’osmose avec le Terrain.

La pression de la Démarche Conduite vers la force professionnelle par la montée en puissance de l’Opérateur a coupé le monde du Terrain en morceaux. Le Terrain est divisé en "compétitifs" et "laissés pour compte". Par rapport à la conduite de 88, on sent nettement dans les équipes la disparition du "social" de l’époque : la disparition du soutien du potentiel de chacun, de la sollicitation et l’entraînement que faisaient les Opérateurs et Chefs de Quart, la vaporisation de la politique de rattrapage des échecs scolaires qui faisait la fierté d’EDF autrefois.

L’aspiration des agents des équipes est de trouver la place de chaque personne, aider chacun à prendre cette place, tirer le meilleur de chacun, positiver les différences, pouvoir se "complémenter".

Effet de l’option Chef d’Exploitation positionné dans le "camp de la direction" : l’équipe se casse, la famille n’est plus, la lutte conduite/direction est entretenue
L’action "direction" du Chef d’Exploitation touche de façon privilégiée l’agent de Terrain puisqu’elle attaque l’axe vie privée : le Chef d’Exploitation incarne la stratégie de réduction des heures supplémentaires, réduction des remco, gratte des rémunérations via les changements d’organisation. Avec les nouvelles organisations imposées (7e passées en force), la souplesse de la vie privée est perdue.
En fait, si en moyenne, l’Opérateur est tracté "pro", le Terrain est globalement davantage soumis à la pression sociale "direction" du Chef d’Exploitation., sauf dans les sites "Opérateur au centre" qui à notre sens réussissent à détendre la tension au niveau Terrain, sans la résorber pour autant car la question dépasse de loin les seules capacités de l’Opérateur.
Les gains de l’option lutte sociale s’inscrivent au débit des agents de Terrain.
Les gains de l’option "conduite force professionnelle" n’ont apporté des ouvertures qu’aux Opérateur.
Il existe ici et là quelques stratégies gagnantes professionnellement pour les agents de Terrain : les services où on leur a donné de vraies responsabilités, ceux où à travers des missions, détachements et au moment des arrêts de tranche quelques chefs réussissent à motiver et mobiliser les agents de Terrain.
Mais il y a aussi de bonnes intentions qui se retournent en leur contraire. Ainsi, il semble dans certains sites que le Chef d’Exploitation et le Cadre Technique poussent un peu trop loin leur "présence" sur le Terrain et que l’agent de Terrain ne puisse plus bouger sans être escorté par son Chef d’Exploitation/Cadre Technique comme s’il lui fallait une nounou en permanence : "Y en a marre d’être traité comme un enfant, d’être assisté".

Dans le réseau conduite du futur, beaucoup se préoccupent du problème du Terrain et tentent d’ébaucher des solutions en se saisissant de l’ouverture à la concurrence. Dans plusieurs scénari, on fait l’hypothèse que l’ouverture à la concurrence redonnera un champ d’action aux agents de Terrain comme aux Cadre Technique. Mais justement, la concurrence est ce qui fait peur au monde du Terrain. Elle évoque privatisation, chômage, charrettes de licenciements.
Le malaise du Terrain c’est à la fois un malaise personnel, à cause du blocage des perspectives individuelles et un malaise du métier qui s’est comme effacé.

Pourquoi n’arrive-t-on pas dans tous les sites à placer l’opérateur comme véritable patron "de la salle de commande" ? Quels sont les leviers ? Quels sont les freins ?
Le modèle de référence sous jacent à la question posée est pour nous F.
Mais qu’y a-t-il dans ce modèle ? Le parc devrait préciser la référence, car le modèle F circule sans être défini clairement.
Nous proposons de retenir les éléments suivants de l’Opérateur de F :
1. Une vision site
- La conception est complète, elle implique tout le système site, et ne se limite pas aux murs de la salle de commande : c’est l’Opérateur au centre de l’exploitation, la maintenance était (est) concernée, la direction de site s’implique dans la concrétisation du fonctionnement visé
- L’idée est déduite d’une conception globale du management (lignes de direction courtes, décision au niveau le plus proche possible du Terrain) qui avait été appliquée dès le départ à tous les services et à tous les étages de la hiérarchie, non à la seule conduite
- Le modèle est circulaire et non pyramidal, l’équipe est vue comme trois cercles et non comme un système hiérarchique avec un haut et un bas. La maintenance est un 4e cercle.
- L’Opérateur au centre serait une utopie sans appuis à son service partant de l’interne de l’équipe (Cadre Technique), connectés à la SHQ, elle-même connectée à l’ingénierie, un système d’appuis soutenu par le chef de service, lui-même appuyé par le directeur délégué.
2 des responsabilités et des actions (des pouvoirs et de vrais moyens), et non des tâches
Le système est construit autour de l’Opérateur pour rendre sa décision la plus performante possible. L’Opérateur au centre indique le point où la décision est prise. Autour du centre, le système est organisé pour rendre cette décision la plus intelligente possible. C’est un vrai pilote de tranche, disposant de tous les éléments pour piloter.
Les responsabilités exercées par l’Opérateur englobent toute l’exploitation : relation avec la maintenance, appel de l’astreinte, briefing de l’équipe, consignations, management des hommes de Terrain (évaluation et embauche). La conduite pilote le tranche en fonctionnement. Pour l’arrêt, c’est moins clair.

Pourquoi cette cible n’est-elle pas atteinte ? Quels sont les freins ?

1. Parce que telle n’est pas la volonté du management du site ni du parc
Car la proposition du parc d’avoir un Opérateur " patron de la salle de commande" peut être interprétée comme la volonté d’avoir un Opérateur technicien de bloc, limité à une responsabilité de surveillance de sa salle de commande et au "management" de quelques hommes de Terrain.
La volonté du parc pour l’Opérateur n’est pas une volonté claire. Ce sont sans doute la décentralisation, la stratégie de différenciation des organisations, le souci du consensus entre dirigeants qui ont justifié l’absence d’impulsion nette en la matière.

Sur les sites, on trouve les deux conceptions que nous avons repérées au niveau des dirigeants : l’option lien et l’option front social. Le site qui développe l’option front social fabrique un Opérateur surveillant de tranches, responsable dans son comportement individuel, mais responsable de la surveillance. Ce surveillant n’a pas de pouvoir de décision. Il a des tâches à faire, il doit adopter un certain comportement prescrit. Il est noyé dans le papier. C’est l’Opérateur au centre du procès, comme disent les agents de ces sites. En cas d’erreur, il est coupable, il n’a pas appliqué les règles écrites, il est sanctionné. La conduite n’a aucun impact sur l’exploitation : elle exécute les préparations de la planification, de la SHQ, de la cellule arrêt de tranche.

L’Opérateur de F est inscrit dans l’autre option : l’option "lien social", avec la conduite en force professionnelle.

2. L’Opérateur au centre touche la relation conduite/maintenance
Atteindre un tel objectif rompt avec la culture de l’indifférenciation des responsabilités. Le frein à ce modèle c’est sans doute moins la maintenance que la direction de site qui craint les réactions de la maintenance. En fait, au département maintenance, comme à F, il semble que la maintenance se réjouisse plutôt d’avoir devant elle des responsables clairement identifiés et décident, orchestrent, suivent. L’Opérateur ne sera pas patron de la salle de commande s’il n’est pas un Opérateur au centre, ce qui nécessite d’organiser le site en fonction de lignes de décision et de responsabilité clarifiées.
Souvent, le choix est de privilégier la planification et la structure hors quart, plutôt que l’équipe de quart et l’Opérateur. Ce choix est bien entendu un frein à l’évolution de l’Opérateur vers une envergure large.

3. La conduite refuse la structure pyramidale, la hiérarchisation interne.
Il est possible de faire l’Opérateur au centre, qui notamment manage les hommes de Terrain, il est plus difficile de faire seulement l’Opérateur "patron de la salle de commande" au sens de la mise en place d’un système hiérarchique interne à l’équipe. La conduite est intéressée par la remise au centre du bloc, qui est une place naturelle à ses yeux, mais pas par une hiérarchisation de l’équipe qui semble relayer au niveau bloc et Terrain les méfaits de la pression direction sur le Chef d’Exploitation. L’Opérateur au centre peut intéresser, l’Opérateur chef des hommes de Terrain en soi n’intéresse pas, au contraire.

4. Faire évoluer l’Opérateur nécessite de mettre Cadre Technique et ingénieurs en appui, et pose le problème des consignations
L’Opérateur au centre ou patron de sa salle de commande n’est pas compatible avec le Cadre Technique hiérarchique et le consignateur contremaître. Plus l’Opérateur monte, et moins il y a de place (si l’on s’en tient à l’interne de l’équipe) pour le Cadre Technique et le consignateur tels qu’ils sont aujourd’hui. L’équipe de quart est peu nombreuse, tout le monde ne peut pas être chef des hommes de Terrain. Le frein à l’Opérateur patron ou l’Opérateur au centre, ce sont les tentatives de régler le malaise des Cadres Techniques et consignateurs en leur donnant des prérogatives de chef, qui appartiennent à l’Opérateur voulu en cible. C’est le problème des approches fondées sur des diagnostics métier par métier, sans tenir compte ni du système que forme l’équipe ni de la cible visée. Tant que l’Opérateur n’est pas au centre ou patron de sa salle de commande, le Cadre Technique reste Chef de Quart. L’Opérateur au centre change tout le système.
Il existe deux théories des évolutions de la conduite à partir de l’Opérateur : une sans Cadre Technique, une avec Cadre Technique. En fait, on voit bien qu’un espace important de travail avec la maintenance, qui pourrait être celui du Cadre Technique, n’est pas encore beaucoup exploré.
Quant aux consignations, l’Opérateur au centre ou patron de la salle de commande repose la question : faut-il des consignateurs spécialisés ou peut-on se contenter d’Opérateur tournant aux consignations ? Que deviennent les consignateurs, qui se considèrent toujours comme des adjoints Chefs de Quart ?
L’Opérateur au centre, enfin, ne peut réussir que si tous les éléments de son système d’appui le soutiennent : Cadre Technique mais aussi SHQ, ingénieurs et chef de service voire directeur. Les appuis sont un grand frein à la transformation de l’Opérateur en "Opérateur au centre" si le moyen de les valoriser n’est pas trouvé.

5. l’Opérateur au centre, style F, est une fonction exigeante et tous les Opérateurs ne s’y sentent pas prêts
Cette cible casse le monde des Opérateurs en deux : ceux qui veulent/peuvent suivre, et les autres.
Il y a une différence de potentiel entre ce nouvel Opérateur et l’ancien, qui vient souligner des différences entre Opérateur.
Il y a la peur des responsabilités, ou la peur de la manière dont cette responsabilité sera utilisée contre eux.
Il y a la peur des chausse-trappes, et de ne pas avoir les billes nécessaires, la peur de se faire piéger dans le plus pour l’entreprise qui sera encore = à un moins pour l’agent

Cependant, des opportunités existent aujourd’hui pour avancer vers cette cible.
Les Opérateurs sentent en majorité le schéma "Opérateur au centre" comme naturel.
Les Cadres Techniques entrevoient un nouveau champ d’investissement dans les projets arrêt de tranche et tranches en marche, et la concurrence pourrait doper les projets.
La maintenance apprécie, croyons nous savoir, ce scénario parce qu’il est clair et efficace.
Les agents de Terrain se sentant tractés à nouveau par les Opérateur, pourraient retrouver une motivation.
Enfin la loi Aubry permettrait de jouer des embauches et un élargissement du rôle des Opérateurs : on le voit dans plusieurs scénari de la conduite du futur. Dans le réseau, plusieurs équipes considèrent le scénario "regénération bloc", qui met l’Opérateur au centre, comme une première étape pour sortir de l’état actuel et reconstruire l’équipe.

Comment mener les évolutions futures ?
Les opportunités : il y en a beaucoup, si vous vous attaquez à la suppression des doubles tranchants
La direction du parc nucléaire bénéficie aujourd’hui de plusieurs opportunités pour remettre les enjeux de la Démarche Conduite sur le tapis avec la conduite, les syndicats et les directions de site :
La concurrence permet de reprendre les objectifs de la Démarche Conduite, de les relégitimer et de les actualiser. En effet, elle est comprise (par nos interviewés), mais pour qu’elle soit positive, il faut démontrer qu’elle ne va pas se retourner contre les agents.
La Loi Aubry est un élément explosif, qui permet de remettre tout le système à plat, de retravailler les métiers et les rémunérations, de redonner confiance (par des embauches tangibles), à condition d’être capable de prendre en charge le problème de la reconnaissance de la conduite et de la stabilité de sa rémunération, sans sacrifier des gens, sans faire un tri ni créer des laissés pour compte car instantanément la conduite se solidarisera avec ceux des siens qui sont abandonnés. La conduite sera solidaire de tous les siens, les Opérateurs ne lâcheront jamais leurs mains et leurs yeux…
La pression des écologistes est un levier pour la conduite qui est votre dernière barrière, une ligne de défense importante pour la fiabilité des centrales, à condition que la réponse soit collective et non dans un report de culpabilité sur la conduite : sur ce point, il faut trouver une implication commune direction/conduite et non que ce soit du style : "on fait pression sur nous, donc nous faisons pression sur vous".
La CGT a signé un accord avec la direction nationale, un nouveau dialogue social et une négociation collective pourraient s’instaurer en local. Citons également le 46e congrès et le rapprochement avec la CFDT. Ceci fait écho à un vœu ancien des agents de conduite : il faudrait que direction et syndicats s’entendent, à l’allemande.
La société tolère de moins en moins l’exclusion, pousse aux actions de lien social, non aux stratégies de conflit.
L’équipe de direction du parc est changée. D’une nouvelle équipe, les agents de conduite attendent qu’elle se dégage des errements passés et donne de nouveaux objectifs d’évolution, propose de nouvelles méthodes de progression.
Un important travail de bilan a été fourni par les Moyens Centraux du Parc et l’IAI, ainsi que par notre réseau, qui peut servir de point zéro.
Les leviers : management - argent - agents
On voit très bien, dans tous les scénari du réseau conduite du futur, que les conditions pour réussir, vues de l’intérieur, sont au nombre de trois :
Le changement de management vers un management qui parle vrai, ouvre les vannes de l’information, est proche des agents, s’inscrit dans le mouvement européen et apprend à dire "nous" (au lieu de séparer en vous conduite et nous direction)
Le règlement des questions d’argent
L’acceptation par les agents de cette évidence que leur entreprise n’est pas immortelle. Cette troisième condition nous semble proche d’être remplie, elle l’est même un peu trop, au sens où nombre d’agents sont découragés et voient si bien la mort d’EDF qu’ils sont plus déprimés que mobilisés.
D’autres conditions de réussite peuvent être déduites des pages qui précèdent, outre les politiques manquantes (politique sociale, GRH) et les formulations claires des finalités en lieu et place de cibles organisationnelles.
Nous en voyons trois.
Condition n°1 : réussir à décider malgré le débat - réussir à débattre malgré la décision prise.
On l’a vu et revu, la Démarche Conduite ou Sûreté Conduite a été, dès le départ, un Terrain d’affrontement entre dirigeants du parc, entre dirigeants du parc et des sites, entre chefs de site. Les mêmes affrontements se sont déroulés dans les sites entre responsables de la conduite et responsables des autres métiers. La conduite aussi était tiraillée entre des options contradictoires. Aujourd’hui, dix ans plus tard, l’état de divergence n’a pas changé. Le conflit de conception est toujours là. L’impossibilité de diriger le parc aussi.

La démarche a posé, et continue de poser encore aujourd’hui, la question du mode de gouvernement du parc et le problème de la légitimité des décisions parisiennes

Le système parc, centralisé ou décentralisé, exige des chefs de parc qu’ils décident seuls, mais si les chefs décident (décider c’est trancher un débat), le système ne l’accepte pas. Au fond du mode de fonctionnement, on trouve un mécanisme puissant de mise en illégitimité des décisions du chef : on somme le chef de décider seul, parce qu’on est dans une culture de chef, de respect du chef. Une bonne manière de déstabiliser un chef est de l’accuser de panne de décision, ou de refus de décider.

La décision est désirée parce qu’elle arrête le débat entre les pairs
Le chef, de son côté, sait que, s’il est minoritaire dans son équipe élargie de direction, sa décision sera contestée, et sa légitimité diminuera. Le chef est pressé de décider, mais il sait que dès qu’il aura décidé, il sera mis en échec sur sa décision par un nombre plus ou moins important de ses subordonnés. En matière de Démarche Conduite, la mise en minorité aura été la règle.
Les dirigeants du parc ont élaboré diverses parades à ce phénomène de mise en échec. Concernant la Démarche conduite, elles ont toutes été utilisées concernant la Démarche Conduite.

La première parade consiste à chercher hors du système, dans une autorité supra systémique, les points d’appui de la décision. En l’occurrence, ce recours a été utilisé lorsque les Autorités de Sûreté ont été mobilisées sur le contrôle de la mise en œuvre de certaines décisions.

La seconde parade consiste à faire des coups, limiter les décisions à quelques coups de pouce bien placés. Cette parade aussi a fonctionné elle aussi. Le meilleur exemple est la décision de créer le Chef d’Exploitation, une réforme partielle, mais une réforme déclic, capable de perturber tout le fonctionnement antérieur suffisamment pour contraindre les sites au mouvement. Encore fallait-il que ce dérangement soit géré. Rares sont les sites qui ont retravaillé les métiers de conduite (les ingénieurs de conduite, les consignateurs, les Cadres Techniques). Dans notre échantillon, seuls F, G et C (trois sites sur 7) ont travaillé cette question.

La troisième parade consiste à rechercher le consensus des dirigeants, donc à trouver des formulations capables d’englober tous les points de vue. Elle aussi a été utilisée, par exemple lorsque Bernard Dupraz a proposé de remplacer la formule contestée de "conduite au centre" et de lui substituer la cible d’une conduite "pleinement responsable de l’exploitation".

Mais ce ne sont que des parades, qui ne font pas progresser la cohésion des dirigeants. La décision prise arrête le débat public, mais le combat continue dans l’action sans que les divergences de vue soient travaillées. Les décisions sont alors effeuillées : elles sont appliquées à la lettre, sans l’esprit, à l’envers, avec distorsion, ou pas du tout.

Cette situation pousse la direction parisienne à formuler des orientations organisationnelles, laissant dans le flou les finalités, le sens des actions demandées puisque ce sens est justement l’objet du litige.
Du coup, la décentralisation n’est plus compréhensible, puisque Paris définit des organisations tout en prônant la prise de responsabilité des sites et leur droit à la différence… des organisations.

Elle pousse aussi Paris à s’exprimer par "cris de guerre" (les fameux slogans), des formules concises et frappantes rejetées par le milieu à cause de leur caractère politique et publicitaire. Mais on voit bien que c’est le système Parc qui produit ce style de commandement : les directions de sites en sont responsables en poussant le chef de parc à la décision solitaire, tout autant que les chefs parisiens en s’accrochant au concept de décentralisation visiblement sans fondement dans le domaine nucléaire.

Globalement, ce phénomène pousse le dirigeant à décider peu, et à se limiter si possible aux décisions vraiment essentielles, quand il sait que ces décisions sont impopulaires parmi ses collaborateurs directs.
L’art est alors de bien choisir les décisions en question. Le dirigeant n’a pas droit à beaucoup de décisions de cette nature.

Dans ce contexte, quel peut être le sens du contrôle ? Le contrôle pourrait-il réussir ce que le chef ne peut faire en matière de décision ? Non, et les chargés de contrôle, membres des Moyens Centraux du Parc, s’y sont bien cassé les dents.
Nous avons cru comprendre que les Moyens Centraux du Parc se sont souvent sentis très seuls à porter les décisions génératrices de tensions entre Paris et les unités, c’est-à-dire pratiquement toutes les décisions liées à la Démarche Conduite.
Les retours d’expérience, la mise en circulation des bonnes pratiques, l’intégration des nouvelles pratiques (Opérateur de F, projet tranche en marche de G par exemple), l’évaluation des organisations différentes, la "maintenance" des décisions ont manqué. Les chefs de service conduite ont d’ailleurs créé leurs clubs off pour faire le partage d’expériences manquant.

Côté agents, dans les équipes, les problématiques sont similaires : la décision est désirée parce qu’elle met fin aux controverses et refait l’unité contre le chef. Débattre, c’est construire des liaisons, déconstruire cette unanimité qui défait les liens, qui sépare Paris des sites, et la conduite de la direction. Jusqu’à présent, le participatif consiste en débats avant la décision, et puis le chef tranche seul. En général, il est mis en minorité à la conduite comme dans le parc.
Le post décisions, c’est tout le domaine pratique, tout l’intéressant d’une décision : Comment sera-t-elle appliquée ? Va-t-elle produire les effets attendus ? Quels sont les problèmes ? Comment les enjeux et la pratique se rencontrent-ils ? Le participatif post décision permettra peut-être de créer un dialogue. Pour le moment, avec les agents, en termes de débat, on est dans un registre stupide pré décision : le décideur a gagné et les participants ont perdu…

La nécessité de créer un autre rapport entre débat et décision s’impose aujourd’hui : il s’agit de maintenir le débat malgré la décision. Réussir à décider, même si le débat fait apparaître des divergences. Remettre les décisions en débat au vu de leur application. Décongeler les décisions de la Démarche Conduite.
Condition de réussite n°2 : l’ouverture de la direction

La Démarche Conduite est la première née des démarches du parc, mode de gouvernement mis en place par Pierre Carlier en 1989/90. Née du conflit social de 88, elle a "constitué un premier exercice de décentralisation en grandeur nature". Son pendant, côté maintenance, est né des incidents de maintenance de l’été 89 (G, D), ayant donné lieu à un rapport d’expert, le rapport NOC, directement envoyé aux Autorités de Sûreté sans que la direction du parc n’ait eu le temps de mesurer l’impact que cet envoi allait avoir sur le management de la maintenance dans les sites.

La volonté de changer le mode de gouvernement du nucléaire, plus exactement d’aller vers la décentralisation, existait au sein du parc dans les années 80. Lucien Bertron, chef du SPT en 1988, était très inquiet des effets de la centralisation sur le nucléaire dans le domaine technique. Il pensait que l’excès de centralisation poussait les sites à exprimer leur besoin d’initiative et de créativité dans le domaine technique, par des aménagements mal venus, menaçant l’effet palier. Selon lui, préserver les gains escomptés de l’effet palier nécessitait une libération des sites dans les domaines du social et du management. Ce qui pour lui est resté au stade de l’idée, est devenu pour les chefs de site rebelles de l’époque une conviction.

C’est l’externe (la direction générale, les ministères, le gouvernement, les Autorités de Sûreté, les médias, suite aux événements de 88/89) qui a légitimé cette volonté en interne. Dans la société française, sur le plan politique, le mouvement de l’État était à la décentralisation.

En 1994, c’est encore l’externe qui légitimera le changement de mode de gouvernement proposé par B. Dupraz et son équipe. La série des conflits de conduite sur arrêts de tranche produira un nouveau concept de gouvernement appelé "la décentralisation dans la cohérence". Il s’agira surtout pour Paris de reprendre la main dans les cas où le parc est menacé, fragilisé par des événements ou incidents de tous ordres.

Le choix du mode de gouvernement se repose comme en 89 et en 94 à la nouvelle équipe dirigeante du parc. Le conflit de 88 a produit la décentralisation. Celui de 94 a produit la décentralisation dans la cohérence. Il nous semble que, au bout du compte, le parc se retrouve dans un mode centralisé avec incohérence. Aujourd’hui l’externe autorise à nouveau l’interrogation.
Condition de réussite n°3 : L’invention d’un modèle de gouvernement adapté
Le parc nucléaire se retrouve aujourd’hui dans un double système qui a beaucoup perdu en lisibilité, une oscillation entre un interventionnisme très poussé de la direction du parc et une non-intervention, une non-assistance à conduite en danger par exemple (en période normale et en dehors du champ du contrat de gestion).
On l’a bien vu dans le réseau sur la conduite du futur : la direction parisienne et les Moyens Centraux du Parc sont mis en question, de la façon la plus nette. La Démarche Conduite n’avancera pas sans règlement de ce problème là.

EXTRAITS DU SCÉNARIO "LIBÉRATION DES SITES"
L’absurdité bureaucratique de Paris c’est :
- D’avoir un "mode de management à la chinoise", qui centralise tout au moindre frémissement, qui prône l’initiative et la créativité mais fait du descendant, du gestionnaire, du normalisé à tout va (les départements techniques et la filière RH cassent les initiatives qui fleurissent sur leur Terrain d’expertise), qui s’empare de sujets traités sur sites par des techniciens (et impose des méthodes ne tenant aucun compte du professionnalisme local)
- Un mode de management faux : quand Paris vous interroge, vous ne savez jamais s’il s’agit d’un test, d’un avis, d’une décision ou d’une information : "un système bureaucratique peut-il tenter d’être démocratique sans virer au centralisme démocratique ?"
- Une absence complète d’exemplarité (exemple M3E : ce qu’on a soi-même bloqué, on ne peut reprocher à d’autres de bloquer)
- Un fonctionnement décrit comme "magique, par "slogans" et "envoûtement" : exemple le positionnement du Chef d’Exploitation, de type "superman" qui ne peut être mis en doute alors que beaucoup de chefs pensent ou pensaient que c’est mission impossible
- Un non-traitement des désaccords hiérarchiques (impossible de dialoguer et de critiquer par exemple "la conduite au centre "sans se faire traiter d’iconoclaste)

EXTRAITS DU SCÉNARIO CONSIGNATION
La responsabilité parisienne dans la dégradation des conditions humaines est forte au sens où les injonctions de Paris sont paradoxales (sur le mode célèbre pour rendre l’autre fou du "sois spontané") et font "porter un poids trop lourd à des épaules fragiles". Les agents sont poussés à la créativité par le message parisien, tout en étant soumis à des politiques de site qui travaillent en sens contraire.

La vérité, c’est que la pression des exigences (exigences sur les coûts, nouvelles exigences de sûreté, spec de plus en plus complexes, des lots de modifs à se réapproprier) exigerait un management tout autre que celui pratiqué, un management qui évoluerait vers un point pour lequel les managers ne sont pas "armés".
Les chefs d’aujourd’hui sont encore trop des chefs qui tournent trop vite, qui utilisent des outils parisiens sans continuité (mais ces outils ne sont que des "fusils à un coup" s’il ne sont pas pratiqués dans la durée. Les chefs d’aujourd’hui "ont le doigt sur la couture du pantalon", ce sont des chefs "pas de vagues" inadaptés aux transformations exigées, notamment sous l’angle de la transparence, de la communication humaine, de l’attachement à la personne humaine, de la valorisation des personnes, de la recherche non pas de coupables mais de moyens d’éviter la reproduction des erreurs, de la considération du facteur humain en tant que source de progrès et non source des erreurs.
EXTRAITS DU SCÉNARIO UTOPIA
Mais comment progresser avec la conduite telle qu’elle se comporte actuellement ?
La grosse difficulté vient des comportements de la conduite. Elle s’est fait énormément d’ennemis.
La conduite fait peur, elle prend la direction en otage, elle se manifeste par son pouvoir de nuisance et de rejet. Elle se vante d’avoir plein de têtes de chefs à son tableau de chasse. Elle ne donne pas envie, elle est terriblement dure. Elle use, elle scie méthodiquement ses managers.
Ce faisant, elle encourage des attitudes revanchardes. Elle génère le doute sur elle-même. Beaucoup dans les entourages de direction (maintenance, tertiaire) disent qu’elle est si loin de la cible ambitieuse visée pour elle qu’il vaut mieux ne toucher à rien, ne rien faire, ne pas bouger.

Elle fait si peur qu’elle "verrouille l’imaginaire" du parc, amène les dirigeants nationaux à fonctionner par crises, en mode descendant. "On ne fait rien, on est frileux, immobiles, on attend la crise suivante". À chaque idée d’évolution, on se demande si elle sera "acceptable socialement". Dès que la conduite d’un site frémit, l’EPN panique, réclame des rapports journaliers.

Côté N + 1 (Paris pour une direction de site et le site pour un chef de service) cette situation encourage la non-formulation d’une quelconque perspective, l’interventionnisme effrayé au moindre frémissement, recentralisant tout par peur du risque social, la volonté d’uniformisation.

Solutions

Changer de portage et oser aller vers le futur nécessite de la part du parc nucléaire une conduite des évolutions radicalement différente de la pratique actuelle.
Aujourd’hui	Pour évoluer	
On travaille avec du déversé du parc
Des plans d’action
Du réglementaire
Normatif
Centralisé
Coiffé par les AS
Le bilan Moyens Centraux du Parc de la démarche est fin mais sans perspectives, non croustillant, sans force, sans surprise, il s’oublie vite.	Rien de centralisé
Le parc ne doit donner que l’imagination du futur
Les perspectives larges, la grande ambition
Le défi, l’enjeu, le signe du désir d’avancer
Un discours porteur (autre chose que "créez de l’emploi à masse salariale constante").
Pas de tabous (M3E, l’argent), ni de focalisation sur des aspects partiels.
Pas d’approche moralisatrice au détriment du métier
+ du rex de bonnes pratiques : l’heure est au bilan des réalisations (par exemple le bilan des organisations si différentes qui ont fleuri dans le parc)
	
Le parc est resté avec ses Moyens Centraux du Parc sur des vieilles structures cloisonnées (DXP pour la conduite, DM pour la maintenance, DSN pour la sûreté, RH pour les RH etc.).
	Il faut des Moyens Centraux du Parc organisés comme nous par projets et par métiers.
Les grands projets d’exploitation portent sur les AT et la qualité du TEM.
À côté de cela il y a des métiers qui pourraient être travaillés dans des filières métiers.	
Cela nécessite aussi de réussir à ouvrir le dialogue avec la conduite sur l’écart qui existe aujourd’hui entre les idées de la direction pour la conduite et la conduite elle-même. Les dirigeants tenants de ce scénario ont besoin de comprendre pourquoi leur vision n’est pas partagée par les équipes. Pourquoi les Opérateurs refusent-ils la polyvalence ? Pourquoi les hommes de Terrain veulent-ils être plus nombreux ? Etc.

EXTRAIT S DU SCÉNARIO "SOUPLESSES"
Le rôle de Paris n’est pas neutre non plus. Paris prône l’initiative des équipes de base, mais en même temps recentralise, visse les effectifs, bloque toute tentative d’anticipation. Un exemple : les 32 heures à la conduite. On a mis 10 ans pour faire les 35 heures, on risque de faire la même chose pour les 32 si Paris conserve sa façon de gérer les sites à travers des contrats de gestion (contrôle tatillon des moyens).
L’autre contre exemple parisien concerne M3E, bloqué depuis des années par "crainte parisienne sans doute" qu’on arrive au GF 12 pour les Opérateur. Mais si les Opérateurs pèsent ce poids-là, c’est que la Démarche Conduite les a mis dans cette situation, Pourquoi alors avoir peur de reconnaître que les exigences ont été atteintes ?

On le voit, une des clefs de réussite de la Démarche Conduite est dans le mode de gouvernement du parc, mais elle n’a pas encore été trouvée. Ni la centralisation, ni la décentralisation, ni la décentralisation dans la cohérence n’ont pu venir à bout du cas où les directions de site ne partagent pas les hypothèses de base d’un chantier parc.

Le phénomène d’illégitimité de la direction du parc à diriger est très ancien. Nous l’avions constaté en tout cas dès nos premières interventions dans le nucléaire, en 1984. Il nous semble que, de tout temps, les sites nucléaires ont trouvé dans leur produit, le mégawatt sûr et compétitif, une autorisation à se rebeller contre Paris et la techno-bureaucratie. De tout temps, les sites ont monté le pont-levis chaque fois que Paris leur a semblé "devenir fou". Comme disaient les directions de site au début des années 80 : "s’il le faut, nous produirons l’électricité contre Paris" . La Démarche Conduite, plus que toute autre impulsion parisienne, s’est heurtée à cette réalité, héritée de l’administration.

Il existe deux moyens de sortir de l’impasse, deux moyens qui ne sont pas contradictoires.
Le premier c’est de s’appuyer sur l’externe puisque, on le voit à travers ce bilan, la direction du parc ne parvient à diriger qu’en prenant appui sur l’externe. Ce qui signifie que, plus le parc nucléaire s’ouvre sur l’externe, plus il existe une place pour la direction du parc.
Plus le parc nucléaire se ferme à l’externe, et c’est ce qu’il a fait pendant ces dernières années (entrée dans la concurrence, Europe, accord social, M3E…), plus la direction parisienne perd ses chances de réussir à diriger le parc.

A minima, pour le futur, nous pensons que la direction du parc et les directions de site doivent faire l’exercice de l’externe pour réussir à s’accorder sur la cible visée : quelle est la logique externe, et quelle est la place de la conduite par rapport à l’état des forces externes ? C’est par rapport à l’externe qu’il faut déterminer les vrais enjeux concernant la conduite, et dire quels sont les faux enjeux, quelles sont les voies à suivre et les fausses pistes. C’est en considérant l’externe que les dirigeants pourront trancher entre l’option A et l’option B, se demander s’ils peuvent se permettre de poursuivre sur la voie A, pour ceux qui ont fait ce choix. C’est le critère externe qui permet de pondérer les enjeux, de dire quels scénari sont valables, sans se tromper et sans risques de contestation infinie. Quand on considère l’externe, les questions de conduite sont liées à la finalité de l’entreprise, à son enjeu de survie. Et non à des options qui semblent du domaine de la philosophie personnelle.

Le temps est aujourd’hui au lien, non au combat. C’est le moment de miser à nouveau sur les conceptions pragmatiques de la voie B. Le nucléaire bénéficie pour cela de la pression externe. Dans la voie A, la guerre est partout : entre conduite et direction (le Chef d’Exploitation, les Équipe de Direction de Service, l’ouverture), conduite et ingénieurs (le Chef d’Exploitation, les SHQ, le montage du pilotage par projets), conduite et maintenance (conduite au centre, pleinement responsable), le J (conduite et direction, syndicats et direction et conduite), parc et sites.

La progression ne viendra pas des diagnostics et des bilans du passé, mais de la relation entre l’externe, les perspectives du futur et les diagnostics. Si le parc et les sites ne travaillent que par diagnostics, le nucléaire se limite à faire du sur place, de la réparation, hors mouvement, hors transformations de son environnement. Dans le réseau du futur, on voit qu’une partie de la conduite pense pourvoir rebondir sur les événements actuels et se saisir de la concurrence, notamment pour avancer plus rapidement dans sa progression.

Perspectives, idées nouvelles

Diagnostics, bilans                    Externe

Sortir du cycle diagnostic/plan d’action ne signifie pas sous-estimer l’importance des bilans non plus. En effet, nous pensons que la conduite pourrait converger sur le futur (c’est le cas dans notre réseau) mais rester divergente avec la direction sur le bilan des évolutions passées. Ce serait une erreur de se précipiter vers le futur sans chercher à comprendre le passé. Pour nous, le débat (externe – bilan/diagnostic – perspectives) au niveau direction du parc et directions de site doit aussi avoir lieu avec la conduite et doit être construit sur le même trépied.

Au vu du bilan de la Démarche Conduite, nous constatons l’incapacité de Paris à faire en sorte que ses décisions stratégiques soient respectées dans leurs enjeux, ce qui vous pose le problème soit de la boucle stratégique chère à Henri Vacquin, soit d’un insuffisant partage des enjeux entre le chef du parc et les chefs d’unité.

Il nous semble que le parc n’est pas un État. Car si la France perdait une région, elle serait toujours la France ; mais si un site avait un problème majeur à force de dégradation de la conduite, c’est le parc qui serait touché dans sa totalité. Un site, c’est le parc. Cette réalité, cette équation entre le tout et une partie n’est pas compatible avec la décentralisation. 
La fragilité du parc et sa dépendance de fait à l’égard de chaque site nécessitent une forte fédération des dirigeants du nucléaire autour des enjeux majeurs. 
C’est pourquoi, nous pensons que les modalités actuelles de travail de la direction élargie du parc nucléaire, sont à revoir.

Dans le fonctionnement actuel, les chefs d’unité ne sont pas en contact direct avec les problématiques externes du parc. Comment pourraient-ils partager les orientations du parc, alors qu’ils ont une approche intra site ?

De même que
- le chef d’exploitation ne peut prendre une dimension service s’il est maintenu dans une dimension équipe par son chef de service,
- de même que le chef de service ne peut prendre une dimension site s’il est maintenu en dépendance par ses directeurs multiples et ses chefs de mission sur le site,
- de même le chef d’Unité ne prendra pas la dimension parc en étant chapeauté et protégé.

Depuis Jacques Leclerc, inventeur du chef de zone, le parc a choisi de faire diriger les chefs d’unité par des chefs de zone.
Le bilan de la Démarche Conduite est aussi le bilan de ce système.
Chapitre 14
1998 - 2001 :	 Une socianalyse de longue durée
Cette cinquième intervention résulte d’une commande due à l’évolution du contexte extérieur à l’EDF : Imaginer la conduite du futur.
Nous inventons à cet effet un dispositif entièrement nouveau établissant entre cinq sites et des Parisiens une relation permanente, ouverte, d’échange, où la parole et l’écrit, l’utilisation d’ordinateurs branchés sur Internet modifient profondément les rapports possibles.
Pourquoi ces dispositions innovantes ? Parce que la question posée ne se limite pas à l’ici et maintenant. Elle s’élargit vers l’avenir et ouvre un large débat qui se prolongera dans le temps.
Il n’y a en effet ni unité de lieu, ni unité de temps, c’est-à-dire aucune des données habituelles d’une socianalyse.
À l’ici et maintenant se substituent des notions plus étendues.
Le tableau suivant donne une idée schématique des voies offertes

Ici	Maintenant	

Ici
Ailleurs
Partout	
Aujourd’hui
Hier
Demain	
Lieux                        	Multiples	
                          
Temps (ouvert)          
                                   	Instantanéité
Simultanéité
Différé
Succession	Propos échangés sur le champ
Enregistrements réactualisés, commentés, réajustés
dans l’immédiateté.	
                          
Assemblée                
                                  	Accessible à tous les membres du réseau (partie prenante)
Où qu’ils soient
Quels qu’ils soient	
                          
Action                        
                                   
                                   	Interaction
Allers et retours
Critiques éventuelles
Suggestion propositions, adoptions ou refus	

Les textes du chapitre 14, traces de trois ans d’intervention
Les sept textes présentés dans ce chapitre montrent les multiples facettes du travail d’écriture dans la recherche - action telle que nous la concevons: 
•	Ecrits du réseau dans lesquels nous sommes les scribes, les écrivains publics.
•	Ecrits de chercheurs dans lesquels nous formalisons notre pratique afin d’en débattre avec d’autres chercheurs engagés dans le courant de la recherche – action
•	Ecrits d’experts aux côtés du commanditaire
•	Ecrits de formateurs aux côtés de consultants internes.

•	La commande
Un premier texte présente les trois attendus de la commande qui nous a été passée d’une réflexion prospective sur les métiers de conduite nucléaire. Nous sommes les auteurs du texte, qui est une reformulation de notre analyse de la commande. Cette commande comporte trois attendus principaux :
1 – Une adaptation aux Directives européennes, à la pression croissante des écologistes (adaptation à l’exigence grandissante de sûreté, qui peut inclure l’obligation d’excellence dans des aspects marginaux, par exemple : les wagons du nucléaire, dont le rayonnement radioactif est extrêmement faible et relativement inoffensif, mais qui ne devrait pas moins être à zéro)
2 – Une transformation de la loi Aubry en opportunité
3 – Une recherche d’une amélioration à partir des équipes de base
•	La description du fonctionnement du réseau « conduite du futur »
Le second texte décrit notre réponse à la commande. Il s’agit d’un nouveau dispositif de socianalyse en réseau, décrit sous forme d’une fiche signalétique. Rédigé en vue de mettre en débat notre recherche action « réseau » lors du colloque du CIRFIP de mars 2001 sur l’actualité de la recherche action, ce petit texte résume les fondements du réseau et ses effets. Le réseau « conduite du futur », ma première intervention socianalytique de longue durée, est aussi l’une des plus riches de toutes celles que j’aie menées : riche d’enseignements, riche d’effets, riche de trouvailles et d’innovations dans la conduite de l’analyse, riche de rencontres humaines, riche de rebondissements.
•	Seize scénarii pour la conduite du futur
Un troisième texte présente le produit de la première réflexion prospective développée par les acteurs du réseau « conduite du futur » : il s’agit de seize scénarii du futur, possibles, probables, redoutés, désirés. Produits sur base d’entretiens individuels menés par moi-même et mes co-intervenants, ces seize scénarios mis sur la table fin 98 ont servi de base aux réflexions site par site. Nous tenons la plume, nous sommes les scribes, mais les auteurs sont les acteurs du réseau

•	La définition des spécificités de la conduite nucléaire par le réseau (le réseau aboutira à une mesure concrète en faveur de la conduite)
Un quatrième texte produit également par le réseau en assemblée début juin 1999, définit en deux pages les spécificités de la conduite nucléaire. Ce texte a été rédigé « à chaud », en assemblée avec les cent participants.
•	Le document remis à la présidence de l’entreprise pour étayer le dossier de demande de droit à la différence
C’est en s’appuyant notamment sur les réflexions du réseau que Pierre Carlier, Directeur du Pôle industrie, obtiendra de la Présidence de l’Entreprise le droit de reconnaître la responsabilité de la conduite nucléaire et de différencier sa rémunération de base par un complément salarial (et non une prime) représentant dix pour cents d’augmentation de salaire, décidée en 2000.
Cette autorisation sera donnée sur la base d’un dossier présenté à la présidence de l’entreprise. Dans ce dossier, nous intervenons au titre d’experts. Notre document, figurant en annexe au dossier, résume l’histoire en quelques pages, fait état de la situation présente et ouvre sur l’avenir. Ce document est le cinquième texte que je produis dans ce chapitre.
•	Le bilan intermédiaire d’évaluation du réseau en assemblée de juin 2000
Le sixième texte est à nouveau un document produit par le réseau : il s’agit du bilan intermédiaire, en juin 2000, des travaux réalisés de 98 à 2000, lors d’une assemblée générale de deux jours. Lors de ce bilan, les participants mettront en lumière les effets de lien social du réseau.
G. Le mémento des consultants internes issus du réseau : les pairs
Le septième texte présente le principe des « revues de pairs » : c’est le Mémento des pairs. Les pairs sont des agents de conduite volontaires parmi les membres du réseau pour participer à des visites d’appui et d’analyse dans d’autres sites que les leurs. Il s’agit de nouveaux consultants internes, issus non pas des sphères parisiennes mais du cercle des participants opérationnels du réseau conduite du futur. Ces « pairs » sont accompagnés par nous, au titre de formateurs. Le mémento est la trace écrite par nos soins de leurs travaux. A chaque revue de pairs, à chaque formation d’une nouvelle promotion de pairs, un mémento est rédigé par nous.

La commande : copie d’un message de Pierre Carlier présentant aux Chefs d’unité et de service concernés le pourquoi de la réflexion demandée
« Plusieurs raisons nous amènent, B. Dupraz et moi, à demander qu’une réflexion prospective soit menée aujourd’hui avec des agents de conduite autour de la question :
"Comment voyons nous la conduite de demain, ?", ceci dans la poursuite de la démarche sûreté - conduite, déjà bien engagée. »
« Première raison : la suite logique de notre démarche à la conduite »
« La conduite a suivi une dynamique d’évolution particulière après la grève de 88. Depuis 1989, une démarche est menée, un nouveau métier a été créé : le CE. La conduite était autrefois gérée - on devrait dire "administrée" - depuis Paris. Après une dizaine d’années de démarche, la « conduite des évolutions de la conduite » se situe aujourd’hui au niveau des chefs d’unité et des chefs de service. Demain ce sont les chefs d’exploitation qui auront l’autonomie de management des nouvelles évolutions quant aux conditions de vie et de travail. Bien sûr, l’aspect professionnel et la sûreté sont homogènes et resteront gérés en centralisé ».

« Deuxième raison : la transformation de notre environnement »
« EDF vit actuellement une profonde transformation liée à son ouverture à la concurrence et se trouve en même temps devant une problématique de réduction du temps de travail. Parallèlement à la transposition de la directive européenne, la problématique d’Aménagement Réduction du Temps de Travail, par la Loi Aubry, va forcément vous impacter. Notre accord social du 31 janvier 97 nous a déjà engagés dans cette voie, un an avant la loi. Ce fait pourrait être une opportunité pour refonder tout le dispositif conduite, en tenant compte d’où nous venons et de ce vers quoi nous voulons aller dans les domaines clefs interconnectés que sont : le management des équipes, les métiers, la responsabilité, la place de la conduite dans le site, la rémunération, la reconnaissance, le temps de travail, l’emploi. »
« D’une façon générale, dans notre cheminement vers une plus grande personnalisation de la relation employeur/employé, chacun a besoin d’un climat de confiance et de proximité dans son équipe d’appartenance pour y mettre en jeu l’équilibre entre le temps libre, le revenu et l’emploi pour d’autres. »
« Troisième raison : nos choix de management »
« La DEPT est en pleine mutation vers un Producteur Énergéticien Commerçant. Un gestionnaire de réseau, indépendant, est en gestation. Ces transformations nous amènent à faire évoluer nos modes de fonctionnement internes, notamment parisiens, vers beaucoup plus d’agilité, et nous conduisent à définir un noyau dur de management pour le producteur. Nos réflexions sur le management adapté s’alimentent à deux sources : l’une interne, l’autre externe. En interne, le management de la sûreté, en suivant la piste de l’autoévaluation et de l’autodiagnostic, s’oriente clairement vers une plus grande responsabilité, une plus grande initiative reconnue à l’équipe de base. En externe, l’étude des modes de management pratiqués par des entreprises semblables à la nôtre nous conduit à privilégier un management misant sur la créativité des équipes de base. »

« Le Centre d’Analyse des Pratiques Professionnelles (CAPP) est chargé d’animer, en liaison avec la démarche sûreté - conduite, une réflexion sur la conduite dans le futur en entrant dans ce sujet par chacune des trois portes indiquées ci dessus. Nous lui avons demandé d’associer à cette réflexion des agents de conduite sur plusieurs sites et quelques fonctionnels parisiens. Les sites choisis sont C, C, N et P. »

La description du fonctionnement du réseau
Je reprends ici notre communication au Colloque du CIRFIP (Centre International de recherche, formation et intervention psychosociologiques) sur l’actualité de la recherche-action en mars 2001 à Paris.
Son nom :
« Réseau conduite du futur »
Sa durée :
Une recherche - action initiée en septembre 1998, qui devait durer un an, et qui en a finalement pris trois, pour se terminer en juin 2001.
Son objet :
Il s’agit d’une recherche prospective sur les métiers de conduite nucléaire. La conduite, ce sont les équipes d’une vingtaine de personnes qui pilotent les réacteurs des centrales nucléaires en continu, c’est-à-dire en faisant le quart, les 3x8.

 Pourquoi cette recherche ? Pourquoi nous a-t-elle été confiée ?
La conduite nucléaire française, depuis le début des années soixante-dix jusqu’en 1988, a exprimé un problème de non-reconnaissance de ses responsabilités à travers des conflits cycliques, des conflits « soupape » survenant tous les trois ans. En 1988, la grande grève de la conduite – inconnue du public - a coûté entre un et deux milliards à l’entreprise. Cette grève a été la dernière du genre. La direction du nucléaire, à cette date, après vingt ans de régulation par grèves se soldant par des primes (achat de la question » - Henri Vacquin), a décidé de traiter le problème sur le fond. Après Tchernobyl (1986), après la grève de 1986 avec ses baisses de charge et ses coupures de courant, la régulation par grève avait perdu toute légitimité.
Le problème de fond est très complexe. Il s’agissait, pour faire court, d’une non - reconnaissance du risque nucléaire qui se traduisait par une non - reconnaissance de la première et dernière ligne de défense en cas d’incident : les agents de conduite. Ces agents, peu ou non diplômés des écoles, étaient classés comme tout agent EDF sur une grille basée sur les diplômes, non sur les responsabilités effectivement exercées.
À EDF, le corps des ingénieurs d’école incarnait sa suprématie sur les exploitants « du tas » dans la hiérarchie des fonctions et des rémunérations, par une division sociale basée, somme toute, sur le tri scolaire. Franchir la barrière sociale héritée du tri scolaire, trouver des organisations ou des règles de fonctionnement et de rémunération qui manifestent les hiérarchies d’action devant le risque, et non devant l’école, tel a été le défi lancé par les directions successives du parc français à partir de 1989, sous forme d’une démarche centrée sur la conduite.
Cependant, après dix ans de démarche « sûreté-conduite », il est apparu que la question n’était pas complètement réglée, en tout cas pas dans toutes les centrales. La barrière sociale, un moment franchie, était en cours de reconstitution. Décentralisation aidant, certains sites avaient progressé, en définissant la conduite comme une force professionnelle à développer. D’autres au contraire avaient traité la conduite comme une force sociale à juguler. Les deux options étaient restées en lisse, non tranchées.
En 1998, le contexte de l’entreprise avait considérablement changé avec l’entrée dans la concurrence, la montée des écologistes, et l’augmentation des pressions sur la sûreté. Affronter la concurrence et l’augmentation des exigences de sûreté avec une conduite mal positionnée était irréaliste. En effet, le point d’entrée des pressions externes dans le système interne de production nucléaire, c’est justement la conduite. Aussi la question de sa reconnaissance a-t-elle été remise sur le tapis, de façon non plus « idéologique », comme le disaient ses détracteurs, mais pragmatique.
Pourquoi avons-nous été chargés de la recherche ? Nous avons fait le choix de travailler dans le nucléaire au début des années 80, intéressés par cette industrie à risque qui ne peut pas se permettre, contrairement à d’autres entreprises, de négliger les phénomènes dialectiques. Dans le nucléaire comme dans un hôpital, il y a risque, il est question de vie ou de mort, donc les contradictions internes sont nécessairement travaillées parce qu’on ne peut pas se permettre de les laisser se tendre et éclater. Nous avons été acceptés car EDF, en général, et le nucléaire en particulier, possèdent une tradition, une culture interne de tolérance à se laisser interroger (Jacqueline Palmade). Mais aussi parce que nous sommes dialecticiens. Nous avions fait l’analyse de la grève de 88 par des entretiens auprès des grévistes de l’époque, et de l’observation participante dans les équipes de quart. Nous étions particulièrement au fait des problèmes, pour avoir suivi depuis 1988 un certain nombre de sites dans leurs tentatives pour sortir de l’impasse. Nous étions également connus par la direction pour nos dispositifs « agoriques », mettant en débat l’ensemble des protagonistes concernés par une question.
En 1998, nous avons voulu travailler autrement, en organisant une socianalyse institutionnelle de longue durée, et en concentrant nos efforts sur les représentations de l’avenir, plutôt que sur le diagnostic des dysfonctionnements et son habituel cortège de mesures correctrices.

Dispositif :
La première phase de la recherche – action a duré deux ans (juin 98 à juin 2000). Elle a consisté en un réseau de réflexion prospective et de débat associant cent personnes, une sorte d’assemblée générale permanente à géométrie variable, attelé à une tâche d’imagination du futur. Une seconde phase est en cours et se terminera en juin 2001, toujours avec les mêmes participants.
Ces 100 personnes appartiennent à cinq centrales nucléaires. Nous leur avons adjoint un groupe de dix experts parisiens. La haute direction du nucléaire et du Pôle Industrie d’EDF a été invitée aux débats chaque fois que cela était nécessaire. Dans chaque centrale, nous avons associé une équipe de conduite complète, du rondier au chef d’exploitation, ainsi que le chef de service « conduite », le DRH, le directeur de l’exploitation et le directeur de la centrale.
Les 100 personnes sont « inter - connectées » personnellement par un forum informatique Lotus Notes.
Nous avons travaillé avec ces personnes sur le plan individuel (entretiens), groupe (travail au sein de l’équipe de conduite, travail au sein de l’équipe de direction), organisation (travail avec tous les membres du réseau sur le site) et système (le « parc nucléaire »).
Nous avons également procédé à des séquences d’observation participante.
Nous avons formé des consultants internes, issus des participants opérationnels : les « pairs ». Ces « alter égaux » réalisent aujourd’hui des actions de soutien aux sites en difficulté, avec des consultants internes parisiens. Ainsi, reprenant une tradition psychosociologique, nous avons fait passer le cercle interne des participants dans le cercle externe des analystes et intervenants.
Nous avons regroupé quatre fois les cent personnes sur des thèmes particulièrement tabous (argent, mode de management) ou négligés et laissés en friche par les démarches habituelles de progrès (évolution des métiers de terrain, relations conflictuelles entre conduite et maintenance). Le cinquième regroupement est en préparation, il porte sur les relations entre conduite, directions et syndicats. Ce thème du dialogue social est un tabou au sens où en parler est interdit, et dangereux. Ce cinquième et dernier regroupement durera deux jours.
Il comportera également une journée de bilan des avancées concrètes du chantier « conduite » depuis un an, le réseau ayant été sollicité par la direction du nucléaire à donner son avis, porter son regard critique sur les avancées du parc vers une conduite nucléaire mieux reconnue dans sa place.

Principes de construction, hypothèses stratégiques :
Nous avons l’impression d’avoir bien avancé, en vingt ans de pratique de l’intervention socianalytique, dans ce que l’on pourrait appeler notre « science des dispositifs ».
Nos hypothèses, en tant que chercheurs, portent sur les dynamiques. Ce sont des hypothèses qui répondent à la question de savoir comment mettre en dynamique un système social donné pour qu’il puisse trouver des réponses aux problèmes qu’il nous pose.
Mais pourquoi vouloir absolument le mettre en dynamique, allez - vous dire ?
Parce qu’on ne connaît un système social qu’en tentant de le modifier, de le transformer. On le connaît en ouvrant le système, en essayant de le changer. Le changement est le chemin de la connaissance. C’est pourquoi nous tentons d’éviter toute procédure de diagnostic, ou toute action en groupe de travail, groupe qui perdrait la capacité d’analyser les effets de ses idées.
Nos hypothèses stratégiques répondent donc à la question de savoir comment créer des dynamiques de changement qui vont nous permettre, et permettre aux acteurs sociaux avec qui nous travaillons, de voir comment fonctionne vraiment cette organisation cliente qui nous appelle.

Nous avons accumulé quelques principes de travail qui répondent à cette question.

Le premier est l’analyse différenciant la commande et les demandes. Cette analyse est un processus mené en public, réitéré quand il le faut et non réalisé une fois pour toutes. Son contenu est tracé et rappelé chaque fois que c’est nécessaire, avec un examen soigneux des demandes et des craintes. Il débouche sur une co - commande (les participants sont co commanditaires de l’intervention aux côtés du commanditaire), avec incorporation du commanditaire dans le processus de réflexion action.

Ce n’est pas la commande qui détermine le champ d’analyse et d’action. L’analyse de la commande et des demandes permet de se mettre d’accord sur les enjeux de la recherche-action, car commande et demandes portent les enjeux. En les mettant à plat, nous construisons notre légitimité d’intervenants : nous sommes garants du traitement des points posés par la commande et les demandes. Nous différencions commande et demande, car la commande se situe dans le registre du pouvoir, et la demande dans le registre de la dépendance. Pouvoir et dépendance sont présents dans la relation à l’intervenant.

Nos autres principes permettent de mettre sur pied la construction très directive d’une forme décalée proposée comme contenant des débats et réflexions, construction directive de la forme couplée à une conduite non directive du processus sur le fond. Notre animation est basée sur une autogestion, un engagement personnel et une disponibilité à l’ici et maintenant.

Pour construire cette forme décalée, on imposera un choix de participants rassemblant tous les protagonistes concernés par la question. Les caractéristiques de la population des participants définissent le champ d’analyse et d’action parce que chacun des participants apporte avec lui son champ d’action, qui devient un élément du dispositif. 
On imposera un coefficient de transversalité maximale, une circulation libre de l’information (construction d’une agora, dérangement construit et volontaire des normes instituées). 
Mais on n’imposera aucune programmation de thèmes, ni de dates, ni de lieux ou de rythme.
La directivité sur la forme et la non directivité sur le fond permettent d’ouvrir un champ d’analyse et d’action extrêmement large, d’ouvrir ce champ autant que nécessaire.

Ainsi, le réseau a - t - il été bâti et animé selon les principes suivants : principe de l’agora (transparence des informations et des savoirs, transversalité et contacts directs entre sites différents, entre niveaux hiérarchiques, entre le local et le national) – Principe de dérangement (construction de règles du jeu décalées par rapport à celles du système institué : par exemple, dans ce cas, établissement d’un autre rapport au temps, démocratisation de l’information, accès de non cadres au territoire réservé de la stratégie et de la prospective, interpellations hors relations établies, convivialité) – Principe d’autogestion du processus (définition et redéfinition des thèmes à travailler, des méthodes d’analyse, du temps et des participants nécessaires à l’analyse par les participants eux-mêmes au fur et à mesure des débats ou des événements) – Principe d’engagement personnel (chacun ne représente que lui-même, il n’y a pas de représentants) – Principe de travail de l’ici et maintenant (le surgissement d’imprévus est pris en compte, il n’existe pas de programmation qui ne puisse être modifiée, les actions sont interrogées au vu de ce qui se débat, les effets du réseau sont redébattus et réanalysés).
Nous travaillons le négatif, ce qui signifie concrètement pour nous de lui accorder toute sa place, le retourner en énergie positive de transformation. Il s’agit en fait d’institutionnaliser des forces instituantes errantes et non liées, les lier dans le processus pour les aider à peser autrement dans le jeu de forces institué. Dit autrement, nous allons aider à construire un levier, être le bras de levier. Pour cela, il importe de ne pas craindre de faire peur : être suffisamment impertinents pour assurer la liberté d’expression des participants. Ceci passe pour les intervenants par un travail de la voix, l’intervention étant menée comme un « drame », l’espace de débat étant une tribune, chaque participant pouvant se muer en tribun.

Nous traçons les débats et les actions. Il s’agit pour nous de tout écrire (moyennant validation par les participants), de tenir un journal public, accessible à tous, des avancées et reculs, des réflexions. La fonction mémoire de ces écrits se révèle très importante pour les participants : l’écrit contient la mémoire de ce qu’ils ont été, ce qu’ils ont dit, pensé, fait. Nous veillons à la circulation et à la diffusion complète de l’information sur tout ce qui se dit, se fait dans et autour du réseau. Nous enregistrons toutes les séquences au magnétophone, le forum informatique transporte aux quatre coins de la France l’ensemble des comptes rendus d’intervention et des prises de position personnelles. En séance, tout est écrit sur des « papers boards » (bloc-notes géants) de manière à rendre visibles les idées en cours d’élaboration.
Nous nous autorisons, comme intervenants, à une circulation libre dans le système et nous nous astreignons à fonctionner en veille contextuelle, c’est-à-dire prise en compte des événements extérieurs au groupe des participants, mais qui ont un rapport avec les débats. Par rapport aux actions évoquées dans les discussions, nous surveillons l’apparition des « fenêtres de tir » et des opportunités, mais aussi des menaces.
Nous construisons une déontologie commune aux intervenants et participants : par écrit nous élaborons avec les participants des règles du jeu portant sur la confidentialité, l’ouverture, le respect d’autrui.

La proxémie intervient dans nos dispositifs : nous spatialisons les relations, nous n’hésitons pas à bouger les tables et les chaises pour figurer dans l’espace de la salle de réunion les relations en œuvre. Nous cherchons à rester toujours très mobiles dans l’espace, à développer une tenue très physique des dispositifs.

Quelles productions de connaissance notre RA a-t-elle permis ?
La production consiste en un certain nombre de pistes sur les évolutions des métiers et en même temps en la création d’un processus de management totalement inédit. Les participants considèrent que ce processus est l’une des productions majeures du réseau. Le bilan que nous présentons ci-dessous est tiré des entretiens individuels de bilan des cent participants, réalisés en juin 2000.
A l’issue des travaux, on voit quels seront les métiers, mais on voit surtout quels savoir être seront nécessaires pour travailler le plus sereinement possible sous une pression triple : la concurrence, les autorités de sûreté et la pression écologiste.

Donc en termes de savoirs et de connaissances, le réseau a produit :
- Une connaissance prospective des métiers et des interactions entre métiers dans le futur, la construction de cohérences nouvelles entre métiers, une création innovante de nouveaux métiers, une connaissance de l’état actuel des non-interactions entre métiers
- Un savoir des participants sur le système, les contextes locaux, le contexte international dans lequel ce système évolue, les dimensions politiques et stratégiques, les enjeux des évolutions actuelles, la complexité du champ. La vision de la situation, tant côté dirigeants que côté agents, n’est plus celle de camps qui s’affrontent, mais celle d’un champ ouvert, elle n’est plus duelle mais complexe.
- Un savoir personnel sur la place que chacun occupe dans ce système et sur sa capacité d’agir sur ce système, d’être mobile dans ce système : connaissance de soi, connaissance du mouvement dans lequel on est pris, connaissance des modalités d’action possibles, freins ou accélérations, connaissance des impacts des décisions ou non décisions.
- Un savoir sur les autres : à quoi ils sont soumis, quelles pressions, quelles contraintes, comment ils fonctionnent, comment vit une équipe de conduite, que vit un dirigeant.
- Un savoir sur les leviers de dynamisation du système. Ainsi, depuis 2000, un nouveau réseau associe quinze des dix-neuf sites. Demandé par les directeurs de site, il porte sur la fédération des métiers au service de l’exploitation des tranches. Il est multi-sites et multi-métiers, traduisant par là un processus d’institutionnalisation du fonctionnement en réseau du type « conduite du futur ».
- Un savoir sur les mécanismes de défense et leurs résonances dans les conflits sociaux.
Les agents de l’action
Les agents de l’action, ce sont les 100. Quelle est notre conception de l’action ? En nous référant au modèle S.I.C. des régulations sociales entre structure instituée (S), culture (C) et interactions (I) (Sainsaulieu, 1994), nous avons réalisé, a posteriori, en préparant le colloque du CIRFIP, que le réseau travaille les interactions sociales, et plus précisément la configuration des pouvoirs. Ce travail sur le plan des interactions réagit sur la structure instituée et sur la culture, qui rétroagissent sur les interactions internes au réseau, qui sont à nouveau analysées et agies dans le dispositif etc.
Le réseau débat et analyse, ses membres agissent différemment, le réseau analyse ces actions et leurs effets, ses membres réagissent. L’action est vue comme une boucle (discussions, analyses, échanges, décisions, expérimentations, effets, corrections, ajustements, analyses etc.).
Chez Sainsaulieu, un processus de changement selon le chemin « I - > S - > C » est catégorisé comme étant de type expérimental. Le réseau décale ses participants des normes de fonctionnement de leurs groupes d’appartenance respectifs. Par exemple, les cinq directeurs de site membres du réseau ont été jugés par leurs pairs comme complètement décalés, « à des années lumières » des quatorze autres directeurs ; les équipes de conduite du réseau ont été agressées par les autres équipes parce qu’elles changeaient et se différenciaient des autres équipes. Au fond, en décalant cette minorité d’acteurs, tant au niveau direction qu’au niveau agents, nous avons rompu l’équilibre de leurs groupes sociaux d’appartenance. Les membres de ces groupes ont d’abord tenté de faire pression sur la minorité « réseau » pour qu’elle réintègre la norme de groupe. Mais cela n’a généralement pas été possible, et du coup c’est la « norme réseau » qui est devenue la norme tout court de ces divers groupes sociaux. Pour prendre un exemple au niveau direction, aujourd’hui, presque tous les directeurs de site sont dans le nouveau réseau que nous animons… Le conformisme est le moteur du changement (Lewin), la force des minorités actives trouve ici une illustration (Moscovici), on vérifie aussi une loi de l’analyse institutionnelle : toute norme s’instituant à la périphérie d’un système social est la norme naissante qui s’imposera en son centre. Ce ne sont pas les minorités qui dictent les changements, mais le débat libre et la capacité d’action retrouvés d’une minorité peuvent devenir des modalités désirables pour la majorité, ne fût-ce que par la force qui pousse à l’homogénéité, dans les organisations et par-dessus tout à EDF.
En quoi est-ce innovant ?
C’est innovant parce que cela débouche sur la variété et l’acceptation des différences
Quels résultats en termes d’action ?
En termes d’action, il faut distinguer les résultats au sein du réseau et les impacts hors réseau.
Dans le réseau, les participants parlent d’une ouverture mentale qui produit un effet de compréhension générale, un passage de la réaction à l’action, du subir à l’agir, un réinvestissement dans leur métier et leur équipe, une remobilisation à la fois personnelle et collective (investissements nouveaux dans des responsabilités différentes). Ils parlent aussi de création d’un réseau de relations interpersonnelles nouveau, étendu et ouvert, d’une envie d’échanger, d’expérimenter, d’une capacité de créativité concrète.
Pour trois des cinq sites participant au réseau, le réseau a transformé le site par la modification de la dynamique de l’équipe participante (du patron au rondier). En modifiant la dynamique d’une équipe, les membres du réseau ont dynamisé les quatorze équipes de conduite de trois des cinq sites participants, et l’équipe de direction. De quoi s’agit-il ? De retrouver une capacité d’action sur le système, renouer le dialogue social, sortir de l’ornière les agents non diplômés qui stagnent au bas de l’échelle hiérarchique, pour donner quelques exemples. La relation hiérarchique est sensiblement modifiée : discussions ouvertes, appels réciproques, sollicitations différentes. Les évolutions futures étant plus lisibles, elles sont anticipées et non subies (prise en compte différente de l’embauche des jeunes, formations ad hoc, processus de professionnalisation différent).
Dans et hors réseau, il s’agit d’une transformation de tous les métiers de conduite (responsabilités mieux affirmées et reconnues, prise en main des enjeux, clarification des pouvoirs). Cette évolution se traduit en reclassements et modifications de rémunérations pour l’ensemble des personnels exerçant ces métiers.
Le mode de rémunération des agents de conduite nucléaire a été changé. La direction a décidé de rémunérer ces agents d’une manière spécifique les différenciant des autres agents de l’entreprise. Cette option de différenciation et de reconnaissance des responsabilités par une rémunération ad hoc a rencontré une violente hostilité (d’agents, de syndicats, de dirigeants). Un conflit social a éclaté, l’hiver 99/2000 pour d’autres raisons, mais cette réforme des rémunérations de la conduite nucléaire n’y est pas étrangère.
Quinze sites qui n’avaient pas participé au réseau « conduite du futur » ont demandé qu’une nouvelle expérience de ce type soit tentée, avec eux, sur un autre sujet : c’est le réseau « Fédération des métiers » évoqué plus haut.
Le mode d’action des appuis parisiens a changé : ils ont créé un groupe transverse qui s’est substitué à leurs modalités antérieures d’action cloisonnée par spécialité. Des membres du réseau participent désormais aux visites d’appui que les fonctionnels parisiens réalisent sur sites pour aider à résoudre divers problèmes. Ce sont les « pairs ». En fait, un certain nombre de modalités de fonctionnement élaborées dans le réseau ont déteint et contaminé des modalités de fonctionnement du reste du système.
Référents théoriques principaux
Le référentiel central, c’est la dialectique. Les courants théoriques de référence sont les suivants : Intervention socianalytique (analyse institutionnelle), intervention sociologique (Alain Touraine et la sociologie de l’action), non directivité (Carl Rodgers), science des dispositifs de dynamisation (dispositifs triangulaires avec mise en relation systématique des deux pôles du rapport social étudié en notre présence, analyse de ce rapport social à l’aide de l’analyse des relations des deux pôles avec nous, ce que Touraine appelle l’analyse d’un rapport social à l’aide d’un rapport social), théorie du chaos, cybernétique.
Connaissances et présupposés : nous avons des présupposés ou connaissances sur les effets dynamiques de certaines modalités d’intervention. Nous misons aussi sur le savoir des acteurs sociaux, leurs savoirs détenus « sans le savoir », source de connaissances implicites à faire jaillir. Nous adoptons une position de non savoir sur la situation que nous travaillons. Sur la conduite, nous en savons des choses (nous travaillons le dossier depuis plus de dix ans). Nous avons écrit ce que nous savions et pensions avant d’entamer cette recherche, dans un document à part.
Validation et contrôle
C’est un processus continu d’analyse et d’action qui fait effet immédiatement et qui intègre ses effets dans la matière analysée.
Relations entre les « chercheurs » et leurs partenaires
Le démarrage a été très dur, l’initiative vient du directeur du pôle industrie. Après une phase de méfiance, les participants ont basculé dans l’analyse et l’action simultanée. Les chercheurs ne sont pas définis comme tels, mais comme des tiers extérieurs intervenants rémunérés par le commanditaire. Les aspects conscients et inconscients (positions défensives remaniées) sont travaillés par des réflexions menées tant individuellement que dans des collectifs à géométrie variable (entretien de face à face, travail en équipe, travail sur le site avec le chef d’unité, regroupements avec ateliers et assemblée générale, forum lotus (expression individuelle).
En tant que sociologues socianalystes, notre travail a notamment consisté à favoriser une prise de recul mettant l’accent sur des dimensions sociologiques. Les gens parlent dans le bilan individuel d’un phénomène d’ouverture de champ qui a changé leur vision et leur a permis de porter un jugement sur leur place dans l’entreprise (désaliénation).
Nous travaillons également avec les transferts/contre transferts entre les participants et le groupe des intervenants, nous exposons systématiquement aux participants nos analyses en tant que staff : sentiments, impressions, ressentis concernant le processus en cours. 
Les participants nous ont pris notre nom : ils se nomment entre eux : « nous les CAPP », « nous équipe CAPP » ou « nous réseau CAPP ».
Cependant nous ne travaillons pas l’individu face au système, nous faisons travailler le système par les individus. En reprenant une citation de JP Sartre, nous pouvons dire qu’il s’agit d’aider les hommes à sortir de leur inertie naturelle en totalisant leur praxis eux - mêmes au lieu de subir la totalisation réifiée, le practico - inerte.
Facteur temps
Le temps du réseau est un temps non pré programmé, le réseau suit un tempo variable. On se réunit quand les gens sont prêts. Ainsi, pour le dialogue social, il nous aura fallu plus de six mois pour être capables de regrouper le réseau avec les syndicats locaux et les fédérations.
Au départ du réseau, il s’agissait de faire une prospective en un an. Comme un an ne suffisait pas (car la méfiance est tombée après plusieurs mois seulement), le travail a été prolongé de commun accord en fonction du besoin et non selon un calendrier.
Contexte social et culturel
La question de la culture EDF a été travaillée par nombre de chercheurs (Wieviorka et Trinh, 1991 – Picard 1985, Jobert…). Pour mémoire, il s’agit d’une tradition de lutte de classes, avec des syndicats et une direction à culture égalitariste, centralisatrice, standardisatrice et une centration sur des notions de pénibilité du travail, ne reconnaissant pas la différence et la responsabilité des équipes de conduite (première et dernière ligne de défense devant les incidents). Le management est centré sur les exigences et fonctionne tendanciellement par la règle, le taylorisme est dominant. Le contexte agit aujourd’hui puissamment : mondialisation, passage du monopole à la concurrence, montée des « verts », problématique du chômage et de la réduction du temps de travail, destin incertain de l’énergie nucléaire et débat actuel sur le renouvellement ou non du parc, abandon du nucléaire dans certains pays européens, embellie aux Etats Unis, anniversaire de Tchernoby
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Les Seize Scénarii produits par le Réseau de Réflexion sur la Conduite du Futur
Les auteurs des scénarii
Site 1 : le directeur de site, le MRH, le CDS conduite et les agents de l’équipe 6 tranches 1/2
Site 2 : le directeur de site, le MRH, le chef de sous unité 1/2, les deux CDS conduite et les agents de l’équipe 7 tranches 1/2
Site 3 : le directeur de site, le MRH, le CDS conduite et les agents de l’équipe 6 tranche 1
Site 4 : le directeur de site, le MRH, le directeur production, les deux CDS conduite et les agents de l’équipe 4 tranche 4
À Paris : 2 RH, 2 Département Exploitation, 1 Département Maintenance, 1 Département Sûreté Nucléaire et 1 Inspection audit interne.
Animation et rédaction : CAPP

Logigramme des 16 scenarii

Groupe 1
Evolution négative

Groupe 2: 
mode dégradé

Groupe 3: 
progression

Liquidation

7 Savonarole

Absurdité

9 Regénération à partir du Bloc

8 Œil jeune

10 consignation

11 Sang neuf

2 Drop out

5  Mouvement de libération des sites

6 Paris client des sites
Les sites fournisseurs

1 Bulle de survie

3 Anti- liquidateurs

4 Espoir national

12 Utopia

13Conduite commanditaire

15 Souplesses

14 Technico-économique

16 Autogestion

Introduction : présent, passé, futur
Des scénarios du futur, il en existe beaucoup plus qu’on ne pouvait s’y attendre : nous en avons compté 16 dans le réseau.

Quel est le chemin suivi par les membres du réseau pour penser le futur ?
Chacun s’oriente à partir de son vécu ici et maintenant

Deux procédés ont été utilisés spontanément :

Soit penser à partir du passé et imaginer le futur en prenant en compte les expériences d’hier et en les projetant pour imaginer ce que sera demain (ce qui veut dire qu’un passé traumatisant induira un futur traumatisant… etc.)

Soit penser à partir d’une dynamique présente et la prolonger pour atteindre le futur (on enchaîne des éléments et ainsi de suite jusqu’au futur qui est un monde que l’on atteint par cette progression du présent successivement extrapolé .

Trois éléments de futur rapproché (calendrier 99) qui viennent du contexte extérieur au nucléaire sont incorporés dans les 16 scénarii :

L’entrée dans la concurrence, la transposition de la directive européenne
La mise en application de la loi Aubry, la résolution du problème sociétal du chômage
L’application d’une ancienne préconisation de la DPRS : M3E.

Nous répartissons les 16 scénarii en trois groupes :
Groupe 1 : les 7 scénarii qui partent d’une évaluation négative du passé et imaginent le futur comme la suite logique de cette évolution négative, sauf si le fil noir était rompu :
Scénario n°1 : liquidation
et un corollaire : repli dans une bulle de survie
- Scénario n°2 : absurdité bureaucratique et un corollaire drop out
- Scénario n°3 : anti liquidation
- Scénario n°4 : espoir national
- Scénario n°5 : absurdité bureaucratique donc libération des sites
- Scénario n°6 : absurdité bureaucratique donc séparation entre Paris (exigences) et sites (résultats)
- Scénario n°7 : Savonarole

Groupe 2 : les 4 scénarii qui partent d’une analyse contrastée de la situation présente et en déduisent des idées d’action pour rendre le futur possible :
- Vision n°8 : œil jeune
- Scénario n°9 : régénération à partir du bloc
- Scénario n°10 : conduite consignée pour réparation
- Scénario n°11 : sang neuf

Groupe 3 : les 5 scénarii qui construisent l’avenir comme continuité à partir d’une lecture positive des évolutions passées et d’une évaluation favorable des conditions présentes :
- Scénario n°12 : utopia
- Scénario n°13 : conduite commanditaire
- Scénario n°14 : l’entrée technico-économique
- Scénario n°15 : le projet souplesse du service
- Scénario n°16 : le projet autonomie
Nos points de repère concernant 88 
Le parc nucléaire nous a demandé un travail de bilan de la démarche conduite, complémentaire de notre travail d’animation du réseau "conduite du futur". Notre regard sur le passé, parallèle au travail d’animation du réseau du futur, nous a poussés à nous replonger dans nos travaux anciens et à rechercher les continuités ou les ruptures historiques. Étant donné que dans ce réseau dédié au futur il sera beaucoup question du passé, nous donnons ici quelques éléments clés de notre analyse du passé proche (88). En effet, nous nous efforçons dans le réseau de retranscrire fidèlement les idées de chacun, mais notre analyse de 88 nous donne un système de classement des idées qu’il nous paraît utile d’expliciter.

En 88, le CAPP avait proposé d’analyser les grèves cycliques de la conduite comme des conflits liés à un phénomène de non reconnaissance de la responsabilité de la conduite dans le nucléaire, de sa centralité dans le système de production, et de ses valeurs.
La conduite avait en 88 quatre grandes relations, déterminantes pour sa reconnaissance par les autres : sa relation avec la direction, sa relation avec le monde des ingénieurs, sa relation avec la maintenance et sa relation avec les organisations syndicales représentatives du personnel.
Sa reconnaissance ou sa non reconnaissance se jouait dans ces quatre relations.

La conduite de 88 avait développé un système de valeurs socio-techniques (transposées du métier technique dans le domaine humain et social) qui, en 88, était dénié dans ses relations avec les autres.
Les valeurs de la conduite en 88 étaient les suivantes : l’importance de la vie d’équipe - le mutualisme (système de troc des savoirs) - une culture orale et non écrite - la préférence donnée au savoir pratique - le désir d’intelligence - la haute conscience professionnelle - le souci de la régulation permanente - la revendication de l’équilibre vie privée/vie professionnelle.
Une observation des pratiques quotidiennes en centrale nucléaire montrait comment ce système de valeur était confronté à une contradiction et à une érosion permanentes (dans le contact avec la maintenance, les directions, les ingénieurs et les syndicats).

En 88, on assistait en parallèle, sur le plan des organisations et du management, à une négation active de la responsabilité et de la centralité de la conduite :
Dans l’organisation des usines, qui mettait en périphérie ce groupe professionnel pourtant central car directement lié à la machine (premier à s’affronter aux problèmes, dernier rempart…), et le plaçait dans l’incapacité d’assurer sa responsabilité correctement (responsabilité d’ailleurs non reconnue à l’époque),
Dans le mode institué de gestion des ressources qui était inapproprié à un métier à risques (évolution à l’ancienneté, formation insatisfaisante au regard des responsabilités),
Dans le système de reconnaissance (problème de rémunération de base et de classification au sein d’une grille unique égalitaire ne reconnaissant ni la différence de responsabilité ni les contraintes spécifiques à la responsabilité),
Dans le mode de management (éloignement, mépris, distance, ignorance du stress du nucléaire),
Dans le mode de représentation (inadéquation entre la représentation syndicale et les problèmes de ce corps de métier spécifique donc suspect de corporatisme).
Dans la relation au groupe social des ingénieurs diplômés (coupure entre le monde des praticiens (les équipes de conduite) et le monde des ingénieurs). La grille de classification symbolisait cette coupure : le classement des personnes dans le collège des cadres commençait en GF 12 or les praticiens de base terminaient leur carrière en GF12, tandis que les jeunes ingénieurs frais émoulus sortant d’école la démarraient en GF13. Après l’euphorie des démarrages où ingénieurs et praticiens avaient coopéré avec enthousiasme pour réussir le programme nucléaire, les deux castes de techniciens (ingénieurs théoriciens forgés par les écoles et praticiens forgés au métier par compagnonnage) étaient rentrées chacune dans sa place respective. Cette coupure est classique (voir "La gloire des Ingénieurs" d’HélèneVérin, où l’on voit s’affronter les corps de métier et les ingénieurs du roi Louis XIV à propos des bateaux de guerre).
Bien que tous salariés d’EDF, les deux mondes se représentaient en 1988 comme les acteurs d’une lutte des classes.

Confrontée à un vécu quotidien de non reconnaissance, la conduite "explosait" socialement tous les trois ans, et le conflit servait de régulation au système établi (il servait à le maintenir). Le conflit se soldait par des augmentations de moyens : effectifs et primes. Mais le problème de fond n’était pas réglé. Il ressurgissait donc toujours, environ trois ans après, depuis le début du parc de production nucléaire et même classique.

Les revendications exprimées par les agents de conduite lors des conflits étaient des solutions contradictoires pour sortir du problème de non reconnaissance. Deux solutions étaient en balance sur l’axe de la vie privée : plus d’argent (primes)//  ou plus de temps libre. Deux solutions se concurrençaient sur l’axe professionnel : plus de pouvoir sur le site et un salaire conduite//  ou une meilleure conception des organisations.

La tension entre solutions contradictoires conduisait à une impasse et renforçait l’habitude d’une recherche de porte de sortie simple, par les moyens.

Le conflit de 88 avait été le plus long des conflits cycliques (9 semaines), le plus cher (de un à deux milliards, vraisemblablement 1,5), le plus confidentiel (un ou deux articles dans le Canard Enchaîné, sans plus : un total black out). Pour la direction, ce conflit devait être le dernier des conflits cycliques. En 86, il y avait eu Tchernobyl, et en parallèle une grève très impopulaire qui avait été marquée par des coupures de courant. Les agences de distribution d’EDF avaient été attaquées. La régulation par conflits périodiques était devenue inacceptable tant pour le nucléaire que pour le client et pour l’Entreprise

La démarche conduite (appelée ensuite démarche "sûreté-conduite") est née de la nécessité d’arrêter les conflits cycliques, de la décision de changer le mode de régulation des conflits entre la conduite et les autres corps sociaux du nucléaire.

Groupe 1 : sept scénarii noirs, pour qui évoluer, c’est régresser. Le futur, c’est la fin de l’évolution négative déjà enclenchée
L’analyse des membres du réseau qui ont bâti ces scénarii
Pour ceux - et ils sont nombreux - qui considèrent que l’évolution est une régression, après dix ans de démarche "conduite", puis "sûreté/conduite", les relations entre la conduite et les directions, les ingénieurs, la maintenance et les syndicats restent toujours aussi chargées de tensions non régulées.
L’équipe est coupée de la direction, qui n’a presque pas de contact avec elle, sauf par le CE.
Le turn - over pratiqué par EDF veut que les Chefs de service et de site se succèdent à un rythme rapide. Ils viennent chargés d’une mission, l’accomplissent et puis s’en vont. Ils n’ont plus rien à voir avec les chefs d’autrefois, chefs techniques, conviviaux, proches des gens. Ils sont devenus des gestionnaires, l’œil rivé sur les coûts, ne connaissant pas la conduite, indifférents à l’effet sur le long terme de leur action ponctuelle.
La façon de conduire les évolutions en faisant "participer" les agents n’a pas trouvé de modalités crédibles : les groupes de travail de la période post 88 signent un échec cuisant du participatif, "ce qui vient du bas n’est pas écouté", "on discute pour rien", "ils piquent l’idée qui les intéresse et le reste à la poubelle", "c’était déjà décidé", "décidé avant d’avoir les conclusions du GT", "on s’est fait berner en 88 ", "c’est plus la peine de donner notre avis", "les choses sont balancées sans le pourquoi" etc. Tout geste positif, dans ce climat, est interprété comme une tentative d’achat : "vous allez voir qu’ils vont nous mettre une télé 16/9e qu’on n’a même pas demandée…". Ou alors comme cachant forcément quelque chose (ex : forfaitisation).

La direction a mis en place des CE. Ceux qui voient l’avenir en noir y décryptent une opération en deux temps. D’abord un non changement ("le CE, c’est l’ISR, le CT c’est le Chef de Quart, le consignateur c’est l’adjoint"). Le vrai changement (celui qui aurait été prévu) est en cours maintenant (deuxième temps) : car on grée ces postes de CE avec des ingénieurs. Le parcours "jeunes cadres" passant par tous les postes de la conduite (projet soutenu par B. Dupraz) a été dévoyé car le jeune ingénieur n’apprend pas la relation humaine, la connaissance des gens en partageant vraiment le métier et la vie d’équipe, la connaissance du tempo qui permet l’adhésion aux évolutions souhaitées. De plus en plus de postes de CE sont gréés avec des ingénieurs instructeurs, ou des ingénieurs CE qui n’ont pas appris à intégrer les deux mondes (monde ingénieurs/monde des praticiens), qui ont parfois du mal à remplir le poste trop large pour eux, qui font souffrir (par leur façon de questionner, d’être pinailleur, tatillon) et qui souffrent (se sentent exclus de l’équipe, décident sans se servir des conseils de l’ancien Chef de Quart et se plantent, etc.).
Parmi les CE issus de la base, beaucoup ont adopté un comportement que la conduite en majorité réprouve : un comportement de "commissaire politique", dirigiste, mais aussi et surtout un comportement de cadre relais, ayant perdu "la maîtrise de ses idées", qui ne dit plus ce qu’il pense, qui ne s’exprime plus comme une personne, qui devient servile et ne pense plus qu’à s’acquitter lui aussi de telle mission ponctuelle qu’on lui a personnellement confiée. Par exemple le CE "qui fait 60h de travail et qui est chargé de faire passer les 32h"… etc.
Les "fortes têtes" au niveau CT n’ont aucun espoir de progresser vers le poste de CE.

Résultat : la coupure ingénieurs/non ingénieurs qui apparaissait clairement en 88 comme un des problèmes de fond a été remise en place. Le CE, qui devait articuler les deux mondes, n’a pas rempli ses promesses. La distance entre lui et l’équipe est parfois définie comme "immense".
Le CT, "c’est le Chef de Quart, en moins bien car le Chef de Quart était plus puissant que le CE". Le CE "c’est le bouclier du chef de service". L’équipe en fait se retrouve "décapitée" : ni le CE ni le CT ne sont son véritable chef.
"on fracture la force, on crée des mondes séparés"
Le phénomène de coupure entre l’équipe et les ingénieurs ou la direction s’est multiplié depuis 88 en descendant dans l’équipe avec l’arrivée des BTS/JTS qui ne sont pas appelés "agents de terrain" mais "OP en formation". Formés rapidement, ils prennent le bloc sans connaître le métier de terrain ("ils n’ont pas la machine dans les tripes") Leur jeunesse au bloc fait peur. Les vieux sont priés de rattraper (donc aussi masquer) leurs erreurs. Leur méconnaissance du terrain est périlleuse car une osmose est nécessaire entre l’OP et celui qui est ses sens (ses yeux, son odorat, son toucher, ses jambes). Ce processus fabrique des OP parfois peu respectés et qui respectent peu les hommes de terrain. En parallèle, le projet de hiérarchiser l’équipe en faisant du CE, du CT, du consignateur et des OP des chefs du terrain introduit une coupure hiérarchique entre OP et terrain (mais à GF égal).
La fonction sécurité qu’exerçait le chef de quart est perdue, le plus souvent, avec la création du couple CE/CT. Le CE n’est pas présent, le CT ne vient que si on l’appelle, l’IS est devenu un policier (RG, service secret etc.).

Les hommes de terrain sont partout seuls, livrés à eux-mêmes, travaillant dans des conditions peu modernes (cf partout les histoires de fax, bip, micro ordinateur, matériels divers qui rendraient le travail plus confortable mais sont impossibles à obtenir). Leur avis ne leur semble jamais pris en compte, leur démarche interrogative est contrée par la maintenance (qui y voit un engagement sur son terrain d’expertise) ou par les cadres (ce n’est pas à vous de réfléchir). La compétition entre hommes de terrain est rude pour passer OP, la marche est très haute jugée infranchissable par beaucoup, tant le niveau des exigences a augmenté. Le fait que l’entreprise embaucherait maintenant des BTS en GF 3 inquiète ceux qui n’ont pas de diplôme autre que CAP ou bac. Un fossé s’est donc installé entre les deux métiers (OP/terrain) dont l’osmose est pourtant capitale pour l’exploitation des tranches. Mille signes traduisent la mise à l’écart des rondiers et techniciens : "dynamitage des formations FIF décidé en haut lieu" alors que ces formations donnaient au terrain une vue d’ensemble commune avec les OP, suppression de l’assistant CDB, consignes DOS APE ignorant le terrain, non exploitation de leurs rondes (sauf écarts) par les OP et la maintenance, rondes informatiques conduisant à l’abandon de l’auscultation, expulsion des hommes de terrain hors de la sphère de communication entre OP dans le N4 etc. Certains croient tout bonnement qu’ils seront sous traités ("il n’y aura plus qu’un technicien chargé de la sous -traitance comme en maintenance"). Le N4 est parfois décrit comme le dernier palier avec des hommes de terrain car dans le N4 "on n’a plus besoin de l’œil que nous sommes, il y a perte de l’interprétation, de l’initiative, de la responsabilité, de la décision, de moi-même"…
Les hommes de terrain, métier technique, sont ceux qui supportent le moins que la maintenance ne réponde pas vite ("ils sont au taquet d’heures, ils ne peuvent plus intervenir"), que les DI soient non suivies, que les exigences de la conduite en AT ne soient pas respectées.
Les conflits sont aujourd’hui à la fois impossibles (stratégie de la différence entre sites, rendant improbable le rapport de force, limitation du droit de grève) et risqués. En effet, la direction peut très bien aller sciemment au conflit local (alors que la grève, annoncée, est évitable) pour obtenir par la crise ce qu’elle veut mettre en place (cas des conflits sur les rémunérations des organisations à 7 équipes imposées par la force : "un accouchement sans péridurale"). Les syndicats également peuvent pousser à des conflits pour des raisons qui leur sont propres (élections prochaines par exemple) : "on est entraînés par des idéologues dans des conflits casse gueule, perdus d’avance". Le solde des grèves est systématiquement négatif pour la conduite et positif pour la direction. Un scénario de recours à la sous traitance en cas de grève circule, en plus. Les OS ne sont pas intéressées par la défense d’un groupe comme la conduite, minoritaire et difficile à comprendre.

Le problème général de non reconnaissance est, aux yeux de tous, particulièrement criant en ce qui concerne l’opérateur. L’opérateur est le métier analyseur aujourd’hui en 98 de la non reconnaissance de la responsabilité de la conduite.
La reconnaissance n’est pas au rendez-vous pour les OP : pas seulement la reconnaissance financière, mais également la reconnaissance de la personne, de ses choix individuels. Au contraire "les pratiques de déstructuration permanente" sont marquées.
Exemples : en cas de grève, tel OP avait baissé la charge de 100MW pour calmer la tension du piquet de grève. Réaction : sanction. Conclusion : "la prochaine fois je baisserai davantage !". Tel OP n’a pas fait grève dans tel mouvement dont il ne partageait pas les mobiles. Réaction : néant. Le conflit suivant il était gréviste, il s’est fait rabrouer. Mais il n’y a jamais eu une question du management sur le pourquoi : pourquoi as-tu fait grève ? La question du management c’est : tu es ou tu n’es pas gréviste ? Si tu n’es pas, RAS. Si tu es : rien ne va plus. Le pourquoi, ce n’est pas le problème.
L’autre grand vecteur de non reconnaissance est technique : c’est le fait que la conduite ne capitalise rien de ses multiples détachements, missions, etc., notamment en AT. Si vous préparez un AT, en fin d’arrêt il n’y a pas de bilan des bonnes et mauvaises pratiques. Rien n’est acté. Détaché deux ans plus tard, vous "recommencez à inventer l’eau chaude". Il n’y a pas de stabilisation au profit de toute la conduite des savoirs constitués par l’expérience de chacun.
Pour récompenser la conduite quand l’arrêt a été bon, c’est une petite lettre : "bravo les gars, et à la prochaine".
L’OP pense qu’il est considéré comme un presse - boutons par beaucoup de ses partenaires : la maintenance, les administratifs, mais aussi les hommes de terrain parfois (même GF que lui).
L’appellation utilisée pour désigner le métier est un message de non reconnaissance : le mot opérateur ne veut rien dire (c’était déjà souligné en 88 !). Dans les équipes, l’ancien vocabulaire a toujours cours : chef de bloc.

Le vecteur simple de la non reconnaissance, c’est bien sûr l’argent : "je suis payé au tarif du tailleur de roses de la mairie". Tous les OP n’en font pas un problème, mais tous disent que c’est devenu un problème critique pour beaucoup. En un mot, la paie n’est pas juste pour un métier dans lequel on exige plus de compétences, plus de responsabilités, plus de formation, moins de primes, plus d’activités hors quart (détachements, missions, renforts). Le sentiment d’être sous - payé fonctionne comme un bruit de fond permanent : "on passe des heures à se comparer à d’autres".

La rémunération de la conduite (pour sa responsabilité de première et dernière ligne, sa compétence, son travail perpétuel de remise en cause) est anormalement faible. Elle fait l’objet d’un travail de gratte de la direction, dont celle - ci se féliciterait. Tandis que les exigences montent, et que la pression augmente, le salaire ne bouge pas ("on est payés au lance pierre").
Comme le constatent et le rappellent brutalement certaines épouses (engagées de fait dans les contraintes du quart) le pouvoir d’achat familial, le niveau de vie, eux, baissent.
Aujourd’hui, un plus pour l’entreprise égale un moins pour l’agent.

La conduite est entrée dans un régime de licence mais sans la rémunération associée (évaluations en fin de stage). La comparaison avec la maintenance ou le tertiaire (en particulier les secrétaires) est permanente et insupportable. À la maintenance on grimperait plus vite, plus facilement, sans les exigences qui pèsent côté conduite ("chez nous c’est la galère"). Les personnes du réseau disent avoir presque honte de revenir toujours sur cette lancinante question d’argent. Comme en 88, la vie de quart sous le stress amplifié du nucléaire est décrite comme dure et non considérée (divorces, suicides, problèmes cardiaques, dépendance médicamenteuse). Et déjà en 81, la conduite demandait la grille conduite, projet que la CGT avait alors combattu.

La situation est aggravée si l’équilibre entre la responsabilité et la rémunération, effectué à coup de remplacements et d’heures supplémentaires, est attaqué à travers la mise en place des nouveaux roulements (chasse aux heures supplémentaires, remplacements plus rares et moins payés, techniques d’écrêtement). Des organisations non souples fleurissent, le système de rémunération se complexifie, se sclérose, se rigidifie et devient la source de problèmes quotidiens (il est difficile de trouver des remplaçants, de détacher) : "il faut vraiment s’appeler EDF pour payer pareillement le travail à 6 ou à 7 équipes tout en refusant de reconsidérer notre salaire de base". Dans de nombreux sites, du temps est substitué à l’argent, du J au quart et de la formation théorique en salle à la pratique. Même si tous admettent que la formation s’améliore, quoi qu’elle soit "rasante" pour les anciens très expérimentés.
Dernière critique : la direction culpabilise les agents à propos de leurs heures sup (et n’hésite pas à les écrêter), mais elle y recourt toujours autant qu’avant pour atteindre les objectifs de production.

Le parc, s’exprimant par la voix des chefs de zone, bloque le dossier argent qui semble un tabou (beaucoup citent des visites où tel chef de zone a clairement indiqué que dans une entreprise intégrée la grille est unique et on n’y touchera pas). M3E a été annoncé mais reporté d’année en année, et semble ne devoir jamais être appliqué.

Le système des avancements au choix est critiqué : il marche toujours à l’ancienneté et par saupoudrage égalitariste, sans récompenser le mérite ou l’engagement, privilégiant les comportements de soumission (peu de NR, répartis à égalité entre équipes, ne récompensant pas l’effort : "qu’on se défonce ou qu’on ne fasse rien, c’est pareil").
La personne humaine
Elle n’évolue plus. Ou lentement. Les perspectives de carrière se sont refermées pour beaucoup. Les non diplômés, ou les CAP se sentent sans avenir. Les non bac se demandent s’ils doivent se considérer comme des hommes finis.
Le désir d’évoluer (l’envie) faiblit : beaucoup d’hommes de terrain veulent rester terrain (et pensent qu’ils n’ont plus de chance de passer au bloc, ou ont peur du bloc). Les OP, passionnés par leur métier, refusent de passer aux consignations, poste maintenu parfois comme passage obligé. Les consignateurs n’ont pas envie ou pensent avoir perdu les chances de passer CT (un accrochage avec un chef se paie longtemps). Les CT n’ont pas envie ou pensent avoir perdu leurs chances de passer CE. Les CE n’ont pas de perspectives (s’ils ne sont pas ingénieurs). Ceux qu’on a fait partir, souvent sous la contrainte, ont dû accepter une mobilité géographique et fonctionnelle non désirée ("on les a balancés sans ménagements"). Pour les gens issus de la base, la filière CE s’avère un cul de sac"). Les portes de sortie paraissent fermées, y compris dans les autres métiers où la conduite a peur d’être trop généraliste pour pouvoir tenir un poste avec légitimité. Bref, on est dans une situation bloquée ("les anciens bouchent les postes, on a un problème d’évacuation"), dans laquelle l’avenir est gris ou noir. Il n’y a plus de futur : "les jeunes hommes de terrain doivent attendre que nous mourrions tous".
Et les retraites sont à leur tour menacées.

Une grande majorité d’agents de conduite s’inquiète de la dégradation continue des conditions humaines d’exploitation des tranches. Pour bien exploiter les tranches, selon les agents de conduite (un avis que de nombreux dirigeants partagent), il y a deux conditions de base :
* L’équipe de conduite : la qualité de fonctionnement d’équipe, la vie du collectif
* La personne : le respect de la personne, l’espoir qu’on lui donne de progresser, d’avancer. En effet, comme disent plusieurs membres du réseau, si je n’ai pas de futur, comment puis je penser le futur de la conduite et de l’entreprise ?

Le problème, c’est que la conduite est un métier d’équipe, un métier où il est impossible de tout savoir, donc il faut s’appuyer sur les complémentarités. À la conduite, c’est l’équipe qui conduit.
Si des personnes sont mal dans leur peau, si des coupures dans l’équipe empêchent l’osmose de se faire, c’est dangereux. Si l’équipe se coupe de la direction et des ingénieurs, si le CE est coupé de l’équipe, si le CE et le CT ne se complètent pas, si l’OP est coupé des hommes de terrain et du CE, on est mal. Car l’OP est l’utilisateur du potentiel de l’équipe.
Or ces deux conditions de base (l’équipe soudée, la personne respectée) sont décrites comme étant dans un état parfois franchement alarmant.
La dégradation du professionnalisme, déjà présente, redoutée et annoncée en 88, continuerait donc de progresser dans la mesure où le fonctionnement de l’équipe est perturbé et le développement de la personne humaine est arrêté.
Cette situation de dégradation de l’équipe et de la personne ("nous, on n’est personne") est considérée comme dangereuse pour l’exploitation en toute sûreté et en bonne compétitivité (la phrase entendue plusieurs fois : "j’ai peur que l’équipe fonde", fait penser à l’accident). Le futur apparaît comme nécessairement pire que le présent

Liste des Sept scénarii découlant de cette évaluation négative :
- Scénario n°1 : liquidation donc bulle de survie
- Scénario n°2 : absurdité bureaucratique donc drop out
- Scénario n°3 : anti liquidation
- Scénario n°4 : espoir national
- Scénario n°5 : absurdité bureaucratique donc libération des sites
- Scénario n°6 : absurdité bureaucratique donc séparation entre Paris (exigences) et sites (résultats)
- Scénario n°7 : Savonarole

Développement des sept scénarii du groupe 1
Le scénario n°1 : liquidation

Pour les tenants de ce scénario, l’évolution négative suivie est le fruit d’une entreprise voulue qui prépare la casse de l’entreprise.
C’est un scénario qui prédit la liquidation de la conduite d’avant 1988. Dans ce scénario, toutes les actions en cours sont analysées comme correspondant à un programme de grignotage, d’effritement. La dégradation décrite est une dégradation active
Entrée dans la concurrence : c’est la fin de la maison EDF car le pari de la direction est un pari négatif
Quand on croit au scénario "liquidation", on pense qu’un projet de casse de l’entreprise (privatisation) est mis en œuvre, préparant la mise au privé du marché de l’énergie : "on est au bord du ravin et on fait tout pour s’en rapprocher". EDF, au lieu de se battre pour faire monter ses concurrents à son standard, préfère casser son projet social et descendre au standard privé : EDF a choisi un schéma simple : "toujours moins d’effectifs, toujours plus de travail et moins de paie" (des rumeurs de suppression des consignateurs et des CT circulent à l’appui de cette thèse). EDF préfère tenir un discours du pauvre. EDF est opposé à GDF. La maintenance, pourtant "au centre" à cause des AT, est déjà passée au privé (il n’y a presque plus que des sous traitants pour qui le matériel n’est que le matériel du client, "on a enlevé leur métier aux agents de maintenance", ils n’ont plus qu’une approche budgétaire). L’entrée dans l’Europe détourne la direction de la sûreté : elle pense trop à l’Europe et pas assez à la sûreté. La DEGS marche vers la privatisation. Framatome se proposerait déjà pour prendre la place des exploitants avec des équipes d’arrêt de tranche clef en main. On a décapité l’entreprise à quelques mois de l’entrée sur le marché. La presse et les écologistes attaquent durement, augmentant par leur pression le poids des handicaps qui rendent la compétition perdue d’avance ("on est lourds, on est lents, on est trop gros, on a des déchets et un gros coût de démantèlement, on n’a pas diversifié à temps, les dés sont pipés, on ne construira plus de centrales comme nous, on n’aura plus le droit à aucun écart, le nucléaire mourra de sa lourdeur").

Beaucoup de "liquidés", même s’ils ont peur de la privatisation, pensent qu’ils ne seront pas touchés personnellement ("ça ne changera rien pour nous conduite, car on aura toujours besoin de nous"), mais qu’ils sont les derniers d’un système qui est en train de couler.
Ils pensent que la maison aurait les moyens de gérer différemment son entrée dans la concurrence, et que si elle ne les prend pas, c’est exprès.
Aubry
Cette loi s’inscrit dans la même ligne du pauvre, la ligne de gratte des rémunérations. Le piège vécu avec le changement de roulement (la 7e vendue pour des formations alors qu’elle sert à baisser les rémunérations) sera rejoué avec Aubry (les 32h seront vendues pour des emplois qui ne viendront pas). Pour beaucoup, il est impossible d’aller plus loin dans la diminution du temps de travail (donc diminution du temps de pratique concrète de l’exploitation, rupture de la continuité d’exploitation et de la cohérence, donc perte de compétence et de professionnalisme) ni d’aller plus loin dans la réduction des rémunérations, alors qu’en même temps les exigences sont montées à leur niveau le plus élevé.
Solution : la bulle de survie
Les tenants de ce scénario adoptent une stratégie de survie dans le système. Ils se replient dans une bulle de survie, leur équipe, voire une entité plus restreinte. Dans cette bulle, ils font leur possible pour faire régner un climat de sérénité et instaurer un mode de fonctionnement conforme à leurs idées.
Dans la bulle de survie l’homme de l’art développe son scénario idéal : "je nous vois dans le futur motivés, travailleurs et reconnus"
Celui qui se sent en stratégie de survie et dernier des Mohicans, ne manque pas d’idées pour le futur. Mais elles peuvent lui paraître sans force, sans chance de s’imposer au-delà des frontières de la bulle. Quoique… certains ne s’avouent pas perdants. Ils proposent un travail de régénération, misant notamment sur le projet tranches en fonctionnement, et sur la technique.
Les choix préconisés sont les suivants :
- jouer la mixité ingénieurs/non ingénieurs
- jouer l’équipe comme collectif choisi, stable. Une licence d’équipe serait mieux qu’une licence d’OP pour l’un d’eux. Dans certaines bulles, on a de fait un pool constitué du CT, des OP et du consignateur qui sont plus ou moins mobiles entre eux. On se méfie de M3E qui conduira les OP vers un statut de cadres, complètement différent de l’actuel, et rémunéré selon des principes différents également…
- Jouer le métier solide, stable, pratiqué longuement plutôt que de jouer la polyvalence (notamment OP-consignations) ou la mobilité qui casse les attaches et brise les collectifs.
- Reconnaître l’importance des agents de terrain, supprimer l’appellation "rondier", veiller à conserver l’initiative et l’autonomie des agents de terrain
- Jouer l’exemplarité du management qui s’applique à lui-même ce qu’il applique aux autres (ex : la réduction du temps de travail) : un management qui écoute, regarde ce qui se passe et respecte les gens
- Jouer la concurrence, certes, mais avec un pari positif. Donc poser sans pudibonderie le problème de la paie des compétences et des responsabilités différentes (en suivant l’exemple des autres exploitants dans le monde, bien connu maintenant des équipes de quart grâce au benchmarking). IL y aurait quelque chose à faire du côté de M3E, de la licence, de la forfaitisation, de la mensualisation, de la prise en compte des RC mensualisées dans le calcul de la retraite, de l’annualisation et des comptes épargne temps. La rémunération doit récompenser le mérite.
- Jouer la place de la conduite dans l’exploitation autrement (d’abord dans le fonctionnement normal où la conduite pourrait prendre une toute autre place). À condition que ses appuis soient plus performants. Un de ces hommes de l’Art propose de s’inspirer des qualités du projet AT et de les pratiquer dans le tranche en marche. Que se passe - t - il dans l’équipe d’AT ? Un vrai chef, qui est avec les gens, qui décide, tout le monde est dans le même bocal, toutes les spécialités sont ensemble, c’est très fort, ça réagit vite, le rex est fait tous ensemble. Alors qu’actuellement avec la manière de laisser aller le fonctionnement normal en routine bureaucratique, "on se fait du tort à nous-mêmes".
- Jouer éventuellement Aubry mais avec de vraies embauches, tangibles, locales, présentes dans l’équipe
- Jouer un roulement souple (donc des équipes renforcées) pour prendre en compte l’équilibre avec la vie privée (familles, vie associative)
- Jouer l’ouverture : aller tous dans les autres services, se faire détacher, faire des expériences différentes pour enrichir l’équipe.
- Avoir une hiérarchie qui parle vrai et qui dit ce qu’elle pense

Cependant ce scénario n’est guère porté en dehors de l’équipe car ses chances sont évaluées comme trop faibles : ses auteurs n’y croient plus eux-mêmes. Ils rejoignent le scénario baptisé "utopia" (voir plus loin).
Le scénario n°2 : on glisse lentement mais sûrement dans l’absurdité bureaucratique
Ceux qui s’inscrivent dans ce scénario partagent l’analyse des précédents, sauf qu’ils n’y voient pas une action volontaire. Les événements qui s’enchaînent depuis bien avant 88 sont décrits comme une lente descente liée à un fonctionnement fou du système hiérarchique. Ce système bureaucratique absurde, non réactif et non pragmatique est dénoncé comme profondément inadapté au nucléaire : le parc, c’est jurassic parc.
Ils mettent essentiellement l’accent sur les pratiques des chefs N +, décrites avec un humour noir dévastateur, et celles des OS dénoncées comme cyniques, n’hésitant pas à jeter la conduite dans des conflits répondant à leur stratégie propre.
Les chefs dans ce tableau ont l’air d’appartenir à un autre monde de salariés : ce sont des gens qui travaillent par contrat (le chef vient pour exécuter un contrat, il l’exécute froidement puis il part), capables d’ailleurs de remplir successivement des contrats contradictoires avec toujours la même conviction, essentiellement occupés à mettre des bâtons dans les roues de l’exploitation.
Tout chef qui "se plante", échoue, dans un tel système prend du galon… Le site vit au rythme des saisons hiérarchiques : l’hiver avec les avancements au choix qui fâchent, forcément ; le printemps avec la frénésie des arrêts de tranche, l’été avec la trêve des vacances, puis l’automne avec l’obligation de remplir le contrat de gestion qui précipite tout le monde dans un activisme superficiel. Le management semble louvoyer au gré des changements de chef ("coup de barre à gauche, coup de barre à droite", des chefs qui tournent, des "chefs de fête foraine"), le CE n’a pas pris sa place (il est un "vaguemestre").

Certains tenants de ce scénario étendent leur critique du système à la conduite elle-même.
En effet, quand elle est vue de l’extérieur (et beaucoup la voient de l’extérieur à l’occasion des détachements AT par exemple, ou en passant dans la SHQ), la conduite procure un choc : "j’ai tout à coup vu le je m’en foutisme, les activités qu’on se repasse d’un quart à l’autre, les agents qui se prennent pour un noyau central et qui traînent"… toutes attitudes que les personnes qui développent ce scénario désapprouvent. Ces attitudes sont aussi condamnables et absurdes que celles de la direction. Il n’est pas besoin de passer en J pour ressentir cette dégradation : "un EP à risque qui traîne, personne ne va le prendre, les semaines passent". Pourquoi n’est il pas fait ? Pour toutes sortes de raisons mélangées (démotivation, risque, peur de la sanction).

Les convaincus de l’absurdité du système se vivent comme des citrons pressés. Ils se disent bons professionnels devenus grincheux, ayant gardé leur conscience professionnelle pour eux - mêmes, mais ne partageant plus du tout le système de valeurs de l’entreprise. Ils se sont donc désinvestis professionnellement et réinvestis dans leur vie privée. Ils se décrivent comme toujours capables d’implication en cas de nécessité ou d’aléas (les AT rapides, efficaces et la gestion d’incidents sont toujours cités en exemple) mais n’attendant plus que la retraite. Ils ne se mobiliseront plus pour rattraper des retards pris ; ils ont quand même levé le pied : je fais mon petit boulot à mon petit tarif. Parfois, on est sur le chemin critique, je vois qu’on va perdre une heure, si je suis mal je me dis tant pis". Le coût de la conduite est renvoyé à l’idéologie de la direction qui préfère les petits gains sur les fournitures, la gratte sur J et sur les salaires, aux gains sur la disponibilité : qu’elle récolte donc les fruits de sa logique.

Ils se sont drop outés : leur vie est ailleurs, puisque, dans l’entreprise, l’écart entre leurs valeurs culturelles et celles mises en œuvre est trop fort. (Le drop out = abandonner, par désaccord avec les valeurs culturelles de la société dont on est membres). Beaucoup démissionneraient si c’était possible. Plusieurs tentent ou ont tenté de partir. Mais c’est impossible, donc ils s’investissent ailleurs ou rentrent en eux mêmes pour rétablir le calme ("je suis devenu zen"). Ce qui n’empêche pas de s’astreindre à rester un bon professionnel.

Ils seraient plus innovateurs que les précédents notamment sur les métiers (ceux de la bulle jouent davantage la stabilité). Par exemple, même dans les sites où "l’opérateur et le CT de F" sont rejetés avec force, ils seraient prêts à jouer une organisation de l’équipe plus souple. Mais ils expliquent qu’il ne faut pas le dire car "toute avancée se retourne contre nous….".

Le scénario n°3 : les anti liquidateurs
On repart encore une fois des éléments communs d’appréciation négative des évolutions de la conduite depuis dix ans, mais cette fois-ci avec une lecture multi critique.
Les tenants de ce scénario jugent que la conduite n’est pas sans responsabilités dans la dégradation décrite. À la conduite, "on n’est pas des hommes de dialogue". Dans plusieurs cas, la conduite aurait ainsi refusé de dialoguer, de négocier et se serait mise elle-même dans un schéma perdant.
Certes, la direction aussi est critiquée parce que "les gens ont besoin d’aller vers un mieux : c’est une notion que notre entreprise n’a pas" (allusion à la gratte des rémunérations par la direction).
Plus largement, la direction porte la responsabilité de n’avoir pas ouvert les yeux de la conduite sur les évolutions qui se préparaient. Il y a eu :
-	Manque de préparation à l’Europe : trop de références au passé, aux conflits, aux Américains et au Canada ; pas assez de références aux exploitants européens et à l’avancée vers l’Europe. trop de non prises de position devant les comportements racistes ou nationalistes développés au sein de l’entreprise.
-	Manque de préparation aux transformations qui s’annonçaient de longue date : on savait qu’on allait passer "d’une entreprise florissante à une entreprise qui doit se battre pour survivre". Pourquoi n’avoir pas diversifié ("le tout nucléaire c’est un cadeau pourri à nos enfants) ? Pourquoi tant d’écarts par rapport à la transparence due à la société (La Hague, les châteaux).
-	Un management trop individualisant : "on met les gens en concurrence pour trouver le meilleur au détriment des autres au lieu de chercher comment gérer l’équipe afin de trouver le meilleur de chacun"
- 	Un manque de dialogue entre directions et agents, un jeu entre directions et syndicats "qui nous cassent".
- 	Un manque de respect : on se sent traité comme un outil, un légume qu’on fait bouillir
Le futur c’est de jouer la carte des évolutions du contexte extérieur : jouer l’entrée dans le marché, la carte de l’Europe, la carte de M3E.
Concrètement cela signifie des métiers reconnus, un salaire digne, un avenir pour chacun avec :
- La licence pour les OP
- Une filière terrain pour les hommes de terrain
- Une issue pour les anciens, les grands professionnels aujourd’hui bloqués dans leurs postes : les sortir du rendement, leur confier la responsabilité de la transmission des savoir-faire professionnels (On est dans une vision centrée métier et pas évolution de carrière)
- Un CE vraiment reconnu par la direction donc vraiment reconnu par son équipe, vraiment décideur
- Des professionnels de l’AT
- Un management dé-ringardisé (qui parle et qui permette qu’on parle)
Ceci permettrait d’enrayer "leur futur : c’est-à-dire leur projet de table rase, on vire ceux qui bloquent et on repart avec les autres". De tous les scénarii du groupe 1, celui ci est le plus chargé en énergie mais c’est une énergie du désespoir.
Le scénario n°4 : espoir national
C’est un scénario très succinct, peu développé parce que ceux qui le portent ne croient guère à ses chances de succès.
L’idée, pour sortir de la pente de l’évolution négative, est de travailler sur trois points sachant que les tenants de ce scénario se déclarent "d’accord avec la productivité mais pas avec la dépréciation des gens " :
- Ouvrir un dialogue entre les syndicats et la direction au niveau national, concernant l’ensemble des agents, et non la conduite uniquement. Développer l’écoute et le dialogue. Refonder le pacte créateur de l’entreprise entre syndicats (en fait la CGT) et direction nationale. Il s’agit de sceller une nouvelle alliance pour rendre le futur positif comme à la création de l’entreprise.
- Augmenter l’ensemble des agents, par exemple de deux pour cent sur le salaire de base, de manière à redonner de l’allant, effacer le négatif et repartir de l’avant
- Décider d’un passage à 32 heures qui soit un vrai espoir, et non un faux espoir.
Le scénario n°5 : mouvement de libération des sites (M.L.S.)
Il existe un volet "désaccord avec Paris" du scénario "absurdité". À tel point que certains chefs se voient aujourd’hui sans futur…
En fait, quand on monte dans la pyramide hiérarchique, on peut très bien souffrir autant de ce qui est vécu comme l’absurdité du système que lorsqu’on est en bas de cette même pyramide.
L’absurdité bureaucratique de Paris c’est :
- d’avoir un "mode de management à la chinoise", qui centralise tout au moindre frémissement, qui prône l’initiative et la créativité mais fait du descendant, du gestionnaire, du normalisé à tout va (les départements techniques et la filière RH cassent les initiatives qui fleurissent sur leur terrain d’expertise), qui s’empare de sujets traités sur sites par des techniciens (et impose des méthodes ne tenant aucun compte du professionnalisme local)
- un mode de management faux : quand Paris vous interroge vous ne savez jamais s’il s’agit d’un test, d’un avis, d’une décision ou d’une information : "un système bureaucratique peut-il tenter d’être démocratique sans virer au centralisme démocratique ?"
- une absence complète d’exemplarité (exemple M3E : ce qu’on a soi-même bloqué, on ne peut reprocher à d’autres de le faire)
- un fonctionnement décrit comme "magique, par "slogans" et "envoûtement" : exemple le positionnement du CE, de type "superman" qui ne peut être mis en doute alors que beaucoup de chefs pensent ou pensaient que c’est mission impossible
- un non traitement des désaccords hiérarchiques (impossible de dialoguer et de critiquer par exemple "la conduite au centre "sans se faire traiter d’iconoclaste)

Le scénario pour la conduite est simple à condition de pouvoir le mettre en œuvre :
- Reconnaître sa valeur en cible avec un OP et un CE paramétrés différemment (12/13 OP et 13,14 15 CE)
- Réduire l’équipe à 1 CE et 3 OP + des hommes de terrain.
- Déconnecter la rémunération de l’organisation (forfaitiser à 20 %)
- Faire comprendre à la conduite que bloquer et refuser de négocier c’est perdre
- Pratiquer l’exemplarité : s’appliquer à soi ce qu’on préconise pour les autres
- Faire traiter systématiquement les problèmes par ceux qui les connaissent et peuvent trouver des solutions pratiques parce qu’ils ont du métier
- Lutter contre tout principe de place acquise a priori : cela vaut pour le jeune cadre, le jeune BTS mais aussi pour les postes autrefois automatiquement réservés à la maîtrise.
- Recruter des gens qui décoiffent, des personnalités à potentiel pour doper le système.

Mais dans ce scénario comme dans les précédents scénarii du groupe 1, le découragement est profond et la volonté d’agir s’est émoussée parce que la possibilité de suivre ses convictions profondes est trop amenuisée.
Le scénario n°6 : sur le "marché" intérieur du pouvoir, Paris devient le client des sites, les sites sont ses fournisseurs. Paris fixe des exigences et les sites lui fournissent des résultats conformes à ses exigences

Dans ce scénario, le point de départ est un diagnostic d’échec de l’action des Parisiens. L’évolution négative est surtout lue comme un constat d’impuissance ou de nuisance involontaire.
L’idée de base est simple : tout ce que les Parisiens impulsent sur les sites est distordu, dévoyé voire retourné en son contraire.
Quelques exemples : Paris a poussé les sites vers l’organisation à 7 équipes, or cette organisation ne produit pas les effets attendus (plus de présence en J, plus d’équilibre entre quart et hors quart). Paris a promu l’analyse de risque pour augmenter le travail d’analyse en amont de l’action, or cette méthode vire à l’activité bureaucratique dépourvue de sens. Paris a décidé la création du parcours jeunes cadres par les divers métiers de base de la conduite, or ce parcours est détourné, contourné. Et ainsi de suite…
Les sites en dynamique avérée, les sites qui semblent les plus créatifs, les plus actifs, ceux qui "réussissent", sont des sites opposants, des sites qui se sont ouvertement révoltés contre Paris : F, B, Penly par exemple.
D’autre part, au niveau parisien, les responsabilités ne sont pas exercées correctement. Deux exemples stratégiques : le choix des managers et le contrôle.
Pour ce qui concerne le choix des managers, la direction ne choisit pas les hommes en fonction du projet.
Concernant le contrôle, il s’agit d’un véritable tabou, une phobie. Le contrôle effectué est "loufoque". Le parc nucléaire demande au chef d’unité s’il a fait ce qu’il fallait. Le chef d’unité lui répond : oui. Et le parc considère le contrôle comme réalisé. Pratique de gentleman oui, contrôle non.
La solution préconisée pour le futur est le repli : "on arrête d’interférer".
Le mot "autonomie" proposé par Pierre carlier comme référentiel managérial DEPT fait bondir certains tenants de ce scénario : "mettre en mouvement dans un cadre bien défini, oui mais faire des 20 sites 20 PME : non !". Le futur se gagnera par la clarté des objectifs fixés à chaque niveau.
Il s’agit pour Paris d’apprendre à se limiter à la fixation des exigences et au contrôle, non pas formel mais réel, du respect de ses exigences dans les réalisations.
On bascule donc dans un schéma où Paris se limite à la définition d’un cahier d’exigences que le site doit remplir à travers ses résultats.
Le scénario n°7 Savonarole

Savonarole était un prédicateur italien du XVe siècle, violent, prônant les sanctions, la torture et la peine de mort pour ceux qui s’opposaient à une remise en ordre de l’église et du pays. Il était connu pour son austérité et son pessimisme. Ses menaçantes prophéties s’étant réalisées (invasion de l’Italie par les Français), il est progressivement intervenu dans la politique à Florence, réformant les mœurs de façon draconienne : réforme du costume, suppression des jeux et des fêtes profanes, lutte contre l’usure ; il fait brûler les tableaux, les manuscrits et objets précieux.
Son histoire a mal fini : il sera brûlé par ses partisans.
Dans le nucléaire, ce scénario existe. Il suffit de transposer.
L’axe principal du scénario est la lutte contre les excès de la conduite : les excès de sa rémunération complémentaire, l’excès de son sentiment d’importance dans le système de production.
L’enjeu est de stabiliser une situation progressive de vertu et d’austérité, où la conduite est relativisée, remise à sa place.
Dans ce scénario, l’avenir offre des opportunités avec l’ouverture à la concurrence et la loi Aubry.
Concurrence :
Schématiquement, l’analyse de l’entrée dans la concurrence conduit Savonarole à prévoir une perte de l’importance de la production au profit du trading. Cela signifie, à EDF, le passage d’une logique de production à une logique de vente au meilleur prix, y compris en ne produisant pas et en achetant peu cher pour revendre à un prix compétitif l’énergie ainsi acquise. Du coup, les producteurs perdent leur centralité, le nucléaire apprend l’humilité face aux énergies concurrentes (en particulier le gaz). Les événements politiques accélèrent ce processus (importance croissante des écologistes).
Aubry
L’hypothèse d’un passage de la conduite à 32h permet d’envisager une accélération de la moralisation des rémunérations de la conduite (heures supplémentaires, rémunérations complémentaires), sans toucher au salaire de base.
Quelques embauches seraient alors possibles, en tant que "cerises sur le gâteau".
Ces quelques embauches se feraient à des niveaux de diplôme élevés (BTS pour les OP et ingénieurs pour les CE) de manière à gréer les équipes avec des agents évolutifs.
La réduction du temps de travail est aussi une opportunité pour intensifier le travail d’ouverture de la conduite aux autres services afin de dégonfler le sentiment erroné de son importance.
Ce scénario est très rare dans le réseau. Mais le réseau est persuadé de la puissance de ce scénario dans le parc.

Groupe 2 : quatre scénarii qui partent d’une analyse contrastée de la situation présente et en déduisent des idées d’action pour rendre le futur possible :
L’analyse des membres du réseau qui ont bâti ces scénarii : aujourd’hui on travaille en mode dégradé
Quoique pour certains anciens de la conduite, la lecture des évolutions passées et l’analyse de la situation actuelle soient très négatives , le bilan qui sert de point de départ aux scénarii du second groupe est plus balancé.
Les différences entre sites sont soulignées ici, car l’analyse des options est détaillée, chaque changement est évalué en positif ou en négatif. Tout événement local positif ou négatif récent change la couleur des choses. Les scénarii du premier groupe proposent une analyse globale, ici l’analyse est ancrée dans la vie locale.

Les choix pris par les sites sont décisifs en matière de négativité.
Dans le réseau, les quatre sites sont marqués différemment. Qu’est ce qui déséquilibre le bilan de chaque site vers la colonne des points négatifs ?
Site 1
Le site est parti dans un schéma plutôt "contre nature", concernant la conduite.
Pourquoi contre nature ?
Parce que les options prises paraissent handicapantes pour la conduite et pour son développement. Mais elles sont difficiles à mettre en cause sans mettre en cause les prédécesseurs. Et puis les habitudes sont prises… et les résultats ne sont pas mauvais. Alors…
Quelques exemples :
- le positionnement des CPHC "chefs d’hommes de terrain" a été "sacralisé" et le poste de CPHC est un passage obligé pour les OP. Les OP refusent la consignation. Ils sont dispersés sur un éventail très large qui va de l’OP technicien de bloc à l’OP chef de bloc.
- Les GF sont superposés et beaucoup arrivent au taquet : GF 9 pour OP et technicien, GF 10/11 pour OP et consignateur. La plage de GF est ingérable au niveau terrain et les critères de compétence deviennent des critères de classement.
- Le positionnement du CT est "rabattu en arrière" sur Chef de Quart, histoire de "régler le malaise"
- La SHQ est en dur et est très nombreuse. Rares sont ceux qui signalent positivement sa prestation. La conduite est renvoyée vers de la surveillance et de l’éxécution plus que de l’exploitation.
- Le Tranche en marche est hors conduite : beaucoup, agents de conduite ou de direction, le jugent administratif, routinisé, non réactif, ne sollicitant pas la ligne technique (CT, HT). En AT, la conduite s’efface
- Les EDS ne sont pas hebdomadaires
- La 1/2 et la 3/4 sont en rivalité, renforcée par la volonté de les uniformiser
- Les jeunes cadres CE suivent un parcours qui ne donne pas la compétence visée (la capacité d’intégration sociale). La voie CE, soit disant royale, s’avère impraticable ou sans débouchés (à T ils ont renoncé à cette voie suite à des échecs au jury et préfèrent prendre des CE instructeurs… !).
- La 7e a été passée en force et le protocole est jugé "revanchard". "Ceux qui jouent le jeu perdent plus que ceux qui ne le jouent pas".
- Le système de rémunération est hyper complexe : on paye des primes de primes de primes perdues.
Site 2
Le site est vécu comme un futuroscope de la conduite : "on a l’impression que le futur est déjà là !". Pas seulement dans le domaine de l’organisation de la conduite, mais plus largement dans celui du management (avec l’absence d’équipe de direction de site instituée comme instance séparée, l’autogestion du site par les chefs de service, l’approche collective, l’importance donnée au débat, la règle d’ouverture et de transversalité).
Ce site "a du pour" reconnu : citons la communication, le social, la responsabilité claire. Mais il a aussi du contre que ses problèmes techniques (démarrage, incidents) tendent à légitimer. Certains pensent que le modèle futuriste que ce site voulait créer est "si difficile à vivre" qu’il "est d’ores et déjà tué dans l’œuf". En tout cas les options prises sont l’objet de débats, voire de violentes contestations qui s’enracinent dans les contre - modèles d’autres sites, et en particulier Chooz dont les choix d’organisation et de management sont diamétralement opposés à ceux du site 2 (or, le simulateur est à Chooz).
Au sein du site 2, l’organisation de la conduite est basée sur le modèle élaboré par F, et sur tout élément inventé ailleurs sur le parc et considéré comme performant. Les points les plus marquants, parce qu’ils sont rares dans le parc, sont les suivants : l’OP est "au centre", réellement, "officiellement". Il fait les consignations, de façon tournante. Il fait le briefing. Il manage les agents de terrain. L’équipe est sur les deux tranches, donc les OP consignateurs devront en principe tourner d’une tranche à l’autre. Les CT travaillent pour l’ensemble de l’équipe ; ils sont chargés de façon tournante soit de la préparation en concertation avec la maintenance, soit d’un appui en temps réel (le CT "hot line"). Le CE travaille avec son équipe dans le cadre d’un contrat d’animation (et non une lettre de mission, la philosophie n’est pas la même). L’été un roulement spécial à 5 équipes est mis en place, brassant toutes les équipes.
Pour élaborer ces principes de fonctionnement, les agents ont beaucoup débattu.
Mais il existe une grande inquiétude et les choix de C peuvent se transformer en "coefficients multiplicateurs de l’inquiétude" :
- L’organisation a été pensée pour une situation "normale", avec une tranche sur les deux qui tourne. Or, actuellement, ce n’est pas le cas : "avoir deux tranches à l’arrêt, c’est très pénalisant". Les structures prévues ont du mal à soutenir le quotidien avec les deux tranches à l’arrêt, plus la présence de l’équipement. Les problèmes techniques s’accumulent, l’incident récent a beaucoup frappé, la centrale est victime d’un "mauvais sort" technique qui a un impact énorme sur le moral des agents de conduite : "ça nous casse".
- L’architecture du site travaille contre les choix de management et d’organisation. Deux exemples forts : les tranches sont coupées, éloignées, et la conception de l’espace en salle de commande exclut les hommes de terrain de la communication. Cette architecture semble matérialiser le fait que ce site voudrait lutter contre la nature, contre les éléments, contre la volonté des grands architectes : "les principes sont parfois plaisants, mais ce ne sont que des principes".
Pour plusieurs, ici, "le côté organisationnel a pris le pas sur la technique", "on a beaucoup d’idées, mais dont on ne voit pas la finalité, qui ne sont pas expliquées par la sûreté"; "il nous manque le bon sens".
Par exemple, le fait de vouloir mettre l’équipe sur les deux tranches paraît une option limite : "deux tranches dans des états différents, cela fait peur", "on est des nomades bédouins, on vit dans l’instabilité, la redécouverte perpétuelle des personnes, la reconquête permanente de la confiance, des gens qui ne cessent de permuter entre bloc et consignations, entre CT prépa et CT temps réel, entre tranche 1 et tranche 2".
La conception de la salle de commande doit faire l’objet d’un commentaire particulier. L’OP y est "enfermé dans son donjon informatique". Parler à l’OP, c’est nécessairement "faire une intrusion". Il n’y a plus la visualisation qui permettait de voir où en sont les OP, où en est l’autre. Pour les hommes de terrain, cela est extrêmement déstabilisant.
Les agents de terrain ne parviennent pas à trouver leur place et leur utilité : pas de ronde structurée et de carnet de ronde, pas de compagnonnage, "la rigueur qu’on pratique ailleurs est perdue" ("cela a été une erreur stratégique de notre part"). Leur effectif est jugé "trop faible", avec des gens de terrain qui se retrouvent tout seuls en extérieur ou dans le Ban, "ça fâche" et ça inquiète ("l’OP n’aime pas penser que le gars est tout seul"). Les agents de terrain viennent de tous les sites de France, ils ont vécu une autre manière de diriger, ils ne sont pas nécessairement prêts à changer de façon d’être commandés. Ici, ils doivent "prendre des initiatives", disent les OP et CE/CT. Mais le problème vu de certains agents de terrain serait plutôt la "perte de l’autonomie" car dans le N4, tout remonte en salle de commande, il n’y a plus de relevés de paramètres à faire. Ici, le "malaise des agents de terrain", phénomène global sur le parc, est particulièrement aigu (voir les éléments exposés en diagnostic du groupe 1).
- Le mode de management est remis en cause par certains : "je n’aime pas ce site. C’est une fausse démocratie. On prend votre avis, mais en fait tout est imposé, par exemple, le fait de travailler sur les deux tranches, la prise de responsabilités, les détachements". "Si on n’est pas d’accord, le CE nous dit : d’accord, tu as raison, tu penses cela, mais en fait tu as mal compris, et je vais te réexpliquer".
Il y a aussi une autre critique du management : celle qui concerne "les promesses non tenues" (logement, coup de pouce permettant de retrouver à l’épouse qui a suivi un travail perdu…). Plusieurs ont été attirés ici par des promesses qui ne sont toujours pas concrétisées ; chacun garde la rancœur que cela provoque pour soi "chacun de nous avale sa couleuvre dans son coin", "tout est promis, on n’a rien et on a honte d’en parler".
L’état d’esprit qui domine aujourd’hui, c’est d’expérimenter pour voir ce qui marche et ce qui ne marche pas : de faire trancher les options en débat par la pratique effective d’exploitation.
Mais comme la centrale ne tourne pas, le débat reste en suspens. Et le contre modèle de Chooz est puissant, par exemple en ce qui concerne les fonctions de CT et OP. Si le CT "préparation" de F et du site 2 est considéré comme une création +++, le CT "appui temps réel", "Hot line" (ainsi nommé car comme toutes les hot lines, son téléphone est occupé quand on l’appelle) est mis en question. D’une part parce qu’il est absent du briefing sur une des tranches et peut remettre en cause l’organisation décidée par les OP. D’autre part parce qu’à deux, les OP se sentent le nez dans le guidon, sans vue globale. Certains regrettent le CT de Chooz qui est un chef de tranche. D’autres souhaitent plutôt la création d’un troisième OP, un super Op, un OP 3, "quelqu’un d’expérience" pour assurer la fonction recul, appui et vue d’ensemble qui est perdue dans la nouvelle organisation, et davantage à C qu’à Chooz (Attention, il ne s’agit pas d’un chef !).
Le choix d’être OP consignateur sur les deux tranches est aussi un choix à juger dans la pratique : "actuellement, OP 2 c’est difficile, il fait peu de bloc, perd le métier". L’avenir serait peut-être "de recréer l’adjoint chef de quart, de reséparer bloc et consignations…". De même l’idée générale d’une équipe sur les deux tranches est à juger sur pièces, elle n’est pas "acquise a priori pour le futur".
Site 3
Le site 3 a choisi une approche très centrée sur le projet arrêt de tranche, un projet dynamique et reconnu. Mais, à côté de ce projet fort, et attractif, le "projet" tranche en fonctionnement qui est plutôt l’apanage de la conduite, fait figure d’avorton : "le tranche en fonctionnement est routinisé, bureaucratique, mou, non réactif". C’est à peine si la conduite obtient que la maintenance "se déplace pour assister aux réunions communes" ("la réunion DI ça va encore, mais la réunion retraits d’exploitation…"). Hors du halo de lumière du projet Arrêt de tranche, la conduite se décrit comme vivotant, dans l’ombre.
Le gréement des postes de CE par des ingénieurs va conduire en 99 à une situation de déséquilibre marqué en faveur des ingénieurs : sur 9 CE, six seront des ingénieurs.
Les CT se sentent dans une situation bloquée, sans avenir, une situation qu’ils ont dénoncée dans une pétition. Chaque équipe comporte un CT par tranche et un consignateur (le CME, contremaître d’exploitation). Le CT "ne sait plus à quoi il sert entre OP, SHQ, CE et consignateurs, avec 18 mois entre deux arrêts".
Les OP, dans le site 3, accèdent difficilement, exceptionnellement, et non sans mobilisation sociale, au GF11.
Le choix d’organisation "6, 7, 8" avec une structure hors quart puissante gréée par détachements (la huitième équipe) a été imposé. La clause de sauvegarde, qui permettait de contrôler après un certain temps si les agents perdaient ou non de l’argent dans la nouvelle organisation a fait l’objet d’un loupé : la masse salariale devait rester constante, or elle a augmenté par le biais du glissement vieillesse/technicité, donc les agents n’ont rien perdu, mais ce n’est pas forcément l’effet des mécanismes compensateurs prévus. Ce fait a provoqué des tensions qui se sont dissoutes dans une prime pour solde de tout compte, mais l’ensemble de l’opération a laissé des traces négatives.
Certaines organisations sont présentées comme augmentant la difficulté relationnelle entre OP et agents de terrain, et c’est le cas du "6,7,8". Certains la critiquent pour des raisons symboliques : on a dit 7 "têtes d’équipes" et 6 équipes de terrain, ce qui marque fortement la coupure : "on a créé la tête et le gazon". De plus, le travail de la "tête tournante" avec les hommes de terrain qu’elle ne connaît pas n’est pas si évident qu’on le dit (peur de certains agents de terrain de leur dire qu’on ne sait pas).
Par contre, le gain en matière de préparation est reconnu, le choix d’un gréement est souple et tournant, "c’est le top car la connaissance de tranche circule de façon plus fluide". Cependant cette structure a peut-être pris trop de place par rapport au quart… un sentiment à relier au malaise des CT.

Site 4
Le site a le sentiment, dans le domaine de la conduite, de s’être fait "tuer en plein vol par la "7e équipe voulue par Paris", et de se retrouver, de ce fait, bien loin de la cible proposée par P. Carlier des équipes responsabilisées, autonomes, autogérées…
En effet, après 88 il était "plutôt bien parti" dans la démarche conduite.
Ensuite il a fait passer "en force" la 7e équipe "du parc", et cette épreuve de force ("un passage à la hache") a été longue, marquée par plusieurs conflits, qui laissent des traces encore aujourd’hui : "on est quand même dans une logique de sous dimensionnement et de récupération des rem co".
Le site a aussi une histoire ponctuée par des incidents de sûreté qui l’ont conduit à se faire "stigmatiser par Lacoste". Le chef d’unité a été convoqué récemment par les autorités de sûreté, tous les agents le savent, ont vécu l’événement en direct. Un sondage d’opinion ferait apparaître que "85 % des agents pensent que le site pourrait être arrêté". C’est un site qui est "centré négatif" et qui aujourd’hui a besoin de s’en sortir, a besoin de positivité.
Cela n’empêche pas la critique de circuler, au moins sur trois points :
le management ne parlerait pas clair et procéderait par rumeur
les structures hors quart seraient particulièrement inefficaces, peu au service des équipes
le projet de passer en mode projet (projet arrêt de tranche et projet tranches en fonctionnement n’était pas connu des équipes de conduite à quelques mois du basculement, et les équipes de projet sont des structures ajoutées, des équipes en plus, autres que conduite (comme à C).
Cependant, les différences entre sites n’empêchent pas la communauté de bilan du groupe 2.
Les aspects positifs des démarches du parc sont soulignés Par exemple :
- les "plus" en matière de préparation, même si dans tel site la structure de préparation n’est pas bien gréée, ou trop tournée vers l’Arrêt de Tranche etc.
- la formation, qui commence à s’améliorer (même si les anciens s’ennuient un peu beaucoup parfois)
- la culture de sûreté partagée dans l’équipe avec les hommes de terrain, la responsabilité reconnue au CE et à l’OP, la transparence, la finesse de détection
- Le nouveau roulement, qui quoi qu’on en dise donne tout de même du repos supplémentaire et diminue les remplacements (pour certains)
- L’émergence des projets Arrêt de tranche et tranches en fonctionnement, l’augmentation de la qualité d’exploitation qui ont transformé les façons de travailler.
Mais, en négatif, on part du constat que les équipes de quart conduisent aujourd’hui en mode dégradé sur le plan humain.
L’analyse est à peu de choses près la même que celle qui fonde les scénarii les plus noirs du premier groupe Mais elle est strictement constatative. On prend acte du phénomène de dégradation d’une manière plus détachée. C’est du point de vue des critères socio-techniques du métier de conduite que les critiques sont faites. Autre différence entre les scénarii du groupe 1 et les scénarii du groupe 2 : dans le groupe 2, les critiques ne sont jamais concentrées sur un seul acteur : elles touchent autant la direction que l’intérieur des équipes de conduite. Tandis que dans le groupe 1, la critique est dirigée sur un seul acteur du système (la conduite seule, ou la direction seule etc.).

Les critères utilisés pour décider que la conduite vit aujourd’hui en mode dégradé sont les suivants :
a) L’information/communication, la transparence, la capacité d’anticipation des effets de l’action
b) La complémentarité, l’osmose, le travail en équipe, le dialogue
c) L’investissement personnel, l’analyse, le raisonnement, la reconnaissance
a) L’information/communication, la transparence, l’anticipation des effets de son action
La première grande critique du management actuel est qu’il ne communique pas assez, ne donne pas les informations (dans divers domaines : sûreté, CRIS, économique, projets du site, changement d’organisation, évolutions de l’entreprise, rendement des tranches, fonctionnement du dispatching…). On ne peut prôner la transparence vers l’extérieur et pratiquer l’opacité ou la rumeur à l’intérieur. Pour tout OP, dans la vie quotidienne, le discours de transparence se traduit directement en actes : "transparence des erreurs, transparence envers moi-- même" dit l’un d’eux. La transparence est nécessaire et elle est dure à vivre : reconnaître qu’on ne sait pas est mieux que de ne pas maîtriser, ne pas maîtriser est humiliant. Il existe un important stress de l’OP qui supporte les exigences de sûreté et de transparence : "à chaque manipe, on voit le cinéma dans notre tête". Les analyses de CRIS sont dures à vivre ("ça a été cinglant").

Qu’en est-il du management ? Il ne s’applique pas à lui même la règle de transparence. Un OP dit : "il vaut mieux nous choquer dans l’annonce que nous choquer dans le résultat et la décision finale". Les décisions semblent peu peaufinées par le management, comme s’il ne se souciait pas de la mise en œuvre et se contentait de la déclaration d’intention. Il manque l’écoute du feed back.
Certains OP parlent des fourberies du management, et de son double discours : d’un côté le taquet d’heures et de l’autre la sollicitation des chasseurs de primes, bref le reproche et la culpabilisation des individus alors que tout le système est construit sur les heures supplémentaires. Le passage forcé à 7 équipes laisse des traces de fourberie : vendu pour la formation, le J de la 7e se révèle être un volant de management qui fait perdre de l’argent (avec derrière la réaction des épouses et des familles, les problèmes d’emprunt engagés pour construire et vivre en dehors des cités EDF). Les agents se sentent pris "pour des cons".

Ce manque de transparence interne génère de la méfiance et conduit à refuser les évolutions. Il fissure l’équipe, sauf si le CE se prononce lui même, personnellement sur ce qui se passe. Le problème c’est que les CE ne se prononcent plus (par rapport aux Chef de Quart ou aux premiers CE). Et qu’ils fonctionnent comme un clapet en matière de remontées.
Résultat : un conditionnement à chercher ce que cache toute information : "avant je cherchais à comprendre le pourquoi des choses, maintenant je ne cherche plus que ce que ça cache".
Le caché virtuel devient plus vrai que le réel ! Tout changement "hérisse le poil !!! On se sent désarmé" .
La complémentarité, l’osmose, le travail en équipe, le dialogue
Aujourd’hui, sur plusieurs sites, l’osmose au sein des équipes est mauvaise.
D’une part à cause du manque de clarté des fonctions OP et au-delà d’OP : "Actuellement on travaille tous en parallèle (CE, CT, OP)". Ou parce que les fonctions sont au contraire trop séparées, éloignées. En outre, que le CT soit loin ou trop proche, la sécurisation est perdue, la fonction recul et vue d’ensemble mais proche de l’équipe comme pouvait l’assurer le chef de quart (la "fonction papa") a été perdue dans la nouvelle organisation CE/CT.
D’autre part, le courant ne passe plus bien entre OP et agents de terrain. Il y a un mystère de l’attitude des agents de Terrain pour beaucoup d’OP : par exemple le GF 9 qui a le " même GF que nous, il ne veut rien assumer… je ne comprends pas".
Une partie du problème vient des OP eux - mêmes, ils le savent : un OP "fait 50 % de relations humaines", mais sans formation ("on est trop bestial" dit un OP, "on ne sait pas bien comment faire"…"peux - tu ?". pourrais-tu ?.. Accepterais - tu ?..).
Une partie du problème vient du fait qu’on n’ose rien dire aux hommes de terrain (cette tâche délicate est dévolue au CT). L’aspect primordial de la relation avec les agents de Terrain est souligné par tout OP : "j’ai besoin d’eux, s’ils m’envoient balader je suis perdu". "C’est pourquoi je ne peux pas être leur chef, cela me ferait outrepasser mon rôle" dit un jeune OP. "Pour les consignations je vérifie discrètement et si c’est bien je le dis".
Il y a un déséquilibre dans la pression supportée par les deux membres du binôme OP/hommes de terrain. En fait, les OP sont placés dans un système permanent d’évaluation, mais pas les hommes de terrain. Une difficulté s’annonce avec les méthodes de travail promues par Paris, du type "auto diagnostic" : "les hommes de terrain ne sont jamais évalués, là avec l’autodiagnostic, ça craint (vu ce qu’on pense) ".
L’investissement personnel, l’humilité, la reconnaissance, le professionnalisme
Le bloc est un métier de fort investissement personnel, de remise en cause permanente. Il ne s’apprend pas à l’école. Une estimation : "il faut 10 ans pour apprendre et tout "croiser"
Les exigences liées au poste entraînent une grande mobilisation mentale. Pour les jeunes OP, la formation est courte, ils disent manquer de terrain (ceux qui les entourent le pensent également : anciens OP ou techniciens). Le passage au bloc où il fait tout maîtriser (par exemple : saphir, analyse des écarts constatés en rondes, analyses de risque, archivage des rondes etc. en plus de la surveillance) est un saut impressionnant. Les "conditions de travail au bloc sont angoissantes pour les jeunes" : Sur ce point beaucoup d’OP convergent. Les documents n’étant pas forcément corrects, la réaction en cas d’incident repose toujours encore sur l’analyse personnelle, une analyse qu’il faut faire en quelques secondes, sachant qu’après, si vous avez fait une erreur, des tas de gens prendront des heures pour décortiquer votre erreur, vous feront "passer dans le tonneau des facteurs humains". Un ancien OP n’éprouve pas la même angoisse qu’un jeune, mais comme dit l’un des très anciens OP : "l’expérience, on compte dessus bien sûr, mais on ne peut pas s’asseoir dessus". Ca veut dire que même avec plus de 15 ans de bloc, vous êtes toujours sur la sellette.
Quoi qu’il en soit des difficultés, il reste qu’au bloc, il y a toujours la passion : on aime, ou on a aimé le métier.
La démobilisation actuelle de beaucoup d’hommes de terrain, si elle est comprise intellectuellement n’est pas partagée. Pour un OP, si les hommes de terrain refusent tout investissement personnel, tentent de ne travailler qu’en exécutants, ils "s’auto mutilent". Quelques exemples :
Le classeur "analyse de risque"est appelé par un OP " le classeur déresponsabilisation" car " il ne contient que des analyses signées par les OP, la démarche est totalement administrative".
Cet OP avoue ne plus comprendre les hommes de terrain qui " s’enlèvent eux mêmes le raisonnement"…
C’est à partir de ce diagnostic de conduite en mode dégradé que les scénarii suivants sont construits.
Développement des quatre scénarii du groupe 2
Vision n° 8 : œil jeune.
Ce n’est pas à proprement parler un scénario, mais nous le classons dans ce groupe car il est basé sur des constats à la fois négatifs et positifs.
Nombre de jeunes embauchés sont plutôt sidérés par la découverte d’EDF, tellement sidérés qu’ils expliquent avoir beaucoup de mal à se faire une opinion. "C’est terrible dit l’un d’eux d’entrer à EDF en arrivant du dehors".
D’un côté ils découvrent en ayant peine à y croire "les acquis sociaux incroyables de la maison". De l’autre, ils commencent à comprendre le problème de non reconnaissance des métiers de conduite (la non différence entre un vieil OP ultra pro et un jeune débutant les choque par exemple).
Les avantages acquis sont si forts qu’ils contrebalancent encore pour eux ce phénomène de non reconnaissance : "EDF est une entreprise sociale et pédagogue" dit un nouvel embauché enthousiaste. Un jeune ne peut que se sentir tellement redevable envers la maison de sa formation, de ses avantages, d’avoir un boulot et quel boulot ! Chez les jeunes la passion du métier est vive, la chaleur de l’accueil de l’équipe est décrite comme "un plus extraordinaire".
Mais ils ont dû déchanter sur plusieurs points : ils rencontrent d’abord le phénomène insoupçonné par eux de la démotivation (" des gens qui résistent à tout", qui "critiquent un chef simplement parce qu’il est chef", qui sont "réfractaires à tout", ces anciens qu’on a "cassés"). Ils prennent contact avec une hiérarchie "dure, sèche, raide, brute", tellement différente des chefs qu’ils ont connus lors de leurs stages dans le privé. Ils font l’expérience de cette "non convivialité", de cette "barrière", de cette "distance" invraisemblable, de la non communication, de la non relation entre conduite et maintenance, de la compétition négative entre sous unités (si le site est un 4 tranches).
Dans le conflit permanent entre direction et terrain, entre conduite et direction, qui croire ? Pour le moment, sans trop oser le dire, ils renvoient plutôt tout le monde dos à dos. Parce que, comme dit l’un d’eux, "on voudrait autre chose" que cette "guerre de tranchée style 14/18 dans laquelle on se sent enrôlés de force".
Leur scénario du futur est simple quand ils en ont un : prouver qu’on est les meilleurs, qu’on est sûrs et rigoureux". Il faudra "râler moins pour ne pas tuer la poule aux œufs d’or".
Pour plusieurs il n’y aura plus à EDF que la conduite, voire pour l’un d’eux que des OP, le reste sera privatisé.
Leur idée est en fait très centrée sur les OP.
Un exemple d’équipe du futur dans le 900 : un CE + un CT (les CT sont des personnes capitales pour la relation avec la maintenance), 6 ou 7 OP qui demain seront du niveau ingénieurs, 4 Op au bloc et les autres avec les hommes de terrain, une filière terrain sans différence entre rondier et technicien, enfin des consignateurs hors quart pour l’AT.
La peur c’est qu’EDF, n’ayant pas diversifié, crucifié par les médias, soit fermé.
Proches des jeunes, citons beaucoup de membres du réseau qui ont connu autre chose qu’EDF et n’ont pas oublié la dureté des conditions de travail dans le privé.

Scénario n°9 : "régénération ", centré sur le bloc :
Beaucoup d’OP, jeunes ou anciens, et pas seulement des OP, se rejoignent sur ce scénario "régénération" qui répare en quelque sorte le tissu social à partir de la salle de commande.
Le métier de bloc donne une identité forte basée sur l’expérience vécue et des valeurs du métier. Dans ce scénario, on s’appuie sur les valeurs acquises dans l’exercice du métier de bloc pour évaluer la situation actuelle et pour s’en dégager en proposant d’autres manières de travailler à tous, aussi bien direction qu’hommes de terrain, CT ou CE.
Le futur : une régénération est possible à partir du bloc
Avec l’entrée sur le marché, il faudra piloter plus fin. Là dessus, beaucoup d’OP sont d’accord : "être compétitif, je comprends". Il est frappant de voir combien la conduite et les OP ne sont plus sur un discours unique de sûreté mais bien sûr un discours d’exploitant.C’est possible à condition d’appliquer les critères du métier de bloc pour renverser la situation de dégradation :
- se mettre dans le jeu concrètement, donc agir sur le système tranches en fonctionnement et AT car si l’AT donne lieu à forte mobilisation, le tranche en marche est mou (ça traîne, ça ne réagit pas).
- embarquer toute l’équipe, garder l’équipe soudée, l’esprit d’équipe, donc trouver la juste place de chaque métier mais garder la notion de collégialité
- augmenter considérablement le niveau d’information de l’équipe et des OP/CT en particulier pour comprendre le système, comprendre les autres. Ce schéma n’est viable que si l’on comprend l’impact de ce que l’on fait. Donc il faut ouvrir les vannes de l’information pour toute l’équipe (rendement des tranches, dispatching, évolution de l’entreprise, fonctionnement de l’entreprise).
- avoir une direction qui fait équipe avec nous, qui nous écoute (la vraie "conduite au centre") et non une direction qui travaille dans son coin : une direction qui dit "nous" et non une direction qui dit "eux" en parlant de la conduite (l’idée et qu’équipes et direction sont dans le même bateau, dans un collectif commun). Une direction qui s’applique à elle-même les méthodes de travail en équipe.
- Avoir des CE qui ne soient pas neutres, qui disent ce qu’ils ont à dire : que ça déplaise à la direction ou que ça déplaise à l’équipe de conduite.
- Garantir la fonction sécurité (celui à qui on ne cache rien, qui est en recul, qui complète) que le Chef de Quart assurait - (car actuellement le CE est absent ou trop jeune pour sécuriser, le CT ne vient que si on l’appelle : le tandem CE/CT ne permet plus la fonction sécurisation nécessaire à l’OP).

Tout cela est possible si "chacun prend conscience de ses points faibles".

Développement du modèle concernant les métiers :
L’OP est placé au centre du système pour gérer toutes les priorités. Il les gère seul ou il les gère avec le CT. Gérer toutes les priorités, c’est avoir toutes les informations, être en contact avec la préparation, coordonner les actions de façon à ce que chacun connaisse les contraintes de tous les autres et que le suivi du programme de charge soit parfait. Ce modèle peut fonctionner sur le type F (chef de bloc) ou avec le CT plus proche qu’à Fla. Quoi qu’il en soit, le CT est vu comme l’homme de la compétitivité car il est proche des hommes de terrain. Or l’entrée dans le marché ouvre un nouvel espace d’investissement pour les métiers techniques (CT, hommes de terrain).
Cela donne une augmentation du pouvoir de l’OP ou du couple OP/CT en situation tranches en marche. Cela donne un OP plus en recul en AT pour pouvoir discuter avec l’équipe d’arrêt, maîtriser les interventions des entreprises extérieures.
Dans ce scénario, l’OP est au niveau cadres : il est GF 12. Il est légitimement alors chef des hommes de terrain.
Fait - il des consignations ? Le problème n°1 c’est la crainte que la direction ne se serve d’une telle proposition pour rogner encore des postes. Le problème n°2 c’est que la consignation est définie comme un vrai métier, et non comme une mission ou une simple "affaire". Même si c’est vrai que beaucoup d’OP n’ont pas l’intention de passer consignateurs. Et que plusieurs sont prêts à prendre les consignations si on passe dans ce modèle ci. Mais d’un autre côté certains penchent aussi pour une double filière : filière bloc et filière terrain. Si l’OP devient consignateur, que faire côté hommes de terrain qui ne passent pas bloc ? Plusieurs estiment qu’il faut trouver des pistes pour approfondir les fonctions terrain : la consignation en est une, il y en a peut-être d’autres. Certains OP sont très opposés à la double filière pour accéder aux consignations.
Quelques-uns proposent un rôle dans la transmission des connaissances pour les OP anciens et expérimentés
Enfin la rémunération : pour plusieurs OP, "on est déjà à la licence". Avec l’entrée dans la concurrence, l’OP sera interlocuteur du CRES et du COOP : "d’accord pour ce rôle, disent certains, mais il faudra parler gros sous, car on n’est pas assez payés en termes de responsabilités, technicité, contraintes de formation et exigences. Il ne faut plus être payés par des primes". Il est temps que les directions acceptent de parler argent : "nous, on a accepté de parler client, et non plus usager, eux doivent accepter de parler argent avec nous".
Un système moderne irait loin. Des exemples sont donnés d’entreprises privées qui pratiquent l’intéressement aux résultats, donnent la possibilité aux salariés d’acquérir des actions… Plusieurs pensent que le statut est devenu obsolète. Il faut le casser, régler les questions de salaire et de retraite autrement. Certains sont très favorables à la forfaitisation (à condition que l’autogestion des remplacements ne se fasse pas au détriment des uns, en système déséquilibré comme aujourd’hui). D’autres non. Plusieurs pensent qu’il faut viser un système de rémunération identique pour les hommes de terrain, un système pour toute la conduite et non les seuls OP.
M3E est d’actualité, mais avec le risque de passer pour des "presse bouton". Et beaucoup de questions. M3E soulève l’espoir d’être classés en GF 10, 11 et 12. Mais l’OP GF 12 ne va - t - il pas avoir un impact sur le CT voire le CE ? Le CT ne va - t - il pas disparaître ?
Il y a peut-être une différence d’approche entre jeunes OP et anciens OP. Pour les anciens, d’une part le scénario Chef de bloc est un mythe (ils rejoignent les "Utopia"). D’autre part, ils veulent vraiment marquer des différences fortes entre eux, chefs de bloc expérimentés et les hommes de terrain, les jeunes OP ou la maintenance. Il y a un désir très fort de marquer "qu’on est la classe au dessus".
Un conflit est annoncé si la situation n’est pas débloquée, si la pressurisation continue d’augmenter sans contreparties : "un conflit dur, lourd de conséquences"
Aubry n’est pas d’actualité.
Enfin la peur de la fin du nucléaire est présente. Pour certains, le nucléaire est fini (rejoint le scénario liquidation). Le marché va faire agir des principes de légèreté, simplicité, facilité. Le privé ira vers des systèmes légers comme le gaz avec du personnel peu qualifié…
Scénario n°10 : consignation de la conduite pour réparation
Partant du constat de fragilité de l’état de la conduite, l’idée est de la protéger du négatif : "à la conduite, tout est traumatisme". Il s’agit donc de stabiliser, rassurer, prendre le temps de bien expliquer les choses. Le premier travail est de consolider les fondamentaux, pour pouvoir construire sur des fondations correctement établies. Ce choix conduit à reporter les projets perturbants, susceptibles de créer des tensions, différer les évolutions, éloigner de la conduite les facteurs déstabilisateurs, la couper le plus possible des événements tumultueux en cours (concurrence, directive, M3E, Aubry…).
Le principe est de ne faire qu’une chose à la fois, de procéder dans l’ordre, de ne pas mener tout en parallèle pour éviter l’écrasement. Avant de continuer à avancer, il est important de traiter tous les abandonnés de la démarche conduite (consignateurs et agents de terrain en particulier).
Le scénario suivi, qui privilégie la sûreté, mise sur les équipes. Les problèmes d’exploitation en toute sûreté sont fréquemment des problèmes d’équipe, c’est ce que montrent les analyses d’incident.
Diverses méthodes sont donc mises en œuvre pour que les équipes trouvent elles-mêmes les solutions à ce qui ne va pas (cf. méthode de l’autodiagnostic). La ligne à suivre est de cesser de "demander aux équipes ce qui ne va pas" pour au contraire demander aux agents de conduite "d’aider à reconstruire". "Tout ce qui vient de la direction" étant considéré "comme mauvais", la direction cède la place aux équipes elles-mêmes dans la recherche des solutions idoines .
Il apparaît clairement que dans le futur, la conduite prendra un rôle important dans la relation avec le CRES et le COOP. Elle devra s’ouvrir vers la maintenance qui a davantage évolué et développé sa capacité de questionnement des pratiques. Elle devra jouer la carte d’une plus grande transversalité avec des projets qui fédèrent les deux populations, sortir de son approche trop "conduito-conduite sclérosante". Mais la compétitivité, l’économique, et l’ouverture du marché ne doivent pas être menés dans la précipitation. La sûreté est prioritaire si elle n’est pas suffisante. Quant à l’application de la Loi Aubry, rien ne presse. Les 32 heures, si elles étaient envisagées pour la conduite, risquent trop de devenir un nouveau traumatisme succédant à celui de la 7e équipe quand celle-ci a été passée en force.
Aubry, "ce serait encore une révolution de plus", qui demande "une souplesse non valorisée actuellement".
Ce scénario trouve sa justification dans les approches psycho -pathologiques : les gens "ne sont pas armés" pour ces révolutions à répétition et "balancées du haut". Les équipes de conduite, placées sous "le poids trop lourd des contraintes croissantes et des exigences montantes" ne trouvent pas de lieu, d’espace - temps pour se réguler, s’épancher, "dire ce qui ne va pas", "dire qu’elles n’y arrivent pas", alors que c’est ce qui "leur permettrait de faire fonctionner le collectif".
Mais les équipes ne pas les seules à être jugées "traumatisées" par les multiples évolutions récentes. Certaines populations de cadres sont également jugées "sinistrées" : celle des CE et celle des chefs de service conduite. Il apparaît aujourd’hui que personne ne se presse au portillon pour prendre ces fonctions trop dures, presqu’inhumaines. Les fonctions de CE et de chef de service conduite ne conviennent pas à la plupart de ceux qui sont pressentis pour les exercer, des personnes qui sont choisies dans une population technicienne, peu encline à la remise en cause personnelle, peu compétentes en facteur humain et, qui plus est, "nommées pour un temps très court" pour bien faire. Beaucoup sont de ces personnes sont "fragiles", "mal dans leur peau", "marquées physiquement" par l’épreuve que ces postes représentent.
La responsabilité parisienne dans la dégradation des conditions humaines est forte au sens où les injonctions de Paris sont paradoxales (sur le mode célèbre pour rendre l’autre fou du "sois spontané") et font "porter un poids trop lourd à des épaules fragiles". Les agents sont poussés à la créativité par le message parisien, tout en étant soumis à des politiques de site qui travaillent en sens contraire.
La vérité, c’est que la pression des exigences (exigences sur les coûts, nouvelles exigences de sûreté, spec de plus en plus complexes, des lots de modifs à se réapproprier) exigerait un management tout autre que celui pratiqué, un management qui évoluerait vers un point pour lequel les managers ne sont pas "armés".
Les chefs d’aujourd’hui sont encore trop des chefs qui tournent trop vite, qui utilisent des outils parisiens sans continuité (mais ces outils ne sont que des "fusils à un coup" s’il ne sont pas pratiqué dans la durée. Les chefs d’aujourd’hui "ont le doigt sur la couture du pantalon", ce sont des chefs "pas de vagues" inadaptés aux transformations exigées, notamment sous l’angle de la transparence, de la communication humaine, de l’attachement à la personne humaine, de la valorisation des personnes, de la recherche non pas de coupables mais de moyens d’éviter la reproduction des erreurs, de la considération du facteur humain en tant que source de progrès et non source des erreurs.

Scénario n°11 : sang neuf
Voici un petit scénario peu formulé explicitement, mais qui circule beaucoup : c’est l’idée que pour en sortir, la solution pourrait être une solution radicale sur le modèle de la transfusion sanguine. Les circonstances sont peut-être favorables à un renouvellement important des agents de conduite : "prendre des gens nouveaux, ne garder que ceux qui sont prêts à avancer, faire partir les autres".
Dans ce scénario, ce ne sont pas les organisations ni le management ni la définition des métiers qui sont les bonnes pistes. Ce sont les personnes elles-mêmes.

 Groupe 3 : cinq scénarii qui construisent l’avenir comme continuité à partir d’une lecture positive des évolutions passées et d’une évaluation favorable des conditions présentes
Le scénario n°12 : "utopia" : la conduite du futur est à portée de main mais ni la conduite ni la direction N + 1 ne nous laisseront transformer ce vieux rêve en réalité
Voici des partisans de "la conduite au centre" (même si ce slogan n’est pas toujours apprécié car il heurte inutilement le partenaire qu’est la maintenance). Ils se décrivent comme des pragmatiques et appuient leurs raisonnements sur les exemples de l’étranger.
Ils ont voulu et veulent toujours une conduite pleinement responsable. Pour eux, toutes les orientations prises depuis 88 sont positives. Elles restent plus que jamais valables dans le nouveau contexte : l’entrée dans la concurrence donne plus de force et de légitimité aux options forgées depuis dix ans pour améliorer sûreté, compétitivité, radioprotection, propreté, transparence, respect de l’environnement.
Quelles sont les valeurs à défendre pour la conduite ?
- la valeur de l’équipe, le collectif
- l’équilibre entre quart et hors quart
- la clarté des métiers
- la centralité du bloc.
Ces quatre valeurs sont des acquis de la démarche qui s’est déroulée de 88 à 98.
Comment poursuivre l’évolution ? En suivant un principe de simplicité, et un principe de reconnaissance.
Principe de simplicité : il s’applique aux métiers et au système de rémunération.
Pour les métiers, il faut viser une équipe simple composée d’un CE, un corps d’OP et un corps d’hommes de terrain.
Le CE est vu dans le futur comme un chef d’équipe autonome, équivalent au chef de service d’aujourd’hui.
Au bloc, il y aurait un corps d’OP avec en son sein des OP chefs de tranche, en appui des autres OP, chargés de la connexion et de la préparation avec la maintenance.
Sur le terrain, il y aurait un corps de techniciens tournés vers l’OP et vers la maintenance. La conduite, dans le nouveau contexte, aura besoin de compétences de maintenance (auto, chimie) qu’elle pourrait avoir soit embarquées (en incorporant ces compétences ou en les forgeant en son sein), soit en appui hors quart. Le terrain se tournerait résolument vers la qualité d’exploitation.
Il pourrait avoir une évolution propre, autre que celle de la filière OP/CE.
CT et consignateurs disparaissent en tant que métier à part : leur travail est effectué par le corps d’OP. En effet, ils sont aujourd’hui des petits groupes particuliers et mal à l’aise, que le système gère très mal.
L’exploitation tranches en fonctionnement est tirée vers le haut (rendement des tranches, qualité d’exploitation et de service au réseau, disponibilité maîtrisée, performance d’exploitation, maîtrise des coûts). Les arrêts de tranche sont industrialisés.
La gestion des erreurs humaines est plus claire (ce qui sera dur car cela nécessite des connaissances psychologiques et humaines inexistantes actuellement). Actuellement, on gère mal : on ne dit rien, ou on sort l’OP seul ou la "tête d’équipe" sans les hommes de terrain.
Le stress est pris en compte (par la licence on détecte bien ceux qui sont trop stressés pour prendre le bloc).
La rémunération est simplifiée. Elle se compose d’un salaire avec un forfait + une part variable liée au service rendu au bon moment.
Principe de reconnaissance
La rémunération principale doit marquer la différence de compétence et de responsabilité. Il faut entrer dans un système individualisé de type licence, marquant la différence avec la maintenance, reconsidérer le classement, débloquer le dossier M3E (soit certains de nos métiers sont sous-payés, alors payons les correctement, soit ils le sont trop et alors faisons les plus pleins !).
L’appellation OP doit être changée.
Le chiffre actuellement en bas à droite des feuilles de paie peut être considéré comme le prix du marché. Le problème, c’est la façon dont s’élabore actuellement cette rémunération, sans lisibilité ni visibilité satisfaisantes. Le fait qu’une rémunération jugée correcte s’élabore avec une part énorme de primes n’est plus acceptable. On est arrivés aux limites de ce système fait de bouts de ficelle empilés, qui a perdu son sens. Il faut donc rejouer la répartition entre la rémunération principale et la complémentaire. Avoir comme à l’étranger plus de principal et moins de secondaire. Ceci permettrait d’obtenir beaucoup plus de souplesse, de fluidité dans les sorties de quart, la mobilité fonctionnelle, la prise de retraite.
Un tel projet se prépare :
il faut en particulier préparer les CE et les OP à prendre cette place. Donc choisir et préparer des profils adaptés. Il faut aussi offrir des possibilités de sortie à ceux qui ne pourront ou ne voudront aller dans ce fonctionnement exigeant.
Le projet "tranches en fonctionnement" est une première étape possible pour progresser.
Il faut pouvoir construire avec la hiérarchie dans les projets de service des cibles accessibles, faute de quoi elles ne seraient pas mobilisantes.
Mais comment progresser avec la conduite telle qu’elle se comporte actuellement ?
La grosse difficulté vient des comportements de la conduite. Elle s’est fait énormément d’ennemis.
La conduite fait peur, elle prend la direction en otage, elle se manifeste par son pouvoir de nuisance et de rejet. Elle se vante d’avoir plein de têtes de chefs à son tableau de chasse. Elle ne donne pas envie, elle est terriblement dure. Elle use, elle scie méthodiquement ses managers.
Ce faisant, elle encourage des attitudes revanchardes. Elle génère le doute sur elle - même. Beaucoup dans les entourages de direction (maintenance, tertiaire) disent qu’elle est si loin de la cible ambitieuse visée pour elle qu’il vaut mieux ne toucher à rien, ne rien faire, ne pas bouger.
Elle fait si peur qu’elle "verrouille l’imaginaire" du parc, amène les dirigeants nationaux à fonctionner par crises, en mode descendant. "On ne fait rien, on est frileux, immobiles, on attend la crise suivante". À chaque idée d’évolution, on se demande si elle sera "acceptable socialement". Dès que la conduite d’un site frémit, l’EPN panique, réclame des rapports journaliers.

Côté N + 1 (Paris pour une direction de site et le site pour un chef de service) cette situation encourage la non formulation d’une quelconque perspective, l’interventionnisme effrayé au moindre frémissement, recentralisant tout par peur du risque social, la volonté d’uniformisation.
L’homme qui se trouve exactement au centre de cette tension entre conduite et directions, c’est le chef de service. Le chef de service "utopiste" c’est celui qui se retrouve avec, d’un côté, une conduite négative, violente, rejetante, niant les évolutions, annulant toute idée dès lors qu’elle vient de la direction, à peine touchée par les faits nouveaux (l’arrêt de Creys, le refus de redémarrage de Belleville par exemple) et de l’autre côté une direction qui lui laisse en héritage un schéma pour la conduite qu’il ne partage pas, un tissu d’options contraires à ce que ce chef de service voudrait pour la conduite.
Solutions : il nous a semblé que les "utopistes" étaient quasiment réduits à l’immobilité.

Changer de portage et oser aller vers le futur nécessite de la part du parc nucléaire une conduite des évolutions radicalement différente de la pratique actuelle.
Aujourd’hui	Pour évoluer	
On travaille avec du déversé du parc
Des plans d’action
Du réglementaire
Normatif
Centralisé
Coiffé par les AS
Le bilan MCP de la démarche est fin mais sans perspectives, non croustillant, sans force, sans surprise, il s’oublie vite.	Rien de centralisé
Le parc ne doit donner que l’imagination du futur
Les perspectives larges, la grande ambition
Le défi, l’enjeu, le signe du désir d’avancer
Un discours porteur (autre chose que "créez de l’emploi à masse salariale constante").
Pas de tabous (M3E, l’argent), ni de focalisation sur des aspects partiels.
Pas d’approche moralisatrice au détriment du métier
+ du rex de bonnes pratiques : l’heure est au bilan des réalisations (par exemple le bilan des organisations si différentes qui ont fleuri dans le parc)
	
Le parc est resté avec ses MCP sur des vieilles structures cloisonnées (DXP pour la conduite, DM pour la maintenance, DSN pour la sûreté, RH pour les RH etc.).
	Il faut des MCP organisés comme nous par projets et par métiers.
Les grands projets d’exploitation portent sur les AT et la qualité du TEM.
À côté de cela il y a des métiers qui pourraient être travaillés dans des filières métiers.	

Cela nécessite aussi de réussir à ouvrir le dialogue avec la conduite sur l’écart qui existe aujourd’hui entre les idées de la direction pour la conduite et la conduite elle-même. Les dirigeants tenants de ce scénario ont besoin de comprendre pourquoi leur vision n’est pas partagée par les équipes. Pourquoi les OP refusent-ils la polyvalence ? Pourquoi les hommes de terrain veulent-ils être plus nombreux ? Etc.

Le scénario n°13 : la conduite commanditaire : conduite au centre plus que jamais
Le raisonnement suivi ici en un mot est : jouons la carte de l’ouverture du marché pour progresser plus vite vers une conduite pleinement responsable de l’exploitation et de la sûreté.
Dans ce scénario, les acquis de la démarche sûreté - conduite sont jugés positifs mais insuffisants. L’entrée d’EDF dans la concurrence est prise comme une opportunité pour accélérer le mouvement. Par contre, la loi Aubry n’est pas d’actualité.
Les acquis de la démarche :
Même si tout n’est pas rose, loin de là, les tenants de ce scénario jugent que le progrès déjà réalisé est considérable.
Pour les tenants de ce scénario, la conduite a progressé dans tous les domaines où elle avait la main : plus de rigueur d’exploitation, une tranche propre, une augmentation de la qualité des relèves, un CE de plus en plus décideur sur la journée (mais pas sur le moyen ou le long terme). Il reste à s’améliorer encore dans les domaines de la cohérence entre équipes, du sérieux et de la rigueur vis-à-vis de la maintenance. Mais la dynamique de progrès est lancée.
Cette progression dans la qualité d’exploitation a permis de rapprocher la maintenance de la conduite en faisant prendre en compte les besoins de l’exploitation. Un exemple : la conduite requiert l’intervention d’un automaticien. La personne refuse. Le CE en appelle un autre. Il vient. Cet exemple illustre le fait que l’approche "client/fournisseur " peut créer une nouvelle complémentarité conduite/maintenance si la conduite fait clairement valoir ses exigences. Ainsi la conduite rapproche-t-elle les métiers de maintenance autour d’elle.
Dans cette montée en puissance, les appuis font encore défaut. Le suivi du respect des engagements de la maintenance, la mise à jour des consignes et fiches d’alarme, la boucle de contrôle dont le CE a besoin pour mener la tranche en fonctionnement : tout cela est encore insuffisant (notamment pour des raisons de gréement des appuis). Cela contraint le CE à faire le travail des appuis à leur place, et réduit d’autant son temps de présence dans l’équipe. Mais malgré tout, la conduite en quart et hors quart réussissent à se concerter avant les réunions DI, la conduite prend du poids. Il reste à pousser la maintenance vers davantage d’adaptation.
Les OP aussi ont pris de l’élan. Là où le CT est en appui, il y a réellement du gain pour le service et pour les CT la découverte d’un nouveau métier passionnant, "hyper intéressant" par ses aspects techniques, préparation de l’action, travail en commun avec la maintenance.
Reste à régler les difficultés de la filière technique (CT, consignateur et hommes de terrain) qui n’ont pas encore trouvé leurs marques. Le CT appui vit tout de même avec difficulté et frustration la réduction de son pouvoir, l’amenuisement de la relation avec l’équipe, la perte affective de l’équipe, l’effacement obligé au profit du CE et de l’OP. Le gros problème ce sont cependant les hommes de terrain qui ont "décroché" (démotivation, démobilisation) et qui sont très investis dans les conflits avec la direction.
Le futur : la dynamique de la conduite, qui est positive, mais encore faible, sera intensifiée par l’entrée dans la concurrence qui " va nous pousser dans une place de conduite de plus en plus responsable de l’exploitation et de la sûreté". Déjà la relation avec le CRES a sensiblement évolué depuis les années 70 où la production était reine, puis les années 80 où la conduite a découvert les CRES, les années 90 où le CRES est devenu exigeant. Le scénario est décrit comme "libéral" : laissant jouer le marché à l’extérieur comme à l’intérieur : "ça se fera tout seul, la conduite au centre, avec le marché, se fera naturellement".
À l’intérieur, le client est la conduite avec en points principaux :
- une équipe performante, complète et qui répond, qui a "les billes" et prévoit pour chacun des métiers une place valorisante (aux côtés du CE et de l’OP, les CT et agents de terrain auront un nouveau rôle, ils pourront se réapproprier le matériel, "on reviendra à l’attention d’avant, l’attention aux petits rien, aux petits bruits qui fait la qualité d’exploitation"). Cela conduira à créer un collectif d’équipe ramassé, avec un CE, un CT pour la supervision technique puis un pool d’OP polyvalents (consignateurs). La mixité pourra être recherchée au niveau CT et consignateur (passage d’une tranche à l’autre).
- un CE qui impose ses demandes et bloque ce qui ne convient pas à la conduite,
- une conduite clairement commanditaire, ce qui rapprochera la maintenance de la conduite et fédérera sur des objectifs communs, augmentera considérablement les échanges conduite/maintenance.
- Cela permettra de mettre les SHQ réellement au service de l’équipe de conduite, une SHQ enfin réactive et qui facilitera la prise de décision du CE (avec une SHQ boucle de contrôle, chargée du suivi, de l’expertise, de la redondance, du temps différé dans une approche multi-spécialités).
 Cependant la progression n’est possible qu’à trois conditions :
si le management, c’est-à-dire la manière de conduire les évolutions fait sa propre révolution.
En effet, le management actuel procède par rumeur. Il ne dit jamais rien clairement, il ne divulgue pas d’informations précises. Cette attitude s’étend à tous les domaines : par exemple celui de l’alcoolisme. Si beaucoup d’agents de conduite sont d’accord sur la modération de la consommation d’alcool, ils n’acceptent pas que, pour ne pas dire à quelques-uns qu’ils ont un problème, on mette "toute la conduite à l’eau et on condamne les grailloux". En effet, avec cette façon de faire qualifiée de "lâche", "certains sont persuadés d’être impeccables alors qu’ils ne le sont pas". Il faut au contraire devenir clairs : lever le lézard, crever l’abcès s’il y a lieu. Un autre exemple : les rémunérations complémentaires dans la nouvelle organisation : baissent-elles oui ou non ? Que disent les indicateurs ? On ne sait pas. Idem sur les grands sujets comme le passage à l’Europe, l’ouverture : si la direction pouvait "dire les choses, les vulgariser", cela changerait tout.
Si la question de l’argent est réglée
Actuellement, "on génère une situation de chasse à l’argent qui pollue tout, bloque toute idée". "Le quart est devenu un refuge", les agents sont très endettés, "hors du quart ils sont persuadés de perdre". La solution est de proposer à la conduite une somme d’argent forfaitisée fixe + une part variable. Ce forfait permettrait que l’équipe de conduite règle ses questions de remplacements en son sein, que les gens se rendent des services mutuels.
Fondamentalement, il faut reconnaître la valeur de la conduite, sa responsabilité. Dans ce scénario, on n’est pas contre une sortie de "l’administratif", "un traitement à deux vitesses, qui différencie la paie selon les responsabilités" : sachant qu’un OP rapporte (par ce qu’il gère) 200.000F de l’heure, d’accord pour un GF 12 à l’OP".
Si les agents acceptent de reconnaître que la maison EDF n’est pas indestructible.

Le futur n’est pas sans inquiéter les tenants de ce scénario : EDF pourra-t-il lutter à armes égales avec ses concurrents ? L’entreprise n’aura-t-elle pas "les ailes coupées", ne sera - t-elle pas trop "bridée" dans sa tentative de sortir de "50 ans de fonctionnariat déguisé" ? Les OP ne seront-ils pas débauchés par des concurrents capables de leur faire des offres plus alléchantes ("Vous gagnez combien ? 15.000F ! Je vous en offre le double…") ? Ne serons-nous pas trop gros ? EDF est une entreprise très fiable et très professionnelle, mais il ne faut pas trop retarder le choix du renouvellement du parc sinon les concurrents se développeront et deviendront meilleurs".
Le scénario n° 14 : technico-économique
Ici encore, le diagnostic de départ est celui d’une évolution positive, d’une progression déjà bien avancée. Les tenants de ce scénario estiment avoir réussi à créer avec les moyens du bord (autres que financiers) une certaine reconnaissance (notamment par les délégations) et une meilleure intégration (en privilégiant le débat sur les pratiques), avoir entamé le chantier très important de réduction des écarts entre les pratiques et les règles, avoir amorcé une dynamique de fédération des énergies pour aller résolument vers une conduite moins au coup par coup, moins soumise au fortuit, plus reliée à la maintenance. L’approche collective se développe favorablement (collectifs CE, collectifs CT, binômes CE/CT, lieux de débats et de fabrication de consensus), la présence sur le terrain augmente grâce au volontarisme des managers, le volontariat des agents de conduite est dopé pour tout ce qui concerne les modes de fonctionnement souples recherchés (exemple : alternance bloc/consignations).
Certes, la sûreté dans le nucléaire est un handicap important pour l’innovation, parce que la sûreté reste centralisée (autorités de sûreté, effet parc, DRIRE, STE).
Certes, il reste des potentiels inexploités (celui des CT et des agents de terrain, toujours eux).
Certes, les mauvaises habitudes poussent encore le système à outiller (créer des structures) plutôt qu’à proposer des objectifs qui unissent.
Mais quand même, la pente prise est la bonne.
Le futur, dans ce scénario, se caractérise par un changement de culture important, un tournant vers les finalités, les résultats. Ce changement, il faut le permettre et le faciliter en utilisant une approche qui parlera directement aux agents de conduite : une approche qui part de la technique et la relie à l’économique.
En effet, tout un travail d’information peut être fait dès aujourd’hui (janvier 99) pour donner à la conduite les moyens d’un contrôle économique du fonctionnement. Il s’agit d’utiliser une opportunité, le CEF, un programme développé par la DER, de manière à donner à la conduite la connaissance utilisable en interne du site des données sur lesquelles se base l’externe (CRES et COOP). Ce programme donnera une information précise sur le rendement de chaque tranche, sur ses performances actuelles et celles qu’il faut atteindre. Il identifiera les pertes de rendement globales et par sous système, en temps réel et en temps différé, il prévoira les indisponibilités. Mis au service du process et de la tranche, il permettra de connecter la dimension technique et la dimension économique par un chiffrage des coûts. La conduite pourra alors savoir combien coûte un mégawatt, combien coûte un coup de bélier, quel est le prix de telle intervention, etc.
Les Essais, service peu reconnu, pourraient jouer dans cette perspective un tout autre rôle et être les starters d’une recherche collective de qualité d’exploitation.
En procédant de la sorte, on permettra à la conduite de donner un autre sens à ses DI, on fera entrer la dimension économique dans la maintenance par la conduite et les essais. Cela créera de facto un autre dialogue entre la conduite et la maintenance, une coopération naturelle sur la correction des écarts. On "chamboulera tout" mais par la voie de la technique.

Les effets positifs escomptés sont multiples, à condition de :
s’astreindre à faire coller les organisations aux hommes (et non l’inverse) et de tolérer les différences,
d’inventer des modalités d’intéressement aux résultats, de régler l’imbroglio des rémunérations de la conduite par primes inadaptées aux temps actuels (par des forfaitisations, annualisations), de mettre sur la table la question des rémunérations de base
de favoriser les souplesses,
de casser les cloisons entre conduite, maintenance et ingénierie,
et de réussir à parler de toutes ces possibilités avec la conduite sans qu’elle se braque immédiatement en prenant les possibles évoqués pour des décisions déjà prises.

Ces effets sont les suivants :
- une relance de la dynamique impulsée avec la démarche conduite grâce au "branchement " de la salle de commande sur le client
une fédération conduite/maintenance sur des objectifs d’exploitation donnant aux projets arrêt de tranche et tranches en fonctionnement une puissance bien supérieure à l’actuelle
une ouverture vers des perspectives motivantes et mobilisantes pour les métiers très techniques et très terrain que sont les métiers de CT et agent de terrain, avec des agents de terrain plus au contact des matériels et de la maintenance (pourquoi pas une première maintenance faite par eux, une surveillance au sens actif du terme, voire une équipe multi-spécialiste).
Une prise d’appui sur la créativité des agents et leur capacité à trouver les gains de productivité, un mouvement qui sera itératif, remontera de bas en haut, rebondira d’un niveau à l’autre
Il sera possible de créer des équipes de professionnels conduite des arrêts de tranche (avec un CT, un OP et un CPHC très pointus par exemple), en les faisant tourner avec une périodicité assez longue de deux à trois ans.
Ce scénario nécessite de la part des Parisiens une nouvelle discipline : lutter contre les vieux démons qui poussent Paris à aller trop sur le "comment", sur le prescriptif et le pseudo contrôle, à zapper et lâcher les démarches de longue haleine. Ainsi dans ce scénario, il serait négatif de lâcher l’objectif "conduite au centre" sinon la maintenance se découragera de ne pas trouver un partenaire à la hauteur, avec qui elle peut travailler, qui est clair sur ses responsabilités et sa chaîne de décision (comme l’est par exemple, l’OP de F). La conduite au centre signifie une conduite totalement responsable, disposant à tout moment des bonnes connaissances sur l’état de ses tranches, prenant les décisions appropriées donc disposant des bonnes informations grâce à des organisations construites à cet effet.
Le scénario n°15 : souplesse
Dans ce scénario, on part de l’évaluation positive des évolutions :
- la conduite est aujourd’hui grosso modo à sa bonne place de chef d’orchestre
- les CE et OP sont à leur bonne place de responsables
- la sûreté est en progrès
- l’émergence des projets arrêt de tranche a permis d’entrevoir une nouvelle place valorisante pour les hommes de terrain
- la conduite n’est pas si fermée qu’on le dit, elle est aujourd’hui prête à évoluer si on débat vraiment avec elle, si on y met le temps, et si elle-même ne cède pas à sa mauvaise habitude de chercher à "tuer tout noyau qui réfléchit". La conduite est prête aujourd’hui à évoluer, "mais pas n’importe comment, avec la participation des agents, en intégrant leurs idées, à condition qu’on y mette le temps, et qu’on mette du débat autour des grandes options qui seront retenues".
Il s’agit de débats en tous sens, des débats transverses par métiers, mais aussi des débats verticaux "qu’il faudra bien organiser et sur lesquels il ne faudra pas se tromper".
Certes, il existe actuellement des dysfonctionnements forts. Certains métiers sont "en compote" parce qu’on a fait l’erreur de s’intéresser aux uns sans s’intéresser à l’incidence de ces réflexions sur tous les autres, alors que la conduite est un système. Si les CE et OP ont été pris en compte, ce n’est pas vrai pour les CT, consignateurs et agents de terrain, laissés à l’abandon. Et l’effet pervers des deux démarches structurantes du parc (démarche sûreté conduite et démarche sûreté maintenance) est d’avoir coupé la maintenance de la conduite.

Mais le progrès est bien là tout de même, et il est indéniable. Cependant, les exigences progressent également, elles continueront à progresser, et elles progressent "plus vite que nous" !
Dans le passé, les erreurs étaient tolérées. Elles ne le seront plus demain.
Autrement dit, l’exploitant nucléaire est aujourd’hui confronté à un devoir d’excellence avec un contexte extérieur nouveau caractérisé par la concurrence, la montée en puissance des écologistes, la Loi Aubry, l’intervention croissante de l’Europe.
Comment se dessine l’avenir de la conduite dans ce nouveau contexte de concurrence ? Elle sera certainement le chef d’orchestre de l’exploitation, en relation avec le CRES et le COOP. Elle fera l’intégration des données économiques, sûreté, socio-professionnelles en temps réel et en temps différé.
L’OP, au sein des équipes, sera véritablement dans son rôle de "pilote de course" capable de maîtriser son métier dans toutes ses composantes (développement et entretien des compétences, rex, aspects économiques, sûreté, nécessités des autres métiers intervenant sur les tranches).
Tout autour de la conduite, l’environnement sera devenu flexible. Tout va se jouer maintenant dans une progression beaucoup plus rapide.
Dès lors, la conduite n’échappera pas à ce mouvement vers davantage de souplesse et d’adaptation, avec les avantages et les inconvénients que cette évolution comportera. La conduite ne pourra plus fonctionner sur base de situations acquises, rigides et prédéfinies.
Dans la ligne de la progression déjà réalisée après dix ans de démarche, elle va devoir travailler sa souplesse tout en traitant les erreurs du passé. Le futur, c’est la fin de la rigidité, de la segmentarisation des fonctions et des services.

Trois souplesses sont à inventer : la souplesse des fonctions, la souplesse des organisations et la fluidité du fonctionnement entre le quart et le hors quart.
Pour réussir, il faudra s’appuyer sur la personne, et pas sur l’équipe qui est un facteur de rigidité. Dans ce scénario, le choix DEPT de miser sur la créativité des équipes de base est mis en question. L’idée est qu’à la conduite, l’importance du collectif ne doit pas se traduire par un tout à l’équipe mais plutôt par une conception "service", la seule qui permet de créer des systèmes réactifs et souples. C’est tout le service conduite qui doit être auto-portant, et non l’équipe de conduite qui risque de se fermer, se raidir ou se transformer en PME. Le futur n’a pas d’avenir si la conception des modes de fonctionnement ne se place pas sur un champ service, dans une visée de service à l’exploitation. C’est au niveau du service, avec un chef de service capable d’une intégration de niveau site, que la personne pourra s’épanouir avec son potentiel, ses capacités à se mobiliser et s’adapter par rapport aux besoins de la tranche.
La flexibilité des fonctions :
En fonctionnement normal, elle sera indispensable si on veut anticiper le passage probable de la conduite à 32 heures sans augmenter le nombre d’équipes, ce qui serait dommageable pour l’exploitation (dommageable pour la continuité, la cohérence, le professionnalisme).
Il s’agirait de viser une mobilité fonctionnelle (et non une augmentation des effectifs) afin d’éviter une diminution du temps de travail en quart, une altération des possibilités de bonne communication opérationnelle et de développement du professionnalisme par la pratique en quart. Mais il est en même temps nécessaire de corriger les dysfonctionnements actuels (concernant les CT et consignateurs) et de créer les conditions pour avoir des métiers de terrain reconnectés aux OP.
Dans cet esprit, la conduite du 1300 serait organisée avec un « noyau dur » par tranche sur le modèle de F, composé de quatre OP, de très bons OP capables de faire le travail du CT et de mutualiser leur temps de travail. Il existerait au niveau de la paire de tranches un second noyau dur, composé du CE et du consignateur. Si la consignation est vraiment un métier, c’est un métier pour un consignateur en quart par paire de tranches. Un second consignateur travaillerait en parallèle en J, assurerait également la mise à jour des consignes (au lieu de faire faire ce travail par les OP en quart).
Les agents de terrain devraient dans ce scénario être le moins nombreux possible en quart, ils seraient un pool dimensionné de façon juste suffisante, avec renfort possible par des agents en J.
La fluidité (pré-programmée) entre le quart et le hors quart :
Il faut viser une modularité planifiée à l’avance des rythmes de travail en quart ou en J.
Le hors quart serait consacré au progrès en matière de professionnalisme, à travers des actions de formation et d’identification des besoins de formation, mais aussi à travers des travaux en commun avec la maintenance (diagnostics, consignations). Diverses actions sont mieux menées en J qu’en quart (exemple : les actions de tutorat des jeunes embauchés), il faut favoriser la mutation facile entre quart et hors quart. Cela n’est possible que si on dédouane les problèmes d’argent en reconsidérant le salaire de base (voir plus loin) et en forfaitisant les ISC (aux alentours de 20 %).

La flexibilité du roulement selon la période : arrêt de tranche ou été :
Le roulement d’été à cinq équipes adopté par C est un mode de fonctionnement ancien, qui avait fait ses preuves mais a été abandonné "par absence de principes de management" : "on a laissé les gens se débrouiller tout seuls, et c’est le bordel !". La bonne solution pour l’été, c’est de créer une période allant par exemple du 15 juin au 15 septembre, pendant laquelle la conduite est forfaitisée à un niveau plus élevé (entre 25 et 28 % par exemple, l’idée étant de payer "ce que ça vaut").
En période d’arrêt de tranche, le raisonnement doit être le même. Un arrêt de tranche dure entre 32 et 35 jours, il nécessite une organisation spécifique, planifiée de façon pluriannuelle de manière à ce que ce ne soient pas toujours les mêmes agents qui pâtissent des changements de roulement. Ces idées, qui impliquent que les vacances ne soient pas forcément prises avec les enfants etc. nécessitent des débats.
Mais elles sont envisageables car déjà aujourd’hui en AT, les agents de terrain trouvent leur compte si de bons chantiers sont prévus, où ils sont bien connectés à la salle de commande, si les renforts sont bien organisés et démontrent leur plus value en matière qualité.

Pour réaliser ces transformations, la condition sine qua non est d’avoir un jeu franc, et de se dire les choses en face en matière d’argent et de management.
L’argent :
De telles évolutions ne sont pas pensables sans régler la question de la rémunération : "la conduite, ça vaut combien ?". C’est une question qui n’a jamais été traitée, avec tous les effets négatifs qui en ont résulté. Aujourd’hui, on ne peut plus penser les organisations parce que la question de l’argent est restée un tabou. La solution est de découpler la conduite de la protection de site, de ne plus différer M3E (il est préférable de peser la conduite plutôt que de céder sous la pression de son poids !), et de revoir les appellations des métiers de conduite.
En particulier, il est clair que les OP ne doivent pas s’appeler OP. Ce sont des pilotes. Il faut aller vers la licence, y mettre le prix et les exigences que l’on a. Il faut se rapprocher du modèle de ceux qui nous précèdent dans l’excellence, à savoir l’aviation civile. Dans l’aviation civile, on reconnaît le pilote, on reconnaît aussi le grand professionnel, le pilote chevronné et qui a des qualités pédagogiques. Dans le nucléaire on devrait avoir de grands pilotes, reconnus pour leur compétence à former les jeunes.

Le management :
Dans la transformation qui s’annonce, le rôle du chef de service conduite n’est pas neutre. Aujourd’hui ce chef de service est trop frileux. Il est à la tête d’une équipe de direction de service manquant de réactivité devant les demandes les plus évidentes ou les propositions intéressantes pour progresser en qualité. Une ED de service aujourd’hui est un collectif généralement engorgé, qui ne réussit même pas à décider l’achat d’un photocopieur dans le BAN pour se communiquer des schémas surlignés. C’est une entité qui amène beaucoup de freins dans l’initiative, des freins qu’on ne connaît pas dans le domaine purement technique.
Le rôle de Paris n’est pas neutre non plus. Paris prône l’initiative des équipes de base, mais en même temps recentralise, visse les effectifs, bloque toute tentative d’anticipation. Un exemple : les 32 heures à la conduite. On a mis 10 ans pour faire les 35 heures, on risque de faire pareil pour les 32 si Paris conserve sa façon de gérer les sites à travers des contrats de gestion (contrôle tatillon des moyens).
L’autre contre exemple parisien concerne M3E, bloqué depuis des années par "crainte parisienne sans doute" qu’on arrive au GF 12 pour les OP. Mais si les OP pèsent ce poids-là, c’est que la démarche conduite les y a mis alors pourquoi avoir peur de reconnaître que les exigences ont été atteintes ?
Le Chef d’exploitation est impliqué lui aussi. D’une part parce qu’il est gouverné par la règle, par la pression de faire et qu’il ne sait pas dire non. D’autre part parce qu’il se concentre sur la technique et la sûreté au détriment du management et de la capacité d’entraînement. Beaucoup de CE sont restés dans un schéma d’homme orchestre qui veut tout faire lui même et exige que tout passe par lui. Les jeunes cadres, ayant tout à apprendre, délèguent peu, centralisent tout. Du coup on se retrouve avec des CT et des consignateurs rabaissés au rang d’exécutants.
Les ingénieurs diplômés sont en cause, en tant que responsables du peu de place qu’ils laissent aux autres. En bloquant l’intelligence qui existe à la base, ils créent des situations explosives.
Les directions de site enfin sont responsables de ne pas prendre le temps institutionnel de réfléchir à toutes ces questions, de les poser, d’en débattre avec les agents de conduite qui sont restés des hommes de culture orale, ayant besoin de discuter, de dialoguer.
Mais les tenants de ce scénario sont optimistes. Pour eux, le fait d’avoir un challenge avec l’ouverture à la concurrence est rassurant. Car "quand il y a un challenge, on ne coule pas".
Le modèle à suivre est celui que les projets arrêt de tranche ont créé. Qui gagne aujourd’hui ? Le projet AT. L’intelligence des situations concrètes vient de ce que les gens travaillent tous ensemble. Séparer les métiers est contre performant. Les projets AT ont su garder les spécificités de chacun, mais en construisant un noyau commun fort et porteur, en élaborant des systèmes intégrés où se trouvent aujourd’hui les gains de productivité. Ce qu’on réussit à faire pour les arrêts, on doit pouvoir le faire pour gagner dans la concurrence.
Le scénario n°16 : autonomie autogestion autoportance auto-organisation
Dans ce scénario, il est peu question du passé et beaucoup du présent comme laboratoire du futur. L’approche est globale, et non purement conduite. Les principes mis en avant sont peu nombreux, appliqués à tout le site, tirés de l’expérience actuelle.

L’équipe est considérée comme un potentiel majeur. L’objectif est que tous sur le site travaillent en équipe, dans une vraie équipe. Le collectif est le lieu où la solidarité est possible, où l’on peut s’entraider, communiquer, apprendre, faire circuler les bonnes pratiques. Il est supérieur à la somme des individus. La conduite possède déjà cet atout du travail en équipe. C’est un de ses points forts pour le futur. L’équipe de conduite fonctionne de façon satisfaisante à court terme. Il lui reste à progresser de la même manière sur le moyen et long terme dans les domaines de la technique, sûreté, économie, planification. Dans le futur, l’équipe de conduite devra autogérer son renouvellement, réfléchir à ses compétences. Elle devra autogérer les avancements, s’auto-organiser.
Cette montée en autonomie des équipes déchargera la ligne hiérarchique (chef de service, CE) qui porte actuellement un poids trop lourd.
Dès maintenant et a fortiori dans l’avenir, il faut éviter les séparations et les fermetures, chercher toutes les ouvertures et toutes les souplesses.
Concrètement cela signifie une conduite qui travaille avec la maintenance, prépare les interventions avec elle, sur le modèle américain : une conduite appuyée par la maintenance, avec des compétences maintenance rapprochées, voire embarquées (chimie et automatismes par exemple).
Les agents de conduite seront/sont sollicités systématiquement sur des activités hors quart où ils rencontrent les autres : visites du CRES, visites d’entreprises, participation aux réunions EDF et DEPT pour les OP par exemple, échanges entre services, passage dans la structure hors quart.
Le rôle des exploitants, aujourd’hui et demain, est/sera de fixer les exigences de l’installation. C’est une responsabilité collective, à placer au sein de l’équipe de quart. C’est elle qui doit savoir être réactive, appeler l’astreinte, définir les urgences, adapter son organisation à la charge de travail (roulement d’été par exemple), gérer ses remplacements selon la charge.

Conditions :
- La première nécessité pour continuer à évoluer favorablement dans le futur, c’est que tous connaissent les enjeux et acceptent d’y entrer. Pour cela, il faut que le management partage ses incertitudes, soit transparent, parle de tout, organise des rencontres autour des idées et des questions. Il y a des agents qui refusent le monde d’aujourd’hui, il faut mettre le débat sur ce qui se passe autour de nous. Il faut apprendre à progresser par étapes, penser le progrès sur plusieurs années, ne pas confondre une cible et une démarche pour l’atteindre.
Il faut enterrer la hache de guerre entre direction et conduite, faire la paix, et pour cela agir sur la question des rémunérations d’une part, sur le management d’autre part :
Pour agir sur les rémunérations, il faut réussir à passer d’une rémunération de la contrainte à une rémunération du projet et des responsabilités. L’idée d’un salaire conduite est à creuser. Un OP classé en GF12, ce ne serait pas cher payé. Intégrer les rem co dans le calcul de la retraite est une idée positive. Il faut garder une rémunération de la contrainte aussi car celle ci existe. Les pistes à creuser sont donc M3E pour la rémunération de base (« il est urgent d’y passer, cela va devenir critique, mais attention aux répercussions de la pesée des OP sur le métier de CT, voire de CE… »), la forfaitisation, le compte épargne temps, l’annualisation, la mensualisation des ISC et IJF + part variable.
Pour ce qui est du management, il faut, si on veut rendre les évolutions positives et possibles, modifier profondément notre mode de management car l’avancée de demain se fera sur l’humain : cela signifie clarifier nos modes de concertation, travailler par projets, contractualiser, savoir être proches, être ensemble. Il faut aussi aider tous les managers à faire cette évolution. Par exemple, on prévoit qu’un OP qui fait aujourd’hui 20 % de management, demain aura entre 40 et 50 % de travail d’encadrement et d’animation à faire. Pour l’aider et le préparer, il faut donner des formations à l’économie, la conduite de réunions, l’entretien individuel. Il faut se préparer à encaisser l’énorme pression que la force conjointe de la concurrence et des écolos nous fera subir. Donc se préparer à revoir la formation en général pour faire face à ces nouvelles contraintes.

Dans ce scénario, on dit oui aux 32 h à la conduite, avec embauches, en échangeant des organisations intelligentes contre la rémunération. Mais il faut que l’approche soit collective. Que l’accord social ait été cassé par la cour d’appel est plutôt bien car cela va permettre de réintégrer la CGT dans la négociation collective.

Vis-à-vis du réseau, les tenants de ce scénario ont des questions dont ils voudraient parler dans le forum
1) comment analyser la relation OP/agents de terrain aujourd’hui ?
2) comment agir sur la mauvaise image de marque de la conduite et la redresser ?
3) travailler la conception du rôle hiérarchique, et en particulier la conception du rôle du CE. On le voit décideur et animateur, oui, mais pas dictateur…
4) imaginer des modes de reconnaissance autre que financière…

NOTE : LES VALEURS ÉQUIPE ET DÉVELOPPEMENT DE LA PERSONNE HUMAINE

Notons ici que le projet managérial de la DEPT, approuvé par le Président Roussely, est justement de miser sur la créativité des équipes de base et le respect de la personne humaine, valeurs que nombre d’agents de conduite considèrent comme dégradées.
Mais ce projet (quand il est connu) ferait davantage "rire" ou ferait davantage "peur" ("une révolution") qu’il ne mobilise (entretiens réalisés entre octobre et Novembre 98).
Dans certains sites, l’état de crise latent et permanent (incidents, conflits sociaux) ajoute à la difficulté de basculer dans un autre mode de management
 La reconnaissance de la conduite nucléaire : que doit-on reconnaître aujourd’hui ?
Document n°9 : définition donnée par le réseau conduite du futur en synthèse des débats du regroupement du réseau sur le site de P le 22/06/99.
La conduite est porteuse d’enjeux essentiels pour l’entreprise, elle apporte une contribution déterminante par sa :
responsabilité de sûreté, qualité dans un contexte médiatique sensible
responsabilité du rendement économique des installations vis-à-vis du COOP, réponse au client dans un contexte d’entrée dans la concurrence.
responsabilité de l’arbitrage entre sûreté et disponibilité
responsabilité de la sécurité des personnes
La façon dont cette responsabilité s’exerce est spécifique :
il s’agit d’un devoir d’excellence en temps réel, un pilotage en temps réel, avec des décisions à prendre en temps réel.
on pilote un réacteur nucléaire et non une chaudière classique, on agit sur des matériels en fonctionnement, différents fluides, avec un risque lié à l’environnement.
les conséquences des gestes d’exploitation sont directes et énormes
la responsabilité nécessite une réactivité à cent pour cent, une réaction aux imprévus, aux aléas, un art de l’équilibre, être en permanence sur le qui vive, une attention constante au mal être de l’installation.
la conduite joue le rôle de première ligne et de dernière barrière, elle rattrape les situations délicates.
le droit à l’erreur n’existe pas et la transparence est obligatoire

Les exigences liées à cette responsabilité n’ont cessé de croître ces dernières années
Ces exigences liées à la responsabilité induisent pour l’agent de conduite :
une situation de stress, une charge psychique, une tension qui continue une fois le quart terminé.
une situation d’évaluation permanente, de remise en cause permanente de soi et du travail réalisé.
un sentiment de culpabilité en cas d’erreur
une obligation d’appliquer des procédures qui étouffent l’initiative tout en étant forcé de conserver malgré tout toujours une part d’initiative (écart entre travail prescrit et travail réel)

Le métier a des caractéristiques propres :
c’est un métier de surveillance, c’est-à-dire que travailler bien ne se voit pas
un métier exposé au risque
un métier sur des installations complexes, nécessitant la polyvalence, la multicompétence, donc un métier de généraliste mais avec une multispécialité indispensable pour réaliser des diagnostics fins- un métier à très large spectre incluant y compris des aspects tels que pompier, secouriste, radioprotection.
un métier qui prend en compte les contraintes des autres services et intègre tous les champs de contrainte, aussi bien sûreté que disponibilité et environnement, donc un métier qui nécessite du poids face aux autres services.
un métier qui nécessite une adaptation permanente (modifs, nouvelles organisations, écart entre le travail prescrit et le travail réel).
un métier qui se pratique en trois-huit, donc un travail pénible, contraignant, avec des conséquences sur la vie familiale, des difficultés à prendre les congés, des WE passés à travailler – et aussi une pénibilité liée aux changements de rythme (3X8 – J) nécessités par les missions hors quart ou les formations.
un métier qui n’a pas le droit de grève
Ces caractéristiques propres à la conduite induisent des exigences :
Pour la personne
un investissement personnel très important indispensable pour exercer le métier à large spectre (tant pour acquérir la technicité nécessaire que maintenir les compétences ou pour évoluer),
donc une formation conséquente, un haut niveau de compétence, une formation longue, un gros bagage de formation, quasiment un diplôme interne actuellement non reconnu par l’entreprise.
une compétence soumise à évaluation permanente, une remise en cause annuelle (recyclages, habilitation)
une capacité d’autonomie d’action, de prise d’initiative, un travail en solitaire, une solitude.
mais aussi une capacité à travailler en collectif, à communiquer
l’acquisition d’un savoir faire personnel, d’une expérience professionnelle (la « soupe de l’opérateur ») pour pouvoir exploiter les tranches en toute sûreté.
un comportement de propriétaire, l’amour du métier, la conscience professionnelle
une disponibilité (pour que les équipes soient grées en toute période de l’année)
Pour l’équipe
l’obligation de fonctionner en équipe soudée, en cohésion, en solidarité – qui nécessite un soin et une construction permanente.
Pour les équipes
l’obligation de travailler en cohérence tout en conservant les différences entre équipes

Ces six points forment une somme d’exigences et de particularités à reconnaître aujourd’hui
Le dossier de demande de droit à la différence
La direction du Pôle Industrie présente à la présidence une proposition de reconnaissance spécifique de la conduite nucléaire. Celle-ci n’est qu’une partie d’une démarche globale de « Nouvel Elan pour la Production Nucléaire », comprenant des mesures à la fois financières, managériales, organisationnelles ainsi que la création d’emplois.
Nous sommes chargés, à titre d’experts, de rédiger un document annexe, qui retrace l’historique et met la question en perspective.
Voici ce document d’expertise. Il s’agit du document n° 10.
La conduite du nucléaire
L’enjeu
Le métier de conduite nucléaire est un métier stratégique. Directement en contact avec les demandes du réseau, la conduite est responsable en temps réel de la production et de la sûreté nucléaire. EDF peut en attendre des gains importants.
Ces gains potentiels concernent le client : gains en termes d’optimisation et de fiabilité de l’exploitation, amélioration du rendement des tranches et de la disponibilité, meilleure orchestration des opérations de maintenance.
Ces gains potentiels concernent l’opinion publique : gains en termes d’excellence dans le domaine de la sûreté nucléaire et de la sécurité.
Enfin, quand la conduite nucléaire est bien dans sa peau, le climat social et professionnel de la centrale est dynamique : on obtient un gain en terme de qualité de vie dans le site. Il existe au moins une centrale en France où cette assertion a pu être vérifiée dans la durée : F.
Place de la conduite nucléaire dans la production : conditions de vie et responsabilités
Les tranches nucléaires sont pilotées par de petites équipes de conduite travaillant en continu (3x8).
Dans une centrale 900 MW, l’équipe est responsable de deux tranches nucléaires aux salles de commande contiguës et communicantes. Elle compte une vingtaine de personnes. Dans une centrale 1300, l’équipe travaille généralement sur une seule tranche et compte une dizaine de personnes.
Au lecteur de se représenter le vécu de ces petits groupes d’hommes qui vivent en solitaires les soirées (à partir de 17h), les nuits et les week-ends à proximité des réacteurs nucléaires, et arpentent seuls, à deux ou à trois, les immenses salles des machines des paliers 9OO, 1300 et 1400 MW d’EDF.

Le point de regroupement de l’équipe est la salle de commande, lieu de travail des opérateurs, cerveau de la centrale installé tout en haut de la salle des machines, à proximité des réacteurs.
Dans certains sites, en mettant la main sur le mur des vestiaires à côté de la salle de commande, vous pouvez sentir la vibration des machines et imaginer le ronflement de la "bête qui dort" à quelques mètres de vous.

La responsabilité de tenir l’exploitation et “tenir” la sûreté nucléaire
Les équipes se succèdent en continu et se repassent d’une équipe à l’autre la responsabilité : les tâches n’ont pas de fin ni de commencement, elles coulent en un flux permanent qui nécessite une très bonne communication entre équipes. La conduite est un travail d’équipe : au sein d’une équipe, aucun métier ne peut réussir sa mission sans le concours des autres, sans une véritable osmose avec les autres.

Au cœur de l’équipe, on a l’opérateur dont les cinq sens sont les agents de terrain.
À la tête de l’équipe, on a le chef d’exploitation garant de la sûreté et de la disponibilité en temps réel, assisté d’un ou deux cadres techniques et éventuellement d’un spécialiste des consignations.
Ces cadres forment l’enveloppe de l’équipe de conduite, et assurent l’interaction avec le reste de la centrale. Ils sont la peau et les pores de l’équipe.

Structure d’appuis hors Quart

Maintenance Ingénieurs 

TERRAIN

OP

CE CT Consignateurs

DIRECTION

La conduite se présente comme une série de cercles concentriques autour de l’opérateur, et pas du tout comme une pyramide hiérarchique. Ces cercles successifs représentent le mode de prise en charge des problèmes par les équipes : chaque cercle est un appui des cercles intérieurs, sur chaque cercle se reporte la charge du problème en partant du centre : l’opérateur. Les architectes parleraient d’un système de décharge.

Ces caractéristiques du métier - collectif (et non individuel), concentrique (et non pyramidal), travaillant de surcroît en horaires décalés - font de la conduite nucléaire un monde particulier dans les centrales.

Les aspects vigilance et veille font de la responsabilité de la conduite une responsabilité à part : la conduite exerce sa responsabilité là où les autres métiers ont été défaillants, là où survient l’aléa
L’équipe de conduite nucléaire est chargée d’exploiter les tranches en toute sûreté, en assurant la meilleure disponibilité de production possible. Sa responsabilité est très différente de celle des autres métiers. Certes, chacun dans une centrale nucléaire est responsable de ses actes : maintenance, planification, préparation, ingénierie, expertise, direction. Mais seule la conduite assume une responsabilité de vigilance et de veille sur les défauts, manques et erreurs des autres métiers. Elle est responsable de ses actes d’exploitation, mais aussi des actes des autres. Elle est la "dernière barrière" et le "premier rempart" en cas de problème, et donc en cas de risque nucléaire.

Dysfonctionnements et aléas, réels ou virtuels, forment l’essentiel du champ de la responsabilité continue de la conduite. Rattraper des dysfonctionnements signifie gérer les défauts d’exercice des responsabilités des autres corps de métier intervenant sur la machine. Il s’agit de prendre en charge ces dysfonctionnements, de les contourner, de les faire assumer par la maintenance. Gérer les aléas, c’est gérer tout ce qui survient par défaillance des hommes ou de la machine.

Mieux les autres métiers travaillent et prennent leurs responsabilités, moins les dysfonctionnements sont nombreux et moins les aléas apparaissent. Cependant il y a toujours des aléas, et la conduite est la première à les affronter. Le nombre des aléas diminue avec la qualité de la prise de responsabilité des autres métiers, mais moins il y en a, et plus leur possible apparition est angoissante. La conduite est un métier stressant.

Ce métier de détection et de réaction rapide développe le sens critique, le doute, l’interrogation, une vigilance de tous les instants, la méfiance. À la conduite, quand tout va bien, il faut rester en éveil, être prêt à réagir, soupçonner un défaut caché, cultiver l’inquiétude. C’est en quelque sorte un métier où il faut être un "pro" de la "parano". Les agents de conduite ont tendance à transposer dans le domaine du management leurs réflexes professionnels : ils doutent systématiquement de la direction, se méfient des projets de leurs chefs, cherchent les logiques cachées. Et comme dans toute paranoïa, ils n’ont pas tout à fait tort !
L’action de détection, rattrapage et gestion des événements de la conduite ne se voit qu’en cas d’erreur, d’incident.
Quand tout va bien, on oublie la conduite.
La rémunération actuelle de la conduite reconnaît la pénibilité du quart mais pas la responsabilité ni les compétences du métier
Nous venons de rappeler les spécificités de la responsabilité et du travail de la conduite du nucléaire.
S’agit-il de différences entre les agents de conduite et les autres ? Non bien sûr, les agents de conduite ne sont pas différents des autres agents.
Ce qui diffère, ce sont les champs de la responsabilité des uns et des autres, les modalités d’exercice de cette responsabilité. Dans un site, chacun est responsable de ses actes, la conduite est responsable des actes des autres. Son domaine d’action est le lieu où se découvrent et se concrétisent les problèmes d’exploitation aux origines les plus variées.
La majorité des agents du nucléaire travaille en journée, dans un cadre hiérarchique pyramidal et de façon plutôt individuelle. La conduite au contraire est peu nombreuse, collective, concentrique, décalée dans ses horaires.
Dans un site, en journée normale, chacun voit les autres et est vu de tous les autres. La conduite ne se voit que s’il y a un problème, elle ne voit pas grand monde sauf s’il y a un incident ou un conflit.

La reconnaissance financière actuelle de la conduite ne porte que sur ses horaires particuliers de travail. Le métier de conduite nucléaire est reconnu comme travail posté, "service continu". La reconnaissance financière ne porte pas sur la responsabilité nucléaire, ni sur les compétences associées à l’exercice de cette responsabilité. La conduite du nucléaire se bat depuis des années pour faire admettre la différence entre conduite nucléaire et conduite classique, conduite nucléaire et protection de site, conduite nucléaire et administratifs ou techniciens de maintenance.

Une rémunération de contraintes est une rémunération négative, une prime, une indemnité payée en contrepartie de la pénibilité du 3x8. C’est une rémunération instable. Sortir du quart, prendre sa retraite, effectuer une mission en journée, représentent pour l’agent une perte de rémunération de 40 % environ, parfois davantage. Par leur système de rémunération négative, aujourd’hui, les agents de conduite nucléaire sont promis à une évolution inexorable vers la baisse préprogrammée de leur pouvoir d’achat. La liaison forte aux organisations, créée par un système de rémunération qui prend en compte les horaires de travail mais pas le travail, rend conflictuelle toute tentative d’adapter les organisations aux réalités nouvelles.
Quand un agent de conduite fait le quart, c’est toute sa famille qui fait le quart. Toute la famille, en particulier les épouses, mesure le salaire du sacrifice des nuits et des week-ends. Le pouvoir d’achat d’un agent de conduite, c’est le pouvoir d’achat d’une famille qui vit le quart. Toute tentative de toucher à l’organisation ou aux horaires de travail est vécue comme une mise en danger du pouvoir d’achat de la famille, un pouvoir d’achat de toute façon fragile et promis à une chute vertigineuse au moment de la retraite.

Depuis 1988 et les 35 heures, la conduite a d’abord connu une hausse de ses rémunérations complémentaires liée à l’absence d’anticipation des embauches nécessaires au passage de la conduite à 35 heures. Puis elle a connu une réduction du pouvoir d’achat individuel de chaque agent, même si en masse les rémunérations complémentaires restent stables, compte tenu des augmentations d’effectif. En effet, le parc s’est employé à réduire les rémunérations complémentaires à l’occasion des changements d’organisation nécessités par le passage aux 35 heures.
Avec l’éventuel passage de la conduite à 32 heures, si ce passage n’est pas mieux préparé que celui à 35 heures, alors la conduite va d’abord voir ses rémunérations complémentaires augmenter (car les sites manqueront d’effectifs habilités) pour baisser ensuite inexorablement puisque la conduite n’est rémunérée ni pour ses compétences ni pour ses responsabilités.
Tout le problème est là. Le quart est une contrainte qui se rémunère. Mais rien ne va plus si la conduite du nucléaire cherche à faire rémunérer ses responsabilités et ses compétences à travers un système qui dépend d’abord des horaires et des organisations du travail.

Conflits cycliques et démarche conduite du nucléaire
La conduite du nucléaire a toujours contesté la non différence entre elle et les autres métiers, et protesté contre l’indifférence des chefs ou de la maintenance à son égard.
Dans l’attente d’une reconnaissance des différences, pour la conduite, seul le conflit a eu un sens jusqu’en 1988. Car le conflit exclut l’indifférence : il force les chefs à s’intéresser à la conduite et les oblige à la différencier des autres métiers. Le paradoxe de la conduite du nucléaire est d’avoir toujours eu cet immense pouvoir d’action sur EDF, à travers les grèves, et en même temps un pouvoir d’action faible sinon nul sur l’exploitation des tranches au sein des sites (non réponses de la maintenance, manque de communication avec les directions).
La conduite a vécu de 68 à 88 selon un cycle triennal de conflits nationaux visant à faire entendre sa différence et la faire reconnaître. Nous avions réalisé une chronologie des conflits cycliques de la conduite avec un groupe de chefs de quart du nucléaire en 1989, en faisant appel à leurs souvenirs. Nous la reprenons ici brièvement :

Année du conflit	Motifs de grève	Sorties de grève	
1968/69 : conflit conduite

Démarrage de l’UNGG	La conduite part en grève derrière les étudiants de mai 68.
À l’époque, EDF ne trouvait plus personne pour faire le quart.
En 69 de petits mouvements sporadiques forcent EDF à honorer ses engagements de 68.	40 heures au lieu de 43.
6 équipes et non 5.
Augmentation des Indemnités de service continu (les ISC)
Augmentations de salaire.
Les petits mouvements de 69 donnent droit aux indemnités de “panier” à tous les quarts.	
1972 : conflit conduite

Débuts du REP	Tentative avortée de constitution d’un syndicat autonome des agents de conduite (classique et nucléaire) sur le modèle des roulants de la SNCF.	Création des ATE (agents techniques d’exploitation)
Avantages en nature (loyer)	
1975 : conflit conduite	Grève contre la mixité conduite/maintenance (méthode américaine)
Débat sur la licence à la demande des Autorités de Sûreté	Revalorisation du chef de bloc
Non à la licence
Revalorisation des indemnités de service continu	
1977 : conflit conduite
	Revendications contre les aspects procéduriers de la conduite nucléaire	Revalorisation des Indemnités de Service Continu
Création de l’assistant chef de bloc	
1979/80 : conflit conduite
1979 : Accident de Three Mile Island
1981 : élection de F. Mitterand qui donnera les 35h aux travailleurs postés dès 83 ou 84	Mouvement pour la reconnaissance, parti de la base, démoli par les syndicats
À Bugey, en 1980, intervention des CRS	Amendement Giraud
Revalorisation des Indemnités de Service Continu
Obligation de trouver un poste hors quart à tout agent qui en fait la demande après 15 ans de quart.
Passage à 38h en 82	
1984 : conflit conduite	Nouveau mouvement parti de la base pour être reconnus différents, être jugés différemment des discontinus et du thermique classique	Réforme "Leclerc" mettant en œuvre les propositions CFDT (construites à Gravelines) et non CGT (organisation à 7 équipes, propositions construites à Dampierre), création du code 13, quarts bleus, blancs et rouges, suppression de l’appellation "chef de bloc" qui devient "opérateur", création des OP2 et TE2 à la place de l’assistant chef de bloc	
1988 : conflit conduite	Mouvement de revendication lié à la non - reconnaissance	Mise en œuvre des propositions CGT (passage à 35 heures pour les continus)
Note Bénat
	
En 88, nous avions proposé d’analyser les grèves cycliques de la conduite comme des conflits liés à un phénomène de non reconnaissance de la responsabilité de la conduite dans le nucléaire, de sa centralité dans le système de production, et de ses valeurs 
La conduite avait en 88 quatre grandes relations, déterminantes pour sa reconnaissance par les autres : sa relation avec la direction, sa relation avec le monde des ingénieurs, sa relation avec la maintenance et sa relation avec les organisations syndicales représentatives du personnel.
Sa reconnaissance ou sa non reconnaissance se jouait dans ces quatre relations-là.
Dans le futur, la reconnaissance/non reconnaissance se jouera aussi avec le COOP et le CRES.

La conduite de 88 avait développé un système de valeurs socio-techniques (c’est-à-dire transposées du métier technique dans le domaine humain et social) qui, à la fin des années quatre - vingt, était dénié dans ses relations avec les autres.
Les valeurs de la conduite en 88 étaient les suivantes : l’importance de la vie d’équipe - le mutualisme (système de troc des savoirs) - une culture orale et non écrite - la préférence donnée au savoir pratique - le désir d’intelligence - la haute conscience professionnelle - le souci de la régulation permanente - la revendication de l’équilibre vie privée/vie professionnelle.
Une observation des pratiques quotidiennes en centrale nucléaire à B, S, G et B montrait comment ce système de valeurs était confronté à une contradiction et à une érosion permanentes (dans le contact avec la maintenance, les directions, les ingénieurs et les syndicats).

En 88, on assistait en parallèle, sur le plan des organisations et du management, à une négation active de la responsabilité et de la centralité de la conduite :
Dans l’organisation des sites, qui mettait en périphérie ce groupe professionnel pourtant central car directement lié à la machine (premier à s’affronter aux problèmes, dernier rempart…), et le plaçait dans l’incapacité d’assurer sa responsabilité correctement (responsabilité d’ailleurs non reconnue à l’époque) : "on est comme des chirurgiens, disaient les agents de conduite de 88, on tend la main aux infirmières pour qu’elles nous passent le bistouri, et puis rien ne vient !".
Dans le mode institué de gestion des ressources qui n’était pas approprié à un métier à risques (évolution à l’ancienneté, formation insatisfaisante au regard des responsabilités),
Dans le système de reconnaissance (problème de rémunération de base et de classification au sein d’une grille unique égalitaire ne reconnaissant ni la différence de responsabilité ni les contraintes spécifiques à la responsabilité),
Dans le mode de management (éloignement, mépris, distance, ignorance du stress du nucléaire),
Dans le mode de représentation (inadéquation entre la représentation syndicale et les problèmes de ce corps de métier spécifique donc suspect de corporatisme).
Dans la relation au groupe social des ingénieurs diplômés (coupure entre le monde des praticiens (les équipes de conduite) et le monde des ingénieurs). La grille de classification symbolisait cette coupure : le classement des personnes dans le collège des cadres commençait en GF 12 or les praticiens de base terminaient leur carrière en GF12, tandis que les jeunes ingénieurs frais émoulus sortant d’école la démarraient en GF13. Après l’euphorie des démarrages où ingénieurs et praticiens avaient coopéré avec enthousiasme pour réussir le programme nucléaire, les deux castes de techniciens (ingénieurs théoriciens forgés par les écoles et praticiens forgés au métier par compagnonnage) étaient rentrées chacune dans sa place respective. Bien que tous salariés d’EDF, les deux mondes se représentaient en 1988 comme les acteurs d’une lutte des classes.

Confrontée à un vécu quotidien de non reconnaissance, la conduite "explosait" socialement tous les trois ans, et le conflit servait de régulation au système établi (il servait à le maintenir en l’état).
Le conflit se soldait essentiellement par des augmentations de moyens : effectifs et primes. Mais le problème de fond n’était pas réglé. Il resurgissait donc toujours, environ trois ans après, depuis le début du parc de production nucléaire. Ce processus a été identifié de longue date par les sociologues des organisations comme le mode de régulation typique des bureaucraties.

Les revendications exprimées par les agents de conduite lors des conflits étaient des solutions contradictoires pour sortir du problème de non reconnaissance.
Deux solutions se concurrençaient sur l’axe professionnel : a) plus de pouvoir sur le site et un salaire conduite ou b) une meilleure conception des organisations. L’axe A/B est un axe "vie professionnelle".
Deux solutions étaient en balance en 1988 sur l’axe de la vie privée : c) plus d’argent (primes rémunérant des nuisances) ou d) plus de temps libre. L’axe C/D est un axe "vie privée".
Nous avions figuré ce jeu de contradictions par un quadrant :

Motifs de grève en 1988 :

A) Grève pour le pouvoir : les seigneurs de la conduite :
Revendication d’être considérés et distingués des autres métiers sur le site
Un salaire conduite
Surtout pas 35 heures
	D) Grève pour le temps : les hédonistes
Libération du travail par le progrès technologique, équilibre vie privée/vie professionnelle, quart/hors quart,
35 heures à 7 équipes sur 7 semaines	
C) Grève pour l’argent de la pénibilité : les exploités
Revendication de dédommagement des nuisances, concentration sur les augmentations des ISC et sur leur intégration dans le calcul de la retraite,
35 heures à 6 équipes sur 6 semaines	B) Grève pour changer l’organisation du site : les concepteurs
Repenser l’organisation avec des métiers homogénéisés, des parcours professionnels donnant un avenir à chacun, une plus grande envergure pour le chef de quart et le chef de service conduite, une autre utilisation des ingénieurs, un partenariat avec la maintenance, des Structures de quart hors quart, un syndicalisme à l’allemande.
35 heures à 7 équipes sur 6 semaines
À la clef : de hauts salaires	

L’axe A/B (vie professionnelle) est différent de l’axe C/D (vie privée) : la recherche d’une issue au problème de non reconnaissance du côté de la vie privée était fondamentalement différente de la recherche d’une issue du côté de la vie professionnelle.
Les quatre revendications se contrarient : A (distinction) est le contraire de C (primes de nuisance) et B (re conception) est le contraire de D (temps libre). Mais aussi : A est le contraire de B. Et C est le contraire de D.
On ne peut à la fois vouloir le pouvoir (A) et augmenter le temps libre (D). Ni augmenter les primes de nuisance (C) et construire une autre organisation du site débouchant sur de hauts salaires (B).
La tension entre solutions contradictoires conduisait à une impasse et renforçait l’habitude d’une recherche de porte de sortie simple, par les moyens.
Le conflit de 88 avait été le plus long des conflits cycliques (9 semaines), le plus cher (de un à deux milliards, vraisemblablement 1,5), le plus confidentiel (un ou deux articles dans la presse : un quasi black out).
Pour la direction, ce conflit de 88 devait être le dernier des conflits cycliques. En 86, il y avait eu Tchernobyl, et en parallèle une grève très impopulaire qui avait été marquée par des coupures de courant (86/87). Les agences de distribution d’EDF avaient été attaquées.
La régulation par conflits périodiques était devenue inacceptable en 88 tant pour le nucléaire que pour le client et pour l’Entreprise. La démarche conduite (appelée ensuite démarche "sûreté - conduite") est née de la nécessité d’arrêter le processus d’évacuation des tensions par des conflits cycliques, de la décision de changer le mode de régulation des tensions entre la conduite et les autres corps sociaux du nucléaire : direction, maintenance, ingénieurs et syndicats.

La démarche conduite inventée en 1989 visait à reconnaître la conduite. Quels sont les points clefs de la démarche ? Ce sont :
la conduite au centre (ou la "conduite pleinement responsable de l’exploitation en temps réel", ou la "conduite propriétaire") avec en réforme majeure la création du Chef d’exploitation (la nucléarisation du chef de quart du classique transformé en CE),
un professionnalisme et une culture de sûreté renforcés,
des structures d’appui,
la création d’équipes de direction du service conduite,
un nouveau parcours d’intégration des ingénieurs d’école passant par tous les métiers de conduite,
un service conduite ouvert sur l’extérieur,
une mission sûreté - qualité repositionnée (respect de l’arrêté qualité de 1984).

À ces premières orientations post - conflit, il faut ajouter des orientations non écrites mais bien réelles.
Deux créations parisiennes :
le droit à la différence entre les sites,
la transformation des modalités de grève
et deux créations de sites :
l’Opérateur au centre mis au point par F et
le développement des projets arrêt de tranche et tranches en marche ou en fonctionnement (avec la conduite pilote du tranches en marche à G).

Une démarche difficile
Un “plus” dans la qualité d’exploitation entre 1988 et 1998
Le parc nucléaire a réussi, avec la mise en œuvre de la démarche conduite, à améliorer considérablement sa qualité d’exploitation. Cette amélioration est liée principalement à trois actions :
a) une plus grande rationalité de l’exploitation grâce à l’invention de structures d’analyse et de préparation en appui de la conduite (métiers d’appui, structures hors quart et ingénieries),
b) un effort de clarification des responsabilités de sûreté et d’amélioration de la culture de sûreté conduisant à une détection plus fine et une augmentation des exigences envers la conduite,
c) l’invention du travail en mode projet (projet tranches en fonctionnement et tranches à l’arrêt) qui casse les cloisons entre spécialités et les fédère sur des objectifs communs. En dix ans, tout a changé à la conduite.
Cette appréciation - "tout a changé depuis 1988" - ne s’applique ni partout ni à tous les métiers de conduite.
Le bilan de la démarche est mitigé parce que les sites n’ont pas pris les mêmes options et les métiers n’ont pas été entraînés à suivre la même évolution. Globalement, en matière de sûreté, la détection s’est affinée : de nombreux problèmes qui seraient autrefois passés inaperçus peuvent ainsi être détectés, examinés, corrigés. Des pratiques auxquelles on ne voyait pas malice jadis sont désormais proscrites et chacun peut vous expliquer pourquoi. Le nombre d’incidents plus élevé s’expliquerait par la maille beaucoup plus fine du filet et de l’interrogation. Là où les écologistes verront une dégradation de la sûreté, tous les agents vous démontreront, exemples concrets à l’appui, le gain obtenu par rapport à la situation antérieure, grâce aux efforts entrepris depuis 88.

Mais “un plus pour l’Entreprise = un moins pour l’agent” !
La conduite a toujours équilibré, par le jeu de ses rémunérations secondaires, l’insuffisance (à ses yeux) de sa rémunération principale en regard de ses responsabilités et des contraintes liées à celles - ci. Cet équilibrage de la rémunération, ce façonnage au jour le jour pour construire une "juste rémunération", n’est plus possible avec les nouvelles organisations du travail issues de la démarche, ainsi que la politique de rigueur concernant les heures supplémentaires. Or la conduite de 1998 attend toujours la reconnaissance notamment financière qui ne vient pas (salaire de base, licence, intégration des Indemnités de Service Continu dans le calcul de la retraite).
Elle attend beaucoup, semble t - il à tort, de la mise en œuvre de M3E. Elle aspire à des appellations des métiers qui reconnaissent sa valeur, or tous les métiers de conduite portent actuellement des noms dévalorisants.
5.3 Sans un engagement permanent des directions de site, la tension entre la conduite et ses partenaires tend à revenir au niveau de 88.
Aujourd’hui, chaque site est différent. Et pourtant, en tendance, les grands clivages sociaux qui sont à la source des conflits cycliques antérieurs, tendent à se remettre en place, et cela partout, en dépit des différences organisationnelles entre sites. L’équilibre entre non diplômés et diplômés des écoles d’ingénieurs doit être surveillés sans relâche sinon la barrière sociale se reconstitue. La tension sociale entre conduite et maintenance, intense en 88, ne baisse que si la conduite est placée en véritable plaque tournante de l’exploitation. Entre conduite et représentants du personnel, l’incompréhension n’est dépassée qu’au prix d’un patient travail de dialogue sur les spécificités du métier entre direction et syndicats. Cela représente pour les équipes dirigeantes un engagement fort et un investissement constant.
Quelques éléments explicatifs de la difficulté
- Le risque nucléaire n’a été reconnu que tardivement.
En 1988, deux ans après Tchernobyl, on ne pouvait pas encore parler de risque nucléaire au sein d’EDF : moins la conduite "touchait" la machine, et mieux "ça valait", disaient les ingénieurs. Un discours qui s’est complètement inversé en quelques années : la sûreté est aujourd’hui définie comme une construction quotidienne, un fruit de l’action humaine. Cette reconnaissance nouvelle devrait favoriser la reconnaissance de la responsabilité de la conduite.
-	Le management s’est conformé au modèle du bon père de famille qui traite ses enfants à égalité, ainsi qu’à l’éthique sociale française de non différence, alors que la conduite veut voir ses différences reconnues. Une seule différence est institutionnalisée puissamment : la différence entre les ingénieurs diplômés des écoles et les autres techniciens, qui tend toujours à se re matérialiser par une coupure. La conduite aspire au contraire à l’interaction ingénieurs/praticiens, elle place au-dessus de tout l’échange des savoirs et le mélange des approches, elle veut la mixité entre agents issus du rang et ingénieurs, tant au sein des équipes qu’à leur tête.

- Il a existé au sein de la hiérarchie du nucléaire plusieurs conceptions du nouveau mode de régulation qu’il convenait de substituer après 88 à l’ancienne régulation par conflits cycliques.
A) l’option lutte sociale : une conception de réduction des moyens pour la conduite d’entrer en conflit.
B) l’option lien social : une conception de réduction des motifs pour la conduite d’entrer en conflit avec la direction.
La démarche conduite a été lancée dans l’esprit de l’option B : celle du lien social. En cherchant à résoudre le vieux problème de non reconnaissance de la conduite du nucléaire, l’option B fait l’hypothèse d’un effacement des causes. On opte pour leur traitement de fond, pour une régulation au fil de l’eau qui limite la nécessité des crises au strict minimum et circonscrit le périmètre des conflits à un seul site, voire une seule sous unité centrale.
Cependant l’option A fut explorée en parallèle. Dans l’option A, on fait l’hypothèse que la conduite pose de faux problèmes et profite simplement de sa position stratégique, de son pouvoir de nuisance, pour contraindre le système à l’avantager. Avec en arrière plan un syndicat, la CGT, qui est censé tirer les ficelles de tout cela.
Effectuer le double mouvement de compression de la force sociale et d’expansion de la force professionnelle n’a pas été simple.

A la base : des agents de terrain qu’il ne faut plus négliger
"J’ai l’impression de faire de l’auto stop sous la pluie et que personne n’accepte de me prendre (un agent de terrain interviewé en 1998).

Aujourd’hui, le terrain frappe par son discours terriblement négatif, la population des gens de terrain est traversée de sombres présages, elle a vécu déjà plusieurs boulots, des fermetures, des licenciements, des redéploiements, des plans sociaux.
Pour la population des gens de terrain, l’"horreur économique" déjà croisée dans une vie antérieure pourrait bien se re-manifester à EDF avec la nouvelle place prise par le politique dans le nucléaire, la pression des écolos, la compétitivité et son cortège de consultants spécialistes du “moins vingt pour cent d’effectifs”. Le terrain est en morceaux. On rencontre :
des agents de terrain qui ne savent plus, ils ne savent plus où sont les vannes, ne savent plus ce qu’ils vont devenir, se sentent largués, camouflent qu’ils ne savent plus faire leur travail.
des agents de terrain qui ne sont pas “terrain” mais “opérateurs en formation”, qui passent vite et ne sont pas des hommes de métier.
des agents de terrain qui adorent leur travail, s’y sentent bien mais "font gaffe" et ne le montrent pas trop.
des agents de terrain bons professionnels mais complètement démotivés.

Le point commun de tous ces hommes de terrain, c’est qu’ils ne sont plus sollicités. Plus personne ne les stimule. Les signes de leur non reconnaissance sont partout : dans leurs rondes qui ne sont pas utilisées, dans leurs jours de “J” qui sont "nuls", dans leur solitude et leur ennui, dans la férocité des autres membres de l’équipe envers celui qui parmi eux a raté une planche ou fait "une connerie". En 88, les hommes de terrain étaient soumis par les Opérateurs et chefs de quart à une forte sollicitation et à un enseignement permanent : la sollicitation de l’entraîneur sportif qui exige et qui encourage, qui évalue et soutient le moral. En 98, on est dans un système d’examens et d’exigences de concours, avec les classes de prépa (cursus BTS) et les autres. L’équipe est une classe et plus une équipe sportive.
Nombre de cadres techniques et d’opérateurs tirent la sonnette d’alarme : il est temps de se réveiller, plus le réveil sera tardif et plus il sera douloureux car il faudra passer par une opération vérité avec les agents de terrain. Or ces vérités ne seront pas bonnes à dire, mais elles constituent l’indispensable prélude à une inversion de la dégradation du terrain, une dégradation qui actuellement tire toute l’équipe vers le bas.
Les évolutions de l’entreprise créent une grande attente à la conduite : le nucléaire devra tendre vers l’excellence, mais les gains à réaliser seront - ils faits ensemble ou sur le dos des agents ?
La direction bénéficie aujourd’hui de plusieurs opportunités pour remettre les enjeux de la démarche conduite sur le tapis avec la conduite, les syndicats et les directions de site et aboutir à un règlement définitif du problème :
La concurrence permet de reprendre les objectifs de la démarche conduite, de les re légitimer et de les actualiser. En effet, la concurrence est comprise par la conduite, mais pour qu’elle soit positive, il faut démontrer qu’elle ne va pas se retourner contre les agents.
La Loi Aubry est un élément perturbateur, qui permet de remettre tout le système à plat, de retravailler les métiers et les rémunérations, de redonner confiance (par des embauches tangibles), à condition d’être capable de prendre en charge le problème de la reconnaissance de la conduite et de la stabilité de sa rémunération, sans sacrifier des gens, sans faire un tri ni créer des laissés pour compte, car instantanément la conduite se solidarisera avec ceux des siens qui sont abandonnés. La conduite sera solidaire de tous les siens, les OP ne lâcheront jamais les agents de terrain qui sont leurs mains et leurs yeux. Or les agents de terrain sont ceux qui redoutent le plus une nouvelle baisse des rémunérations sous couvert de créations d’emplois.
La pression des écologistes est un levier pour la conduite qui est votre dernière barrière, une ligne de défense importante pour la fiabilité des centrales, à condition que la réponse soit collective et non dans un report de culpabilité sur la conduite : sur ce point, il faut trouver une implication commune direction/conduite pour reconstruire des marges à l’intérieur des règles et non que cette pression se répercute simplement, du style : "on fait pression sur nous, donc nous faisons pression sur vous".
La CGT a signé un accord avec la direction nationale, un nouveau dialogue social et une négociation collective pourraient s’instaurer en local. Citons également le 46e congrès et le rapprochement avec la CFDT. Ceci fait écho à un vieux vœu des agents de conduite : il faudrait que direction et syndicats s’entendent, à l’allemande.
La société tolère de moins en moins l’exclusion, pousse aux actions de lien social, non aux stratégies de conflit. Une démarche de lien social, comme la démarche conduite initialement prévue, prend d’autant plus son sens que les conflits sont considérés comme maîtrisés.
L’équipe de direction du parc est changée. D’une nouvelle équipe, les agents de conduite attendent qu’elle se dégage des errements passés et donne de nouveaux objectifs d’évolution, propose de nouvelles méthodes de progression.
Un important travail de bilan a été fourni par les services centraux du parc nucléaire et par l’Inspection Audit Interne, ainsi que par le réseau de réflexion sur la conduite du futur commandité par P. Carlier et B. Dupraz. Ces bilans peuvent servir de point zéro.

La conduite est très attentive aux évolutions actuelles de l’entreprise, elle est hyper sensible à l’externe : la concurrence, le poids du politique, la pression des "écolos", le risque de "mort du nucléaire", la loi Aubry.
Elle est en attente d’un discours de la direction sur les vrais enjeux de survie de l’Entreprise et sur sa place à elle, conduite, dans l’atteinte de ces enjeux. Elle veut connaître la réalité de la bataille, elle s’y voit, encore une fois, en première ligne.
Elle attend de vous que vous pratiquiez le "NOUS" : que vous montriez comment tous ensemble, chacun à son niveau, vous gagnez dans la situation présente.
Tandis que les hommes de terrain craignent la nouvelle conjoncture et y voient en majorité un risque de nouvelles atteintes à leur sécurité (licenciements, réduction des rémunérations), la conduite, du Chef d’Exploitation à l’Opérateur, voit dans la nouvelle conjoncture une opportunité pour faire reconnaître ses responsabilités particulières.

Bilan du réseau « conduite du futur » après deux ans de réflexion prospective - Regroupement à Paris le 28 juin 2000.
Le document n° 11, qui suit,  relate une journée de bilan, celle du 28. Le lendemain, ce sont les perspectives du réseau qui ont été discutées.
La journée du 28 juin commence par un travail en ateliers sur les principes de fonctionnement du réseau.

L’objectif est de se préparer à partager l’expérience du réseau avec des personnes qui n’y ont pas participé. En effet, le résultat des entretiens individuels de bilan fait apparaître que les membres du réseau insistent prioritairement sur le processus “réseau”. C’est pourquoi le réseau s’est préparé collectivement à parler de l’expérience à des personnes qui ne l’ont pas vécue, à expliquer comment le réseau a fonctionné et en quoi il est intéressant.

Les ateliers devaient construire un exposé clair sur les questions suivantes :
Comment le réseau a travaillé, quels ont été les effets de son mode de réflexion, quelles ont été les difficultés, quelles ont été les bonnes et les moins bonnes expériences ? 
Chaque atelier était responsable de l’exposé et du débat sur l’un des principes de fonctionnement du réseau.

Les Parisiens avaient invité, outre des “habitués” (Directeur de la Division Production Nucléaire, Directeur opérationnel, et Responsable des Ressources Humaines) un certain nombre de personnes qui n’avaient jamais rencontré le réseau.

Parmi ces invités, étaient présents le 28 juin :

Directeur Général Délégué au Pôle Industrie.
Directeur Technique de la Division Production Nucléaire.
Directeur Opérationnel de la Division Nucléaire.
Directeur du CNPE de C.
Directeur du CNPE du B.
Directeur Délégué Production de T
Directeur Délégué de B.
Directeur Délégué de G.
chef du service conduite de B
chef de service conduite de S
chef de service conduite 5/6 de G.
chef de service conduite de S.
chef de service conduite de C.

Présentation des principes du réseau aux invités.
Un processus managérial en mouvement, avec une programmation glissante et des formes mobiles (atelier n°5)

Question de l’atelier 
Un GT, c’est un groupe décrit comme “formé de représentants ligotés par leur mandat, un groupe qui ne maîtrise pas les idées qui en sortent, qui travaille hors commanditaires et directions, qui sert de boîte à idées, qui n’est pas suivi d’actions cohérentes avec la réflexion, dont les conclusions sont rejetées parce que des paramètres ne lui ont pas été communiqués en amont”. Si les GT sont cela, alors le réseau a été pensé pour ne pas être un de ces “GT”. Le processus a été construit pour pouvoir être conduit de l’intérieur par les participants. Quels sont les effets positifs et négatifs, les risques, les difficultés et les avantages de cette rupture avec le mode de fonctionnement habituel des GT ?
Exposé
Le réseau repose sur 6 principes. Ces principes ont fait la différence entre le réseau et un groupe de travail classique. En particulier :
Principe d’autogestion du réseau 
Le réseau est piloté de l’intérieur, par les participants qui l’orientent, le corrigent, le redéfinissent. Le pouvoir externe sur le processus est neutralisé, parce que les personnes ayant un pouvoir sur la réflexion sont intégrées dans le réseau. Le processus “s’auto-institue”, se gère lui-même, se corrige en marchant, se modifie.
Principe de travail de l’ici et maintenant 
Il s’agit de garder toujours une disponibilité aux événements qui se produisent dans le dispositif. Le non-prévu n’est pas mis de côté, tout ce qui se passe et qui a trait, de près ou de loin au dispositif, est analysé à chaud.
Ce que le réseau a permis 
Le dispositif a tout d’abord créé un “déclic” chez les membres du réseau. Il a également créé une dynamique au sein des équipes du réseau, qui a permis l’innovation par la création de nouveaux projets. : “on a pris de l’avance.”. Au niveau individuel, le réseau a généré une ouverture d’esprit beaucoup plus grande. Enfin, grâce au réseau, la confiance s’est instaurée entre les différents niveaux hiérarchiques.
Les limites du dispositif
Ce mode de fonctionnement nécessite un gros investissement en temps (il est chronophage) et un engagement fort de la part de la hiérarchie.
Cela suppose que le décalage vis-à-vis des autres équipes, des autres services, et des autres sites soit pris en compte et géré par la direction (locale et nationale).
Le réseau a en effet généré des relations problématiques avec les autres équipes ainsi qu’avec les OS.
Une autre limite consiste en l’absence d’effets visibles immédiatement. “Le réseau n’a pas eu de répercussions immédiates sur les performances des sites”.
Il a parfois été difficile de maintenir la dynamique. Certains membres de l’atelier mettent en garde : “attention à ne pas mettre le Réseau à toutes les sauces !”.
De plus, le fait que les OS n’aient pas été invitées dans le réseau au départ soulève désormais la question de leur éventuelle connexion.
Transparence de l’information (atelier n° 2)
Présentation du principe de transparence 
Le réseau a fonctionné sur un principe de perméabilité de l’information. Quels sont les effets positifs et négatifs, les risques, les difficultés et les avantages de la diffusion large et du partage de l’information sur les enjeux, les décisions en cours de préparation ? Rex de l’outil “Lotus Notes” comme vecteur d’information et de débat ?
Exposé
Les points forts de la transparence
Grâce au dispositif du réseau, il a été possible de mettre en évidence les différences entre les sites, d’en débattre et de les accepter. Les discussions ont permis à chacun de s’enrichir mutuellement.
La transparence, à travers le “parler vrai” a permis de lever les non-dits et les tabous, créant ainsi la confiance entre les membres du réseau. En outre, la transparence, via la libre circulation de l’information, a été un moyen efficace pour lutter contre la désinformation (rumeurs). Elle a également permis l’expression directe, sans intermédiaires, de tous les acteurs. Tout cela a permis la création d’une dynamique critique et constructive. Par là même, le réseau a contribué à la pertinence des décisions prises par la direction.

Les points faibles de la transparence
Les membres de l’atelier estiment que la transparence a parfois été insuffisante dans le réseau. Selon eux, la déontologie, visant à protéger la parole de chacun au sein du réseau, a également été un frein pour la transparence. De plus, l’accompagnement des documents et des comptes rendus, ainsi que l’explication des enjeux et des objectifs du réseau aux autres sites et équipes, a parfois été insuffisant. Tout cela a eu pour conséquence un sentiment d’exclusion des représentants syndicaux et des autres acteurs (sites, DU, CDS, CE, OP,…).

En conclusion, nous pouvons dire que la transparence a eu des effets bénéfiques au sein du réseau, mais qu’elle a été insuffisante vis-à-vis de l’externe.
Néanmoins, la transparence ne comporte pas seulement des aspects positifs. En effet, “trop de transparence comporte aussi des risques.”
La transparence, dans le sens où les membres du réseau ont eu accès à une importante masse d’information provenant de la direction, a parfois engendré une confusion : “Quelquefois, on s’est pris pour des décideurs.” Un second effet négatif de cette “sur information” a été que les membres du réseau s’attendaient à la réalisation immédiate des idées qu’ils avaient produites.

Conditions de réussite et difficultés de mise en œuvre :
Le “parler vrai”, le direct, est une condition de réussite du réseau, mais il faut également une transparence et de l’écoute.
La réussite de la transparence repose sur un changement des modes de management. Pour cela, les membres du réseau ont dû apprendre à se dévoiler, se remettre en cause, prendre des risques, avoir confiance, accepter les critiques et les incertitudes, entendre certaines vérités, accepter le droit à l’erreur, passer de la détention de l’information à la circulation de l’information. La transparence implique donc un changement des comportements individuels et collectifs. Par conséquent, la transparence a nécessité un apprentissage parfois long et douloureux : “le parler vrai ne s’importe pas brutalement”.
En conclusion, on peut dire que la transparence est source de dynamisme, de mobilisation, mais également d’inquiétude.
La transparence est donc le moteur du changement.

Réactions 

Un directeur d’Unité : la première année, on s’est cherché. On se demandait : que veut la direction à travers le réseau ? Qu’attend-elle de nous ? Il a fallu attendre le premier regroupement pour bien comprendre ce que nous étions en train de faire dans ce réseau.

Un directeur d’Unité invité : je me demandais quel avait été le produit ? Quelle avait été l’interaction avec les autres équipes ? Comment avaient-elles réagi ?

Un directeur d’Unité fait le point sur ce qu’a produit le réseau.
Dans le réseau, on a travaillé sur l’ensemble des champs de la conduite pour construire une certaine vision. On s’est vite aperçu que l’on ne pouvait pas travailler sur cette vision dans le réseau si, parallèlement, on ne travaillait pas nous-mêmes avec la conduite du site. Pour que l’équipe, avec laquelle on a travaillé sur la construction d’une vision, ne soit pas détruite par l’environnement (parce que la réflexion pouvait être considérée comme une compromission par les autres équipes), elle doit être protégée par la direction. Le site doit ainsi avoir une dynamique interne et construire son propre projet.
Par conséquent, sur certains sites, on a vu se construire un projet conduite, une mise en mouvement. Cette mise en mouvement avait la vertu de protéger l’équipe du réseau et d’avancer de nouvelles idées. Sur certains sites, l’équipe du réseau est montrée du doigt, les agents sont accusés d’être les suppôts de la direction.
Donc ce que le réseau a produit, c’est une mise en mouvement et surtout l’explicitation de sujets sur lesquels on stagnait depuis un certain temps : les métiers, la rémunération, les agents de terrain, la relation avec la maintenance, etc. En fait cela a permis une certaine forme d’innovation.

Un directeur d’Unité invité : cela n’a-t-il pas créé des déceptions à cause de l’envie d’aller trop vite et de la nécessité de mettre le pied sur le frein de peur de creuser le fossé ?

Un agent de terrain : il faut se souvenir que ce réseau n’a pas été créé pour construire des processus décisionnels applicables dès maintenant, mais pour réfléchir à ce que serait la conduite du futur.

Un directeur d’Unité invité : l’objectif initial n’était peut-être pas que tout le monde soit au courant de tout ce qui se passait là-dedans. Si ce réseau est aussi un moteur du changement, je serais tenté de dire qu’il faut l’étendre.

Un directeur d’Unité : le réseau impulse une dynamique, il met des gens devant. Mais la question de savoir comment on s’organise pour faire en sorte que cette dynamique s’étende n’est pas dévolue au réseau. C’est un problème de management.
Il faut faire attention à ne pas mettre le réseau à toutes les sauces.

Le principe de dérangement (atelier n°3)
Présentation du principe de dérangement 
Pour mettre en dynamique un système, il faut en perturber les normes habituelles de fonctionnement. CAPP a perturbé les habitudes essentiellement en demandant du temps pour le débat, en créant un contact direct entre “haute direction” et agents de la base, en aidant à aborder des sujets tabous et en laissant place à la convivialité dans le travail.
La question de l’atelier :
Le réseau a ouvert des débats sur les tabous - argent, management, terrain, maintenance-, il a rompu avec les habitudes de fonctionnement du parc, par exemple il a su prendre le temps nécessaire aux débats, il a mis de la convivialité dans les réunions de travail. Quels sont les effets positifs et négatifs, les risques, les difficultés et les avantages de ces ruptures avec le mode de fonctionnement habituel ?

Exposé :
Ce que le dérangement a permis :
Sortir des clivages “politiques”.
Le dispositif du réseau nous a permis de parler de nos métiers, de nous exprimer en tant que personnes et non en tant que représentant syndical ou en fonction de son statut. Ce qui a permis de passer d’une “logique syndicale” à une “logique réseau”. La logique du réseau, reposant sur l’évolution des métiers, le droit à la différence, et l’ouverture, s’oppose ainsi à la logique syndicale, reposant sur le dû, le conflit, et l’homogénéité.
Grâce au réseau, “on a réussi à abattre les cloisons avec les Directions mais pas avec les OS.” À présent, on peut se demander comment aider les OS à changer de logique : “Une rencontre du Réseau avec les OS, chiche !”

Condamné
Ouvert

Notre slogan :

 Au dialogue !

éviter les filtres et favoriser le direct.
La rencontre avec la Direction a permis aux membres du réseau une prise de conscience du champ des contraintes mutuelles, de comprendre que “tout le monde est dans le même bateau, et que l’on rame tous dans le même sens”. “Au début, les paroles de la Direction étaient perçues comme fausses, maintenant, il y a une prise de conscience que tout le monde est là pour faire tourner la boutique.” De plus, l’accès identique de tous aux informations a permis “de remettre les choses à leur place”, notamment par rapport au discours des OS.

Conditions de réussite du principe de dérangement :

La direction doit “jouer le jeu”, et éviter de “museler les gens”. Elle doit également exercer un rôle de protection : “la direction doit protéger ses troupes contre vents et marées”. De leur côté, les agents doivent communiquer avec leurs collègues : “cela évite les rumeurs et une récupération déformée par les OS.”

Une prise de conscience et une acceptation de la différence entre les sites : le droit à la différence.

Ce qui a été difficile à gérer pour les membres du réseau, c’est l’image qui leur a été renvoyée par les autres équipes. Certains nous ont traités de “destructeurs de l’entreprise”, “briseurs de grèves”. Cette pression a également été subie par des membres du GAC. C’est pourquoi, le “harcèlement moral”, qui perdure à tous les niveaux, est un problème qu’il faudra absolument aborder et régler : “ce harcèlement moral est le dernier tabou qui subsiste, et dont il faudra parler absolument.”
Les caractéristiques du dispositif du réseau.

L’animation par des consultants externes a permis de mettre tout le monde à égalité.

Le forum Lotus Notes est caractéristique du réseau. Cependant, cet outil peut être dangereux s’il est récupéré par quelqu’un de destructeur. Il a néanmoins permis la récupération “in extremis” du site 3 à un moment où l’équipe semblait sur le point de se retirer.

Le Forum seul, non ! Avec les regroupements, oui !
Les regroupements sont également des éléments qui ont fait l’originalité du réseau. Ils ont permis de prendre la mesure des enjeux., de prendre conscience des champs de contraintes mutuelles, de prendre conscience de la richesse de la diversité. Ils ont également contribué à faire tomber les rumeurs et les a priori. Par exemple, “la parole des Parisiens était assimilée à une “parole de Direction”, la parole de quelqu’un de l’équipe x à une parole de l’équipe x, la parole d’une personne à la parole de la fonction, du statut de cette personne. Ca, c’est terminé”.

Cependant, même si le bilan est positif, ce dispositif a été très contraignant : Bref, on en bave… mais qu’est ce que l’on est content après ! Cela nous a soudés les uns aux autres. 24h sur 24 tous ensemble… Ça laisse des traces ! Beaucoup de choses ont avancé pendant les pauses.

Ce que le réseau a permis :

Grâce au réseau, on est passé d’un statut de “fonction” à un statut de “générateurs d’idées”.
Mais un préalable a été nécessaire : “il faut commencer par vider son sac pour pouvoir construire”. “On a commencé à être créatif et on ne s’arrêtera pas de l’être, d’ailleurs on continue à travailler différemment au quotidien, on passe au concret”.

Le réseau a permis la découverte des potentiels des uns et des autres (logique d’enrichissement). “On a imaginé une organisation adaptée aux individus” : la définition des métiers s’est humanisée, et le CE est enfin devenu partie prenante des équipes.

En outre, on est passé d’un système de rémunération collective à un système de reconnaissance individuelle. En effet, “le regroupement de P a accéléré l’affaire des
10 %.”

En conclusion, le réseau a ouvert une brèche : “on a osé être non politiquement correct”.

Ce type de dispositif peut-il être élargi à l’ensemble du Parc ?

Il y a un danger à continuer à avancer seuls dans la “culture réseau”. Il faut donc élargir la réflexion amorcée à l’ensemble du Parc.
Un tel projet est tout à fait réalisable, pour preuve : “lors du regroupement de C, la maintenance a été intégrée rapidement, et les débats avec elle ont été constructifs.”

En conclusion, il faut rappeler que les biais du dérangement restent, malgré tout, lourds à porter.

“Le réseau, une belle aventure pour laquelle on prend un billet aller sans billet retour !”

Réactions :
Un directeur d’Unité : F est entré dans le réseau à mi-parcours. Nous avons eu l’impression de déranger dans le réseau. Mais cela nous a aussi permis de nous confronter à d’autres innovations et je crois que cela été productif.
Le responsable ressource Humaines : j’ai ressenti qu’il y avait un certain sentiment de culpabilité vis-à-vis des OS. La vraie question, c’est comment passer d’une logique minoritaire développée par le réseau, à une logique majoritaire. D’autre part, comment informe-t-on les OS des avancées du réseau ? Je pense que vous avez fait le bon choix en ne les incluant pas dans le réseau.
Principe de transversalité (atelier n°1)

Présentation du principe de transversalité 

L’idée est de connecter les savoirs que possède chacun des acteurs d’une situation, d’englober dans le dispositif tous les rapports sociaux concernés, rendre présentes toutes les dimensions dans lesquelles les acteurs sont pris, viser l’exhaustivité, pour que la production du groupe ne puisse pas être pilotée de l’extérieur. Il s’agit de viser le coefficient de transversalité maximal, estompant les barrières créées par la division sociale du travail.
Cette transversalité a été recherchée à tous les niveaux : individuel, équipes, site, Parc.
Au niveau individuel : les travaux ont démarré par des entretiens individuels enregistrés, pour que chacun ait sa parole et pour que chacun contribue. Il en est sorti 16 scénarios pour la conduite du futur, des scénarios très variés dont nous la diversité a été conservée.
Au niveau de l’équipe : le dispositif a été construit sur la notion d’équipe, parce que la conduite est un métier d’équipe, parce que la réflexion tant sur la sûreté que sur le management dans une industrie à risques (Management Par la Qualité) souligne l’importance de l’équipe, et parce que les directions sont à la recherche d’un travail en équipe pour elles-mêmes. Mais le réseau n’a pu associer qu’une équipe par site, et seulement une partie des équipes de direction. Il ne fallait d’ailleurs pas sur-dimensionner le groupe des dirigeants. Des réunions de travail ont été menées au sein des équipes de conduite et au sein des équipes de direction.
Au niveau du site : rapidement les agents de conduite et de direction ont voulu travailler ensemble au niveau du site, et ont développé une approche “site” basée sur des scénarios propres à chaque site. La nécessité d’associer la maintenance s’est imposée lorsque tous les sites se sont orientés vers un projet “Exploitation” plutôt que conduite.
Au niveau du Parc : le réseau a interconnecté les sites entre eux et avec un groupe d’experts Parisiens, au départ forts cloisonnés, mais qui se sont rapidement constitués en un groupe transverse dont est né le GAC (Groupe d’Appui Conduite). Cette interconnexion a été réalisée à travers le forum Lotus Notes et les regroupements du réseau, dès que des problématiques transverses ont émergé. C’est ainsi que les grands sujets tabous ont été mis sur la table : la reconnaissance et la rémunération, le management, la valorisation des agents de terrain et la relation conduite/maintenance.

Question de l’atelier 
Quels sont les effets positifs et négatifs, quelles sont les difficultés, quels sont les risques et les avantages du direct, des contacts entre sites et de la confrontation des différences ?

Ce que le principe de transversalité a permis 

La transversalité a permis de comprendre et d’accepter les différences, de voir les autres pratiques (ex : la propreté à C), de voir que chacun peut apporter sa pierre à l’édifice. La richesse vient de la diversité. Ce principe a également permis d’aller droit au concept. Aujourd’hui, par exemple, on a parlé des têtes d’équipes sans langue de bois. On ose aborder tous les sujets. Un autre avantage de ce principe : il a permis de démystifier la relation conduite/maintenance. On a pu étendre cette relation au “Collectif Exploitation”. Ce mouvement s’est amorcé sur certains sites à la suite du regroupement sur la “Connexion conduite/maintenance” organisé à C.

Les conditions de réussite :

La mise en œuvre du principe de transversalité suppose certaines conditions. En effet, les personnes impliquées doivent accepter de consacrer du temps. Cela nécessite un investissement personnel important. Cela suppose également de faire remonter les problèmes du terrain, de faire valoir les différences et de trouver des voies de rapprochement. Il faut aussi créer un espace de dialogue et d’écoute.

Ce que le direct a permis 

Le direct a permis de développer la proximité entre les différents niveaux hiérarchiques. Le rondier a pu s’adresser à son chef de centrale et réciproquement. Le direct a également révélé la possibilité de trouver des solutions chez les autres. Chacun détient une partie du savoir. Le direct a aussi permis de faire sauter les barrières : faire tomber les barrières, ça donne envie de pousser les murs. Celles-ci tombent s’il y a une forte implication de la Direction, de l’équipe, du DD et du DU. Le direct a permis une libre circulation des informations et la mise en place d’un dialogue franc et sincère.

Le direct : on s’expose, et c’est parfois décapant.

Ce que le réseau a permis 

Le réseau induit, déstabilise et renforce.
Le réseau a permis d’aborder, de mettre à plat le débat sur les rémunérations. Il a également permis de révéler le schéma égalitaire. Celui-ci ne tient plus, il est totalement remis en cause. Cela pose le vrai problème de la différenciation de la rémunération des compétences. Le réseau a également appris à la Direction à prendre le temps. Il a rendu possible le dialogue avec la Direction. Cet échange direct transverse a été un accélérateur dans la compréhension des enjeux. Il a suscité une ouverture d’esprit des CE ainsi qu’une volonté de prise d’initiatives chez les différents acteurs. Maintenant, les gens veulent prendre des initiatives, participer aux performances mais en dehors de l’équipe. Participer au réseau, ça donne envie d’aller plus loin (entre autre vis-à-vis de la maintenance). Le réseau a été un révélateur de besoins. Pour preuve, on essaye d’intégrer les éléments du réseau (l’expression dans le réseau, l’expérience vécue du réseau) dans les projets de sites. Dans le mode de fonctionnement, dans les modes de travail, ce n’est pas le label réseau.

Les participants de l’atelier estiment qu’il faut faire de la “cohésion transverse”. Il faut tirer les projets transverses. Il faut que cela soit ancré dans les gènes du site, et pas uniquement attaché à une personne.

La démarche MPQ, les projets d’équipes, les projets transverses, entrent en résonance avec le principe de transversalité du réseau.

Les points négatifs 

Il y a eu un décalage entre les équipes, mais aussi entre les unités. Selon certains, le décalage n’a pas été accompagné. Les ED du réseau n’ont pas pris le temps d’expliquer aux autres unités. Il faut du temps pour le débat, cet investissement n’a pas été fait au niveau de la direction.

Certains participants de l’atelier soulignent qu’il n’y avait pas de transversalité avec les autres unités, ni de PEX sur le mode de management. Il n’y avait pas non plus de lobbying sur la DPN.

Conclusion

La transversalité est nécessaire pour avoir une cohésion, une adhésion et de la compréhension.

Le décalage des innovateurs et la gestion de ce décalage (atelier n°6 )

Présentation du principe de décalage 

Le réseau a décalé des équipes par rapport aux autres équipes de conduite, des individus dans les équipes par rapport à d’autres individus des mêmes équipes, la conduite par rapport aux OS et aux autres services, les sites du réseau par rapport aux autres sites, les directeurs de site du réseau par rapport aux autres DU, les directeurs parisiens qui y participaient par rapport aux directeurs qui n’y participaient pas.

Question de l’atelier 

Le décalage est inhérent à tout mouvement. Ce décalage a été plus ou moins géré, plus ou moins bien géré. Comment le gérer ? Quelles sont les conditions de réussite et les facteurs d’échec de la gestion des décalages entre les “pas de vagues” et ceux qui se détachent pour créer, innover, inventer, penser autrement ?
Exposé 
Constat
Tous les sites du réseau expriment la difficulté qu’ils ont vécue, notamment au moment des grèves, avec le BCN : “il y a eu des moments difficiles, des tensions.”
À ce sujet, chaque site fait part de sa propre expérience.
Site 1 :
Il y a eu un investissement personnel de la Direction pour protéger l’équipe. Il y a aussi eu la création de groupes d’animation métiers. Ceci a permis de relancer les débats de façon plus saine. De plus, le projet de site a été mis en place à la suite de ces groupes d’animation métiers et pas uniquement à la suite du réseau. Certains agents précisent que ceux qui luttaient contre le réseau étaient ceux qui refusaient le changement. “Le décalage, quand il est bien géré, peut être très dynamisant pour les sites.”
Site 2.
Le décalage est survenu quand le BCN est apparu. La Direction a dû démystifier cela. Elle a aidé l’équipe en revendiquant le BCN et en l’expliquant aux autres équipes. (idem à C). Le projet de service s’est appuyé sur la “surface totale” du service.
Site 3.
Il y a eu de fortes pressions sur l’équipe du réseau. Certains agents expliquent que, pendant le mouvement de grève, la CGT a diffusé les noms des agents du réseau. Ensuite, leur cible a été les CDS. Ils expliquent également que certains CE ont parfois amplifié le malaise : “pourquoi votre équipe et pas la nôtre ?” La remise en cause s’est faite au moment de la grève (BCN). Ensuite, les OS ont renversé la situation en disant : “c’est grâce à nous que vous aurez les 10 %.” Le projet de site, écrit par la direction, s’inspire fortement du réseau. De ce fait, l’équipe du réseau a été vue comme l’initiatrice du projet. Les gens se sont sentis “piégés”.

Le site 4 :
Certains agents expliquent que la bonne volonté d’explication du réseau n’a pas toujours été suffisante. Les opposants étaient très forts, notamment les autres CE et CT. De plus, la direction n’a pas porté l’équipe du réseau. Sur le site, pour que ça passe, il faut que ce soit commandité par les OS. Il y a un problème de mentalités : s’il existe un groupe de travail avec la Direction, les gens se disent que tout est déjà ficelé. En plus, il y avait la présence de Paris. Il faut se faire à l’idée qu’il y aura toujours des gens qui seront décalés (“ vers le bas”). Il ne faut pas se bloquer à cause d’eux. Il y a eu un problème de représentativité du réseau : les gens n’ont pas compris que l’on ne recherchait pas une représentativité maximale.
Site 5
On a tout fait dans l’urgence, on était trop décalés par rapport au réseau. Il y avait aussi un décalage par rapport aux autres équipes du site, mais il était moins virulent qu’ailleurs. Le projet de service était déjà en cours avant le réseau.
Conséquence 
 Un décalage s’est instauré de façon permanente sur certains sites, en raison de sa non-gestion par la direction : l’équipe, le CE et le CT n’étaient pas protégés. Ceux-ci ont dû construire leur autodéfense, mais cela reste une situation difficile.

Le décalage comme moteur du changement

C’est en créant du décalage que les choses avancent. C’est pourquoi, certains participants proposent de créer d’autres décalages afin que tout le monde soit en situation de décalage. Mais, il ne faut pas oublier que le décalage nécessite un pilotage de la part de la hiérarchie. Il faut que tout le monde bouge, et que chacun ait la possibilité de bouger comme il veut. La Direction nationale doit définir un cadre de cohérence dans lequel tout cela s’inscrit.

Décalage entre les unités du réseau et les autres

Les unités du réseau ont eu du temps pour partager, pour “maturer” des idées, ce qui a permis une acceptation des différences.
Les autres unités ont été “embarquées” trop rapidement. Ceci a provoqué un rejet, une “non-adhésion”, même au plus haut niveau. Ils ont sans doute eu peur de ce qui se fait ailleurs.

Il faut donc être vigilant et faire attention au décalage sans information.

Décalage entre le réseau et les OS : décalage entre le dogme et la réalité.

Le réseau a conduit à la différence.
À présent, le danger réside dans la possibilité que les OS déforment les informations sur le réseau, données aux autres sites. Par exemple, à P, il s’est produit une véritable fracture entre l’équipe du réseau et les OS au moment du BCN. L’équipe du réseau a été la cible des tracts des OS. Les syndiqués de l’équipe sont allés voir leurs OS et leur ont dit : attention, les gens de l’équipe menacent de créer leur propre syndicat. Depuis, les OS de P ont réagi et ont demandé à être tenues au courant de ce qui se passait dans le réseau. À C, les agents de conduite ont claqué la porte aux OS en créant un syndicat conduite : la CFTC. À C, il n’y a pas vraiment eu d’ambiguïté avec les OS, ces dernières ayant rapidement été associées au projet du site.

Certains agents syndiqués veulent avancer, mais les problèmes sont au niveau de la direction parisienne des syndicats.

En conclusion, il est possible de diminuer ce décalage entre le réseau et les OS en les informant régulièrement, dans une relation d’adulte à adulte. En outre, les participants soulèvent la question du décalage avec la maintenance.

Réactions :

Un agent de terrain : il va falloir que les OS évoluent. Je reste à la CGT tant qu’ils ne me virent pas, mais j’ai envie de leur dire : “accomplissez les idées des agents et cela ira plus vite.”.
Des éléments moteurs, il y en a sur tous les sites. Il suffirait de prendre quelqu’un qui a une bonne idée, de la porter jusqu’au bout. Cela permettrait de montrer aux autres qu’une bonne idée peut être appliquée par la direction et qu’elle n’est pas forcément rejetée. Il faut faire des essais et favoriser les initiatives. Il faut peut-être se dire que toutes les équipes ne doivent pas fonctionner exactement pareil. Peut-être qu’il ne faut pas attendre 10 ans avant de mettre en place les premières équipes autoportantes.

Un intervenant non identifié par Sophie, Kristell et Sandrine : On a creusé le fossé avec cette “majoration” de conduite nucléaire. Un “B” nous aurait été plus favorable vis-à-vis de la maintenance.

Le directeur du Parc : Pour moi, c’est un scoop !

Un directeur délégué de site : on est en conflit avec la maintenance. La maintenance n’admet pas le “M” de la MCN. À C, la maintenance n’a pas rejeté le “BCN”. Elle reconnaît la performance de la conduite, mais elle attend que l’on s’occupe d’elle.

Un opérateur : en deux réunions avec la maintenance, on a réussi à construire quelque chose. On a trouvé que c’était moteur en dépit du fait que l’on avait une longueur d’avance sur eux.
Le directeur technique du parc : le décalage entre les sites est énorme. S’il n’y a pas un projet de site puissant, on ne sait pas transformer en mouvement positif d’ensemble ce qui était dégagé par des équipes du réseau. On a le même problème au niveau de l’ensemble du Parc. Il y a des sites qui sont “plantés”, incapables de discuter, cela génère donc des conflits. Il faut savoir “surfer sur la vague” pour que les idées qui sont aujourd’hui minoritaires deviennent majoritaires. Je m’adresse aux directeurs des autres sites : que fait-on pour créer les conditions, pour que ce travail se généralise sur d’autres sites ? Je m’adresse particulièrement aux sites qui sont plantés. Comment peut-on vous aider à vous déplanter ? C’est un gros problème au niveau de la direction du Parc.

Un directeur délégué : Il y a quelques idées qui sont portées ici par les agents de conduite et qui feraient frémir à G. La pratique du réseau est intéressante, et on a fait acte de candidature officielle pour être dans un réseau conduite du futur n°2 s’il devait y en avoir un. Cette approche nous permettrait de sortir de notre situation.

Un directeur d’Unité : à C, il faut recréer de la confiance entre les gens et la hiérarchie. Mais il faut déjà 4 à 5 H dans les équipes avant de pouvoir aborder autre chose que le passé du conflit.
Dans les sites du réseau, il y a “une petite graine” qu’il faut faire fructifier. Nous, on n’en a pas.
Faire venir cette petite graine pour témoigner, dire comment vous vivez, quels projets vous avez, cela peut aider à éclairer les gens de chez nous.

Un autre Directeur invité : le positionnement des OS rend le débat impossible. Il faut rétablir un certain dialogue avec les OS, en particulier avec la CGT. Cela débloquerait la situation.

Un directeur d’Unité : Je ne suis pas sûr qu’il faille attendre beaucoup du national, sur le plan syndical. À C, nous avions une image de conduite la plus ringarde du Parc. La seule recette pour en sortir, c’est que l’ensemble du comité de direction relève les manches. En face, il y avait des gens qui limaient, de notre côté, on a limé encore plus, cela a été lime contre lime au quotidien. À force de conviction, à force d’y aller, on gagne millimètre par millimètre. On ne va pas changer les OS, ce qui va changer les OS, ce sont les agents. Les OS devront prendre le cap des agents. On prend des coups, mais il faut y aller. Il n’y a pas d’autre recette, cela ne va pas se faire d’un bureau, cela ne va pas se faire depuis Paris.

Un directeur délégué : on a mis en avant des principes comme la transparence et on les a mis en pratique au sein du réseau. Sur certains sites, il y a un déficit de communication. La moindre petite aide que l’on peut apporter est importante. À C, nous avons eu l’idée de créer des plaques régionales.

Le directeur du Parc : c’est tout l’Etat Major qu’il faut emmener et pas seulement la conduite. Le principe, c’est “Aide toi, le ciel t’aidera”, mais le ciel risque de faire des erreurs s’il reste tout seul. Je voyais les syndicats lundi dernier, ils m’ont dit, “il faut du dialogue”. À Paris, on les voit mais le vrai dialogue doit être là où le travail se fait, c’est-à-dire sur le terrain. Il faut être capable d’entrer par les métiers. Le dialogue ne se décrète pas depuis Paris.

directeur d’Unité : à F, nous avons vécu une révolution culturelle pour oser la confiance. Osons la confiance sur le métier afin de rétablir le dialogue.

directeur délégué : le réseau est un moteur à idées. Il a permis d’avoir une vision de la conduite et de l’exploitation. Une fois que l’on a cette vision, on a envie de la partager. Quand l’encadrement lui-même se met en expression sur ce qu’il a envie de faire, les agents se posent des questions, et entrent dans le débat.

Un directeur d’Unité : il ne faut pas opposer les sites du réseau et ceux qui n’y sont pas. C et G font des choses très bien. D’autre part, il ne faut pas vous imaginer non plus que sur les sites du réseau, tout est gagné ; Nous avons un germe, mais si la confiance n’y est pas, le germe ne poussera pas. À P, l’équipe du réseau ne représente que le 28e des équipes de conduite.

Principe d’engagement personnel et d’équipe (équipe de conduite, équipe de direction) – (atelier n°4)

Présentation du Principe d’engagement

Le réseau n’a pas associé des sites représentatifs, ni des équipes représentatives, mais simplement des sites et des équipes dans lesquels il y avait des personnes prêtes à débattre, ayant des positions différentes et variées, affirmées, des jeunes et des anciens.

Question de l’atelier

Le réseau a été basé sur l’engagement de chacun comme personne, aussi bien chef que parisien ou agent des équipes, syndicalistes, commanditaires. Personne n’était représentant. Le réseau a travaillé sur le principe du “nous”, une mobilisation pour un travail réalisé ensemble. Il a été construit sur la notion d’équipe : équipe de conduite complète, équipe de direction. Il n’a pas travaillé sur le recueil d’opinions, mais dans le respect de la diversité des personnes et des points de vue, le respect de l’avancée de la réflexion personnelle de chacun.
Quels sont les effets positifs et négatifs, les risques, les difficultés et les avantages de ces ruptures avec le mode de fonctionnement habituel ?

Exposé

Au départ, les équipes du réseau ainsi que les directions étaient méfiantes. En effet, certains craignaient des représailles. Par exemple, les Parisiens étaient vus comme les porte-parole de la Direction. À cela s’ajoutait la crainte, pour les chefs d’unité notamment, de dévoiler les dysfonctionnements de leur site. (exemple : F)

Les conditions de réussite du dispositif
Le code de déontologie a facilité la liberté d’expression individuelle et collective. Il a également protégé cette parole par un système de “validation systématique”, ce qui a permis une étanchéité du débat avant validation. Grâce à ce code de déontologie, chaque personne a pu s’exprimer en son nom propre. En outre, l’investissement personnel a été soutenu par le collectif (du chef d’unité au rondier). L’engagement a été soutenu par la diversité et la complémentarité des lieux d’expression, les regroupements, les ateliers, le forum Lotus Notes.
Les timides et les expressifs ont été satisfaits.
L’écoute réciproque, l’acceptation que ses idées puissent être discutées, ont également contribué à la réussite du dispositif.

Les effets positifs de cet engagement personnel et collectif

Les discussions et les débats du réseau ont apporté un réel enrichissement aux acteurs concernés, qui ont appris à se comprendre. Tout le monde a changé. Les chefs ont évolué, ils ont compris la conduite. Mais la conduite a également compris les enjeux de la direction : On a vu les problèmes de P. Carlier, L. Stricker… Cette compréhension réciproque a eu pour conséquence de contribuer à la démystification des chefs et de certains “modèles”, comme F.
Les discussions du réseau ont également contribué à la disparition de la méfiance et des a priori (par exemple vis-à-vis des Parisiens).

Les participants insistent également sur l’importance de l’engagement personnel. Sans engagement personnel, on aurait eu quelque chose d’homogène et certaines personnes auraient été exclues. Grâce à cet engagement, chacun a pu exprimer sa créativité.

Cet engagement s’est ainsi opposé à l’attitude habituelle qui consiste à critiquer sans proposer de solutions : Faible engagement et beaucoup de critiques.

Désormais, les solutions émergent de l’équipe du réseau et entraînent avec elle, les autres équipes.
De plus, cet engagement a eu un effet “catalyseur” pour certains projets. Par exemple, le projet propreté de F s’inspire de la rencontre avec C. L’équipe du réseau prend “à bras le corps” le projet du site.

Les effets négatifs

Certains effets négatifs ont découlé du principe d’engagement. Tout d’abord, l’engagement des différents membres du réseau a creusé certains écarts au sein même de l’équipe. De plus, les discussions entre les équipes du réseau et leur hiérarchie ne portent que sur le futur, au risque de perdre de vue les problèmes quotidiens ainsi que les projets en cours. L’engagement personnel des agents de conduite du réseau donne aussi lieu à de fortes pressions de la part des autres équipes.

Ainsi se termine la présentation des principes de fonctionnement du réseau. On procède à un tour de table des invités, afin se savoir ce qu’ils en ont pensé.

Tour de table des invités :

Certains expriment le regret de ne pas avoir emmené des agents de leur site.
“Si on avait eu connaissance de cette vision, on aurait pu s’en servir pour construire les projets de site. Cela aurait été bénéfique à l’ensemble des sites.”

Les invités soulignent la qualité des débats de ce jour, la spontanéité et le courage de l’expression des participants. Ils soulèvent cependant le risque que le “soufflé ne retombe”. Désormais, “on est condamné à avancer, à résorber les écarts entre unités.”

Le directeur du pôle industrie : vous avez fait l’expérience d’un mode de travail et de relation qui vous a enthousiasmés, malgré certaines réserves au départ. Vous avez établi entre vous un mode de discussion extrêmement clair, avec une grande déontologie, une grande transparence. Vous vous êtes compris et avez abordé les vrais problèmes. Maintenant que vous avez goûté à cela, vous avez envie de continuer, vous n’avez pas envie de revenir en arrière. Effectivement, il est plus intéressant et plus stimulant de vivre au travail comme cela. Pour moi, cela représente le summum du management. En effet, selon moi, le management se définit comme un mode de relation au travail dans une entreprise où il y a une hiérarchie, des salariés et des OS. C’est autour de cela que vous allez travailler. Finalement, il me semble que vous avez fait évoluer le mode de management de l’entreprise. Vous avez testé et développé un mode de management consensuel, entre vous, ce qui me paraît être le meilleur mode de management, celui que toutes les entreprises essaient de développer.

Il est évident qu’à partir de là, je ne peux que penser qu’il serait souhaitable que l’on n’en reste pas là. On a parlé de la conduite parce que manifestement, il y avait la petite graine qui a permis de construire autour de cela. Cependant, ce management n’est pas spécifique de la conduite, il peut tout aussi bien s’appliquer aux collègues de la maintenance, des automatismes, de la chimie et de tout le reste., Il serait intéressant de pouvoir parler de ce mode de relation au travail, avec nos collègues de la maintenance. Eux-mêmes ont en effet, des besoins, des revendications, des choses à dire.

De plus, cela ne doit pas s’arrêter là, cela concerne toute l’entreprise. Il faut y aller par avancées successives. La question qui se pose maintenant est de savoir comment prolonger ce réseau. J’estime qu’il s’agit de quelque chose qu’il ne faut pas perdre, car, “on ne change pas une équipe qui gagne !”. Il faut l’élargir et en faire bénéficier les autres. Ma question est : comment peut-on continuer, comment peut-on l’étendre aux autres métiers et aux autres sites ? De nombreuses extensions sont envisageables.

Je me demande également si cette façon de manager pourra faire école et se généraliser à l’ensemble de l’entreprise. À vous écouter, j’ai l’impression que c’est une expérience réussie. Je trouve que c’est une chance formidable qu’il ne faut pas laisser passer.

Il me semble que le réseau devrait continuer et moi, je souhaiterais faire un bout de chemin avec vous.

Un directeur délégué : dans l’avenir, je ne suis pas certain que l’on pourra continuer à travailler par métier. Je pense qu’il faudra raisonner en termes d’exploitation. Aujourd’hui, on a l’opportunité de recréer une dynamique, de mettre en place le management par la qualité décidé par la direction. La conduite n’est pas une finalité en soi, ce n’est qu’un moyen pour atteindre des objectifs comme arriver à l’heure, TEM… Il faut travailler sur ces finalités. Pour cela, les plaques régionales apparaissent comme une solution possible.

Un directeur d’Unité : la première finalité est de faire participer l’ensemble des acteurs, concernés par la construction de la vision de la conduite du futur, et de faire en sorte que le Parc tire cette vision. La deuxième finalité réside dans l’émergence d’un mode de relation, d’expression, de management qui répond à une problématique plus vaste de l’entreprise : comment développer un meilleur mode de fonctionnement ?

Un fonctionnel parisien : les principes du réseau ne doivent pas être érigés en principes généraux. En effet, ce n’est pas quelque chose qui se décrète, mais qu’il faut vivre. Il ne faut pas répondre à la demande des autres sites en termes de recette : le dialogue, cela se construit.

Le directeur technique du Parc : c’est un problème de méthode et de savoir-faire. Avant je ne savais pas faire et ce genre de méthodes de management, cela s’apprend, pas dans les écoles mais dans la pratique. La majorité des manageurs ne sait pas faire.

: je ne parviens toujours pas à engager le débat avec la maintenance. Il a fallu des externes comme le CAPP, pour que l’on arrive enfin à avoir un débat. En interne, je pense que l’on n’a pas encore cette maturité pour créer les conditions du dialogue.

Le directeur du Parc : la transparence et le décalage sont les moteurs du changement. On invente un processus de management, ce processus - là me paraît vraiment unique.

Un directeur opérationnel du Parc : je suis surpris par la qualité du travail réalisé dans le réseau. J’estime qu’il est nécessaire de poursuivre ce travail et de l’étendre à l’ensemble des unités. Mais, comment les autres sites et les autres services peuvent-ils tirer profit du travail en s’appuyant sur les principes du réseau ?

Un chef de service : je remercie les intervenants, pour leur qualité d’intervention et pour l’esprit de synthèse dont ils ont fait preuve. Leur intervention a prouvé qu’il y a de la matière grise sur les sites, et qu’il serait dommage de ne pas mettre en œuvre un management participatif. Il faut utiliser le savoir de chacun, car la participation des agents à la construction du projet est la clef de la réussite de ce projet. À propos du décalage, j’ai assisté à une réunion au cours de laquelle je me suis rendu compte qu’il y avait des sites qui étaient très en avance par rapport à d’autres (certains n’ont pas commencé à avancer). Pour moi, il y a un risque que ce décalage provoque un désespoir chez certains agents. Il faut faire attention à l’idée de moteur, il ne faut pas que le moteur ait trop d’avance.

Le directeur technique du Parc : le dispositif du réseau semble avoir une efficacité redoutable. J’ai vu des gens qui se sont épanouis dedans. Il faut certes éviter les recettes, mais il faut en tirer des choses utilisables par tous. Quels principes en tirer pour que les autres sites puissent s’approprier ce type de démarche et la mettre en œuvre à leur tour ? Si on veut arriver à mettre en œuvre une démarche comparable sur les autres sites, il faut réfléchir à : comment, dans un contexte local (sans la direction parisienne) peut-on faire des choses, comment le réseau peut-il aider les sites ?

Chef de service conduite : je voudrais insister sur l’aspect transverse avec la maintenance. Il faut travailler sur l’interaction conduite/maintenance.

Un invité non identifié : je crois que le moteur de la réussite du réseau est à chercher dans les contacts avec la direction. La présence de la direction a donné une reconnaissance essentielle pour la réussite du réseau. À présent, comment traduire cette reconnaissance pour les autres sites, la direction ne pouvant pas être disponible pour tous les sites ?

Un directeur d’Unité : le temps passé avec l’équipe est un geste de reconnaissance vis-à-vis de l’équipe, et il est évident que l’on ne pourra pas en faire autant avec toutes les équipes. De même avec la maintenance, on ne pourra pas être aussi disponible pour les autres que l’on l’a été avec l’équipe du réseau. C’est un vrai problème auquel on réfléchit sur le site de P.

Un directeur opérationnel du parc : la réussite du réseau ne dépend pas seulement de la reconnaissance, mais aussi du fait que le processus de décision a été embarqué dans le réseau. Tous les acteurs étaient au même niveau d’information. Selon moi, le principal enseignement du réseau est de prouver que l’on est capable, pour peu que l’on s’en donne la peine, de travailler en confiance entre les différents niveaux hiérarchiques. L’objectif est de parvenir à continuer ce mode de travail et de réussir à en faire un fonctionnement pérenne. Mais il faut faire attention à ne pas laisser le terrain de côté.

Le directeur du parc : à l’heure actuelle, on est en train de mettre en place un certain nombre de forums sur les changements, les enjeux et les évolutions de l’entreprise. Certains membres de la direction estiment que le fait d’être ensemble, de participer à des réunions avec tous les niveaux du site, est du temps perdu. J’ai envie de dire : est-ce que ce n’est pas justement ce que l’on doit faire ? Je pense que cela fait partie de notre travail. Si l’on considère que, passer du temps à discuter avec les acteurs qui font la force de l’entreprise, c’est passer à côté de notre travail, on n’est pas à côté de notre travail, mais à côté de nos pompes. C’est notre boulot, on doit le faire, et continuer à le faire de cette manière.

Un directeur délégué : un des éléments de différence entre le réseau et un GT réside dans l’ouverture et le partage. Cela a procuré un électrochoc pour les membres du réseau, mais cet électrochoc a été nécessaire pour travailler ensemble. La force du réseau serait de faire connaître ce mode de fonctionnement et de le faire partager à tous.

Un agent de terrain : il manque certainement une partie des agents de terrain aujourd’hui, mais cette absence est due, non pas au manque d’intérêt que les agents portent au réseau, mais plutôt à la pression qu’ils ont subi en étant membre du réseau. À l’heure actuelle, ma relation avec la hiérarchie de N n’a jamais été aussi bonne. Et même s’il ne devait rien sortir de plus du réseau, le réseau est d’ors et déjà une réussite. Les membres de la direction ne sont plus des étrangers pour moi, ils sont devenus des personnes accessibles. Le chemin est raccourci et c’est déjà beaucoup.

Un fonctionnel parisien : le réseau a également permis au management d’acquérir une certaine confiance, ce qui n’est pas un mode de fonctionnement naturel. La direction des sites du réseau a acquis la conviction qu’il fallait travailler autrement avec les agents, ce qui permet d’aller vers les autres équipes avec confiance.

En conclusion de cette journée de travail, Le directeur du parc prend la parole : au départ, j’attendais du réseau une certaine production d’idées sur la conduite du futur. Il y a eu des idées, mais j’y ai surtout trouvé un nouveau mode de travail et de relation que je qualifierais de “rafraîchissant”. À chaque fois que je reviens vous voir, j’ai l’impression d’une cure de jouvence. En effet, une qualité de dialogue s’est mise en place grâce à chacun d’entre vous. Cette qualité de dialogue est un moteur à fabriquer du changement et de la confiance. À présent, nous discutons en toute confiance entre nous, et je considère que le fait que l’on puisse se dire les choses de cette manière, est l’apport le plus important du réseau.

Ce qui m’intéresse désormais, c’est de travailler sur ce que le réseau va continuer à apporter. Il serait dramatique d’en rester là. Le réseau n’est pas mort, il bouge encore ! Je ferai tout ce qui est en mon pouvoir pour utiliser les productions du réseau sur tous les sites : ceux qui sont présents aujourd’hui et ceux qui ne le sont pas.

C’est pourquoi, je vous donne rendez-vous dans 9 à 12 mois, dans la même configuration. Nous pourrons ainsi voir ce que seront devenus les uns et les autres, ce que chacun de nous aura fait ou n’aura pas pu faire.
Pour l’heure, il y a des choses à faire sur chacun des sites ainsi qu’à Paris. Chacun doit être capable à la fois d’assurer le fonctionnement du quotidien, et de poursuivre la réflexion avec la même vivacité d’esprit. Vous faites partie d’une fédération qui a commencé à donner des idées : à Paris, nous avons le devoir de faire germer ces graines.

En arrivant, j’ai eu l’immense plaisir de vous retrouver. Au fil des exposés, je me suis rendu compte que la qualité de la présentation était indépendante du GF de celui qui présentait. Cela montre que chacun, à tous les niveaux, a la capacité de présenter, d’expliquer, de synthétiser. Désormais, personne ne peut plus dire : “je ne suis pas capable de”.

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Les membres du réseau ainsi que leurs invités se rendent ensuite au musée d’Orsay pour passer une soirée de détente bien méritée.

Le mémento des consultants internes issus du réseau/les pairs
Ce texte est tiré du document n° 12.
La revue de pairs, qu’est ce que c’est ?
C’est une équipe constituée de consultants internes parisiens et de « pairs » issus des 5 sites du réseau « conduite du futur » qui, au nom du GAC (Groupe d’appui Conduite) vient sur un site pour aider ce site à progresser.
L’équipe est pilotée par le responsable du GAC.
Pour le GAC, groupe d’appui jusqu’ici essentiellement parisien et limité à une participation d’ingénieurs, les pairs apportent un nouvel éclairage, un regard complémentaire : le regard de professionnels des métiers d’exploitation, la confrontation des points de vue, l’ouverture de nouveaux champs d’investigation, l’expérience des débats connectant les enjeux de l’entreprise avec la vie d’exploitant au quotidien, la capacité à débattre agents - direction.
Pour chaque pair, participer à une telle visite, c’est une opportunité pour apprendre du site visité et partager avec les agents de ce site des pratiques, des idées, des expériences, des débats.
La visite de pairs aide à résoudre des difficultés du site visité. Mais elle a aussi pour objectif de découvrir les bonnes pratiques, les forces de ce même site, et de les faire connaître ailleurs, dans le reste du parc.
Une visite de pairs peut être demandée par un Directeur d’Unité ou par un Directeur Opérationnel (DO). Le GAC avait l’habitude de distinguer la visite d’appui (à la demande du Directeur d’Unité) et la visite de suivi (à la demande du DO donc contrôle).
Avec les directeurs opérationnels, il a été décidé que les visites de pairs seront avant tout des visites de partage et de débat entre pros.

D’où vient l’idée ?

La paternité de l’idée d’intégrer des « pairs » au GAC pour transformer la pratique de l’appui revient au Directeur de la Division Nucléaire. Dans une lettre datée du 7 mars 2000 à tous les membres du réseau « conduite du futur », le directeur écrivait : « compte tenu de la qualité des échanges et de la richesse des idées émises et discutées par le réseau, je serais extrêmement favorable à ce que certains d’entre vous, volontaires, assistent en tant que pairs le groupe d’appui conduite dans sa mission de prise en charge du partage d’expérience dans le domaine de la conduite nucléaire ».
« Montrons nos faiblesses pour découvrir ensemble nos richesses »
Lors du regroupement du réseau conduite du futur en juin 2000 à Paris, à l’occasion du bilan des travaux, l’assemblée s’est penchée sur le GAC et son rôle à l’avenir et a évoqué les actions suivantes : capitalisation, PEX (partages d’expériences), REX (retours d’expérience), visites d’appui et de suivi associant des membres du RCF (réseau conduite du futur) sur le modèle des « Peer Reviews » (revues de pairs de WANO).  Ce qui fut dit : « le GAC est à conserver, mais sous quelle forme ? Certains pensent qu’il faut élargir et enrichir le GAC en y associant des membres du réseau ainsi que d’autres personnes hors réseau. Ceux-ci accompagneraient les Parisiens sur les sites (Peer Review). Cela permettrait de sortir de la « peur de perte de contrôle ». En effet, certains sites hésitent actuellement à faire appel au GAC car celui-ci porte la « casquette Direction ». Ces sites ont l’impression que le GAC a un rôle « d’inspection » de ce qui se passe sur le site ». En conclusion, le directeur avait déclaré : « Un organisme vivant, soit il se développe, soit il meurt. Donc le réseau doit se développer./…/ Il faut être capable d’étendre ce réseau à d’autres métiers./…/ Il faut renforcer le GAC avec des membres du réseau ».
La lettre de mission des pairs du GAC
Les revues de pairs seront institutionnalisées. Comment ?
Les pairs auront communication du calendrier des visites le plus possible en amont. Ils auront une lettre de mission. Ils pourront ainsi prendre leurs dispositions pour participer aux visites selon les engagements pris dans cette lettre.
Chaque pair aura une lettre de mission co-signée par le chef du GAC, pilote des visites d’appui, et par son chef de service conduite.
En pièce jointe, cette lettre de mission fera référence à la lettre de mission que le directeur du parc établira envers le chef du GAC, lui demandant de s’appuyer sur des membres du réseau conduite du futur volontaires pour participer à des revues de pairs.
Par ce système de double lettre de mission, on veut signifier que le service rendu par le pair au parc est donné en accord avec le service conduite du site et à la demande de la direction du parc.
Tous les éléments matériels liés aux visites doivent être négociés dans le cadre de cette lettre de mission.
La participation aux revues de pairs est donc une mission prise en compte dans le service rendu par l’agent.
Les 10 articles de la déontologie des pairs

Les pairs sont membres du Groupe d’Appui Conduite. Ils sont susceptibles de participer tant à des groupes de réflexion nationaux qu’à des visites d’appui sur site. Tout pair doit avoir suivi la formation aux méthodes de base de l’appui.
Transparence : tous les membres du GAC (parisiens comme agents des sites) sont égaux devant l’information ; tous ont accès aux informations concernant les missions à effectuer
Tous les membres du GAC ont un retour sur les effets des visites d’appui
Qui dit revue de pairs dit restitution aux interviewés et observés : les pairs s’engagent à prendre les moyens d’assurer la restitution des analyses à tous ceux qu’ils ont rencontrés (liste)
Les pairs garantissent l’anonymat et la confidentialité des entretiens et analyses
Toute revue de pairs donne lieu à un rapport en trois parties. Une partie concerne le site et lui appartient en propre. Une seconde partie reprend les bonnes pratiques et leçons de l’expérience du site : cette partie est publique, les pairs peuvent en faire état sur leur site d’appartenance. Une troisième partie établit le rex des méthodes utilisées et est destinée au GAC et aux pairs.
7. Principe d’élargissement par cooptation : les pairs s’engagent à repérer sur leur site et sur les sites visités des personnes susceptibles d’intégrer le groupe, de manière à élargir la participation à de personnes nouvelles
8. Chacun pratique les méthodes qu’il se sent apte à pratiquer : entretien et/ou observation et/ou immersion

9. Chacun s’engage sur une mission de A à Z incluant préparation de la visite, formation aux méthodes, visite complète, debriefing et restitution
10. Les pairs se rencontrent une ou deux fois par an pour se caler et capitaliser leurs actions
Cette déontologie doit être communiquée aux personnes rencontrées sur les sites visités.

Partage de la mission avec les managers de site

Les revues de pairs, pour qu’elles soient utiles aux sites, doivent être acceptées dans leur principe par les managers de site et par les chefs de service. Tant managers des pairs que managers des sites visités.
L’esprit des revues de pairs c’est : on échange, on partage, on apprend. La mission vient pour aider, elle compte bien repartir aussi du site avec des bonnes pratiques et des leçons de l’expérience locale.
Pour que cet esprit puisse régner, il faut que les Directeurs d’Unité aient pu débattre entre eux de cette nouvelle manière de travailler du GAC.
De même, ce mode de fonctionnement doit être débattu par les chefs de service conduite et les pilotes de démarche.

Partage de la mission avec les collègues de conduite

Pour que les revues de pairs soient positives, il faut qu’il y ait un retour vers l ‘équipe de conduite et le service qui « donnent » le pair.
Mais la déontologie impose aux pairs de ne pas divulguer le contenu des diagnostics, des analyses.
Donc, qu’est ce que le pair peut rapporter de sa visite ?
La réponse est le chapitre 2 du rapport de visite. Ce chapitre reprendra les bonnes pratiques et les leçons de l’expérience du site visité

D’autre part, il n’est pas question de travailler sur un autre site sans être sûr d’apporter quelque chose de positif aux collègues de conduite. Pour répondre à ce principe, plusieurs idées :
Toujours restituer aux interviewés, pas question de pomper de la matière sans rendre l’analyse aux équipes.
Toujours ouvrir des espaces d’échange durant lesquels les pairs répondent aux questions, parlent de leur site et de leurs expériences, donnent leurs idées. Cette phase de partage sera dissociée de la phase d’analyse ou de restitution. On la verrait bien en fin de semaine de visite et/ou après la restitution.
Après chaque entretien, le pair peut dialoguer librement avec les interviewés, à titre personnel. Le tout est de bien séparer le moment d’analyse dans le cadre de la visite et le moment d’échange.

Partage entre pairs, continuité
Toute visite sur un site donnera lieu à un debriefing méthodologique qui constituera le chapitre 3 du rapport de visite : comment ont marché la prévisite, les entretiens, l’échantillon, l’observation, les immersions et la restitution, les échanges de pratiques ? Comment a fonctionné l’équipe GAC (Parisiens + pairs) ? Quelles ont été les difficultés ? Comment ont-elles été surmontées ? Découvertes, astuces, corrections du dispositif, adaptations, trouvailles ?
Pour chaque mission, il y aura trois Parisiens et 6 pairs. Il faut que chaque mission fasse un retour vers les autres, en particulier la première mission (prototype)
Il est nécessaire qu’une ou deux fois par an, les pairs se réunissent au grand complet dans une conférence des pairs pour capitaliser leurs analyses, fixer leurs méthodes, croître en professionnalisme, intégrer de nouveaux membres. Ce sera l’occasion de faire l’évaluation de l’efficacité des revues.

La pré visite
Toute visite sera précédée d’une prévisite durant laquelle le GAC rencontre l’EDE (équipe de direction élargie) et EDSC (équipe de direction du service conduite). La prévisite sert à se connaître et à définir l’attente du site. Elle permet de demander des « partenaires » du site pour valider au fur et à mesure les analyses. La pré visite permet de dire au site ce que Paris en connaît et également de faire état des questions que se pose le niveau parisien : le GAC, les Directeurs Opérationnels.
La pré visite dure un jour. Tout participant à une revue de pairs tente de participer à la prévisite.
La pré visite permet de connaître l’organisation des équipes, le planning des réunions sur une semaine. Elle permet de choisir l’échantillon, définir les méthodes, construire le questionnement.
On peut instituer un moment de partage entre site et pairs à la fin des 5 jours ou après la restitution.
Il y a toujours restitution

Les techniques
•	L’équipe en utile trois : les entretiens non directifs, l’observation, l’immersion ou observation participante ou « observation intégrée ». Nous joignons en annexe un petit rappel sur la non directivité.
Non directivité
Non directif signifie que la personne que vous interviewez est libre de construire le parcours et les modalités de la réponse à votre question de lancement. En plaçant l’entretien sur ce plan, l’intervieweur se déclare et s’accepte comme ignorant : il prend une position de non savoir qui renvoie à la célèbre conception maïeutique de Socrate. L’intervieweur est un accoucheur des idées de la personne interviewée, il ne les engendre pas.

La construction de la réponse à la question de lancement est laissée libre, la conduite de l’entretien est du ressort de l’interviewé. L’interviewer aide l’interviewé à développer sa pensée. L’entretien est une promenade dans la pensée de l’autre. L’interviewé est le guide. Vous ne savez pas ce qu’il pense : laissez - vous emmener dans des pensées que vous n’avez pas prévues. Vous ne devez jamais passer devant le guide

Cette technique est dite « centrée sur le client », sur son cadre de référence interne.
La notion de cadre de référence interne est une des clefs de la non-directivité.
Pour mémoire, rappelez-vous l’exercice de Porter et le repérage des attitudes directives et non directives auquel nous avons procédé en formation.
Pendant tout l’entretien, l’intervieweur doit montrer son attention, manifester son intérêt pour la personne, démontrer sa compréhension, par divers moyens : par sa posture physique, son regard, en opinant de la tête, en disant « oui » à ce qu’il lui est dit, ou en demandant des développements pour mieux comprendre.
Il est parfois difficile pendant l’entretien de supporter les silences de l’interviewé.
Prendre conscience de sa tolérance au silence est important. Il faut acquérir la patience d’attendre que l’interviewé se tourne mentalement vers l’intervieweur.
Tout l’art est de détecter si le silence est vide ou plein. La tendance que l’on a parfois, c’est de remplir ce silence avec du plein qui vient de nous. Mais si le silence était plein car l’interviewé était en train de penser, le remplir est une rupture de la non-directivité.
Il faut savoir attendre un peu et sentir si le silence est vide.
Quand le silence est vide, l’interviewé espère qu’on va l’aider et le sécuriser avant de poursuivre. Dans ce cas, l’intervieweur fait une relance (à partir des derniers mots prononcés) ou « clique » sur les mots à forte connotation, ou reformule l’ensemble des propos lorsque le silence survient alors que l’entretien dure déjà depuis longtemps.
La relance consiste en une simple reprise de ce que la personne dit. C’est une répétition.
Vous pouvez relancer en reprenant la fin de la dernière phrase et en la transformant en interrogation. Exemple : interviewé : « je trouve inacceptable cette façon de faire…/silence/- intervieweur : « inacceptable ? »
Vous pouvez relancer en reprenant un mot ou une formule parmi une liste de mots prononcés antérieurement et qui sont lourdement lestés de sens, lourdement connotés. Ce sont des « mots valises » qui, correctement détectés et relancés, ouvrent sur des développements très longs d’idées, de sentiments, d’analyses personnelles de l’interviewé. En principe, l’intervieweur ne prend pas de notes et ne dispose que d’une petite fiche sur laquelle il se contente de noter ces « mots valises », qu’il remettra en jeu lorsque l’interviewé sera arrivé au bout des premiers éléments qu’il a à donner.
La relance par reformulation est d’un niveau plus difficile. Il s’agit d’une reformulation de l’entretien ou d’un fragment de celui-ci. La difficulté réside surtout dans le fait que l’intervieweur utilise cette fois-ci ses termes à lui, et non ceux de l’interviewé, et renvoie ce qu’il a entendu de façon concise.

L’intervieweur ne doit jamais, tout au long de l’entretien :
conseiller
informer
évaluer
interpréter
poser des questions
répondre à des questions
réconforter
parler de façon concluante
car chacune de ces attitudes s’oppose à l’attitude d’acceptation de ce qui est dit sans conditions.

Chapitre 15
1999 - 2000 : Deux nouveaux essais de compréhension des phénomènes de mühlmanisation
 Autopsie d’une tentative de reconnaître la conduite nucléaire
Conflits sociaux et résonances intrapsychiques dans le nucléaire français
La grève annoncée dans « Les révolutions de la conduite » se déclare, et prend partiellement pour cible les effets du réseau conduite du futur. Le staff (mes co-intervenants et moi-même) travaille sa propre compréhension des phénomènes de Mulhmanisation.  
On se trouve face à un processus de mühlmanisation, à savoir le fait que « l’institutionnalisation est fonction de l’échec de la prophétie ».
À mesure que le temps s’écoule, se réaffirment les anciennes dérives. Dans le parc Nucléaire se séparent de nouveau ceux que séparait à l’origine leur formation scolaire. La démarche instituée par la Direction en faveur d’un rapprochement qui constitue l’un des éléments essentiels de la parade au risque nucléaire semble s’inverser dans les faits. Les barrières abattues par endroits se reconstruisent. On observe un retour à l’inquiétante situation antérieure qui avait abouti au conflit social de 1988 (voir intervention 4) Comment l’éviter ? Telles sont les questions auxquelles nous tentons de répondre en tâchant de saisir la nature des forces qui jouent en faveur de la reconnaissance de la hiérarchie scolaire au détriment de la reconnaissance des responsabilités.
Deux textes rendent compte de cette étape. Ce sont les documents n° 13 et n°14.
Nous réalisons pour la direction du parc nucléaire une réflexion rapide sur la grève de l’hiver 99-2000 au cours de laquelle :
-	le complément salarial sanctionnant la responsabilité spécifique de la conduite nucléaire, 
-	proposé par la direction, 
-	baptisé BCN (brevet de conduite nucléaire), 
-	rejeté par les syndicats, par une partie de la conduite et de la hiérarchie des centrales, 
-	est finalement provisoirement retiré par le nouveau directeur du pôle industrie successeur de Pierre Carlier, 
-	pour être ensuite décidé avec l’aval de syndicats minoritaires d’EDF sous forme de « 10% » sans nom. 
La grève aura retiré au BCN son « B » de « brevet » pour le transformer en une « majoration conduite nucléaire » très conflictuelle avec la maintenance.
Notre réflexion de quelques pages est diffusée largement dans le réseau et hors réseau. C’est « l’autopsie d’une tentative de reconnaître la conduite nucléaire ». Ce texte, le document n°13, intéresse les membres du réseau, irrite la CGT et ne suscite pas de commentaires côtés direction.
Mais cette première analyse événementielle ne nous suffit pas.
Nous saisissons l’opportunité d’un colloque organisé par l’Institut Psychanalyse et Management de Paris en juin 2000 pour approfondir notre compréhension des événements. Nous cherchons à comprendre les mécanismes de défense sous-jacents et leur articulation aux conflits sociaux du nucléaire. Notre réflexion intitulée Conflits sociaux et résonances intra-psychiques au sein du nucléaire français est rédigée en langage de chercheurs. Nous la diffusons auprès de quelques acteurs du nucléaire. Le texte ; document n° 14,  ne suscite guère de réactions, au départ.
Mais six mois plus tard, il est l’objet d’une crise de défiance à notre égard et nous vaut une lettre de la direction du parc nous indiquant que nous devons soumettre toutes nos communications vers l’extérieur du parc à autorisation. Il y a lieu de s’interroger sur le sort réservé à ce texte, répondant aux règles en vigueur dans le monde de la recherche. Ecrit de l’extérieur, interprétatif, destiné à un public extérieur et « de psys », il est ressenti comme dangereux à l’intérieur. Il ne sera cependant pas censuré. 
 Services “continus” : le conflit de l’hiver 99/2000
Document n°13 : Autopsie d’une tentative de reconnaître la conduite nucléaire
Une entrée et une “sortie” de conflit marquées par les traditions. Echec de la tentative de rupture pour cause de passage par les voies traditionnelles
Pour comprendre l’entrée et la sortie de grève de l’hiver 99, il faut plonger dans l’histoire d’EDF et se souvenir qu’historiquement, l’entreprise a toujours été régulée par grèves.

Le système est une grande techno- bureaucratie placée sous l’égide double d’une direction tayloriste et d’une CGT qui se sont historiquement toujours bien entendues pour bloquer l’interpellation des organisations par les gens, et la faire taire en achetant la question au prix de primes que Vacquin nomme les acquis compensatoires.

Henri Vacquin développe une analyse très pertinente de ce phénomène (analyse qu’il est capable d’exposer… en trois heures).
Cette connaissance du passé permet de comprendre, non pas le cœur de la grève de l’hiver 99, mais l’entrée et la sortie (qui est une suspension) non maîtrisées :
Premier aspect du conflit de 99 lié aux traditions : l’entrée en conflit.
La direction a voulu suivre à partir de juin 99 une logique de négociation traditionnelle, en cachant aux agents de conduite nucléaire le contenu de son offre BCN pour avoir “du grain à moudre” avec les OS. Du coup, les agents se sont inquiétés, car ils ne connaissaient pas les éléments de la proposition de la direction, et ils ne reconnaissent pas leurs OS comme représentatives du métier particulier de conduite. Mais la direction ne voulait pas donner d’informations aux agents de conduite, elle les réservait à la négociation syndicale. Mais les syndicats réfléchissaient à autre chose (l’accord social, les rémunérations complémentaires, les retraites), et n’ouvraient pas les négociations sur ce point partiel qu’était le BCN. Donc les éléments concrets n’étaient pas communiqués, l’inquiétude montait, et la grève a éclaté, comme un soulagement de revenir aux habitudes, de rentrer dans des schémas connus de chacun des partenaires.
Dès avril, d’après nos sources, la CGT est sur la pers 749 (la règle qui régit les rémunérations complémentaires des services continus), la reconnaissance de la pénibilité, et compte utiliser le BCN comme une brèche. Cette stratégie tôt fixée n’a pas été remaniée. Le problème de la CGT, c’est qu’elle monte ses stratégies sur l’idée que la direction a une stratégie. Le fait que le directeur du nucléaire ait dit à un regroupement du réseau “conduite du futur” que le BCN était une offre à durée limitée, lui aurait montré que la direction n’avait pas de stratégie. Quand deux partenaires sont en interaction et que le premier possède une stratégie tandis que le second n’en possède pas, alors les deux partenaires adoptent la ligne de conduite que s’est fixée le premier.

Notre hypothèse : la CGT n’a rien compris au BCN et croit dur comme fer, encore aujourd’hui, que le BCN était une licence déguisée. Agents et OS (CGT mais aussi FO par exemple) vont se renforcer durant 99 dans la peur d’un schéma anglo - saxon. : “Mettre un diplôme est ressenti comme anglo – saxon”, “BCN = licence, examen alors qu’on conduit depuis 20 ans”.
Le BCN a d’abord été en avril, une prime intégrée aux salaires (“ prime de qualif”) donc aurait renvoyé la CGT à l’idée de la 749 intégrée pour tous les 3X8. Il aurait ensuite été une licence puis aurait cessé d’être une licence pour la CGT vers la fin juin. Si la direction était prête à donner 10 % pour le BCN, cela signifiait pour la CGT qu’il y a de l’argent. Ce qui était choquant pour elle, c’est de “voler une part de la masse salariale au profit de la seule conduite”. Côté CGT, on s’est félicité de l’arrivée du nouveau directeur du pôle industrie qui a su “mettre une claque” à ce sujet à la Division Production Nucléaire.

“J’enlève le B de BCN” : la sortie (suspension) de grève de l’hiver 99 va être lue en termes d’achat.
“Les 10 %, ça n’a pas de sens”. “Le BCN avait un sens car il y avait une contrepartie, une philosophie”. “Avec les 10 % on a acheté la paix sociale”, disent les agents de conduite du réseau “conduite du futur”.
“Enlever le B de BCN, c’est un leurre. Les exigences auxquelles nous sommes soumis sont toujours là”. En perdant la maîtrise du sens des 10 %, la direction a réactivé la conception traditionnelle : grève – primes – arrêt de la grève. Alors que la grève de 99 a suivi un autre chemin : complément salarial proposé par la direction – grève – transformation du complément en “machin” du type prime/achat de la grève, comme habituellement.
La grève de 99 a remis de l’ordre dans le symbolique : ce n’est pas la direction qui anticipe, c’est la CGT. Ce n’est pas la direction qui propose, elle ne fait que céder sous la pression du mouvement social. Ce retournement est l’œuvre de la voie hiérarchique et des agents de conduite. Nous voyons les syndicats non pas en manipulateurs suprêmement intelligents et diaboliques de la situation, mais en miroir du jeu des partenaires hiérarchies/agents. S’interroger sur les stratégies syndicales, c’est intéressant, mais ce n’est pas le problème. On voit que c’est la CGT qui a retiré le BCN (tract CGT de janvier, mais pas de communiqué officiel de la direction) parce qu’elle a constaté que hiérarchie et agents n’étaient pas d’accord. Les autres OS ont été méprisées, marginalisées, moins rencontrées, moins dans le débat que la CGT.

Bien sûr la CGT est opposée au BCN par anti corporatisme (son enjeu est la reconnaissance du quart, enjeu légitime mais non suffisant pour la conduite nucléaire qui ne se réduit pas à du travail posté). La CGT reste sur le terrain des acquis compensatoires et sur le statu quo des organisations.

Constat : La tentative de 99 est lue comme un achat. Les syndicats autres que CGT sont démolis. La centralisation a fait échouer la reconnaissance. Le BCN n’aurait pu passer que décentralisé et décidé vite.
Rex : à projet nouveau et contre culturel, invention d’une méthode idoine de concertation avec agents et syndicats.

La non reconnaissance de la conduite a longtemps été compensée par des primes. 99 réactive ce schéma
Ces organisations du nucléaire dont on a acheté le questionnement par des primes pendant 20 ans sont des dérivées des organisations du classique. L’organisation des centrales classiques en cercles concentriques est le modèle naturel de l’organisation vue de la conduite : au centre, la machine - près d’elle, la conduite - autour de la conduite, les autres métiers - et en garant du fonctionnement, les dirigeants. La vision est circulaire et anti pyramidale. En dérivant dans le temps, les usines nucléaires de production ont progressivement évolué en « boîtes de maintenance » dominées par un corps d’ingénieurs diplômés en lutte pour le pouvoir contre une conduite représentant une classe ouvrière peu diplômée, mais qui a “les manettes”.
Cette histoire a été reconstituée par un membre du Département Appui au Management (encore un exposé de 3 heures). La dégradation du modèle initial a été favorisée par un management par indicateurs court terme (course aux arrêts de tranches, réduction des coûts, contrats de gestion), par le turn over qui met les sites sous l’empire de l’immédiat et casse les continuités, tandis que l’histoire est confiée aux OS. Mais il ne faut pas perdre de vue que, quel que soit le respect que l’on porte au fait syndical, les OS et la conduite nucléaire ne se sont jamais comprises. Les OS représentent légitimement le personnel, mais pas le métier de conduite nucléaire.

La conduite a vécu de 68 à 88 selon un cycle triennal de conflits nationaux des “services continus” visant à faire entendre sa responsabilité particulière et la faire reconnaître, revendiquant le retour au centre du système et rejetant l’insupportable mise à la périphérie. 
Nous avions réalisé une chronologie des conflits cycliques de la conduite avec un groupe de chefs de quart du nucléaire en 1989, en faisant appel à leurs souvenirs. 
 Nous la reprenons ici brièvement :

Année du conflit	Motifs de grève	Sorties de grève	
1968/69 : conflit conduite

Démarrage de l’UNGG	La conduite part en grève derrière les étudiants de mai 68.
À l’époque, EDF ne trouvait plus personne pour faire le quart.
En 69 de petits mouvements sporadiques forcent EDF à honorer ses engagements de 68.	40 heures au lieu de 43.
6 équipes et non 5.
Augmentation des Indemnités de service continu (les ISC)
Augmentations de salaire.
Les petits mouvements de 69 donnent droit aux indemnités de panier à tous les quarts.	
1972 : conflit conduite

Débuts du REP	Tentative avortée de constitution d’un syndicat autonome des agents de conduite (classique et nucléaire) sur le modèle des roulants de la SNCF	Création des ATE (agents techniques d’exploitation)
Avantages en nature (loyer)	
1975 : conflit conduite	Grève contre la mixité conduite/maintenance (méthode américaine)
Débat sur la licence à la demande des Autorités de Sûreté	Revalorisation du chef de bloc
Non à la licence
Revalorisation des ISC	
1977 : conflit conduite
	Revendications contre les aspects procéduriers de la conduite nucléaire	Revalorisation des ISC
Création de l’assistant chef de bloc	
1979/80 : conflit conduite
1979 : TMI
1981 élection de F. Mitterand qui donnera les 35h aux travailleurs postés dès 84	Mouvement pour la reconnaissance, parti de la base, démoli par les syndicats
À Bugey, en 1980, intervention des CRS	Amendement Giraud
Revalorisation des ISC
Obligation de trouver un poste hors quart à tout agent qui en fait la demande après 15 ans de quart
Passage à 38h en 82	
1984 : conflit conduite	Nouveau mouvement parti de la base pour être reconnus différents, être jugés différemment des discontinus et du thermique classique	Réforme "Leclerc" mettant en œuvre les propositions CFDT (construites à Gravelines) et non CGT (organisation à 7 équipes, propositions construites à Dampierre), création du code 13, quarts bleus, blancs et rouges, suppression de l’appellation "chef de bloc" qui devient "opérateur", création des OP2 et TE2 à la place de l’assistant chef de bloc	
1988 : conflit conduite	Mouvement de revendication lié à la non - reconnaissance	Mise en œuvre des propositions CGT (passage à 35 heures pour les continus)
Note Bénat	

En 1988, ce mode de régulation à EDF (baisses de charges avec coupures, se soldant par des primes, ne réglant pas le problème) devient inacceptable pour l’opinion publique, les Autorités de sûreté (Tchernobyl, 1986) et le politique. La grève de 88 coûte entre 1 et 2 milliards à l’entreprise (1,4 selon nos sources).

Le Service de la Production Thermique de l’époque se lance dans dix ans de démarche de reconnaissance de la conduite du nucléaire visant à régler le problème sur le fond et à changer de mode de régulation des tensions entre la conduite, la direction, le corps social des ingénieurs, la maintenance. Cette démarche est menée dans le cadre d’une décentralisation et du droit à la différenciation des organisations. La seule décision nationale est de créer le CE (chef d’exploittation), le chef de quart du nucléaire.
La conduite invente en 93/94 un nouveau type de conflit national en bloquant des arrêts de tranche en simultané et cela affole Paris (le pouvoir politique ne supporte pas plus de trois arrêts bloqués en même temps). Mais, ces nouvelles grèves n’ont pas de portée nationale. Mis à part le conflit sociétal de 95, il n’y a plus de grands conflits nationaux à la conduite pendant 10 ans. Le conflit de 95 est majeur : c’est le dernier conflit où l’opinion publique accepte le système de fonctionnement par grève des services publics (cf le spécialiste H. Vacquin).

88 marque donc la fin des grands conflits nationaux de la conduite d’EDF pendant dix ans
20 ans de centralisation : 20 ans de conflits tous les trois ans. 10 ans de décentralisation : pas de conflits nationaux. Parce que c’est localement que des solutions adaptées sont trouvées.
Attention : compte tenu de l’histoire, tout ce qui est de l’ordre des primes est hors reconnaissance. La tentative de 99 est lue à l’arrivée comme une prime. Une lecture à retravailler -
En 98, le parc était mûr pour un conflit. La centralisation des décisions a déclenché le conflit que la décentralisation non pilotée a préparé
Il aura suffi de reprendre ou préparer ou négocier des décisions centralisées pour ressusciter les grands conflits nationaux d’antan. Ces grandes décisions sont la signature de l’accord social du 25 janvier 99, la promesse d’engager des négociations nationales sur les remcos, la déconnexion du taux horaire, la réflexion puis la négociation centralisée sur le BCN, le chantier “conduite »” = nouvel élan pour la conduite nucléaire + ou – clairement imposé aux sites)
Un BCN non opaque, avec une information objective sur l’esprit du chantier lancé par Paris et une articulation aux projets de site, aurait connu un tout autre destin. La preuve : deux sites du réseau, par exemple, sites dont le projet local se mariait harmonieusement avec le BCN et lui donnait un sens. Pourquoi ?

La décentralisation est une condition nécessaire mais non suffisante du renoncement à la grève nationale comme mode de régulation. L’autre clef est le projet de site qui règle ou non concrètement sur le terrain les problèmes de positionnement et de reconnaissance de la conduite.
En 1998, un bilan des dix ans de démarche conduite est réalisé par les services centraux. Nous aussi, nous en faisons un bilan sur la base de 7 sites. Nous pensons que la sortie du cycle des grèves est le fruit de deux conceptions contradictoires non tranchées entre “la conduite est une force professionnelle à développer” et “la conduite est une force sociale à juguler”. On repère aussi deux approches qui se marient chacune avec une de ces définitions des forces : l’option “responsabilité” avec pouvoir associé à l’exercice de la responsabilité versus l’option “rationalité des organisations” avec découpage d’un enjeu en tâches à accomplir. La responsabilité reconnue épouse la thèse de la conduite force professionnelle. La rationalité avec découpage des tâches épouse la thèse de la conduite force sociale à comprimer.

Dans les deux cas, le site peut produire avec performance, quoi que l’option performance avec une conduite en quart responsabilisée se construise plus lentement et donne ses fruits moins rapidement que l’option conduite “petit bras”. Les résultats techniques ne permettent pas de départager les deux options. Mais sur le plan social, le résultat est très différent. Un site très performant avec une conduite en quart qui étouffe sous le poids de ses appuis, qui est managée par des amputés (un chef technique sans management et un chef management sans technique) et qui se sent finalement “impuissante” tant techniquement qu’humainement, est un site socialement fragile . Or, tout décentralisé qu’il soit, la solidité du parc nucléaire se mesure à celle de son maillon le plus faible 
Fin 1998, nous constatons que le système parc était mûr pour un nouveau 88 car il existe une accumulation locale de tensions.
La leçon principale que nous retirons de la dernière décennie, c’est le non - pilotage du système parc où les choix fondamentaux (force sociale – force professionnelle, rationalité - responsabilité) sont laissés à l’appréciation de chacun : chaque chef d’Unité, Directeur Délégué, chef de service, Chef d’Exploitation !

Le Pôle Industrie relance en 98 un chantier “conduite nucléaire”, en s’appuyant sur l’entrée dans la concurrence et la Loi Aubry. Le projet affirme qu’affronter la concurrence et la pression écologiste avec une conduite nucléaire mal positionnée, mal dans sa peau et mal rémunérée est hors de question. Ce chantier comporte un volet “rémunérations” visant à décrocher les rémunérations des organisations et à les raccrocher au métier. Il rencontre l’opposition traditionnelle d’une partie des Directeurs d’Unité et de leurs états majors au nom de la maintenance.
Pendant tout le temps de l’élaboration du chantier conduite et du BCN, le Groupe d’Appui Conduite constate la non adhésion d’un certain nombre de DU à l’orientation décidée.
Le risque est pris de passer outre, malgré les alertes.
Il reste que lancer cette démarche sans l’adhésion des managers est très risqué, et ne peut réussir que si l’on obtient l’accord des agents et des OS.
Mais les OS ne peuvent que s’opposer à la reconnaissance des spécificités de la conduite, elles ont leurs propres enjeux basés sur la 749 (rémunérations complémentaires), la pénibilité. Elles peuvent accepter ces spécificités sous la contrainte des agents, mais ce ne sera jamais leur position, ce sera leur position sous contrainte de leurs mandants.
Restent donc les agents. Mais les agents ne sont accessibles que par la voie hiérarchique ou par celle des OS. Or ces deux voies sont bouchées.
On ne revient donc aux DU (directeurs d’unité).

Un site avec conduite responsabilisée se sent renforcé par les propositions parisiennes.

Ce sont les sites à conduite jugulée, ou réduite au sentiment d’impuissance, qui vont tirer le conflit de l’hiver 99. Les CT (cadres techniques, métier non reconnu, seconds du chef d’exploitation) et les agents de terrain (sans futur) seront à la pointe du mouvement.
Dans un site à conduite jugulée ou réduite au sentiment d’impuissance, seul un conflit national peut permettre de régler la somme des problèmes locaux. Comme le dit un Chef d’Exploitation du nord mais originaire du sud, “je préfère m’exiler dans un site du nord que d’être CE à X ou Y (sites du sud) où les CE (responsables temps réel de la sûreté) ne sont plus rien” ! Parmi les problèmes locaux, on trouve bien sûr le non dialogue, le positionnement de la conduite en périphérie du site mais aussi l’argent puisque le message porté par la hiérarchie locale consiste en une pression permanente sur l’argent (35H = moins d’heures sup, concurrence = comprimer les dépenses de bleus, de café, de crayons, de papier, comprimer la masse salariale). On voit que localement les orientations nationales sont présentées et/ou interprétées comme des menaces. Les coupes dans les dépenses – peut être justifiées - ne sont pas expliquées économiquement

Sur un site à conduite ‘force sociale jugulée », les options proposées par le niveau central sont “sur réalistes” (“ on tombait des nues !”, “après dix ans de pression, un cadeau qu’on n’avait pas demandé !”) ou “menaçantes”.
Sur ce site, par exemple, un certain nombre d’agents de conduite ignoreront qu’il est question d’argent à propos du BCN jusqu’au 15 décembre 1999 (“ une grève de trois mois pour un défaut de com : il vaut mieux en rire !” - “si on avait su ce que vous nous dites, à 85 % on ne serait pas partis en grève” - “Nous, on est basiques, on ne sait pas parler à partir de rien”). La consigne nationale de silence sur le contenu du BCN s’est transformée en consigne de silence total sur le sens du geste de reconnaissance.
Pire : pour eux, le BCN est un examen : bel exemple de présentation perçue comme la plus menaçante possible. Le simulateur n’est plus un outil au service de l’exploitant qui a besoin de s’entraîner, mais un lieu d’examen où derrière un miroir sans tain un parisien et sans doute un extérieur décideront sur base des réactions à une simulation de situation hyper tordue si votre salaire sera ou non amputé de 10 %. Ce site a accumulé un contentieux sur la question de l’évaluation des compétences et a connu un conflit sur ce sujet en 97. Le BCN a été vécu (mais aussi présenté par certains membres de la hiérarchie) comme une reprise, par la direction, de ce conflit. Ajoutons à cela la question des retraites, de la perte des heures sup sur un site où les équipes sont taillées hyper court .
Ceci est d’autant plus possible que la question de fond des rémunérations de la conduite n’est pas réglée.
99 renoue avec la centralisation et ses conflits nationaux où la conduite est définie par ses horaires de service continu. Un retour à la décentralisation mais avec un contrôle de l’esprit de ce qui se passe sur les sites s’impose. L’esprit c’est l’enjeu, c’est comment la direction se met en bons termes avec la conduite, comment la conduite est responsabilisée et aidée à assumer la pression de la concurrence et de la sûreté. Le mode de pilotage du parc est en cause.
Tant que rémunérations et organisations seront interdépendantes, les évolutions de la conduite seront bloquées
Rémunération principale
Comparé aux autres exploitants nucléaires mondiaux, le nucléaire français a construit une rémunération déséquilibrée en faveur des rémunérations complémentaires dépendantes des organisations et centrées uniquement sur la pénibilité du quart, la souffrance.
La rémunération de la conduite nucléaire française ignore le métier (la culture selon l’Insag 4 : attitude interrogative et prudente, rigueur, engagement personnel de chacun), sous-estime ses responsabilités, place la conduite dans un référentiel daté 19e siècle (même si la pénibilité existe et les agents sont persuadés qu’ils mourront plus jeunes que les agents du discontinu).
Le chiffre “en bas à droite de la feuille de paye” est sensiblement le même qu’à l’étranger, mais la part de la rémunération principale de la conduite nucléaire française est inférieure de 20 % à ce qu’elle est dans les autres pays (constat EPN 1993).
Or, le parc ne réussit pas à résoudre ce problème depuis des années. D’une part parce que les directions d’unité s’y opposent, génération après génération et il est risqué de tenter des réformes sans leur aval. Dans les sites, le dossier des forfaitisations des indemnités de quart et heures sup n’avance guère.
D’autre part, le parc s’est englué dans son opposition à M3E (méthode d’Entreprise d’Evaluation des Emplois). Dès qu’elle apparaît, cette méthode portée par la Direction du personnel et des Relations Sociales (DPRS) est jugée désincarnée, incapable de reconnaître le nucléaire. Visiblement ni le parc ni la DPRS n’ont réussi à dialoguer sur ce problème, alors qu’à l’étranger des entreprises connaissant la même difficulté ont plié l’outil pour le faire coller à leurs métiers stratégiques trop particuliers. Aujourd’hui, a posteriori, on voit que par la méthode M3E remaniée pour la conduite nucléaire, il y avait un levier légitime de reconnaissance. M3E aujourd’hui apparaît comme un sauveur, même si un soupçon pèse désormais sur son objectivité. “La reconnaissance, c’est d’être classé par rapport aux autres, pas par rapport à un diplôme”.
Pour un écart de 20 % à réintégrer dans la rem principale, M3E + BCN auraient comblé le delta.
Pour nous, même si la CGT s’oppose à M3E, une grande partie des agents de conduite attend beaucoup de cet outil
Par contre, attention de ne pas se servir de M3E pour “acheter la paix sociale” car cela mettrait le feu aux poudres des sites qui ont réellement enrichi les métiers et créé des organisations responsabilisantes.
Rémunérations complémentaires
L’autre problème, c’est cette négociation sur les rémunérations complémentaires promise dans la foulée de l’accord social et qui ne s’enclenche pas. Un grand nombre de grévistes de l’hiver 99 a cette négociation en ligne de mire. Sur un site, certains membres du réseau favorables au BCN étaient en grève pour contraindre la DPRS à ouvrir le chantier des remcos. Le pire, c’est que même aujourd’hui le dossier semble vide.
Comment le nucléaire avec son BCN pouvait - il progresser sans que l’ensemble de la question des remcos soit au moins mise sur le tapis par la DPRS avec les partenaires sociaux concentrés sur ces questions ?
Pourtant le jeu semble clair vu des OS : régler la 749 est un moyen d’avancer. Masse totale des ISC = 20 %, le national décide d’intégrer 15 % au salaire pour tous, le reste est aléatoire à la main du local.
Au moment où le parc nucléaire a sorti le BCN, où était le dossier remcos ? En poussant au-devant de la scène le parc et son BCN, alors que les OS attendaient la suite des négociations de l’accord social, la DPRS a-t-elle vu qu’elle tuait le BCN ?
Aujourd’hui les agents attendent toujours l’ouverture de ces négociations. Personne ne sait où elles en sont. Chaque site ayant développé son système de primes, d’équivalents HS etc. (idem sans doute au Pôle clients) toute “loi” nationale sera forcément très attendue et épluchée minutieusement.
Le chapitre des rémunérations est celui où les directions (EDF, Pôle Industrie, DPRS, Nucléaire, DU) ne sont jamais calées et s’entravent mutuellement.
Agents et DU (directeurs d’unité) sous la pression des exigences : la grève libère la parole sur la peur
Depuis 97, les agents ont peur parce que l’entreprise n’est plus autonome de l’externe et que la pression externe subie semble renvoyée vers le bas, sans prise en charge collective.
Mais les DU aussi sont placés sous cette pression.
Les OS sans dialogue social ont amplifié les craintes des agents : en effet, privées de dialogue social avec les directions, les OS puisent leurs informations à la source des peurs des agents, puis transforment ces peurs en confirmant qu’elles correspondent aux projets de la direction. Les OS travaillent en circuit fermé avec les peurs des agents.
C’est dans cet état préconflictuel que le parc nucléaire doit affronter l’ouverture à la concurrence et la montée des écologistes, sachant que le parc est déjà sous pression très forte des autorités de sûreté depuis 97 avec différents incidents très médiatiques.
La peur de l’avenir chez les agents sera une des sources du conflit de 99.
Affronter la concurrence ranime le besoin de réactivité que la conduite éprouve quotidiennement et réactive les schémas de production du classique avec la conduite en chef d’orchestre. Arriver à l’heure, répondre souplement au client exige d’autres modalités de coopération que le système actuel (où l’on ne répond pas à l’appel d’astreinte parce que l’on est au taquet d’heures prévues dans le contrat de gestion, où la maintenance n’est pas disponible l’après midi parce qu’elle est passée à 35 heures).
Par rapport à l’entrée dans la concurrence, nous avons constaté que la conduite s’y inscrit naturellement, en majorité. Même une conduite sous anesthésie, réduite à une position d’exécution, tend à garder le réflexe de défendre chaque MW pour défendre la pérennité de l’entreprise. Même une conduite privée des sources d’information lui permettant de faire des arbitrages d’appel d’astreinte, de lier technique et économique, ne supporte pas de voir perdus des MW parce que le contrat de gestion du service maintenance concerné interdit l’intervention urgente qui résoudrait le problème et ferait gagner des points de disponibilité.
C’est pourquoi la mise sous tension des exigences accrues de sûreté et disponibilité est un facteur de conflictualité dans les sites où la conduite est sans capacités d’agir sur le système de production.
Cette prise en compte des enjeux de disponibilité par la conduite est d’ailleurs l’une de cause du divorce de la conduite avec la CGT qui rejette politiquement l’hypothèse” de la concurrence, parce que la CGT confond le champ et le camp.
EDF est dans un champ concurrentiel, mais pour certains syndicalistes et agents, accepter de regarder le champ concurrentiel dans lequel on est revient à entrer dans le camp du néo libéralisme.
Les agents de conduite, s’ils prennent assez naturellement en compte les enjeux de la concurrence et de la pérennité d’EDF, ont cependant peur eux - aussi de l’entrée dans la concurrence au sens où ils craignent le passage de l’entreprise aux mœurs du secteur privé : les gains réalisés sur le dos du personnel salarié, l’élimination sans pitié des faibles (non diplômés, agents âgés mis à la retraite sans ménagement,…), l’installation d’une société duale.
Ce qui manque pour affronter tout cela, comme le disent des opérateurs, c’est un discours clair de la maison, une dynamique positive autour de la manière dont on peut gagner cet enjeu. Ce qui manque après la tempête de l’hiver 99-2000, c’est un discours qui ne serait pas adressé à la presse, mais en interne aux agents qui ont relevé le défi. Ce qui manque, c’est le NOUS. La maison est managée sur base du “eux” : eux ont encore fait une connerie, “eux” ne sont pas rigoureux.
L’entrée dans la concurrence et la pression sur la sûreté font peur à tous les étages. Le défaut du système, c’est qu’il est un amplificateur de la pression externe. Cette méthode a un nom : le management par les exigences. La pression externe sur la disponibilité et la sûreté rebondit d’étage en étage, avec une amplification à chaque niveau, et parvient en bout de ligne sur la conduite, en passant par les DU.

Au lieu de se mobiliser ensemble sur les moyens à mettre en œuvre pour faire face à cette pression, il existe une tendance managériale à renvoyer vers le niveau n-1, sans prendre en charge une partie de la réponse et/ou sans montrer comment l’ensemble se mobilise pour répondre et faciliter la vie de ceux qui prennent la pression externe en direct. La conception “conduite = force sociale à juguler” cadre parfaitement avec le management par les exigences délestées d’un étage vers l’étage inférieur. Sur un certain nombre de sites, les nouvelles options pour reconnaître la conduite sont présentées comme un moyen de pression supplémentaire, comme de nouvelles contraintes négatives. Ce mode de management produit des résultats techniques. Mais la grève est aussi le résultat de ce mode de management.
Des DU sous la pression et sans action face à la grève

Il semble que le parc, tout en exigeant des sites un projet conduite, installe sur les DU une pression contradictoire à coups d’indicateurs. On voit bien que le chantier conduite est une menace pour un site dont la performance est construite sur la maintenance, sur le pyramidal, la rationalisation des tâches.
Pour faire évoluer des équilibres internes, il faut du temps (quelques années) et le droit de prendre le risque de dégrader la performance. Le turn over, la carrière, le contrat de gestion répondent à d’autres logiques : d’autres logiques temporelles (un an/trois ans), d’autres logiques individuelles (travail perso et non travail collectif), d’autres logiques de management (particulariser les objectifs et non se fédérer sur des enjeux communs).
Sous la pression, les DU choisissent naturellement la logique palliative. Pour peu qu’ils trouvent une personne impliquée à installer à la tête des structures palliatives, le palliatif se met à bien fonctionner, devient un attracteur car les gens sont attirés par ce qui fonctionne plutôt que par ce qui dysfonctionne. Le palliatif devient naturel. Ainsi, pour créer le CE il a fallu forcer le système et démontrer qu’à force de palliatifs on supprime des lignes de défense.
Les DU se voient également proposer des équipes de collaborateurs qu’ils ne choisissent pas. Un DU peut tenter de bloquer le chantier conduite tout simplement parce que son staff est composé d’adversaires virulents de la conduite et qu’il sait qu’il sera minoritaire s’il lance une opération de reconnaissance de la conduite sur son site.
Le comité des carrières met sur les sites dans des postes stratégiques des cadres qui sont viscéralement opposés aux orientations que la direction souhaite développer. Il incombe ensuite aux DU de développer de la réactivité et des dynamiques positives avec des équipes de direction aux semelles de plomb.
Pour toutes les raisons évoquées dans les pages précédentes (tradition d’attente qu’il y ait grève pour agir, tradition d’achat de la question, approches centrées sur la maintenance, la rationalité, la conduite force sociale jugulée, mise hors jeu par la recentralisation, pression des exigences de disponibilité sûreté, autonomie locale) un certain nombre de DU ne feront pas passer le message en 99.
Aussi les DU laisseront-ils passer la grève sans trop agir sur les événements non plus.
Il semble aussi que le retrait du BCN ait été vécu comme le signal de la déroute : le directeur qui l’avait proposé a semblé être assis sur un siège éjectable, le suivre c’était peut-être se perdre, l’autorité du parc s’est trouvée délégitimée.
C’est ainsi que des DU vont “auto-réaliser” leur prophétie selon laquelle le chantier conduite déclenchera un conflit à la maintenance. En ne portant pas le BCN, ils ont contribué à sa transformation en “MCN” non légitime aux yeux de la maintenance et génératrice de conflits côté maintenance.
Le problème avec les 10 % sans signification, c’est qu’ils n’ont pas réglé la question de la non reconnaissance et que la concurrence maintient ouverte la brèche du modèle conduite comme force professionnelle. Si le parc maintient son management par les exigences, et son mode de choix des cadres, on voit mal la tension se résorber. On peut craindre au contraire qu’elle s’accentue.
Examen particulier de 6 sites : L’expérience des cinq sites du réseau conduite du futur et celle d’un sixième site très gréviste – motricité des différences et modèles de dégagement de la pression
Un certain nombre de directeurs parisiens pensent que si tous les sites avaient été membres du réseau “conduite du futur”, il n’y aurait pas eu de conflit.
Bien sûr le réseau par le contact direct qu’il a établi entre des équipes de conduite et des directeurs du parc, du pôle et de la filière, a réglé le problème de sous information de la conduite. Les membres du réseau ont connu en direct l’esprit du chantier conduite et ont pu se faire leur opinion eux-mêmes. Ce qui est intéressant, c’est que la CGT a appliqué ces mêmes modalités pendant le conflit : voir, sentir, toucher, faire monter les sensibilités à Paris. Faire du direct, connecter le niveau national et le niveau local.
La question du rex, c’est “pouvez-vous continuer à avancer sans information directe ?”. Cela semble aberrant dans un contexte qui demande réactivité :
“14 CE qui passent l’info à 2 Chefs de service qui passent à un DRH et un Directeur Délégué qui la passent au DU puis au Directeur opérationnel : il ne reste plus que des impressions, la désinformation est garantie vers le haut ou vers le bas et se solde par des non réponses, non stratégies, non action”)

Cependant, parmi les sites du réseau, un seul n’est pas entré du tout en conflit. Les agents de conduite réunis en AG ont demandé aux OS de commencer par négocier plutôt que de commencer par faire grève. Déçus par cette grève nationale, certains agents de conduite ont créé un syndicat conduite en squattant la CFTC, à cause des trop fortes tensions entre les fédérations CFDT et FO et les sections locales. Le rêve de syndicat conduite a été réalisé.

Sur un des sites du réseau, l’équipe du réseau a refusé d’entrer en grève. Elle s’en est expliquée avec les autres équipes du site. Le site est sorti tôt de la grève, en décembre.

Sur un autre site, l’équipe du réseau n’a pas été gréviste parce qu ‘elle était favorable au BCN. Le site a été en retrait du mouvement pour la première fois de son histoire.
Dans ces trois sites, des choix ont été faits  :
Placement de la conduite en chef d’orchestre, en dynamique positive et gagnante face aux enjeux qui arrivent, recherche des moyens de se dégager de la pression en la répartissant, clarté sur les responsabilités différentes entre conduite et maintenance mais enjeux communs.
Investissement sur l’autonomie et la créativité des équipes de conduite
Engagement très fort de l’équipe de direction dans le projet, travail collectif intégrant toutes les dimensions, travail avec les agents (nous ensemble).
Perturbation très forte des habitudes de l’Equipe de Direction (ED) : du temps pour débattre avec les agents et au sein de l’ED, oser aborder les sujets tabous (argent, terrain, management, maintenance), présence sur le terrain systématique (roulement des membres de l’ED)

Avec le réseau, l’équipe de conduite membre du réseau s’est décalée des autres.
Face à ce décalage, la conduite fait pression pour récupérer l’équipe marginalisée.
Mais ces sites ont travaillé l’écart entre l’équipe du réseau et les autres. Tout le site a été mis en processus type réseau (débats directs, transverses, sans langue de bois) : les processus ont été imposés, pas les contenus.
Ainsi, sur un des sites du réseau qui a le mieux su travailler le décalage entre l’équipe du réseau et les autres, tout un système “industrialise” le processus (et non le contenu) que l’équipe du réseau a vécu en avant garde (des Groupe Animation Métier – GAM-  sur les métiers, un forum conduite - maintenance, un travail régulier avec les OS, des projets d’équipe etc.). Résultat : c’est la minorité qui devient la norme

Dans deux sites du réseau, le décalage entre l’équipe du réseau et les autres n’a pas été travaillé. Le résultat est l’entrée dans le conflit de toute l’équipe de l’un de ces deux sites. Pour les grévistes, les causes sont certes la peur vis-à-vis de l’avenir, le mécontentement de ne pas voir ouvrir les négociations sur les rémunérations complémentaires, mais aussi le désir de ne plus être une équipe particularisée. C’est donc que le conflit sert à réduire le décalage entre une équipe et les autres. Le conflit est un moyen de s’unir quand la confiance et la communication ne sont pas là.

Dans le deuxième site, quelques agents de terrain et quelques OP ont suivi le même raisonnement. Ce site est un site honni par les autres à cause de ses choix d’organisation. En s’investissant dans la grève, le site a expié son avant - gardisme et son originalité. Il a payé le fait que la direction de paris préfère son mode d’organisation à d’autres.

Dans le 6e site, qui n’était pas dans le réseau, on trouve le même désir de se racheter d’avoir été site pilote pour la 7e équipe (7e voulue par les syndicats en 88 puis imposée sur certains sites dans la décennie suivante). Mais aussi site pilote de l’évaluation des OP (opérateurs) (évaluation rejetée par grève en 97, et que le BCN semblait ressusciter).”

 Pour en revenir au réseau, on voit bien qu’une équipe qui se décale peut faire changer tout un site si ce décalage est travaillé par généralisation des processus
Or le parc est comme chaque site du réseau. Une équipe décalée est à un site ce qu’un site décalé est au parc. Le décalage entre sites du parc constitue une bonne configuration et une source de motricité. Mais pour créer une dynamique à partir d’une minorité de sites, il faut un engagement de l’équipe de direction, une intégration des enjeux à son niveau, l’audace de transgresser les tabous, du temps pour le débat et le terrain.
Pourquoi ne pas avoir travaillé avec les sites du parc le décalage entre les sites du réseau et les autres ? Pourquoi n’avoir pas parlé du réseau avec les autres sites ni avec les OS ?
Si tous les sites avaient été dans le réseau, cela aurait brutalisé les OS. Si le parc avait géré le décalage entre ses sites avancés et ses autres sites, les agents de conduite auraient été mieux reconnus. Si les directions de site travaillaient davantage en direct avec les CE, le conflit aurait évolué autrement.
Il faut sortir de l’impuissance qui a déclenché le conflit

Document n°14 : Conflits sociaux et résonances intra-psychiques dans le nucléaire français
Le cas étudié : conflits autour de la reconnaissance de la spécificité de la conduite nucléaire
Nous proposons dans cette communication de développer l’idée que les conflits sociaux du nucléaire français sont le produit d’un travail de remaniement contradictoire entre des mécanismes de défense relatifs au risque nucléaire.
Sont en jeu les mécanismes de défense développés par :
Les responsables des centrales (ingénieurs diplômés des écoles),
Les agents de conduite
Les représentants du personnel (syndicats EDF).
Derrière ces contradictions, des forces pulsionnelles extrêmement puissantes s’opposent, et ce depuis le démarrage du nucléaire en France.
En préalable, quelques éléments d’information sur la conduite :
Les tranches nucléaires sont pilotées par de petites équipes de conduite travaillant en continu (3X8). Selon les sites (900MW ou 1300 MW/1400 MW), les équipes comptent une dizaine ou une vingtaine de personnes. Ces équipes vivent en solitaires les soirées, les nuits et les week-ends à proximité des réacteurs nucléaires. Le point de regroupement de l’équipe est la salle de commande, lieu de travail des opérateurs, cerveau de la centrale installé tout en haut, entre réacteur et la salle des machines.
Les équipes se succèdent en continu et se repassent d’une équipe à l’autre la responsabilité : les tâches n’ont pas de fin ni de commencement, elles coulent en un flux permanent qui nécessite une très bonne communication entre équipes. La conduite est un travail d’équipe : au sein d’une équipe, aucun métier ne peut réussir sa mission sans le concours des autres, sans une véritable osmose avec les autres.
Les aspects vigilance et veille font de la responsabilité de la conduite une responsabilité à part : la conduite exerce sa responsabilité là où les autres métiers ont été défaillants, là où survient l’aléa. L’action de détection, rattrapage et gestion des événements de la conduite ne se voit qu’en cas d’erreur, d’incident.
Quand tout va bien, on oublie vite la conduite.
Ce métier de détection et de réaction rapide développe le sens critique, le doute, l’interrogation, la vigilance, la méfiance. À la conduite, quand tout va bien, il faut rester en éveil, être prêt à réagir, soupçonner un défaut caché, cultiver l’inquiétude. C’est en quelque sorte un métier où il faut être un "pro" de la "parano". Les agents de conduite ont tendance à transposer dans le domaine du management leurs réflexes professionnels : ils doutent systématiquement de la direction, se méfient des projets de leurs chefs, cherchent les logiques cachées. Et comme dans toute paranoïa, ils n’ont pas tout à fait tort !
Les conflits sociaux de la conduite de 1972 à 1988
Nous avons alors affaire à une industrie nationale de production d’électricité à base de réacteurs nucléaires qui, durant des années, a nié tout risque d’accident nucléaire « en France ». Il a fallu Tchernobyl (1986) pour que cette négation officielle devienne intenable. C’est en 1989 qu’une vraie politique de transparence est lancée de façon volontariste.

En France, les pilotes des centrales sont payés selon la grille de classification standard maison, bâtie sur les diplômes. Leur salaire de base est assez faible tandis que leurs indemnités de service continu et autres rémunérations complémentaires représentent une part élevée de leur rémunération. Ces « remcos » peuvent aller jusqu’à 60 % de la rémunération principale, elles sont en partie perdues en cas de maladie, sortie de quart, et ne sont pas prises en compte dans la retraite : c’est ce que nous avions nommé « l’effet falaise ». En fait, ils touchent une rémunération de la contrainte (horaires postés, remplacements) et non une rémunération de la responsabilité nucléaire. La rémunération principale de base d’un pilote est de 20 % inférieure à ce qu’elle est à l’étranger. Au total, le chiffre en bas à droite de la feuille de paye est grosso modo le même qu’ailleurs, mais la composition de la rémunération est différente.
La conduite, dès le démarrage des tranches nucléaires, s’est sentie « mal » au sens où ce groupe social a toujours mis en avant sa responsabilité devant le risque que représentaient les installations, tandis que le groupe social des dirigeants (ingénieurs diplômés) de la maison opposait à cette revendication une complète et agressive fin de non recevoir : « vous ne pouvez être responsables puisque le risque est maîtrisé ». D’autre part, les ingénieurs dirigeants disaient : « en cas de pépin, moins vous « touchez », mieux ça vaut ; attentez l’arrivée des ingénieurs d’astreinte, laissez fonctionner les automatismes » (systèmes de sauvegarde se déclenchant automatiquement).

Cette non-reconnaissance n’a jamais été acceptée par la Conduite Nucléaire, qui conteste aujourd’hui comme hier l’indifférenciation, et proteste depuis toujours contre l’indifférence des chefs ou de la maintenance à son égard. En 1988, un opérateur avait décrit la situation par analogie avec la chirurgie : « nous sommes comme un chirurgien en pleine opération qui tend la main vers ceux qui l’assistent pour qu’on lui passe un instrument dont il a besoin, mais cet instrument ne vient pas ».
Dans l’attente d’une reconnaissance des différences de responsabilité, seul le conflit a eu un sens pour la conduite jusqu’en 1988. Car le conflit exclut l’indifférence : il force les chefs à s’intéresser à la conduite et les oblige à la différencier des autres métiers. Le paradoxe de la conduite nucléaire est d’avoir toujours eu cet immense pouvoir d’action sur EDF, à travers les grèves, et en même temps ce pouvoir d’orchestration (donc d’action) si faible sur les métiers de maintenance qui l’entourent au sein des sites de production. Son ancien pouvoir de décision, réel du temps des centrales classiques, s’est souvent mué en position d’exécutant dans les sites nucléaires.

La conduite a donc vécu de 68 à 88 selon un cycle triennal de conflits nationaux visant à faire entendre sa différence et la faire reconnaître. Confrontée à un vécu quotidien de non-reconnaissance, la conduite "explosait" socialement tous les trois ans, et le conflit servait de régulation au système établi (il servait à le maintenir en l’état).

Le conflit se soldait essentiellement par des augmentations de moyens : effectifs et primes de pénibilité du quart. Mais le problème de fond n’était pas réglé. Il ressurgissait toujours, environ trois ans après, depuis les débuts du parc de production nucléaire.
Ce processus a été identifié de longue date par les sociologues des organisations comme le mode de régulation typique des bureaucraties.
Il s’agit d’un fonctionnement dans lequel direction tayloriste et syndicats héritiers de Stakhanov s’entendent pour acheter la question posée par la grève à l’aide de primes qui servent d’acquis compensatoires de l’assassinat de la question (Cf. Henri Vacquin).
La CGT, syndicat majoritaire, a toujours repris ces mouvements et utilisé ce « levier » (la conduite est le métier qui a les manettes de la production) pour obtenir au final des augmentations de primes tirant tout le système de rémunération. Ces grèves ont d’ailleurs toujours été appelées « grèves des services continus » (l’identité mise en avant est une identité des horaires de travail entre gardiens des sites, centrales au charbon, centrales nucléaires etc.) et non « grèves de la conduite nucléaire ». La conduite nucléaire entrait dans ces conflits pour se différencier (selon nos études auprès des grévistes), mais il lui fallait recommencer « tous les trois ans » pour recreuser la différence entre elle et les autres métiers moins directement responsables du risque. En effet, le système « relisse » les différences en quelques années (ce que la conduite appelle « le rouleau compresseur de la machine égalitaire »). Le constat est celui d’une impossible différenciation dans un système égalitaire. Des velléités ont existé de syndicat autonome, de grille de rémunération spécifique, mais elles n’ont jamais abouti.
Le conflit social de la conduite en 1988
En 1988 ce processus de régulation (grèves tous les trois ans) est devenu inacceptable (par le gouvernement, les autorités de sûreté, les clients). C’est un conflit long, dur, qui coûtera entre 1 et 2 milliards à l’entreprise.
La direction lance alors une démarche volontariste de reconnaissance de la conduite. C’est une démarche décentralisée. Les grands conflits de la conduite s’arrêtent pendant 10 ans, mis à part le conflit sociétal de 1995.
Dix ans plus tard, quand on fait le bilan de cette démarche de reconnaissance, on constate que, certes, des évolutions ont été accomplies, mais le problème de fond n’est toujours pas traité. Sur certains sites, la conflictualité est confinée par un management qui a appris à juguler la force sociale de la conduite. Mais cette conflictualité jugulée n’en est pas moins entretenue et puissante. Quelques sites par contre ont su développer leur service conduite comme une force professionnelle tirant les performances d’exploitation
Dix ans après 88 : le réseau de réflexion sur la conduite du futur
Le contexte change. L’entreprise entre dans la concurrence. Elle doit appliquer la Loi Aubry.
En juin 98, les responsables du parc nucléaire passent commande au CAPP d’une « réflexion prospective sur la conduite du futur ».
Pour y répondre, le CAPP propose de mettre en réseau quatre puis cinq sites nucléaires ainsi qu’une dizaine d’experts « parisiens » impliqués dans la démarche « sûreté – conduite » : en tout, une centaine de personnes pendant 2 ans.
Le réseau fonctionne à la fois avec des personnes (entretiens individuels, forum informatique), des équipes (équipe de conduite et équipe de direction), des sites, le parc. Une équipe de conduite par site avec sa hiérarchie, jusqu’au directeur, se réunit régulièrement avec le CAPP en un réseau formel et est reliée aux autres sites et aux experts parisiens par un réseau virtuel : un forum informatique de communication où chacun peut s’exprimer librement. Quand il l’estime nécessaire, le réseau se regroupe (chaque centrale a été hôtesse d’un grand regroupement).
Nous construisons ce dispositif sur base de nos principes socianalytiques : coefficient de transversalité maximale, transparence, dérangement des normes de fonctionnement habituel de l’établissement, autogestion du processus de réflexion, analyse de l’ici et maintenant.
Un autre rapport social s’invente dans ce dispositif où ingénieurs dirigeants et conduite travaillent ensemble. Pour illustrer le phénomène qui se produit, deux citations : « le mur de Berlin est tombé ! », « on a mis la haine de côté pour parler travail et imaginer le futur ».
Dans cet espace, la question de la reconnaissance et de l’argent est posée sans tabous.
1999 - La direction propose de différencier la rémunération de la conduite nucléaire
La direction de l’entreprise propose en mars 1999 de différencier la rémunération de la conduite nucléaire de celle des autres métiers : elle propose un complément salarial (et non une prime) appelé « brevet de conduite nucléaire » (BCN).
Il faut bien noter le nom : BREVET (donc une sorte de diplôme donné sur base du métier exercé d’ores et déjà, et actuellement sanctionné par une habilitation).
Ce mot fait contact entre ingénieurs diplômés et agents de conduite non diplômés.
La direction lance aussi un chantier conduite global (métiers, emplois, rémunérations, organisations) visant à mieux reconnaître ce métier, compte tenu de son importance dans le nouveau contexte d’entrée d’EDF dans la concurrence et de contrôle démocratique renforcé sur le nucléaire (média, écolos etc.).
Pour la première fois, des améliorations sont proposées alors qu’il n’y a pas de grève. La direction fait une tentative d’intégration de tous les points de vue jusqu’ici en conflit.
La direction, par cette anticipation, s’est placée sur le terrain jusqu’ici réservé aux syndicats.

Les syndicats manifestent immédiatement leur opposition à cette différenciation de rémunération. Pour la CGT, l’enjeu ce sont les rémunérations complémentaires (les primes de 3x8…) ; pour la CFDT, la conduite n’est pas seule à exercer des responsabilités qu’il faudrait mieux reconnaître. C’est tout le nucléaire qu’il faut valoriser.
Les syndicats vont mettre leurs enjeux en jeu : standards, primes, volonté d’être « tous pareils ». Ils ne sont pas sur le champ de la spécificité de la conduite. Ils sont dans l’attente d’une ouverture de négociations collectives sur les rémunérations complémentaires dans la foulée de l’accord social signé le 25 janvier 99.

Dans les Unités, on parle de « BCN = baise couillons national ». Le geste de reconnaissance paraît invraisemblable et est considéré comme un colis piégé. Les agents « cherchent la minuterie ». Nombre de directions de centrale sont hostiles à ce chantier de reconnaissance de la conduite, et contre-communiquent auprès de leurs équipes de conduite en présentant le « brevet » comme un examen de passage générateur d’exclusions, permettant un écrémage « des moins bons ».Une partie de la conduite en a peur et croit qu’il s’agit d’une licence déguisée et sous payée.
La CGT également fait une campagne sur le mode : « la direction ment » etc.
Un nouveau conflit national conflit démarre fin 99 et se termine en mars 2000
Il durera trois mois. Il va cliver le monde du nucléaire et la conduite en deux. Dans notre réseau, les agents de conduite se sentent complètement décalés par rapport aux autres équipes et aux syndicats. Une majorité ne prend pas part à la grève. Une minorité ne supporte plus le décalage et rebascule dans le conflit, prend part à la grève pour supprimer l’écart entre agents du réseau « CAPP » et les autres.
Le conflit est très confus. Vu des services de maintenance à qui aucune augmentation de salaire n’est proposée, il paraît pour le moins étrange que la conduite fasse grève contre le fait que la direction lui propose 10 % d’augmentation.

En janvier 2000, le BCN est retiré et transformé en une prime salariale qui ressemble étrangement aux acquis sociaux compensatoires antérieurs : en fait, on a enlevé le B de BCN, et le BCN devient une Majoration Conduite Nucléaire (MCN).
Il n’y a plus de déni de la responsabilité de la conduite face à l’accident, ce qui est radicalement nouveau. Mais la responsabilité assumée est payée comme une pénibilité psychique, une charge psychique. En perdant le « B », les 10 % perdent leur sens, leur philosophie. La reconnaissance n’est pas au rendez-vous parce que les 10 % sont passés par une grève, comme avant, et parce que plus aucun discours de direction n’est tenu. On n’est plus dans la pénibilité simplement des 3x8, on est cependant toujours dans une pénibilité : une pénibilité nucléaire. Les 10 % entrent dans le salaire de base, donc dans le calcul de la retraite, mais ils n’ont plus de nom.
Et bien sûr, cette pénibilité nucléaire va être revendiquée… par les autres métiers du nucléaire.

Fin de la première partie : les conflits sociaux

Articulation des forces sociales et des forces intra psychiques
Nous proposons dans cette communication de développer l’idée que les conflits sociaux du nucléaire français sont le produit d’un travail de remaniement contradictoire entre des mécanismes de défense relatifs au risque nucléaire.
Sont en jeu les mécanismes de défense développés par :
Les responsables des centrales (ingénieurs diplômés des écoles),
Les agents de conduite
Les représentants du personnel (syndicats EDF).
Derrière ces contradictions, des forces pulsionnelles extrêmement puissantes s’opposent, et ce depuis le démarrage du nucléaire en France.
Définitions des mécanismes de défense :
1er niveau : considérons d’abord ce que A. Mucchielli (81) appelle les formes socialisées des défenses internes : les combinaisons de défenses qui se retrouvent à la même époque chez un grand nombre d’individus.
2e niveau : considérons ensuite ce qu’Anzieu et Kaès ont identifié après E. Jaques et appellent « appareil psychique de groupe » avec mécanismes de défense du groupe par rapport à l’anxiété sous jacente, ce qui conforte ou supplée les mécanismes individuels.
3e niveau : considérons enfin le système de sécurité (Kardiner) : ensemble de conduites utilisées par les individus d’une même société pour affronter les mêmes dangers.
Les mécanismes de défense ont besoin de se perfectionner, d’être éduqués, sans cesse remaniés. Le conflit social peut être envisagé comme une modalité de perfectionnement et de remaniement.
De même, l’intervention socianalytique que nous pratiquons, mais aussi toute forme d’intervention sociologique ou psychosociologique, peut poursuivre « l’espoir d’un assouplissement des défenses » comme le dit Jean Dubost , ou peut en tout cas avoir pour effet de permettre cet assouplissement.
En termes socianalytiques, nous parlons d’une moindre tension dialectique, sans ignorer que le conflit est au cœur du social, comme il est au cœur du psychique, et donc ne disparaîtra jamais, sous peine de mort.
Dans une organisation fortement découpée, taylorisée et hiérarchisée, les formations défensives (mécanismes de défense des trois niveaux) développées par le groupe social occupant une case de l’organisation s’assemblent avec celles d’une autre case ou s’opposent.

Celles de la conduite s’assemblent pour partie avec celles de leurs représentants du personnel : c’est le cas du clivage bon/mauvais, par exemple, processus dans lequel conduite et CGT peuvent se rencontrer et se renforcer en cataloguant les directions comme mauvaises et les agents comme bons.

Les formations défensives de la conduite s’opposent par contre à celles des ingénieurs dirigeants et de la CGT au sens où l’affirmation de soi de la conduite est incompatible avec le déni du risque qui caractérisait les ingénieurs dirigeants ou les syndicalistes EDF dans les années 72 à 88.

Le clivage et la projection négative des ingénieurs dirigeants sur la conduite s’articulent comme des complémentaires inversés au clivage et à la projection négative de la conduite sur les ingénieurs dirigeants. Chacun se renvoie en effet les erreurs potentielles d’exploitation.

On voit clairement dans le tableau que nous avons réalisé ci - dessous la zone de rencontre et de conflit entre ces formations défensives.

La force qui unit ces groupes sociaux entre eux n’est pas seulement l’organisation du travail, la finalité de la production, le pari nucléaire.
C’est aussi, plus intimement, le fait que les responsables des sites nucléaires, la conduite et les militants syndicaux constituent trois groupes en ascension sociale.
Ce phénomène d’ascension est vrai pour les ingénieurs, élite scolaire méritocratique de la nation issue de couches sociales non forcément favorisées, souvent plutôt modestes.
Vrai aussi pour la conduite, monde peu scolarisé mais qui par le caractère dangereux et pénible de son métier obtient des rémunérations qui la placent dans une catégorie sociale supérieure en termes de consommation.
Vrai enfin pour les syndicalistes dont l’évolution de carrière est basée sur la règle des homologues (à EDF, un représentant du personnel fait carrière en fonction de la carrière réalisée par un groupe d’homologues embauchés en même temps mais n’exerçant pas de responsabilités syndicales).

Cette origine sociale modeste partagée et ce processus commun d’ascension sociale contribuent à tenir ensemble les trois partenaires et à aiguiser la contradiction entre eux : chacun a besoin de maintenir les deux autres dans une certaine position pour protéger l’intégrité de ses propres défenses.

Tableau des positions défensives liées aux traditions conflictuelles de la période allant de 72 à 88 et réactivées partiellement en 1999.
Au départ il y a le risque nucléaire
Mécanismes de défense ou positions défensives en contradiction	Ingénieurs dirigeants, responsables de sites nucléaires	Agents de Conduite	Syndicalistes	
1er niveau
formes socialisées de défenses internes
(A. Mucchielli (81))	Refoulement
Rationalisation
Clivage	Rationalisation
	Altruisme
Clivage	
2e niveau
mécanismes de défense du groupe
(Anzieu et Kaès)	Déni
Activisme
Rationalisation et intellectualisation
Clivage
Projection	Fusion
Valeurs identitaires spécifiques et différentes (valeurs de la conduite)
Clivage
Parano et persécution
Projection	Valeurs collectives (égalité, tous pareils)

Clivage de classe	
3e niveau
le système de sécurité
(Kardiner)
	Déni	Grève avec recherche de moyens que « ça se voie à l’extérieur » (exemple : utilisation des éjecteurs qui créent un énorme et inquiétant nuage de vapeur très visible de loin, mais sans danger pour l’environnement)
Affirmation de soi	Déni	
Processus commun	En ascension sociale	En ascension sociale	En ascension sociale	

Mécanismes de défense des ingénieurs dirigeants (1972/1988)
Premier niveau : formes socialisées de défenses internes. Examen du choix individuel du métier d’ingénieur ou des effets des études
Le choix des études d’ingénieur semble correspondre à un besoin - ou produire un effet – de refroidissement des émotions. On peut parler pour ce monde des ingénieurs d’école de formes socialisées des défenses contre des conflits psychiques internes personnels.
Refoulement :
Entre ingénieurs diplômés, responsables de site ou du parc nucléaires, partage d’une grande peur de ce qui n’est pas maîtrisé, organisé, de ce qui n’est pas ordonné, prévu d’avance, peur de l’accidentel, de l’événementiel (une génération post-guerre de 40). C’est l’Autre qui dit la peur du risque, par exemple dans le nucléaire, c’est l’Autre qui porte l’émergence du refoulé de l’ingénieur.
Rationalisation
Cette rationalisation correspond au choix des « sciences dures », d’études qui apprennent à découper, calculer, ranger, objectiver, contenir les forces de la nature.
Clivage
Les éléments qui sont de l’ordre du pulsionnel sont projetés sur les « autres », ce sont les autres qui vivent dans l’irrationnel, ceux qui ne savent pas, qui n’ont pas fait d’études, n’écrivent pas, ne « savent pas lire ». Ces « Autres » sont aussi les spécialistes des « Sciences Molles » qui environnent les ingénieurs du nucléaire (communicants, consultants, spécialistes du facteur humain et des ressources humaines).
Deuxième niveau : le groupe social des ingénieurs du nucléaire développe des mécanismes de défense de groupe
Déni de la responsabilité des non ingénieurs
Pour les ingénieurs diplômés responsables dirigeants de sites, longtemps et peut être encore maintenant pour certains, le fait que les agents de conduite soient des gens non diplômés est venu confirmer l’affirmation que le risque est maîtrisé.
Si vraiment il y avait un risque, ce ne serait pas des non-ingénieurs qui piloteraient les réacteurs. L’organisation du classique en cercles concentriques est lâchée dans les centrales nucléaires, justement au moment où la production devient nucléaire. La conduite est reléguée à la périphérie des organisations.
On assiste à un renvoi systématique de la conduite vers une identité « 3X8 », services continus, travail posté, grève des services continus, une identité de surveillants (et « surveiller, ce n’est pas travailler »), un classement des pilotes de centrale au même niveau que des secrétaires ou des magasiniers etc. Les ingénieurs sont embauchés massivement pour compenser les lacunes des non diplômés lors du choix du REP, ou encore après l’accident de TMI.

Le nouveau système de classification de l’entreprise (Méthode M3E) ne prévoit pas de critères valorisant le travail de responsabilité et de surveillance.
Activisme de direction,
Ce qui frappe chez les ingénieurs dirigeants, c’est leur absence de maîtrise du temps (pour réfléchir), leur fonctionnement dans l’immédiateté du « temps réel », l’effacement de l’histoire (peu de documents pour tracer l’histoire des sites, identifier leur culture, tracer les démarches entreprises etc.).
Rationalisation de l’organisation, procédures et intellectualisation
Pour asseoir leur déni, les ingénieurs dirigeants utilisent la rationalisation du process, le découpage des tâches (la conduite a une tâche à exécuter sans réfléchir), la prise en compte du risque est dans la consigne que la conduite doit appliquer et la préparation des tâches qu’elle doit exécuter….
Dans la tête des ingénieurs, le risque est éliminé en amont de la tâche de conduite proprement dite.
On assiste à une extrême rationalité, un découpage, une taylorisation, un management par la règle et l’exigence du strict respect des procédures. Pour les ingénieurs diplômés responsables des sites, le risque est pris en charge par l’organisation donc le message aux agents de conduite est simple : « respectez les consignes ». La conception théorique est mise en avant comme une parade aux événements imprévus, ainsi que les dispositions techniques élaborées par les ingénieurs concepteurs et constructeurs. Tout est balisé, tout est prévu. D’ailleurs, on voit encore ces jours - ci en pleine page du journal « Le Monde » une belle jeune femme ingénieur, Sandra (ingénieur sûreté) qui s’occupera de la sûreté « en cas de problème », qui « veille en permanence sur la sûreté ». Tout est pensé pour qu’il n’y ait pas de risque non maîtrisé. On reproche ensuite à la conduite ce que l’on fait d’elle : on lui reproche son cloisonnement, ses œillères, son caractère exécutant, son mauvais caractère.
Clivage ingénieurs/non-ingénieurs :
La conduite est présentée avec l’image d’une faune, les « pas-nous », « pas comme nous ». Son portrait est peint en noir ; plus ils sont noirs, moins l’ingénieur dirigeant sera comme eux. Quelques citations : ils « mordent », « font peur », « c’est germinal », « leur pyramide culturelle est basse », ils ont des « soubresauts », ils « boivent ». Les ouvriers des centrales (pas uniquement conduite) sont aussi le monde du cul (ils affichent des photos pornos pourchassées par la DRIRE, leurs fonds d’écran sont des photos pornos, les ordinateurs en salle de commande déroulent parfois des images pornos) alors que les ingénieurs affichent sur les murs de leurs bureaux des albatros et des bateaux à voiles ou à rames en pleine compétition.
Pour améliorer les choses, on dit qu’on leur « injecte du jeune cadre ». Les enjeux du nucléaire encore aujourd’hui sont exprimés en termes simples comme si l’on s’adressait à des enfants : « être propres », « arriver à l’heure ». Parlant des agents de notre réseau, un ingénieur dira : « ceux-là ont appris à lire »… La conduite c’est la question sociale et humaine qu’on essaie d’éviter en faisant ces études d’ingénieur comme elles sont faites ici en France (formation d’une élite froide, turn over sans attaches aux personnes et aux lieux).

On peut dire que le risque est tellement « éliminé » qu’il a fallu batailler pour que l’arrêté qualité de 1984, qui oblige à installer plusieurs « lignes de défense », soit respecté. Après Tchernobyl, des recommandations sont faites pour que soit développée « l’attitude interrogative et prudente », ensuite « l’approche par états » : on demande à la conduite de comprendre. On lui signifie qu’elle doit certes appliquer les procédures, mais aussi garder le recul, la rigueur, l’esprit critique.
Pourtant la tempête, la vague qui déborde la digue du Blayais a bien montré que tout n’est jamais totalement circonscrit et que la conduite doit et sait parfaitement faire face seule, la nuit, à l’imprévu. La mise en œuvre de tout ce qui a été pré-pensé et pré construit repose toujours sur l’action humaine qui sert de filet de rattrapage aux erreurs, mais aussi aux imprévus, aux aléas techniques ou climatiques.
Identification projective :
Face aux ouvriers et généralement aux gens qui n’ont pas fait d’études initiales , on constate un processus d’identification (catégories sociales modestes d’origine chez les ingénieurs qui sont eux - mêmes en ascension sociale) mais en leur faisant porter l’angoisse et la peur du danger, le problème de l’incapacité, la peur de l’incompétence (l’« erreur humaine », « le facteur humain » sont des expressions qui désignent communément les actes et acteurs de base).
Troisième niveau : un système de sécurité (Kardiner) ensemble de conduites utilisées par les individus d’une même société pour affronter les mêmes dangers
Pendant longtemps la maison a opposé son déni à la société française : tout va bien dans les centrales nucléaires, on s’en occupe, dormez tranquilles. Il y a eu une grande opacité, des difficultés de transparence.
Cela a beaucoup évolué. Si pour le monde des ingénieurs dirigeants, le nucléaire était sans danger, la société ne l’a pas entendu de cette oreille et a fait valoir de plus en plus fort son inquiétude devant le risque nucléaire. La société a demandé à l’Entreprise de faire la preuve que tout est fait pour garantir l’absence de risques (introduction de l’écriture, assurance qualité, mises en situation, recyclages, traçabilité). Mais l’ouverture des centrales et leur transparence apportent leur lot de nouvelles pressions : autorités de sûreté de plus en plus exigeantes, pression des écologistes, des Verts, débats sur le nucléaire en Europe. Ces réactions renforcent à leur tour les mécanismes mis en œuvre : rationalisation, clivage, etc. Ce sont les accidents de TMI puis de Tchernobyl qui ont conduit à la multiplication des ingénieurs dans les sites de production (ingénieurs de conduite, ingénieurs de sûreté). Un débat récurrent à la conduite concerne ces réponses aux exigences externes : telle action mise en œuvre sous la pression externe renforce réellement notre sûreté (sérénité, compétence) ou n’est-elle faite que pour rassurer l’opinion ?
Mécanismes de défense des agents de conduite
1er niveau : considérons d’abord ce que A. Mucchielli (81) appelle les formes socialisées des défenses internes (combinaison de défenses qui se retrouvent à la même époque chez un grand nombre d’individus)
Rationalisation
Le personnel de conduite comprend un nombre important de personnes en échec scolaire qui sont parties travailler dans le service public et faire don de leur travail à la nation.
Le système du « don contre don » fonctionne : il s’agit de se donner, se défoncer, faire les 3X8, supporter le stress, s’astreindre à une formation continue et à des remises en cause constantes ; mais en échange l’agent de conduite perçoit une rémunération qui lui permet de vivre à un niveau social plus élevé que celui que la société réserve aux personnes peu ou pas diplômées.

2e niveau : considérons ensuite ce qu’Anzieu et Kaès ont identifié après E. Jaques et appellent « appareil psychique de groupe » avec mécanismes de défense du groupe par rapport à l’anxiété sous-jacente, ce qui conforte ou supplée les mécanismes individuels.
Dans les faits, les agents de conduite sont les premiers détecteurs de problème et les premiers à pallier les dysfonctionnements de l’organisation, donc les premiers à prendre des risques puisqu’une mauvaise action de leur part peut enclencher un processus qu’il faudra rattraper, nécessitera des actions correctrices, avec toujours dans la tête le risque nucléaire… Les agents de conduite sont dans la réalité du risque, de l’aléa, du danger.
Tout le groupe subit un trauma car la conduite est soumise au stress de l’incident/accident et à la tension récente liée à l’entrée dans la concurrence (la conduite est le point d’impact de la pression du système externe sur le nucléaire) sans que le discours maison prenne en compte ce que la conduite prend en charge.
Pour la conduite, il n’y a pas d’espace d’élaboration de la pression, pas d’espace collectif ou groupal, pas de discours où déposer les tensions, pas de place dans l’organisation hyper cadrée et découpée.
Les agents de conduite sont dans une position contradictoire car ils doivent répondre les premiers à tout indice, mais ils n’ont ni l’autorité, ni les moyens techniques et financiers, ni une connexion suffisante aux enjeux, pour pouvoir faire face avec sérénité et compréhension aux situations.
Système de valeurs identitaires
La conduite développe ainsi un système de valeurs qui fait partie de son système de défense. Confrontés au risque virtuel, prenant des risques calculés, les agents de conduite jugent que leur place dans les centrales ne « colle » pas. En réaction à cette situation, la conduite développe des valeurs du métier qui unissent le groupe et lient ses membres les uns aux autres.
Les valeurs de la conduite en 88 étaient les suivantes : l’importance de la vie d’équipe (cohésion indispensable, tolérance, humour, justice, un fonctionnement très fusionnel qui nécessite que chacun soit à une place précise), le mutualisme avec une structure d’organisation circulaire et un troc des savoirs (l’équipe construite en trois cercles concentriques : au centre, les opérateurs, autour les agents de terrain et encore autour le chef de quart et son adjoint, avec un système d’échange entre les cercles qui passe par le troc des savoirs), une culture orale et non écrite (échanges directs entre les agents, communication essentiellement verbale, tradition qui se transmet oralement), la préférence donnée au savoir pratique (un savoir qui s’acquiert au contact de la machine et en passant par chaque métier dans l’équipe), le désir d’intelligence (recherche permanente de connaissances pour comprendre ce qui se passe), une haute conscience professionnelle (exigence pour soi et pour l’équipe, conscience individuelle et collective de la responsabilité, goût du travail soigné liée à un sentiment de fierté, de force d’une profession directement placée en face du danger), le souci de la régulation permanente (métier de régulation permanente des installations, de réglage constant d’un fonctionnement qui intègre les dysfonctionnements de la machine, métier qui déteint sur les modes d’organisation des équipes, qui pratiquent en leur sein une régulation symétrique), la revendication d’un l’équilibre sain entre vie privée/vie professionnelle (dureté du 3X8 et équilibre de la vie familiale).
La conduite demande la présence à ses côtés des ingénieurs de base pour élaborer des défenses face au stress et pour absorber les pressions (rôle de pare excitation). Mais les ingénieurs s’éloignent depuis les temps heureux du commencement où diplômés et praticiens coopéraient pour réussir le démarrage du parc nucléaire français.
Fusion
Le milieu des exploitants se présente comme un collectif très fusionnel, l’équipe fonctionne comme une véritable famille qui est rejouée dans l’entreprise avec des valeurs fortes compensant le manque de reconnaissance et le poids de la responsabilité exercée.

Clivage :
Les agents se sentent le plus souvent persécutés et attaqués ; ils le sont d’ailleurs car une partie des dirigeants est sur une option guerrière envers eux, et cherche à juguler la force sociale que représentent ces agents « qui ont les manettes ». Ces attaques font écho côté conduite : ils se sentent attaqués, la méfiance règne, on est dans un climat de complot, d’enfermement, où le sentiment de manipulation est très répandu.

Projection des éléments persécutoires sur la direction : « elle nous en veut, elle est contre nous, elle est dans un autre camp ». La conduite est isolée et s’isole.
Du coup, les attaques augmentent.
Parano :
Le métier y pousse, les agents de conduite doutent systématiquement de tout : des autres métiers, de la direction, des syndicats. Un exemple concret : lorsque nous les interviewons, nous enregistrons les entretiens au magnétophone pour pouvoir mieux écouter et ne pas opérer de filtrage par la prise de notes. Cette méthode est mise en doute par certains qui croient que nous allons donner les cassettes à la direction.
Le sentiment d’être « baisé » par la direction est constamment manifesté à l’aide d’expressions variées faisant allusion au fait d’être « enculés », de se faire avoir ou de se faire « mettre un suppositoire » (le message de la direction).
Projection négative sur les ingénieurs dirigeants
Craignant sa propre incompétence, la conduite craint les « bêtises » des ingénieurs d’école lorsque ceux - ci prétendent toucher à l’installation.

3e niveau : un système de sécurité (Kardiner) ensemble de conduites utilisées par les individus d’une même société pour affronter les mêmes dangers
Mais le système de défense de la conduite est incompatible avec les mécanismes de défense mis en place par les ingénieurs responsables des sites.
Notre observation des pratiques quotidiennes en centrale montrait comment les valeurs de la conduite étaient confrontées à une contradiction et à une érosion permanentes (dans le contact avec les services de maintenance, avec les directions, avec les ingénieurs et avec les syndicats).
En 88, on assistait en parallèle, sur le plan des organisations et du management, à une négation active de la responsabilité et de la centralité de la conduite. Par exemple, la conduite a besoin de travailler en équipe, de développer une performance collective. Mais les ingénieurs dirigeants pratiquent plutôt un management individualisant.
Quand les modalités « managériales » ne conviennent pas à la conduite, quand la conduite ne se sent pas entendue, le conflit social apparaît comme la seule solution, avec l’idée que « ça doit se voir et se savoir à l’extérieur ». Le conflit social est en outre un moyen d’union et d’affirmation du collectif.

Actuellement, ce schéma de tension historique est réactivé : avec l’entrée dans la concurrence, la pression des exigences de sûreté, la conduite est prête à répondre par l’excellence, mais elle a besoin qu’on se recentre autour d’elle, que le système revienne au fonctionnement originel par cercles concentriques. Avec la nouvelle situation du nucléaire français, elle ne peut admettre d’être là où les ingénieurs dirigeants l’ont parfois mise.

Mécanismes de défense des militants syndicaux et de leurs organisations
Premier niveau : formes socialisées de défenses internes (combinaison de défenses qui se retrouvent à la même époque chez un grand nombre d’individus). Examen du choix individuel du métier de militant
Réparation et altruisme :
L’engagement syndical, le militantisme conduit à œuvrer pour les autres, se sur-impliquer au nom des autres dans la défense des autres, endosser un discours collectif qui n’est jamais complètement le sien, lâcher une part de soi. Il s’agit pour le militant d’aider les autres à obtenir ce qu’il se refuse à lui - même, de se sacrifier pour le bien d’autrui. La passion de venir en aide aux autres peut être considérée comme un exutoire à de l’agressivité qui se trouve ainsi déplacée vers un but noble.
Affiliation et altruisme sont liés : dans le militantisme (comme à la conduite) on retrouve une famille, une ambiance chaleureuse et réconfortante.
Clivage :
Un clivage brutal est érigé entre les bons et les mauvais, les membres de la direction représentant le camp des mauvais, accusés de vouloir détruire l’Entreprise, les ouvriers le camp des bons.
2e niveau : les mécanismes de défense du groupe
Développement d’un système de valeurs
Le système EDF de valeurs syndicales est fondé sur l’identité de classe, la lutte collective, l’égalité, l’homogénéité des métiers et la standardisation des organisations.
Il est surtout valable pour la CGT qui a participé historiquement à la création d’EDF et a soutenu le choix du nucléaire. L’offre CGT à la conduite se caractérise par les orientations suivantes : pro nucléaire, pour l’égalité de tous les agents EDF, pour une homogénéité des métiers et une standardisation des organisations, pour une solidarité ouvrière, pour une identité ouvrière de la conduite, sachant que la conduite « a les manettes » (l’action directe sur l’outil de production).
La CGT rejoint la conduite en se plaçant sur le versant du collectif. Mais elle définit ce collectif par ses horaires de travail (le travail posté), et reconnaît sa spécificité uniquement en termes de pénibilité du travail en 3X8. Ce faisant, elle place la conduite dans le même « sac » que les agents de protection de site ou les exploitants de centrale au charbon, ou n’importe quel agent faisant les postes dans l’entreprise. La défense de cette conception ne rejoint qu’en partie la position de la conduite (la conduite revendique le dédommagement de la pénibilité du quart depuis des dizaines d’années !). Mais elle a aussi pu conduire la CGT à mentir aux agents de conduite quant aux propositions récentes et inaccoutumées de reconnaissance de la direction. Dans le conflit de l’hiver 99/2000, tout sera fait pour tuer le BCN (brevet conduite nucléaire) qui visait à reconnaître la responsabilité spécifique des agents de conduite. Les syndicats, particulièrement la CGT, en poursuivant leur logique égalitaire, viennent boucler le système en interdisant de parler de la spécificité et des différences de responsabilités dans le nucléaire : la peur est toujours là, on ne peut pas en parler, elle ne peut pas être « déposée » dans l’organisation.

Le stress de la responsabilité est un facteur de tension permanente. Si l’on regarde la situation en termes d’intérêts, la CGT a intérêt à maintenir un système de tension, l’insatisfaction de la conduite pouvant ainsi être monnayée à perpétuité.

La CFDT dans le nucléaire a une tare : elle a été au départ antinucléaire. En outre, elle est peu représentative des métiers de conduite. Elle préconise aujourd’hui une reconnaissance des spécificités… de tous les métiers du nucléaire.

3e niveau : considérons enfin le système de sécurité (Kardiner) : ensemble de conduites utilisées par les individus d’une même société pour affronter les mêmes dangers
On a une direction et un syndicat qui constituent le noyau originaire de l’entreprise (prophétie initiale EDF, rôle des communistes dans la nationalisation, choix du nucléaire au service de l’indépendance énergétique). Ce noyau central puissant rejette conduite et ingénieurs de base dans un schéma clivé sans les aider à le dépasser. Ce même noyau a longtemps partagé le même déni du risque. S’il est permis de faire une analogie avec le système psychique, on pourrait dire que la conduite est le ça, les ingénieurs de base sont le surmoi. Les ingénieurs dirigeants et les syndicats cherchent un équilibre sachant que l’objet phallique dans le fantasme, c’est la puissance du nucléaire que tout le monde veut avoir et détenir : « les manettes » que seule la conduite détient, « les joy sticks » comme nous disait récemment un opérateur membre du réseau « conduite du futur », c’est-à-dire le pénis.
Le réseau
Certes, la démarche de reconnaissance entreprise après la grève de 1988 avait en 10 ans modifié ces équilibres, du moins dans certains sites. Cependant, dans beaucoup de sites, la situation en 1998 était revenue à l’état de tension sociale extrême de 1988 : c’est ce que nous avons nommé « les révolutions de la conduite », au sens copernicien du terme, lorsque nous avons été sollicités pour faire le bilan des dix années écoulées.
En juin 98, les responsables du pôle industrie et du parc nucléaire passent commande au CAPP « d’un bilan de dix ans de démarche conduite et d’une réflexion prospective sur la conduite du futur ».
Pour répondre au volet prospectif, le CAPP propose de mettre en réseau quatre sites nucléaires (+ un autre site plus tard) ainsi qu’une dizaine d‘experts « parisiens » des services centraux impliqués dans la démarche « conduite ».
L’aventure du réseau commence donc en septembre 98 et se poursuit actuellement. Elle passe par plusieurs étapes :

D’abord des interviews individuelles non directives de tous les membres du réseau sur la question « comment imaginez-vous la conduite dans le futur ? À quelles conditions ? Comment peut-elle et doit-elle évoluer ? ».
Une analyse de contenu qui donne lieu à un rapport synthétique mettant en évidence « 16 scénarii » du futur imaginés par nos interlocuteurs.
Chaque site réfléchit ensuite et élabore à partir de là son propre scénario du futur et développe de nouvelles conceptions d’évolution des métiers et des organisations.

Parallèlement à ce travail, le contenu des réflexions soulève un certain nombre de points clefs pour le futur, qui apparaissent comme autant d’obstacles ou de tabous à lever en préalable à toute évolution. Le premier de ces tabous est « la rémunération et la reconnaissance de la conduite ». Il constitue une condition sine qua non du futur, ainsi que le changement de management, les solutions à apporter à la problématique des agents de terrain, et la recherche d’une coopération entre les services de maintenance et la conduite. Chacun de ces points clefs donne lieu à un regroupement physique des membres du réseau pour ouvrir la problématique et tenter de la traiter avec des membres de la direction parisienne concernés, et avec les commanditaires.

Sans entrer dans les détails, le réseau de réflexion sur la conduite du futur se développe comme un processus qui va agir sur le système dans son ensemble. Tout d’abord, en écho à la réflexion sur la question de la reconnaissance de la conduite qui progresse sur les sites du réseau, la direction parisienne va débattre au plus haut niveau avec la direction de l’entreprise et va statuer positivement sur la reconnaissance de la spécificité de la conduite nucléaire.

La question des modalités de reconnaissance de cette différence est mise à l’étude par les services spécialisés et va conduire à une première proposition qui sera débattue avec les membres du réseau dans le premier regroupement.
Les réactions négatives à l’existence du réseau existent aussi : depuis le début, les autres équipes de conduite des sites du réseau réagissent fortement car elles craignent que le réseau ne soit considéré comme un groupe représentatif avec qui la direction négocie et valide des options. Le réseau est parfois accusé ici et là d’être « jaune », de faire de la « collaboration », d’être « délateur », et ses participants sont accusés d’avoir subi un « lavage de cerveau ».
Se manifestent également des attaques hiérarchiques. Le réseau fait bondir par ses aspects transparence et transversalité qui dérangent énormément le système.
Enfin, les participants subissent des attaques syndicales contre ce mode de réflexion (avec fuites des messages direction et communication par tract).

Les médiateurs que nous sommes dans cette situation sont là pour mettre des mots sur toutes les contradictions car la conduite elle-même n’arrive pas à nommer clairement ce qui se passe. Sans cesse, nous décryptons les débats, nous les mettons en forme, nous les articulons. Nous aidons chacun à problématiser et à dire ce qu’il pense et ressent.

Dynamique des équipes de conduite et de direction dans le réseau :
Cinq équipes de conduite et de direction participent à l’aventure du réseau, cinq histoires particulières vont donc se dérouler sous yeux. Cependant, les cinq équipes de conduite et de direction vont traverser des étapes communes.

On voit en fait se succéder :
- Des phases d’élaboration et d’intégration intenses des différents points de vue, phases de découvertes des différentes positions, phases très constructives et très créatives avec avancées notoires.
- Des phases d’intervention sur le système : auprès des directions parisiennes, auprès des autres équipes des sites, auprès des autres sites, auprès des syndicats.
- Des phases de repli qui révèlent des crises sous-jacentes (dynamique de site, de service ou d’équipe négative, conflits potentiels avec des positions syndicales ou avec des positions négatives dominantes parmi les autres directions).
- Des phases de rejet : rejet des différences avec les autres sites, rejet des expériences des autres sites, peur d’être influencés par d’autres modèles ou d’autres modes de pensées.

À la conduite, les phases de suspicion et de doute vis-à-vis du CAPP et des directions sont apparues au départ et sont réapparues périodiquement : entrer dans une réflexion commune avec la direction du site est pour chaque équipe l’équivalent d’une manipulation (en fonction des mauvaises expériences antérieures). La manipulation redoutée se schématise en trois points :
- Une décision est toujours prise à l’avance par les directions. Le débat risque de permettre de faire croire qu’elle émanerait des agents eux-mêmes.
- La direction n’a pas d’idée, mais elle risque de ne prendre dans les débats que ce qui l’arrange, elle risque de « piquer » uniquement ce qui l’intéresse.
- La direction risque de décider alors que la réflexion n’est pas aboutie et de prendre une décision à l’emporte-pièce, sans avoir configuré l’ensemble du chantier.

Cette phase de suspicion est liée également aux appartenances syndicales des agents qui se retrouvent dans les débats avec des membres de la direction : double scène sur laquelle il faut savoir jouer, positions parfois contradictoires lorsque des agents se sentent en accord avec une direction alors que leur syndicat est contre, doutes qui se retournent donc contre eux-mêmes.

Cette phase de suspicion est difficile à traverser et revient périodiquement comme un bouclier que l’équipe met en avant dès qu’un élément nouveau et peu clair intervient, lié aux pratiques d’opacité habituelles dans l’entreprise.

Du côté des équipes dirigeantes participant au réseau, la tension n’est pas moins grande : tension entre les directeurs membres du réseau et les autres directeurs de site, tension au sein des équipes dirigeantes des sites dans lesquelles la conduite est souvent mal vue (enfant gâté, mal éduqué, injustement favorisé).

Dynamique des personnes dans les équipes de conduite et conflictualité des positions internes :
Le réseau a provoqué des crises d’identité multiples : identité professionnelle spécifique de la conduite et/ou identité EDF et égalité, solidarité ou distinction ; crise d’appartenance sociale : maintenir une appartenance syndicale, appartenance ouvrière et/ou être avec les directions, sortir du clivage bons/méchants et des projections (« on va se faire baiser » par les patrons) ; crise de croyance (« je n’entendais que le syndicat, j’entends la direction, c’est différent, qui croire ? »), obligation de se faire son propre point de vue (« c’est possible si j’en ai les conditions, mais si tout ce processus de débat direct, transparence et transversalité s’arrête, je sombre dans le repli personnel ou je me replie sur les positions syndicales »). Du côté des ingénieurs dirigeants, le débat entre la position de membre de la direction et la position de personne membre du réseau soulevait des contradictions non moins simples à surmonter.
Bilan en juin 2000
Nous venons de faire le bilan par entretiens individuels de deux ans de travail en réseau. La majorité des interviewés parle d’une transformation mentale par ouverture du champ de vision, même si la crainte existe que la vision du champ de contraintes dans lequel évoluent l’entreprise et les autres protagonistes ne soit synonyme pour les agents d’un basculement dans le camp du néo-libéralisme et pour les dirigeants dans le camp de la conduite contre les autres métiers.

On voit à travers ces entretiens individuels de bilan que les principes de fonctionnement du réseau (transversalité, dialogue direct et sans langue de bois, autogestion du processus d’analyse et de débat, analyse de l’ici et maintenant, dérangement des normes habituelles de fonctionnement) ont conduit les participants à assouplir leurs positions défensives, à s’en dégager partiellement et à opérer des remaniements. Les clivages et projections négatives laissent place à une affirmation de soi et une reconnaissance des autres, une sorte de déconditionnement des réponses anxieuses qui s’étaient installées.

Le clivage de part et d’autre s’assouplit, même s’il reste présent, latent et vivant, pour laisser place à la découverte de l’humain derrière les étiquettes. Tant du côté conduite que du côté des ingénieurs dirigeants, il y a rencontre entre des personnes, avec leurs qualités et leurs défauts. En découvrant l’autre, chacun se sent moins menacé et se renforce dans sa propre identité. Ce mouvement de part et d’autre permet une mobilité inhabituelle dans la construction intellectuelle, l’imagination de l’avenir, la conception de réponses différentes, toutes possibles, à soupeser, à débattre, à choisir.

L’autogestion du processus de recherche prospective fait sortir du système paranoïaque côté conduite, il permet d’échapper aux constructions ficelées d’avance par le « camp adverse », réelles ou fantasmées.
Des participants expriment qu’ils ont pu porter un jugement sur la place qu’ils occupent dans l’entreprise : ce que les sociologues appellent une désaliénation.

Du côté des ingénieurs dirigeants, les mêmes principes de fonctionnement du réseau conduisent, selon les entretiens, à lâcher les rationalisations coutumières pour se laisser entraîner par le processus sans contrôler a priori ses conclusions.
Ce qui est accepté en fait, c’est d’être débordé et porté, une part du pulsionnel et de l’échec est ainsi acceptée par les ingénieurs dirigeants.
En parallèle, les agents de conduite se réapproprient une part de bonne image de soi : parlant de leur travail de réflexion, plusieurs expriment leur plaisir d’avoir été capables de concevoir des idées, d’avoir « démontré qu’on n’était pas des bœufs ». On peut parler à ce propos d’une réassurance narcissique venant modifier le système de défense.
L’activisme des ingénieurs dirigeants est abandonné pour la réflexion et l’anticipation.
Le déni de la conduite est laissé de côté pour laisser place à un « nous », un travail de coopération. En parallèle, côté conduite, le conflit d’autrefois n’est plus nécessaire. La confiance s’est substituée au conflit, pour le moment, dans les circonstances présentes.

La plupart des participants, conduite ou dirigeants parle d’effets multiples du réseau : effet validation (prendre confiance en soi et dans ses idées en osant les afficher et en acceptant d’en débattre, prendre le risque de parler d’idées non abouties peut être fausses ou inapplicables), effet accélération (gagner une maturité de réflexion en deux ans au lieu de vivre « dix ans » de lente et douloureuse maturation personnelle en passant de conflit en conflit), effet acceptation des différences (en découvrant l’autre, le sentiment de menace diminue), effet engagement (de « réactifs » ou « drop outés », les participants se décrivent comme devenus « actifs », de « revendicatifs » ils se décrivent comme devenus « interrogatifs »).

Ceci montre que la vie en commun est possible à condition qu’il y ait confrontation des différences et expression des conflits réels. On voit aussi, comme l’a dit Jacques Ardoino cité par Max Combelles lors du congrès, à quel point une situation contraignante augmente ses chances de devenir opportune si, dans le champ d’analyse, on introduit la complexité.

Par contre, hors réseau, les anciennes modalités fonctionnent : c’est ainsi que le conflit de l’hiver 99/2000 a éclaté sur un « malentendu » qui a fait prendre la volonté de reconnaissance de la conduite par la direction pour une volonté négative et un nouvel épisode de guerre sociale.

La question à présent est de savoir si les modalités de travail du réseau peuvent être mises en œuvre ailleurs et avec d’autres : autres équipes, autres métiers, autres sites, autres équipes dirigeantes.
Paris, le 20 juillet 2000

Chapitre 16
2000 - 2002 : institutionalisations
L’institutionnalisation du mode « réseau » avec la création d’un réseau « Fédération des métiers du tranche en marche ».
La réécriture de l’histoire de l’augmentation salariale de la conduite (les « 10 % ») – Les effets induits par cette augmentation vidée de son sens.
La direction du parc nucléaire demande une extension du réseau conduite du futur suite au bilan de juin 2000. Il s’agit en fait d’étendre les effets de lien social du réseau à d’autres sites mais aussi à d’autres métiers. 15 sites (sur 19) sont volontaires. Il s’agit d’une nouvelle institutionnalisation. Nous commençons à passer la main à des consultants internes.

Un premier texte, le document N° 15, présente le dispositif du nouveau réseau à ses participants. C’est le texte d’une petite brochure de couleur rouge que nous remettons aux nouveaux membres de ce réseau « fédération ». Le texte met au clair les principes socianalytiques de fonctionnement qui passent dans le domaine public, s’institutionnalisent.
Un deuxième texte, le document n°16, analyse, un an après, les effets des « dix pour cent » et montre comment ce symbole de reconnaissance, vide de sens sur beaucoup de sites où la conduite n’est pas placée en situation de piloter la production, vidé de son contenu pendant la grève de 99, fonctionne aujourd’hui comme une structure de sollicitation de l’imaginaire des dirigeants locaux. Ce texte est adressé aux membres du groupe d’appui conduite de Paris avec qui nous travaillons depuis trois ans.
Les « 10 % » semblent aujourd’hui stimuler des réflexions qui visent, plus de dix ans après 88, à mettre la conduite « au centre » des sites, vieux slogan de Pierre Carlier, mille fois piétiné par des générations d’ingénieurs dirigeants et aujourd’hui mis en actes sans parole, par l’effet de l’analyseur argent. 
Le texte est polémique parce que l’histoire des « 10 % de la conduite » est soumise à un travail de réécriture de l’histoire a posteriori.
L’histoire est réécrite. L’histoire continue. La dialectique est sans fin.
L’accès des pilotes de réacteurs (les opérateurs) à des « GF » (groupes fonctionnels) autrefois réservé aux cadres réveille à nouveau les guerriers.
On entend dire que ce poste serait bien tenu s’il l’était par… des ingénieurs des écoles…

Le réseau fédération des métiers du tranche en marche
L’institutionnalisation du mode « réseau » avec la création d’un réseau « Fédération des métiers du tranche en marche ».
Le texte qui suit, document n° 15, est celui d’une petite brochure, de format livre de poche. Il s’agit d’un objet textuel.
Nous l’avons fabriquée afin de transmettre aux participants du nouveau réseau l’histoire qui a précédé. Par ce texte, nous avons voulu matérialiser le lien qui unit les deux réseaux.
Le texte fait état des principes de fonctionnement en réseau et montre comment ils se sont forgés, comment ils ont été vécus positivement et négativement par les membres du réseau « conduite du futur ».
Le texte fait également état d’un regroupement de l’ancien réseau sur le thème des relations entre la conduite et la maintenance. Il s’agit de montrer le travail déjà accompli, l’ébauche, charge au nouveau réseau de poursuivre la tâche.
Enfin, le texte rend le cahier des charges public, et fait état clairement du coût de l’opération.
Cette brochure, offerte à ceux qui acceptent de s’engager dans le nouveau réseau est conçue comme un passage du flambeau. 
Elle inscrit le réseau « Fédération des métiers du tranche en marche » dans une généalogie.
Elle comble le vide d’histoire qui caractérise le fonctionnement des grandes organisations où le présent semble éternel, le temps « réel » efface le passé et l’avenir.
Elle répond au principe de transparence et de dérangement.

Cet objet est très demandé. Nous essayons d’en faire un objet réservé aux membres du réseau, un signe d’appartenance. Par ailleurs, disponible sur le forum, le texte est diffusable largement à l’extérieur.

Pourquoi un réseau conduite du futur ?
Printemps 1998.
Depuis quelques années, EDF fait face à de nouvelles contraintes réglementaires nationales et communautaires, à la méfiance croissante de l’opinion publique et des médias vis-à-vis du nucléaire.
Les Directives Européennes sur l’ouverture à la concurrence se font plus pressantes. Pas plus que la SNCF, France Télécom ou Air France, EDF n’échappera au droit communautaire. Les grands groupes français et internationaux sont à l’affût d’un marché en voie de dérégulation, quelques contrats de fourniture d’énergie à de grands comptes seront perdus au profit de groupes privés.

Ce qui faisait la force d’EDF, son choix stratégique en faveur du nucléaire, ses investissements à très long terme et son statut d’entreprise nationale de service public, peut devenir un handicap dans un monde économique où le raisonnement à très court terme domine.

Depuis la catastrophe de Tchernobyl, la progression du nucléaire civil est bloquée dans les pays développés. Et l’achat par EDF de filiales en Amérique du Sud ou en Europe de l’Est n’estompe pas les difficultés de l’entreprise publique à trouver sa place dans les alliances qui se dessinent entre poids lourds mondiaux de l’énergie.

L’ouverture des marchés qui conduit déjà à une baisse du prix de l’électricité en Europe, l’émergence de nouvelles technologies de production d’énergie comme la cogénération, obligent EDF à faire des efforts au niveau de ses coûts d’exploitation, même si le parc nucléaire est en voie d’amortissement. Prolonger la durée de vie des centrales est donc devenu un objectif essentiel en passe d’être atteint par plusieurs exploitants en Europe et aux… États-Unis. D’autant que la période est loin d’être favorable à la construction de nouvelles unités de production nucléaire. Au niveau de l’exploitation quotidienne, les centrales doivent valoriser leur production en offrant de l’énergie en abondance quand le marché en a le plus besoin, c’est-à-dire lorsqu’elle est la plus chère : elles doivent "respirer avec le marché ".
Sortir du management au rétroviseur
À l’intérieur de l’entreprise, en 98, l’avenir semble sombre. Pour de nombreux agents, la concurrence sonne le glas de la vieille maison EDF.
On pense souvent que le "projet libéral" d’EDF est une liquidation, les plus pessimistes ne voient l’avenir qu’en terme de survie. Le manque de dialogue interne, au niveau des équipes comme au niveau national, contribue largement à une certaine démoralisation.
Pour Pierre Carlier et Bernard Dupraz, les enjeux du moment obligent la production nucléaire à se projeter dans le futur : "il faut sortir du management au rétroviseur". Ils estiment qu’EDF doit se donner les moyens managériaux de "se hisser au niveau des meilleurs exploitants mondiaux". Il est plus que temps de prendre des options capables d’assurer l’avenir du parc nucléaire. Il est donc urgent de lancer une réflexion sur la conduite nucléaire de demain, premier métier à assumer le choc induit par cette concurrence et la montée de la pression sûreté. Il faut aussi sortir de la régulation par la grève. Cette réflexion sur la conduite du futur doit se faire "à partir de ce que pensent les gens de l’avenir de leur métier".
La spécificité de la conduite

L’heure est à la reconnaissance de la conduite nucléaire, à la reconnaissance de sa place de responsable de la production et de la sûreté. à ce titre le rôle qu’elle joue dans l’entreprise est déterminant tant vis-à-vis du rendement économique, du service au réseau sous l’égide du COOP, que dans l’intégration de la sûreté et de la disponibilité.
À bien des égards, les métiers de conduite dans le nucléaire s’apparentent au métier de pilote d’avion : l’excellence en temps réel y est obligatoire car les conséquences des gestes d’exploitation sont directes et énormes.
Cette responsabilité exige une réactivité à cent pour cent aux imprévus et aux aléas, un art de l’équilibre, une attention, une sensibilité et un qui vive permanents face aux défaillances de l’installation. Diverses contraintes découlent naturellement du fait que la conduite joue le rôle de "première ligne et de dernière barrière" par rapport au risque nucléaire.

Pour l’agent de conduite, ces exigences induisent une situation de stress, une charge psychique, une tension qui débordent largement sur le temps libre, une réévaluation constante de son efficacité en temps réel, un sentiment de culpabilité en cas d’erreur.
Sur le plan de la technicité, les caractéristiques du métier obligent les agents à un investissement personnel très important, à se former en permanence, à savoir travailler en équipe mais aussi à faire preuve d’autonomie d’action, d’initiative personnelle, de souplesse, de curiosité.
Pour l’initiative aux équipes
D’autres éléments poussent la direction du parc à agir. La démarche sûreté conduite qui a fait suite à la grève de 1988 a eu pour effet déterminant d’initier l’autonomie des sites par rapport à Paris. Pour améliorer de façon constante la sûreté d’une industrie à risques comme le nucléaire, « il est temps d’aller vers plus d’autonomie pour les équipes de conduite avec, dans le cadre des règles de sûreté, plus d’initiative et de créativité des collectifs de travail pour une meilleure performance ».

La difficile question de la rémunération de la conduite n’a été traitée ni après la grève nationale de 88, ni après le mouvement de blocage des arrêts de tranche en 94.
Le contexte des lois Aubry est propice au règlement de ce problème important. Car les lois Aubry ouvrent forcément une négociation qui aborde tous les aspects de l’organisation du travail.

L’idée est de passer d’une rémunération « négative », des contraintes organisationnelles (horaires, pénibilité.) à une rémunération « positive », des responsabilités spécifiques à la conduite. L’autonomie des équipes pourrait aller jusqu’à une gestion en leur sein des avancements, du renouvellement des compétences, de la disponibilité des agents, jusqu’à une auto-organisation. D’autres idées sont dans l’air comme celles de "s’ouvrir" vers les autres métiers qui concourent à l’exploitation, d’autres services comme le CRES (Centre régional énergie système) ou vers d’autres sites ou même d’autres entreprises. L’idée force, c’est que les avancées futures reposeront sur les hommes et les femmes.
Imaginer collectivement le futur de la conduite
Entrée dans la concurrence, Lois Aubry sur la réduction du temps de travail, bilan et approfondissement de la démarche Sûreté-Conduite, ne permettent pas de rester en l’état. Tout concourt à ouvrir largement le dossier de la conduite nucléaire pour lui donner les moyens d’affronter le futur sans complexes.
Le CAPP (Centre d’Analyse des pratiques professionnelles) est choisi comme consultant externe pour construire et animer, en liaison avec la démarche Sûreté-Conduite, une réflexion sur la conduite dans le futur. Cette structure légère composée de trois sociologues et d’une psychologue, est connue pour son habitude d’associer autour d’une question, tous les protagonistes concernés. De plus, pour y avoir travaillé à partir de la grève de 1988, le CAPP connaît bien la conduite. Pierre Carlier et Bernard Dupraz lui passent donc commande de ce qui deviendra le "Réseau Conduite du Futur".
En janvier 1999, Laurent Stricker prend la tête du parc nucléaire. Immédiatement, avec Jean-Marie Laurent, Directeur Opérationnel pilote stratégique du projet conduite, il s’inscrit dans cette démarche et participe à la vie du Réseau Conduite du Futur de bout en bout.
Lors du bilan de juin 2000, Laurent Stricker insistera pour que le Réseau Conduite du Futur poursuive son travail d’investigation jusqu’en juin 2001, et lancera le Réseau Tranches en Marche, destiné à étendre les effets du réseau Conduite du Futur à l’ensemble de l’exploitation.
Qui participe au réseau « Conduite du futur » et pourquoi ?
Près d’une centaine d’agents de conduite de plusieurs sites participent à cette réflexion, ainsi que des fonctionnels parisiens. Les sites choisis à l’origine sont : Site 1, Site 3, Site 2 et Site 4 et, bien sûr, Paris.
Site 1 pour son management fondé sur une conception autogestionnaire, son positionnement de la conduite au centre et son approche collective de la réduction du temps de travail ; Site 3 pour ses choix innovants de roulement (6-7-8), son principe singulier de réduction du temps de travail (ED de site à 4 jours) et sa démarche fondée sur l’individu dans une dimension service (Site 3 est diamétralement opposé à la conception de Site1 où la dimension équipe est affirmée avec l’opérateur au centre) ; Site 2 pour sa conflictualité autour d’un problème touchant à la rémunération (grève de 1997 sur le passage à 7 équipes) et Site 4 (à la demande du pilote de la démarche Sûreté-Conduite), pour ses difficultés graves en matière de sûreté qui obligent ce site à se projeter vers l’avant.
Malgré des critiques, selon lesquelles Site 5 représentait le prototype de la conduite "à la parisienne", c’est-à-dire préconisée par la Direction du Parc, ce site rejoindra le réseau en juin 1999, car il représentait un modèle proche de Site1, mais en état de marche. Site1 était en démarrage. Pour chacun des sites, une équipe de conduite complète est choisie, accompagnée de l’ensemble de sa ligne hiérarchique jusqu’au chef d’unité compris.
En marge du réseau, les Parisiens du GAC (Groupe Appui Conduite né parallèlement au réseau) encouragent les relations transverses et capitalisent le travail.
Une dizaine de « sherpas » (RH, Conduite, Maintenance, Sûreté, IAI) sont d’ailleurs membres du réseau.
La présence de la hiérarchie parisienne y sera systématiquement recherchée. et obtenue.
Les quatre membres du CAPP animent le forum Lotus Notes et les regroupements. Ils sont garants des principes de travail.
 Les principes de travail du réseau 
Principe de l’Agora : transparence et transversalités
Pour connecter les savoirs que possède chacun des acteurs d’une situation, pour englober tous les rapports sociaux concernés, pour rendre présentes toutes les dimensions dans lesquelles les acteurs sont pris, bref pour viser le maximum de transversalité en estompant les barrières créées par la division sociale du travail, le choix est d’associer plusieurs sites, tous les niveaux hiérarchiques dans le site, Paris et le local.
Les membres du réseau sont connectés en direct dans un forum électronique. Ils se regroupent quand le débat par forum ne suffit pas.
Le CAPP choisit de faire jouer dans la réflexion, à la fois, les niveaux des individus dans leur diversité, des équipes, des sites, et du parc.
Principe de dérangement
Pour mettre un système en dynamique, il faut en perturber les normes habituelles de fonctionnement.
Perturber les normes à EDF, c’est accorder du temps au débat, créer des contacts directs entre le haut et le bas de la hiérarchie, aborder les sujets tabous et ouvrir le travail à la convivialité.
Principe d’autogestion du processus.
Le réseau est piloté de l’intérieur.
Il intègre les acteurs nécessaires à la réflexion, la décision, l’action. Il se corrige et se modifie lui-même en fonction des obstacles rencontrés et des avancées réalisées.
Principe d’engagement personnel.
Chacun ne représente que lui-même. Ce principe a joué dans la sélection des équipes.
Il ne s’agissait pas de représenter la conduite ou le site, mais de vouloir débattre. Ce qui explique l’absence des OS en tant qu’institutions (représentatives), mais la présence de nombreux syndiqués aux engagements parfois très forts.
L’engagement des Directeurs Parisiens, commanditaires ou destinataires, a été recherché : ils sont venus à chaque regroupement au titre d’invités.
Principe de travail de l’Ici et Maintenant
Il faut rester disponible aux événements qui se produisent dans le dispositif.
Tout ce qui se passe, et qui a trait de près ou de loin au dispositif, est analysé à chaud. La réflexion n’est pas pré-programmée.

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Au départ, les méfiances
Le réseau Conduite du futur rencontre beaucoup de méfiance au départ, en juin 98, tant de la part des lignes hiérarchiques que dans les équipes pressenties pour y participer.

Méfiance de la direction du parc nucléaire
	- Pierre Carlier est vu comme s’immisçant dans les affaires du parc, le CAPP est vu comme l’œil de Carlier.
	- Les services centraux du nucléaire voient cette démarche qui leur échappe d’un mauvais œil.
	- Certains hauts fonctionnels estiment dangereux de toucher à la conduite et désapprouvent les méthodes de Pierre Carlier.
Pierre Carlier et Bernard Dupraz sont en effet les responsables de la démarche de Sûreté-Conduite (création du CE promotion de la 7e équipe, de la "conduite au centre", du parcours des jeunes cadres futurs CE passant par le terrain et l’habilitation au bloc.). Ils sont critiqués pour tout cela.
-	L’interconnexion des équipes de conduite à travers Lotus Notes
qui est prévue dans le dispositif fait peur. Elle prendra d’ailleurs
6 mois !
Méfiance des directions de site
Les directions de site craignent l’œil de Paris, redoutent l’imposition de standards parisiens, voudraient éviter d’être perturbées dans leur travail local par le national.
Les directions de site ont peur de soulever du négatif en leur sein ou d’être contaminées par la négativité d’autres sites.
Elles craignent une parole imprudente qui pourrait être citée par un tract.
Méfiance des équipes
Certaines équipes sont intéressées par la proposition, mais elles se souviennent des dispositifs participatifs de l’après 88 (GEPT, GMN1 et GT).
En général décrits comme non suivis d’effet ou au contraire utilisés, récupérés, manipulés, les GT ont mauvaise presse, comme le management participatif.
Les équipes ont peur de se faire contrôler par la direction, elles ont peur que les solutions retenues soient celles qui venaient en fait du haut, elles ont peur d’être considérées comme des équipes représentatives par la direction (caution en quelque sorte) puis critiquées comme non-représentatives par les autres équipes de conduite (otages et alibis).
Code de déontologie du forum électronique
Cette défiance conduit le réseau à se doter d’un code de déontologie pour le forum électronique Lotus Notes.
Car à la demande de s’exprimer personnellement correspond une peur des représailles ressentie par certains agents de conduite et une peur de la conduite ressentie par certains membres de la hiérarchie.
Le code de déontologie a permis de passer par-dessus ces craintes. Les règles de déontologie étaient et sont toujours : le respect de chacun dans les débats et l’étanchéité du réseau où chacun parle en son nom personnel ; seules des synthèses validées peuvent être diffusées.
Indispensable à l’ouverture du débat, ce code a été jugé trop lourd par de nombreux participants. Son principal défaut fut de freiner la diffusion de ce qui se passait dans le réseau Conduite du Futur en direction des autres équipes et des autres sites.

Paroles de méfiance :
Site 1,
comme ailleurs, cette méfiance s’exprime clairement :
« Du côté direction, on était dubitatifs » ; « On avait des craintes ». Du côté de l’équipe : « On a loupé le début, on était réticents ou ni pour ni contre, on ne voulait pas se mouiller, on se sentait contraints, pas persuadés. » ; « On est contre les GT, mais le réseau n’est pas comme les GT ; les GT sont de la fumisterie, la direction a ses idées à l’avance. » ; « EDF auparavant c’était du préconçu et une approche fermée » ; « ça semblait être un truc pour Parisiens".
Site 2,
la haute hiérarchie du site ne veut pas investir de temps dans l’affaire, le site est très cloisonné entre sous-unités et niveaux hiérarchiques.
« Vis-à-vis de Paris, on craint de se faire imposer un standard, une forme unique, parachutée » ; la hiérarchie intermédiaire pense "qu’il y a autre chose à faire à la conduite que cogiter sur le long terme » ; « on a envie de travailler sur le technique » ; « on se demande si on veut faire le coup du lapin à la maintenance, le site est un site maintenance et un site performant ».
Site 5,
quelques agents opposés au réseau ont très mal pris la démarche :
« ça m’a été imposé par l’équipe ». « Pour moi, c’est un GT comme un autre, les préparations locales sont de la réunionnite gonflante qui ne fait rien avancer « ; « ça me donne une impression de gaspillage de temps et d’argent alors qu’on va aller vers un fonctionnement privé avec moins de discussions ».
Site 3,
Du côté de la direction, on refuse l’interventionnisme parisien et ses "standards". Du côté de l’équipe : « pourquoi nous » dit l’équipe choisie pour entrer dans le réseau ; "nous, on est une équipe plus ouverte. Donc ça nous aété imposé. On ne savait pas où l’on allait. »
Site 4 :
« on voyait le réseau comme un truc de la direction » ; « ici, on n’est pas habitués à émettre des idées et que ça soit suivi d’effets », mais aussi « tout est choisi à l’avance. Avant = après ».
À Paris :
« au départ, réticence, inquiétude, peur que ça explose dans tous les sens » ; « on se disait, qu’est-ce que ça cache ? ».
Les étapes d’une dynamique
La méfiance de ses membres à l’égard du réseau Conduite du Futur s’est atténuée à mesure que la parole des agents s’est libérée et qu’ils ont compris (du haut en bas de l’échelle hiérarchique) qu’on pouvait se faire entendre. Certains sites parlent de "déclic" pour exprimer le moment où ils se sont engagés dans la démarche. Trois "outils" ont ouvert le chemin de la réflexion sur le futur de la conduite.
Les entretiens individuels
Les entretiens individuels qui eurent lieu de juin à novembre 1998 furent le point de départ du réseau Conduite du Futur.
Tous les membres du réseau ont rencontré les intervenants du CAPP qui exposaient le sens, les principes et les buts du réseau puis leur demandaient comment, personnellement, ils voyaient la conduite du futur. De ces entretiens sortiront les "16 scénarios du futur" écrits par le CAPP, consultables sur le forum Lotus Notes du Réseau FédérationTEM.
Chaque scénario regroupait une "famille de pensée" dont les membres étaient dispersés sur les sites. Ils correspondaient à toutes les sensibilités de la conduite : des plus pessimistes, qui envisageaient la liquidation d’EDF, aux plus optimistes, qui voyaient la dynamique actuelle comme une chance pour l’entreprise et ses agents.
Lors des présentations des 16 scénarios dans les cinq sites, les agents reconnurent leurs préoccupations. Le débat était lancé. À partir des frustrations et des espoirs exprimés dans les 16 scénarios, les membres du réseau Conduite du Futur de chaque site allaient pouvoir construire collectivement leur propre scénario du futur de la conduite.
Mais déjà il était clair que pour avancer, cinq questions clés, ignorées à la manière de tabous, devraient être abordées de front : l’argent, le management, le dialogue social, la valorisation des agents de terrain et les relations conduite/maintenance.
Pour certains agents, ces entretiens sont une prise de conscience : la direction du parc a décidé de les écouter.
Les méfiances que suscitait cette démarche, notamment à l’encontre du forum électronique qui tardait à se mettre en place, s’estompèrent petit à petit.
Les regroupements
Les regroupements, au cours desquels tous les membres du réseau se retrouvaient sur un des sites participants, sont des moments privilégiés de convivialité et de réflexion organisés par le site accueillant.
On reconnaît physiquement les agents dont on a lu les contributions sur le forum, on se retrouve en atelier pour travailler, on mange ensemble, sites et niveaux hiérarchiques confondus.
Confronté à la diversité des opinions, on change de point de vue. ou l’on fait changer les autres de point de vue, par enrichissement et compréhension mutuels.
Chaque regroupement est dédié à un thème précis (rémunération de la conduite, management, revalorisation des agents de terrain, relations avec la maintenance, dialogue social). Il est préparé localement par des réunions et par des échanges sur le forum Lotus Notes.
Le forum Lotus Notes
Le forum électronique est accessible à tous les membres du réseau Conduite du Futur. Il est le lien permanent entre participants, quels que soient leur site et leur niveau hiérarchique. À tout moment, on pouvait y consulter l’ensemble des débats classés par date, par thème et par site. De nombreux lecteurs du forum ont regretté après coup de ne pas s’y être investis en écrivant eux-mêmes.
On voit avec le recul que la fonction la plus importante de ce forum lotus notes est la trace de l’histoire de l’évolution des points de vue. Le forum est la mémoire de la complexification et de l’enrichissement des idées. On y retrouve la logique des débats et des positions qui émergent. C’est en quelque sorte la boite noire du réseau.
Le forum, c’est aussi un journal qui informe sur ce que font les autres équipes, il permet de voir d’où l’on est parti et où on en est. Marquant la progression, il évite que l’on aille trop dans les redites.
 Les thèmes des regroupements
(La reconnaissance et l’argent, le management,
les agents de terrain, les relations conduite/maintenance
le dialogue social, le bilan)
Chacune de ces questions avant d’être traitée en regroupement, a été préparée par des débats sur chaque site, précédés et suivis des lectures des contributions individuelles et collectives sur le forum informatique.
Les regroupements alternaient petits groupes de travail réunissant des personnes de sites différents et séances plénières de tous les membres présents du réseau.

Le débat Reconnaissance de la spécificité et rémunération de la conduite (Site 4, juin 1999) a abouti à l’acceptation, par la haute hiérarchie d’EDF, de la spécificité de la conduite nucléaire par rapport aux enjeux stratégiques de l’entreprise que sont la sûreté et la fourniture d’électricité au réseau quand il en a besoin.
La définition par le réseau de la spécificité de la conduite figure en encadré, p.37.

Celui sur le Management (Site 3, octobre 1999) a défini la part des dysfonctionnements managériaux dans l’état de défiance constaté entre agents et hiérarchie.
Les conditions nécessaires pour se projeter dans un futur plus positif à la fois pour les agents et l’entreprise ont été données. Le problème de l’évaluation des différentes manières de manager des hommes pour atteindre un objectif a été posé.

Le but du regroupement Revalorisation des agents de terrain (Site 2, novembre 1999) était de dire comment traiter le malaise grandissant des agents de terrain et d’imaginer les propositions d’une plus judicieuse utilisation de leurs compétences propres, trop peu sollicitées ou reconnues.

Le regroupement Relations avec la maintenance (Site1, janvier 2000, voir p.27) visait à jeter les bases d’une meilleure relation de la conduite avec les métiers de la maintenance, pour une efficacité collective différente de l’actuelle, souvent considérée comme défectueuse.

En Juin 2000, à Paris, le bilan du réseau débouchait sur la nécessité collectivement admise de poursuivre la démarche entamée en prolongeant la vie du réseau Conduite du Futur, et en créant un nouveau réseau, ouvert aux métiers de maintenance, centré sur le tranches en marche.
C’est également en conclusion de ce regroupement que Laurent Stricker annonce la création d’une équipe de « pairs » issus des 5 sites du réseau conduite du futur et associés au GAC parisien : « compte tenu de la qualité des échanges et de la richesse des idées émises et discutées par le réseau, je serais extrêmement favorable à ce que certains d’entre vous, volontaires, assistent en tant que pairs, le Groupe d’appui conduite (GAC) dans sa mission de prise en charge du partage d’expérience dans le domaine de la conduite nucléaire. »

Le directeur du Pôle Industrie, présent lors de ce bilan, a déclaré qu’il voulait « faire un bout de chemin » avec le réseau.
Pourquoi ?
Parce qu’il y a vu un exemple concret du management qu’il souhaite développer dans le Pôle industrie : « vous avez fait l’expérience d’un mode de travail et de relation qui vous a enthousiasmés, malgré certaines réserves au départ. Vous avez établi entre vous un mode de discussion extrêmement clair, avec une grande déontologie, une grande transparence.
Vous vous êtes compris et avez abordé les vrais problèmes. Maintenant que vous avez goûté à cela, vous avez envie de continuer, vous n’avez pas envie de revenir en arrière. Effectivement, il est plus intéressant et plus stimulant de vivre au travail comme cela. Pour moi, cela représente le summum du management.
En effet, selon moi, le management se définit comme un mode de relation au travail dans une entreprise où il y a une hiérarchie, des salariés et des OS. C’est autour de cela que vous allez travailler.
Finalement, il me semble que vous avez fait évoluer le mode de management de l’entreprise.
Vous avez testé et développé un mode de management consensuel, entre vous, ce qui me paraît être le meilleur mode de management, celui que toutes les entreprises essaient de développer ».

Le regroupement sur le Dialogue Social qui devait aborder la question des relations entre agents, direction et OS en mars 2000, fut ajourné en raison de la grève de la conduite.
Sa préparation est en cours au moment où cette brochure est mise sous presse (mars 2001).

Paroles de déclic :
Chaque site est entré dans la dynamique du réseau
à son rythme. Le moment où un site ou une équipe
rejoignait la dynamique commune a souvent été appelé « le déclic ».
Site 2 :
"Pour l’équipe 7, le déclic s’est fait avec les 16 scénarios en décembre 1998. Elle a entraîné avec elle l’équipe de direction" ; "là, on a décollé en flèche, on a vu qu’il fallait casser les murs, élargir les fenêtres. EDF est une maison toute fermée, il faut que ça pète pour faire face à la concurrence" ; "dans les entretiens, on s’est soulagé de ce qui gênait, on a vidé notre sac, c’était un exorcisme » ; » on a pu expurger les vieilles rancœurs de la conduite » ; « Nous réseau Conduite du Futur, on est les initiateurs du parler-vrai, on a mis des passerelles. »
Site 3 :
"C’est l’équipe 6 Tr1 qui entre dans le réseau à l’automne 1998. Au début de 1999, elle entra » ne sa direction" ; "le déclic, c’est notre CT qui nous a fait rentrer dans le réseau" ; "le rôle majeur du CT, chez nous, c’est ça : c’est lui qui met de l’huile dans les rouages du dinosaure" ; "C’est une porte qui s’ouvre sur des possibles" ; "le delta, c’est que notre site a balayé les avancées du réseau".
Site1 :
"Au départ, l’équipe était dans la méfiance" ;"il y a eu le regroupement de Site 4, ça a été le déclic pour nous : pas de langue de bois, expression libre, présence des grands patrons, sujets tabous abordés franchement" ; "les scénarios ont été positifs car chacun s’y est retrouvé dans la diversité" ; "on a cru dans la capacité du réseau à faire circuler l’info dans les deux sens et à déboucher sur de l’action" ; "les scénarios noirs ont été une claque pour la direction, puis elle a vu que le troisième groupe de scénarios était dominant."
Site 5 n’est que partiellement entré dans la dynamique mais on déclare quand même :
"j’ai apprécié quand vous avez sorti les trois scénarios de Site 5 à partir de nos entretiens" ; "le regroupement de Site 2 a convaincu les agents de terrain et les autres participants ont adhéré au regroupement de Site1 (avec la maintenance)".
Site 4 :
c’est la rencontre entre l’équipe 4 tr4 et l’équipe de direction qui fait "déclic" au début de 1999 :
"On est partis dans le réseau ensemble, une équipe ensemble : c’était un pacte entre nous, on était rassurés par notre CT" ; les entretiens individuels ont été un exutoire" ; le CAPP était très actif, travaillait la nuit, le week-end. Il y a aussi le fait que c’étaient des filles, la vitesse avec laquelle elles faisaient les comptes rendus de nos débats. C’est comme ça qu’on a été embarqués." ; "on a eu une première rencontre avec la direction du site, c’est Michel X (le directeur) qui nous a donné confiance, il nous a écoutés".
Paris.
Les "Parisiens" attendront les regroupements pour vraiment s’impliquer : "Les 16 scénarios : c’était la découverte de la diversité des approches. Si on avait unifié, on aurait eu une explosion" ; "Les scénarios nous ont permis d’entrer nous-mêmes dans le débat car on était nous-mêmes, on n’était plus des représentants" ; "Le plus de ce réseau : les échanges directs et l’expression forte avec écho dans la DPN : une première. Un lieu comme ça n’existe pas ailleurs".

La vision du futur qui résulte de ce travail n’est pas homogène, mais la plupart des participants admettent qu’ils ont vécu un vrai débat d’idées.
Chacun a pu voir comment l’autre fonctionnait. Les agents ont vu les contraintes que subit la direction, ils l’ont vue fonctionner en direct. La Direction a vu comment fonctionne une équipe, dans quoi les agents de conduite sont impliqués et comment ils s’impliquent.
On peut dire que le réseau a retiré les filtres qui occultaient le vécu des uns et des autres. De même, les sites se sont rencontrés au-delà des préjugés. La découverte des vraies différences les a fait réfléchir en montrant que les solutions à un même problème pouvaient être différentes selon les sites, que les modes d’organisation locaux étaient relatifs. Aucun modèle d’organisation ne s’est imposé dans le réseau conduite du futur.

Paroles de changement :
Pour la plupart de ses participants, le réseau a été vécu comme une découverte du potentiel de relations qui existe entre les agents des différents sites ainsi qu’avec les hiérarchies locales et parisiennes.
Site1 :
"Les principes du réseau ont fonctionné et nous ont donné des opportunités habituellement réservées aux OS" ; "Être libre, dire ce qu’on pense chacun, être écouté, tout dire, aborder des sujets importants et être compris par la direction » ; "Du rondier à Stricker" ; "Liaison directe avec la direction et avec la maintenance" ; "un dialogue démystificateur entre les chefs et la base".
Site 2 :
"C’était une grande famille qui se livrait à un grand déballage, le débat était sain. La libre expression a été grande" ; "Les idées de la base remontent. Ce sont nos idées, nos problèmes : Nous le terrain, on a été reconnus et connus par Paris".
Site 5 :
"Paris n’entend jamais parler de nos problèmes, là, ils savent" ; "le réseau a été une cure de désintoxication des rumeurs" ; "Stricker a tout suivi, il a eu une forte implication, il passait les journées complètes, il était aux repas, dans le débat, il était franc" ; "On a pu connaître le fonctionnement des autres sites, c’est très intéressant car on a très peu d’info en fait, par exemple la propreté Au Site 2 où les agents de terrain de Fla. sont allés voir avec le service travaux ».
Site 3 :
" Il y a eu la transparence : l’expression non contrainte, la circulation limpide des données, des travaux, qu’ils soient de site, d’équipe, de Paris" ; "En dix ans, c’est la première fois qu’on me demande mon avis" ; « On a noué une relation avec notre chef de service, on est moins obligés de passer par le CE " ; "la relation directe, c’est la seule chose, qui change. Les parisiens viennent juste voir ce qu’on pense."
Site 4 :
"Le réseau était un processus de décision par discussions en amont, donc un générateur de bonnes décisions et d’anticipation." ; "Avant le réseau, on était nombrilistes, on ne connaissait que Site 4" ; "Ce qui est bien, les voyages ensemble pour aller aux regroupements. On peut discuter avec les collègues et la direction d’une autre façon."
À Paris :
"le moteur de la transparence, c’est le forum Lotus Notes" ; "La mise à disposition des infos a mis tout le monde à égalité" ; "Une direction non machiavélique qui montre ses contraintes, des agents sincères qui montrent leurs difficultés, cela donne une bonne interprétation des deux mondes" ; "Génial l’affaire d’oser aborder les tabous : on peut dire, les regroupements, on les a faits !" ; "Le réseau a été capable de s’arrêter, donc il pourra redémarrer, il pourra y en avoir d’autres. Contrairement aux GT qui meurent : il n’y a rien de pire que les GT qui tombent dans l’indifférence" ; "C’était excitant car on risquait de se bananer. On devait développer une vigilance permanente pour ne pas se bananer".
Le réseau conduite du futur et la maintenance
Dès les premiers entretiens individuels qui ont conduit à la rédaction des 16 scénarios pour la Conduite du Futur, la maintenance apparaît comme un partenaire incontournable.
Deux regroupements ont mis l’accent sur les relations entre conduite et maintenance : Site 2 en novembre 1999 sur la revalorisation des agents de terrain et Site1, fin janvier 2000, entièrement consacrés aux relations Conduite/Maintenance.
Le regroupement "Revalorisation des agents de terrain" sur le Site 2, en novembre 1999
Dès le début du regroupement de Site 2, sur la revalorisation des agents de terrain, il est clairement apparu que leur travail ne pouvait se concevoir hors de ses relations problématiques avec la maintenance.
"Est-ce que tu as fait la DI ?"." La question tue aussi bien à la conduite qu’à la maintenance", entend-t-on dès l’entrée du regroupement ».
	Vingt pistes de valorisation des agents de terrain seront débattues en atelier et en réunion plénière. Parmi elles la question des DI à propos de laquelle on propose de créer une relation directe entre agents de conduite et de maintenance, de mettre en place des politiques de travail communes, de prendre en charge certains "petits travaux" (ou de remettre en place le système des PTJ), de faire participer certains agents de terrain aux réunions de DI, de mettre en place un interlocuteur maintenance en journée. On évoque également les relations de la ronde avec la maintenance. On imagine des chargés d’affaire conduite chargés de la petite maintenance, des équipes pluridisciplinaires, des agents de maintenance avec des compétences conduite et des agents de conduite avec des compétences maintenance. 
Mais nombreux sont les membres du réseau à penser qu’avancer sur ces problèmes très importants suppose un véritable changement des mentalités, tant à la conduite qu’à la maintenance et qu’il faut faire très attention de ne pas "piquer du boulot ou imposer le point de vue de la conduite à la maintenance". Laurent Stricker insiste sur le fait "qu’il ne peut y avoir de conflit d’objectifs entre la conduite et la maintenance. On a un objectif commun : produire de l’électricité en toute sûreté et en étant compétitif." Il faut examiner les meilleures solutions pour atteindre cet objectif. Il est donc "ringard" de dire "on risque de piquer du boulot aux autres". Jacques Regaldo poursuit dans la même direction : "Il ne faut pas hésiter à réfléchir à des changements profonds de répartition des tâches et des responsabilités entre la conduite et la maintenance. L’objectif de cette réflexion est d’imaginer des solutions qui vont dans le sens de la sûreté et de la diminution des coûts." 
A ce stade de la discussion chacun comprenait que pour avancer sur ces questions, la présence de la maintenance était devenue indispensable. Au cours du regroupement, à plusieurs reprises, pour dépasser l’opposition conduite-maintenance, on avait évoqué la notion d’exploitation, plus dynamique et moins centrée sur les métiers et les statuts.
Le Regroupement Conduite/Maintenance Au Site1 les 24 et 25 janvier 2000
Comme tous les autres, le regroupement de Site1 avait été préparé par les membres du réseau Conduite du Futur dans leurs sites, mais cette fois-ci, en présence d’agents de maintenance.
Les 121 participants à ce regroupement étaient hébergés au Futuroscope de Poitiers. Pilotés par leurs collègues du réseau, les agents de maintenance invités, assistent aux retrouvailles entre membres du réseau.
Après un rappel des exigences du système électrique par le COOP (pour l’entreprise, les gains à réaliser se trouvent autant dans sa capacité à fournir de l’énergie en temps et en heure au réseau et au marché, que du côté du prix de revient du KWH), les agents de maintenance se répartissent aux côtés des agents de conduite, dans la dizaine d’ateliers qui doivent approfondir les pistes de réflexion ébauchées dans les réunions préparatoires tenues sur les 5 sites et à Paris. 
Une foule de questions, mille fois évoquées en petit groupe, le plus souvent sur le ton du reproche voire même de la rancœur, vont être débattues entre professionnels de métiers et de niveaux hiérarchiques différents.

Voici quelques exemples de questions abordées en groupe de travail et en réunion plénière pour imaginer ensemble le futur de l’exploitation.
Comment la conduite et la maintenance peuvent-elles optimiser ensemble, les performances du site ?
Les débats sont ouverts, les choses se diront parfois vivement, parfois teintées de rancœurs alimentées par d’anciens conflits, mais sans langue de bois.
Sur la question des DI, la maintenance expliquera qu’effectivement, "il faut sortir du système actuel des DI, OI mais que pour avoir une trace, il faut quand même une DI de régularisation après-coup", que "la conduite ne comprend pas que la DI est indispensable à la maintenance" et encore à propos de Sygma : "la plupart des agents de conduite refusent d’utiliser Sygma" et "la conduite doit comprendre que, pour atteindre un KWH au meilleur prix (l’enjeu commun), il faut tracer".
Quel doit être le système d’information de demain pour qu’il soit utilisable aussi bien par la conduite que par la maintenance ?
	On évoque la lourdeur de l’outil Sygma, notamment pour les petites interventions et son opacité pour les agents de conduite. Un chef d’unité explique : "Sygma souffre beaucoup de son image. À l’origine, c’est le système de gestion de la maintenance, c’est pourquoi la conduite ne s’y est pas lancée". Conduite et maintenance admettent qu’elles travaillent à l’aveuglette envers les enjeux économiques.
Finalement, on s’est entendu pour dire qu’un Système d’Information qui fasse partager les enjeux et permette d’optimiser le fonctionnement des tranches doit :
	- Aider à la prise de décision, planifier en fonction des contraintes du réseau, favoriser le REX
	- Faire partager une vision commune des enjeux de sûreté, disponibilité, sécurité, coût.
	- Favoriser la communication entre les différents métiers, assurer, faciliter la cohérence et le suivi des décisions (optimisation du fonctionnement de l’installation).
En guise de conclusion, Laurent Stricker explique que "le fait pour la conduite de se poser la question du prix d’une intervention et le fait pour la maintenance de pouvoir envisager un fonctionnement en mode dégradé est déjà un grand progrès culturel ".
Est-il possible de rapprocher les différents métiers de la maintenance et de la conduite pour une meilleure exploitation des tranches dans le futur ?
Le groupe constate que certains métiers de maintenance sont plus proches de la conduite que d’autres.
Les plus proches sont la chimie car "ils sont sur le processus d’exploitation tout le temps", les essais car "l’interaction se fait sur certaines activités précises, au travers d’un levier qui serait le PQS", les autos car « ils ont une forte culture d’analyse des risques », les électriciens « grâce aux consignations et aux requalifications ». Mécaniciens, robinetiers et chaudronniers sont moins en relation avec la conduite et ses enjeux, car leurs analyses de risque sont strictement liées à leurs interventions.
Les propositions avancées sont : une meilleure connaissance réciproque qui passera par des formations et des briefings communs, des détachements d’agents de maintenance à la conduite et d’agents de conduite à la maintenance. On évoque également la création d’équipes de diagnostic commun pour traiter les PTJ ensemble.
Dans tous les cas, il s’agit d’encourager de façon pragmatique une meilleure connaissance entre les différentes cultures, de mieux faire connaître les contraintes des métiers qui contribuent à l’exploitation, sans jamais perdre de vue les enjeux communs.
Qu’est-ce qui ferait que demain, conduite et maintenance réussiraient beaucoup mieux les arrêts de Tranche ?
À propos des arrêts de tranche, les problèmes de consignation, de démarrage, de non-qualité de la maintenance, de préparation des AT en amont avec la conduite,
sont clairement posés dès le départ.
Un CDS maintenance estime que la conduite devrait se mobiliser davantage sur l’AT : "Il faut que la conduite comprenne qu’il faut travailler à des vitesses différentes quand on est en AT et quand on est en TEM. Quand on sait que 80 % des résultats d’un site, c’est les AT en termes de coût, en termes de dosimétrie, c’est quand même dommage de ne pas se mobiliser beaucoup plus sur quelques mois de l’année." Les réactions de la conduite sont vives : "L’image que donne la conduite c’est de ne pas être motivée !!! La maintenance souffre de la même image sur le TEM ! "
Sur un plan général, on en revient à l’idée selon laquelle il faut arrêter de penser que la conduite c’est le TEM et la maintenance c’est l’AT pour penser, d’un côté comme de l’autre, en termes d’exploitants. Un agent de conduite explique qu’avant tout, il s’agit d’un problème de communication des exigences : "C’est bien que le projet AT ou TEM aille porter ses exigences de façon claire. C’est cette communication qui est fondamentale."
Comment faire évoluer, dans le futur, le rôle-maintenance de la conduite ?
	Le rôle maintenance de la conduite pourrait concerner des travaux sans impact sur le process, des travaux sans risque pour la sûreté, des travaux qui ne sont pas liés à des PBMP et des travaux qui ne nécessitent pas de compétences supplémentaires par rapport aux compétences actuelles de la conduite.
Quel serait l’intérêt d’une telle "délégation" ? Des gains en termes de coût, d’astreinte, de temps que la maintenance pourrait consacrer à des travaux plus importants.
Des gains de temps sur les EP, la possibilité de réaliser les EP en dehors des heures ouvrables et un regain de motivation et de responsabilisation pour les agents de terrain de la conduite.
Les freins à une telle transformation sont : la définition du partage des responsabilités, l’obtention d’un consensus des deux parties, les moyens logistiques et d’outillage à mettre à la disposition des agents de conduite.
L’obstacle principal est sans aucun doute le tabou social, la peur de "piquer le boulot de la maintenance" souvent citée par les agents de conduite et le problème des rémunérations. L’opposition des OS semble évidente à la plupart des participants. Le consensus et le partage des responsabilités passent bien entendu par l’explication claire des enjeux et des objectifs.
Comment faire sortir la maintenance conditionnelle de la préhistoire ?
	Par rapport à la maintenance préventive, la maintenance conditionnelle implique plus de surveillance et de suivi du matériel, une instrumentalisation des matériels et des relevés de paramètres.
La ronde informatique n’est pas exploitée par les gens de maintenance. Trois raisons ont été avancées : certains relevés sont faits en parallèle par la maintenance et la conduite, le logiciel « Win servir » est mal adapté à la relation conduite/maintenance et la majorité de ses paramètres a été choisie par la conduite sans concertation avec la maintenance.
Bien entendu, la maintenance conditionnelle implique une prise de risque sur le matériel. La bonne gestion de ce risque limite le périmètre de la maintenance conditionnelle
aux matériels non soumis à PBMP ou à réglementation, nécessite plus de surveillance avec des paramètres adaptés, conduira à moins de maintenance et nécessite plus de compétence en termes de dépouillement des diagnostics.

Concrètement, en plus de ses avantages en termes d’exploitation, la maintenance conditionnelle pourrait aider à un rapprochement conduite/maintenance.
Par les relations nécessaires à la sélection par les agents de conduite et de maintenance, des paramètres à suivre, mais plus fondamentalement, parce que la réussite de la maintenance conditionnelle suppose que la maintenance en soit demandeur.
En plus, imaginer les rondes à thème en binôme rapprocherait les métiers ; et pourvu qu’ils soient sûrs que cela serve à quelque chose, les agents de conduite sont prêts à faire plus de surveillance.
Un agent de maintenance a souligné un avantage majeur de la maintenance conditionnelle : "c’est mettre des appareils dans des conditions et regarder leurs résultats. En maintenance préventive, on casse plus de matériel". Mais il relève un risque au niveau sûreté : "Il faut faire attention par rapport à la tranche. A-t-on fait le tour des maladies qu’on pouvait ausculter ?"
Laurent Stricker estime que : "Penser que la maintenance consiste seulement à démonter et à remonter, c’est faux. La maintenance, c’est faire tout ce qu’il faut pour que le matériel rende le service qu’on attend de lui. La maintenance conditionnelle, ça n’est pas moins de maintenance, mais une maintenance différente". Quelques agents de maintenance estiment que les agents de conduite n’ont pas forcément les compétences nécessaires : "Ce n’est pas leur domaine" ; "On a déjà du mal à avancer comme ça et là, on veut nous en rajouter une couche. On est d’astreinte, on est payés pour ça, on peut faire un transfert mais à quel prix."
D’autres agents de maintenance voient les choses autrement :
"Prendre le mal à la base, plus on le prend tôt, plus on a de chances de sauver le matériel. Si on laisse traîner, ça fait une surcharge pour les travaux qu’on retrouve en arrêt de tranche".
Un chef d’unité souligne les tabous sociaux qui se cachent derrière les débats :
"Le tabou conduite, c’est qu’est-ce que je gagne en plus si je rapatrie de la maintenance ? Pour la maintenance, le tabou c’est : attention, ils vont nous piquer notre boulot, voire nos REMCOS.
Et pourtant, on s’entend tous pour dire que le curseur n’est pas bien placé.
Comment surmonter cette problématique, ce tabou social ?"
Comment fonctionnerait une maintenance embarquée ou une conduite détachée ?
de quoi s’agirait-il ?
Peut-on parler de pistes ? Est-il interdit d’en parler ?
À l’origine de l’idée, la demande de la conduite de régler les petits problèmes, sa volonté de "travailler ensemble", obliger la maintenance à se tourner vers l’exploitation, faire des économies, dégager du temps pour la maintenance.
Une multitude de formes d’organisation est possible : des équipes mixtes pour le diagnostic, une équipe commune multicompétences en 3/8, des mandataires en commun, des visites multi-spécialités, avoir des compétences maintenance à la conduite et des compétences conduite à la maintenance (mais on n’est pas sûr que ça engendre des gains ni que cela réglera tous les problèmes), embarquer des agents de maintenance à la conduite.

De nouveau, les craintes face à de tels dispositifs qui estompent les frontières entre les métiers sont : de prendre le travail de la maintenance, de toucher aux rémunérations, de perdre des compétences à la conduite comme à la maintenance, de voir apparaît » tre des différences de traitement entre la conduite et la maintenance.
Mais des agents de maintenance voient des avantages à cette mobilité des métiers.
Car les agents de maintenance qui reviennent dans leur service après avoir été embarqués à la conduite, ont gagné en connaissance du process : "le développement de la maintenance passe par cette reconnaissance du process."

Le frein principal identifié est le manque de communication, de compréhension des contraintes des uns et des autres. "L’important dans le rapprochement conduite/maintenance, c’est que les gens se comprennent. L’intérêt de la maintenance conditionnelle, c’est qu’à un moment important, le moment du diagnostic, par exemple, les choses se fassent ensemble, autour de la table, les gens expriment des positions différentes, c’est cet échange qui est fructueux pour faire évoluer les mentalités de part et d’autre."
Comment régler les horloges du temps de la conduite et de la maintenance pour mieux travailler ensemble dans le futur ?
	On s’accorde à considérer que le temps commun conduite/maintenance en heures ouvrables est trop faible, qu’une partie de l’après-midi est neutralisée par la relève de la conduite que ce problème a été accentué par la réduction du temps de travail de la maintenance.
De plus la pause méridienne de la maintenance amplifie le phénomène de décalage. Les freins à une modification du temps de présence de la maintenance sont d’ordre financier et culturel (l’aménagement du temps de travail est assimilé à la flexibilité). De plus, pour préserver leur qualité de vie, les gens de maintenance n’ont pas envie de travailler en 2/8 ou en 3/8. Enfin, les agents de maintenance ont le sentiment d’être les parents pauvres à côté des « seigneurs » de la conduite.
Ils n’ont pas envie de faire un effort de plus sans qu’on demande la pareille aux agents de conduite.
Une des solutions retenues à l’issue du débat en séance plénière préconisait une pause de la maintenance à midi coïncidant avec une relève de la conduite "Mais les efforts doivent se faire des deux côtés à la fois."
Une autre solution envisageait deux types d’horaires en 2/8 : le 2/8 vrai (deux équipes l’une derrière l’autre) et le 2/8 décalé, chevauchant, de façon à avoir une première équipe de 7H à 14 H et une deuxième de 12H à 19H.
Des solutions limitées aux consignateurs ont aussi été évoquées, de manière à ouvrir le bureau de consignation à un horaire qui convient à la maintenance.
Comment déminer la relation conduite-maintenance dans le futur ?
Et pour commencer, en quoi est-elle minée ?
Les logiques sont trop éloignées.
Les contraintes d’horaires empêchent la transmission de l’information ; au lieu de fédérer les énergies, le planning organise la poursuite d’objectifs hétérogènes : sûreté, disponibilité et gestion des ressources pour la conduite - gestion des activités et des ressources pour la maintenance ; les agents de maintenance ont des compétences de spécialistes alors que ceux de la conduite ont des compétences de généralistes ; l’animation nationale de la conduite est forte alors que celle de la maintenance est terminée, avec des craintes marquées de sous-traitance du côté de la maintenance.
La motivation de la maintenance par rapport aux objectifs est claire (des délais précis pour effectuer un travail) alors que côté conduite le jeu des équipes dilue la responsabilité des agents ; d’un autre côté, les objectifs de sûreté et de disponibilité sont clairement identifiés par la conduite alors que la maintenance privilégie les coûts et le temps.
La maintenance est-elle spoliée ?
	Aujourd’hui, un problème sous-jacent fait surface. Jusqu’à présent, il était masqué par les compensations et les possibilités d’évolution de carrière à la maintenance ainsi que par les nombreuses heures supplémentaires.
Avec la proposition du BCN pour la conduite, qui coïncide avec la réduction des REMCOS à la maintenance, et le discours général sur la compétitivité, la maintenance craint que cet argent en plus, attribué à la seule conduite, ne corresponde à une spoliation de la maintenance.
Le blocage des évolutions de carrière à la maintenance et un conflit conduite 99/2000 mal perçu par la maintenance réactivent les tensions entre les deux métiers : "on veut donner plus à la conduite, ils font grève et ils nous empêchent de prendre nos régimes, on ne comprend pas trop l’attitude de la conduite."
Déminage
Malgré la radicalité des oppositions, tant au niveau des cultures et des points de vue que des perspectives de carrière et de rémunération, les membres du réseau réunis Au Site1 ont avancé des propositions pour sortir du cercle vicieux. Plusieurs axes de travail permettraient de donner de l’espoir à la maintenance : donner des perspectives d’évolution aux métiers à forte plus-value ainsi qu’aux agents bloqués en NR mais très moteurs vis-à-vis de l’entreprise. La maintenance a besoin d’un discours politique car depuis la fin de la démarche sûreté maintenance, elle n’est plus inscrite dans un projet. La conduite doit prendre les contraintes de la maintenance en compte, par exemple son besoin de voir réduits ses temps d’attente lors des remises de régime.
Des lieux et des moments doivent être consacrés à des rencontres entre la conduite et la maintenance. La conduite doit expliquer pourquoi elle se sent sous-payée.

Pourquoi la conduite ne se sent pas reconnue ?
Définition par le réseau Au Site 4 (Juin 99) de la spécificité de la conduite
La reconnaissance de la conduite nucléaire : que doit-on reconnaÎtre aujourd’hui ?
Définition donnée par le réseau conduite du futur, le 22/06/99.
Document provisoire de synthèse

1. La conduite est porteuse d’enjeux essentiels pour l’entreprise, elle apporte une contribution déterminante par sa :
- responsabilité de sûreté, qualité dans un contexte médiatique sensible.
- responsabilité du rendement économique des installations vis-à-vis du COOP, réponse au client dans un contexte d’entrée dans la concurrence.
- responsabilité de l’arbitrage entre sûreté et disponibilité.

2. La façon dont cette responsabilité s’exerce est spécifique :
- il s’agit d’un devoir d’excellence en temps réel, un pilotage en temps réel, avec des décisions à prendre en temps réel.
- on pilote un réacteur nucléaire et non une chaudière classique, on agit sur des matériels en fonctionnement, différents fluides, avec un risque lié à l’environnement.
- les conséquences des gestes d’exploitation sont directes et énormes.
- la responsabilité nécessite une réactivité à cent pour cent, une réaction aux imprévus, aux aléas, un art de l’équilibre, être en permanence sur le qui vive, une attention constante au mal être de l’installation.
- la conduite joue le rôle de première ligne et de dernière barrière.
le droit à l’erreur n’existe pas et la transparence est obligatoire.

3. Les exigences liées à cette responsabilité n’ont cessé de croître ces dernières années

4. Ces exigences liées à la responsabilité induisent pour l’agent de conduite :
- une situation de stress, une charge psychique, une tension qui continue une fois le quart terminé.
- une situation d’évaluation permanente, de remise en cause permanente de soi et du travail réalisé.
- un sentiment de culpabilité en cas d’erreur.
- une obligation d’appliquer des procédures qui étouffent l’initiative tout en étant forcé de conserver malgré tout toujours une part d’initiative (écart entre travail prescrit et travail réel).

5. Le métier a des caractéristiques propres :
- c’est un métier de surveillance, c’est-à-dire que travailler bien ne se voit pas.
- un métier exposé au risque.
- un métier sur des installations complexes, nécessitant la polyvalence, la multicompétence, donc un métier de généraliste mais avec une multispécialité indispensable pour réaliser des diagnostics fins. un métier à très large spectre incluant y compris des aspects tels que pompier, secouriste.
- un métier qui prend en compte les contraintes des autres services et intègre tous les champs de contrainte, aussi bien sûreté que disponibilité et environnement, donc un métier qui nécessite du poids face aux autres services.
- un métier qui nécessite une adaptation permanente (modifs, nouvelles organisations, écart entre le travail prescrit et le travail réel).
- un métier qui se pratique en trois-huit, donc un travail pénible, contraignant, avec des conséquences sur la vie familiale, des difficultés à prendre les congés, des WE passés à travailler - et aussi une pénibilité liée aux changements de rythme (3X8 - J) nécessités par les missions hors quart ou les formations.
- un métier qui n’a pas le droit de grève.

Ces caractéristiques propres à la conduite induisent des exigences :
Pour la personne
- un investissement personnel très important indispensable pour exercer le métier à large spectre (tant pour acquérir la technicité nécessaire que maintenir les compétences ou pour évoluer).
donc une formation conséquente, un haut niveau de compétence, une formation longue, un gros bagage de formation, quasiment un diplôme interne actuellement non reconnu par l’entreprise.
- une compétence soumise à évaluation permanente, une remise en cause annuelle (recyclages, habilitation).
- une capacité d’autonomie d’action, de prise d’initiative, un travail en solitaire, une solitude.
- mais aussi une capacité à travailler en collectif, à communiquer.
- l’acquisition d’un savoir faire personnel, d’une expérience professionnelle (la " soupe de l’opérateur ") pour pouvoir exploiter les tranches en toute sûreté.
- un comportement de propriétaire, l’amour du métier, la conscience professionnelle.
- une disponibilité (pour que les équipes soient grées en toute période de l’année).

Pour l’équipe
- l’obligation de fonctionner en équipe soudée, en cohésion, en solidarité.

Pour les équipes
- l’obligation de travailler en cohérence tout en conservant les différences entre équipes.
La grève de l’hiver 1999-2000
Le regroupement du Site 1 sur la relation Conduite - Maintenance a eu lieu en janvier 2000, en pleine grève nationale de la conduite.
Cette grève s’inscrit dans la longue tradition d’EDF de la régulation par les grèves.
De 1968 à 1988, les grèves de la conduite sont triennales. Chaque fois, pour la conduite, il s’agit de faire reconnaître vis-à-vis des autres métiers sa position centrale, de marquer sa différence. Lors de la grève de 1988, ce mode de régulation des tensions socio-professionnelles est devenu insupportable pour l’opinion publique, les autorités de sûreté (Tchernobyl 1986) et le politique.
La grève de 88 dure neuf semaines et coûte entre 1 et 2 milliards de francs à l’entreprise.
Lucien Bertron (1988) puis Pierre Carlier (89) puis Bernard Dupraz (94) entament le règlement de cette question sur le fond.
La démarche "conduite" puis "sûreté - conduite" est menée dans le cadre d’une décentralisation et du droit à la différence des organisations. La seule décision nationale prise en 89 est de créer le CE (chef d’exploitation), c’est-à-dire le chef de quart du nucléaire.
À l’exception de la grève de 1995 qui avait des enjeux de société, les grèves de la conduite après 88 resteront limitées au niveau local (le local est en mesure de régler les problèmes posés dans le cadre de la décentralisation) et ce jusqu’en 1999.

La grève de 1999 renoue avec la tradition de la régulation nationale par la grève. Deux raisons principales au conflit : la décentralisation n’est plus porteuse de projet et une grande partie de la hiérarchie refuse le chantier " conduite nucléaire " relancé par le Pôle Industrie, qui veut revaloriser la conduite en instaurant un BCN (brevet conduite nucléaire) en complément d’une reconnaissance via M3E.
La part trop importante des primes dans la rémunération de la conduite, la peur de l’avenir du nucléaire, le manque de solidarité avec la conduite quand surgissent les problèmes, l’entrée dans la concurrence font le reste.
Au moment où la direction du parc et du pôle industrie décident de rémunérer la spécificité de la conduite, leur projet se heurte à une part importante de la hiérarchie au nom d’une vision de l’exploitation centrée sur l’égalité, et sur la maintenance. Car dans beaucoup de sites, c’est la maintenance qui est au cœur.
Ce projet heurte aussi les OS qui poursuivent leurs propres enjeux, et la satisfaction de revendications basées sur la pers 749, la pénibilité des postes, dans un esprit de défense de l’ensemble des travailleurs et de lutte contre le corporatisme de la conduite.
Au sein du réseau " Conduite du Futur ", on savait depuis mars 99 que la direction parisienne avait l’intention de rétribuer la spécificité de la conduite sous forme d’un complément salarial.
Mais la déontologie interne au réseau interdisait de diffuser cette nouvelle pourtant annoncée par Christian Hullin et Jacques Regaldo (RH du Pôle Industrie), Pierre Carlier (Pôle Industrie) et Laurent Stricker (DPN) au cours des regroupements successifs.
Le conflit est parti de sites où la conduite vivait un fort sentiment d’impuissance, alors que le BCN (Brevet de Conduite Nucléaire) donnait lieu à des interprétations alarmistes (licence déguisée). Son contenu exact, son montant, les modalités d’attribution du BCN ont été tenus secrets et réservés à la négociation avec les OS. Or cette négociation ne s’est jamais ouverte.
Les OS étaient sur d’autres options. Les critiques du BCN (qui sur certains sites n’a été ni présenté ni débattu avec les agents), ont abouti à la grève. La grève n’a pas produit les « 10 % » puisque ceux - ci faisaient partie de la proposition de BCN. La grève a simplement abouti à la perte du " B " de BCN, à une MCN (majoration) et finalement aux « 10 % »", dont le sens est d’ores et déjà perdu.
Ces 10 % d’augmentation sans signification n’ont pas manqué de susciter la colère d’autres métiers. La fin de l’année 2000 a été jalonnée de conflits à la maintenance dans divers sites du parc français.

Le conflit symbolique a été analysé d’une part par un groupe de la MAAP (Mission Appui et Appréciation de la Performance - Pôle industrie) piloté par M. Reynaud et d’autre part par le CAPP.
Ces analyses, présentées aux directions en juin 2000, sont disponibles. et à discuter.
Pour se les procurer, s’adresser à xxxxxxxx
Paroles de déminage :

"La complémentarité (entre la conduite et la maintenance) est la voie vers laquelle il faut aller pour progresser. C’est une alliance, pas une confrontation." (Laurent Stricker)

"À présent, la maintenance va reconnaître la spécificité des agents de conduite et donc le fait que certains agents de conduite sont sous-payés. Les agents de maintenance vont reconnaître une évolution de la conduite." ; "Quel espoir pour la maintenance aujourd’hui ? Rien n’a été fait depuis la mise en place des chargés d’affaire en 1992. Aujourd’hui, l’espoir se situe dans l’attente d’un NR tous les 5 ans !" ; "les gens de la maintenance reconnaissent comme normale l’évolution de la conduite. Mais le problème, c’est le message conduite, parallèlement au silence assourdissant de la Direction autour des métiers de la maintenance. C’est ça qui crée le problème. Ce n’est pas un problème conduite/maintenance. On risque à terme, une démotivation des gens de maintenance." (un CDS maintenance).
Pourquoi un réseau Fédération tranche en marche ?
Fin juin 2000, les membres du réseau Conduite du Futur étaient reçus à Paris par les Parisiens pour faire le bilan d’un travail de plus de deux ans.
Les agents de conduite, la hiérarchie et les fonctionnels parisiens présents ont appris à se connaître et à s’apprécier. Ils sont nombreux à penser que dans le Réseau Conduite du Futur ils se sont exprimés, ils ont produit du débat, ont mieux compris les contraintes de chacun ainsi que l’environnement de la concurrence et les nouveaux enjeux pour l’entreprise.
Le désir est fort de ne pas en rester là : " On a commencé à être créatif et on ne s’arrêtera pas de l’être, d’ailleurs, on continue à travailler différemment au quotidien, on passe au concret ".
Comment garder et étendre la dynamique du Réseau conduite du futur ?
Les participants s’accordent pour dire qu’il faut un engagement fort de la direction et que la commande initiale doit être précise.
Bien entendu, on insiste sur la méthode (voir encadré p.10) qui a garanti le parler-vrai du réseau, sa capacité à aborder les problèmes habituellement laissés sous le boisseau, mais aussi à avancer sur ces questions par des discussions conduites dans un esprit positif, avec les enjeux de l’entreprise en ligne de mire. "Il ne faut pas avoir peur d’étendre le champ, de prendre des initiatives » insiste Laurent Stricker. « Je suis demandeur de ces initiatives et je pense que le management des unités doit faciliter, voire susciter ces initiatives. C’est comme cela qu’on atteindra la reconstruction de la confiance au sein de l’entreprise. Pendant la tempête, le management s’est mis au service des agents perchés sur les poteaux pour leur demander ce dont ils avaient besoin. Cela a marché, cela mérite réflexion. »
L’objectif clairement identifié par les participants est de créer un réseau d’exploitants. Parmi de nombreuses réflexions, on évoque également la possibilité de travailler avec d’autres entreprises françaises ou étrangères et on insiste sur le rôle des appuis parisiens qui apportent une vision transverse et jouent un rôle d’alerte et de capitalisation.
La formule d’E B (MRH Au Site1) fait mouche : "il faut passer du management par la qualité (type process) au management par la qualité des hommes. "
Au moment de clore le regroupement, Laurent Stricker donne les orientations pour la suite : " un réseau (conduite du futur) qui continue sur le thème particulier des relations avec les OS et un réseau qui se démultiplie au service des autres unités et qui s’élargit à la maintenance avec obligation pour les unités de faire quelque chose, c’est-à-dire, a minima, l’ouverture ou la rénovation du dialogue (au sein de l’entreprise)."
Au cours des séminaires d’été des chefs d’unité à Paris, un débat sur les effets du réseau Conduite du futur a été suivi d’une prise de conscience collective des chefs d’unité : cette démarche devait être poursuivie notamment au niveau de la relation entre conduite et maintenance afin d’améliorer le fonctionnement du Tranche en marche (TEM).
Fin 2000, en réunion de chefs d’unités, la demande se concrétise.
Un cahier des charges est rédigé à la suite d’une proposition du CAPP (voir Documents de Référence).
Le réseau Tranches en Marche est lancé.

Pour être clair quant à ses finalités, il prendra le nom de réseau FÈDÉRATION des métiers du TRANCHE EN MARCHE.

Les 10 % de la conduite nucléaire, MCN (ex BCN) : une décision symbolique qui sollicite aujourd’hui l’imagination des sites
Ce texte court constitue le document n° 16.

On assiste actuellement à une réécriture du passé et à un discours convenu sur les « 10 % » qui ne doivent pas nous impressionner, nous qui connaissons toute l’histoire par le menu. Ce discours porte deux idées : les 10 % sont perdus, ils n’ont servi à rien ; les 10 % ont dégradé la relation entre la conduite et la maintenance.

La réécriture de l’histoire, on en trouve un exemple caractéristique dans le journal « Liaisons sociales », où la journaliste qui signe un article sur « la révolution douce d’EDF », nous apprend que « la direction de l’entreprise a été obligée de concéder ces 10 % de la conduite à la « puissante CGT », même si, selon les « mauvaises langues » dit-elle, on a ainsi retiré 10 % d’augmentation au reste du personnel ».

Or, cette présentation est fausse, nous le savons tous très bien, puisque le BCN a été un choix de la direction, la grève ayant « simplement » abouti à la suppression du B de « BCN ». La grève CGT visait essentiellement un tout autre objectif, une pers 749 rénovée pour tous les agents EDF travaillant en quart. Cependant, dans les sites, on rencontre beaucoup de grévistes de l’hiver 99 qui attribuent avec satisfaction les 10 % à la grève pilotée par la CGT. Le même discours est tenu à Paris par nombre de hauts cadres, sur le mode inverse : on a encore cédé à une grève de la conduite.

Ces phénomènes de réécriture de l’histoire sont normaux, l’histoire officielle est précisément l’objet du travail des historiens, qui s’emploient à retrouver derrière la façade des sociétés, les événements qui se sont réellement produits. L’histoire officielle est un avatar plus fréquent ou du moins plus visible dans les systèmes totalitaires, où l’on va jusqu’à effacer dans les livres les noms de certains acteurs gênants, remanier les chronologies.
Donc premier point : les 10 % ne sont pas un produit de grève mais une décision prise par la direction du parc nucléaire et du pôle industrie pour faire reconnaître la spécificité de la conduite nucléaire, sa différence de responsabilité.
On savait aussi que le BCN était une présentation légitime aux yeux de la maintenance de la décision de reconnaître la responsabilité de la conduite nucléaire. Bien évidemment, une présentation des 10 % sans sens et semblant être, comme par le passé, le produit d’une grève, est inacceptable pour la maintenance. Que ceux qui, parmi les dirigeants, ont tout fait pour faire capoter le BCN brocardent aujourd’hui les 10 % en les accusant de tendre la relation conduite – maintenance, est un exemple de prophétie auto-réalisatrice : annoncer un malheur, tout faire pour que ce malheur arrive, proclamer ensuite l’exactitude de la prophétie.

La tension de la relation entre conduite et maintenance ne date pas des 10 %. Elle est exacerbée par les 10 % : c’est normal. Il y a lieu de travailler sur la question du manque de reconnaissance des métiers de maintenance : c’est exact. Mais nous ne devons pas, au Groupe d’Appui Conduite, relayer cette présentation et faire semblant de croire que les 10 % ont semé la zizanie entre conduite et maintenance. Je me souviens de la déclaration d’un agent de maintenance de Site 2 au regroupement du réseau « conduite du futur » Au Site1. Il a dit : « que vous reconnaissiez la conduite nucléaire, c’est bien. Ce qui nous gêne, c’est le silence assourdissant de la direction en ce qui concerne les métiers de maintenance ».
Il ne faut pas cacher derrière les 10 % de la conduite l’absence de perspectives pour la maintenance.
Donc deuxième point : occupons-nous de la maintenance au lieu de laisser croire que ses maux viennent de la reconnaissance de l’autre : la conduite !
Cependant, dans cette affaire de 10 %, la perte du nom de la reconnaissance « BCN » a été un coup très rude. Et de fait, pendant un an, on a pu croire que l’opération reconnaissance de la conduite avait échoué.
Je corrige à présent cette impression, en vous faisant part de mes constats sur plusieurs sites réputés « maintenance ». Je crois que les 10 % produisent des effets intéressants par rapport aux objectifs du chantier conduite. C’est-à-dire qu’ils vous aident à atteindre votre but de repositionnement de la conduite sur tous les sites.
En effet, sur ces sites, les 10 % de la conduite sont au départ une incongruité.
La maintenance est engagée à fond dans les résultats du site. La conduite est en exécution d’un système hors quart performant, piloté par la maintenance ou la planification. La conduite en quart est sous assistance ; dans les réunions conduite - maintenance, CE et CT essayent de prendre une contenance, mais sous la scène du théâtre des réunions, dans le trou du souffleur, on entend les préparateurs et les ingénieurs coordinateurs leur dire ce qu’ils doivent dire pour tenir leur rôle de responsables temps réel.
Lorsque les 10 % font irruption dans ces systèmes, ils sont le symbole vide d’une responsabilité sans pouvoir. C’est tellement choquant que la conduite de ces sites est la première à se plaindre d’avoir eu 10 % de majoration salariale. Dans le réseau TEM (nouveau réseau travaillant sur la fédération des métiers du tranche en marche), c’est souvent la conduite qui agresse les Directeurs d'Unité et leur demande de rendre des comptes à propos de cette suprême « connerie managériale ».
Et là, le discours psychosociologique reprend le dessus en affirmant le vieil adage : l’argent ne fait pas le bonheur. « Ce que les gens attendaient, expliquent nombre de chefs de service conduite (qui ont aussi du mal à assumer ces 10 %), ce n’est pas de l’argent, mais une reconnaissance de leur travail autre que financière ».
Je crois en effet que les agents quel que soit leur métier attendent une reconnaissance autre que financière. Mais je crois avoir compris dans la politique de la direction du parc et du pôle une autre perspective que celle de faire plaisir aux agents de conduite. L’enjeu du BCN était de reconnaître une responsabilité et non de répondre à une revendication, même si ces revendications sont justes et doivent être satisfaites par ailleurs si l’entreprise veut progresser.

Donc les 10 % sont là, les agents de conduite les touchent à la fin de chaque mois, même si c’est à leur corps défendant, les agents de maintenance se chargent de les leur rappeler à tout moment, en toutes circonstances.
Alors, que se passe-t-il dans ces sites où les 10 % sont un symbole vide de sens ?
Par un mouvement dialectique, la direction de site s’attelle à donner du sens aux 10 %. Elle cherche à faire mériter les 10 % de la conduite, dans une logique soit revancharde, soit tout simplement une logique d’équité et de justice. La direction se met à repenser la place de la conduite, une place qui serait de nature à justifier a posteriori les 10 %. L’imagination des dirigeants est sollicitée : il faut trouver un mode de fonctionnement local qui soit à la hauteur des 10 %. Dans les sites où nous travaillons aujourd’hui pour le TEM, il se passe une petite révolution dans les discours et dans les modes d’organisation recherchés.
C’est ainsi que, comme dans toute bataille entre deux idées, l’idée qui perd (BCN) se re-glisse dans l’idée qui a semblé gagner (10 %). Sous les 10 % nommés MCN, le BCN est en train de gagner les sites maintenance à la cause d’une conduite repositionnée dans sa responsabilité en temps réel non seulement de la sûreté mais des performances d’exploitation.

Chapitre 17
2001	 La représentation syndicale en question 
La question est de savoir si l’option « lien social » que le réseau a développée par son mode de fonctionnement est incompatible avec le système de relations institué entre conduite, syndicats et direction à EDF. Comment peut-on envisager un nouveau dialogue social qui s’accommode de ce type de dispositif. Les représentants syndicaux sont invités à se joindre au réseau pour traiter de cette dernière question.
Cette thèse, bouclée avant le regroupement, ne contiendra pas le produit de l’assemblée socianalytique de juin.
Un seul document est publiable dans le cadre de ma thèse : notre synthèse des débats du réseau sur la question syndicale durant les deux premières années de réflexion (98 – 2000).
Les débats actuels, préparant le regroupement, sont en cours. Ils ne peuvent être présentés ici, compte tenu de la déontologie du réseau qui n’autorise pas à rendre les débats publics tant qu’une synthèse validée n’a pas été réalisée.
Ce texte, à l’appui du dernier regroupement à venir, est aussi le dernier chapitre écrit de ma recherche – action. C’ est le document n° 17.
Est-ce le mot de la fin ?
Non, le lecteur le constate, dans cette affaire l’intervention sociologique , mise au service d’une tentative de franchissement de barrière sociale produite par le tri scolaire, est infinie, comme le mouvement dialectique sans fin de destruction – recomposition de cette barrière.

Un point sur quelques questions qui se posent à propos de la relation entre direction, syndicats et agents de conduite, à partir des réflexions des membres du réseau « conduite du futur » de 1998 à 2000.
Le dispositif et sa vie
Engagés dans une réflexion prospective sur l’avenir de la conduite à partir de septembre 98 à travers la création du réseau conduite du futur, les participants ont soulevé un certain nombre de questions de fond à traiter, des questions jugées indissociables de toute évolution de la conduite.

Ces sujets étaient restés jusqu’alors tabous ou en friche :
La reconnaissance de la responsabilité de la conduite du nucléaire,
L’évaluation des façons de diriger et de manager,
La valorisation des métiers de terrain comme base d’une « régénération » de la conduite
L’interaction entre la conduite et la maintenance.

Chacun de ces quatre sujets a été travaillé sur chaque site, à travers le forum et lors du regroupement qui lui était consacré.

Une cinquième question de fond, soulevée dès le départ en 98, reste cependant à approfondir. Il s’agit de la place et du rôle des organisations syndicales dans le pilotage des évolutions de demain, à partir du moment où ces transformations sont débattues directement entre agents et direction, ou émanent des équipes.
Ce cinquième débat, intitulé « dialogue social du futur », a été renvoyé à plus tard, car en mars 2000, date prévue pour le regroupement sur le dialogue social, le parc nucléaire traversait une période de conflits sociaux… Cependant, lors d’un premier bilan du réseau en juin 2000, il a été décidé de maintenir le réseau en activité pour lui permettre de mener cette cinquième réflexion à bien, en invitant des membres des organisations syndicales à s’associer au réseau.
La question de la place des OS est sur la table, dès l’origine du réseau.
Pendant la phase de construction, à l’automne 98, les participants s’interrogent sur l’absence de représentants syndicaux dans le réseau et en débattent. Certains, au moment du bilan, estimeront d’ailleurs qu’il aurait fallu les intégrer. D’autres au contraire estimaient et pensent toujours que si les OS avaient été intégrées, le débat n’aurait pas pu avoir lieu avec la même liberté.
Mais les principes mêmes de construction du réseau, au-delà des convictions personnelles de chacun, rendent l’intégration de représentants difficilement envisageable.

Le réseau conduite du futur fonctionne, en effet, selon un certain nombre de principes favorables au débat et à la réflexion, principes dont les effets ont été largement développés dans le bilan de juin 2000.
En vertu essentiellement du principe d’engagement personnel qui sous-tend le dispositif, l’idée d’intégrer des représentants du personnel a été écartée, parce que contraire. C’est le CAPP qui a fait valoir cet argument, après un long débat entre nous. Nous sommes convaincus de la nécessité d’informer et d’associer les représentants du personnel à nos travaux. Nous l’avons fait systématiquement dans certains cas, par exemple l’évaluation de la 7e équipe de C 3/4 en 1990 (un exemple de vraie coopération).
Mais dans le cas particulier du réseau, nous avons pensé que c’était impossible, et beaucoup de participants avaient la même analyse que nous. Impossible justement parce qu’il fallait que les participants ne représentent qu’eux – mêmes.

Ceci n’empêche pas qu’un grand nombre de participants sont membres d’une organisation syndicale, certains ont été ou sont toujours membres des organismes statutaires. Nous avons d’ailleurs veillé à ce que les équipes proposées par les directions pour participer au réseau soient de celles où il y a du débat, des engagements et des points de vue différents affirmés.
Ainsi, les dimensions syndicales diverses sont – elles bien présentes dans le réseau. Présentes mais pas représentées. La pensée développée par les syndicats est là, mais les organisations syndicales en tant que telles n’y sont pas.
Les principes qui ont fonctionné dans le réseau
Le principe de l’agora, fondé sur la transparence, la transversalité et le direct, a joué un rôle essentiel pour les participants qu’ils soient des équipes de direction ou des équipes de conduite, et les a amenés à regarder autrement le système dans lequel ils sont. Dans SAVOIR, il y a VOIR. Le travail en agora change la vision et élargit le champ de vision de chacun.

La transparence, avec sa « circulation limpide des données », avec les réponses apportées par les directeurs ou les appuis parisiens, a donné en particulier aux agents des éléments pour la réflexion et des informations sur les événements du moment. Cela leur a permis de se forger leur avis et d’intervenir sur les chantiers en cours. Réciproquement, les directeurs ont vu le fonctionnement d’une équipe de conduite, ils ont aussi pu voir les événements passés, notamment les grèves, et les changements actuels avec les yeux d’un opérateur, d’un CT, d’un agent de terrain ou d’un responsable de consignations.

La transversalité a permis aux participants de découvrir des pratiques et des fonctionnements différents de ceux de leur site. Résultat : il n’y a plus aujourd’hui dans le réseau « une vérité, mais des fonctionnements différents » ; cependant, même si « on est différents, on a les mêmes enjeux », disent-ils. En échangeant les uns avec les autres, ils « ont changé d’idée », « le réseau a basculé certains de nos préjugés ». Voir les autres sites a confirmé pour eux l’idée que chacun doit travailler pour l’entreprise en gardant toute son autonomie : « si on ne peut pas bouger dans un système, on ne peut pas avoir envie que le système bouge » et « si on ne peut pas bouger, on ne peut pas être motivés ».

Le direct entre agents, hiérarchie de site et directeurs parisiens a ouvert le champ de vision de chacun. Rencontrer les directeurs, c’était « rencontrer leurs problématiques, avoir leur avis en direct, leur réaction et leur vision, c’était générateur de confiance ». Les agents ont vu « ce qui ne se voit pas habituellement ». « Avant, on était toujours bloqués, soit par la ligne hiérarchique, soit par les OS, là on a ouvert une nouvelle voie d’expression directe ». Le réseau a été un « facilitateur de l’approche patron - ouvrier » et il a « démystifié la structure hiérarchique », le « fossé » s’est atténué grâce au « parler vrai ».

On voit bien que le principe de l’agora (le direct) est un frein à l’intégration comme membres du réseau de personnes qui sont des représentants des agents (la représentativité et le direct sont incompatibles) Cependant, à lui seul, le principe du débat direct n’aurait pas suffi à emporter la décision, très difficile à prendre, de ne pas intégrer les organisations syndicales

Le principe de dérangement des normes avec la levée des tabous a marqué les temps forts du réseau. « Le mérite du réseau, c’est de franchir les tabous, dépasser l’éternel « que peut-on dire, que doit-on ne pas dire », aller au-delà des réticences, aborder les sujets qui a priori peuvent fâcher ».

Il faut dire que, si certains agents craignaient les représailles hiérarchiques, d’autres craignaient les représailles syndicales ou celles des autres équipes. Cette peur existait aussi chez les membres des équipes de direction (peur de la conduite, peur que les organisations syndicales n’utilisent les débats internes du réseau en externe). La déontologie rigide du réseau a été une condition indispensable de sécurité des personnes. La fermeture relative des débats est une réaction de protection.

Le principe d’autogestion du processus : les participants redéfinissent le processus au fur et à mesure des questions qui se posent. Le réseau a été construit pour pouvoir se piloter de l’intérieur, sans qu’un contrôle externe puisse s’exercer sur lui pour tenter d’en prendre le volant.

À ce propos, il existait une crainte dans le réseau de voir les fédérations syndicales intervenir sur les débats. Cette crainte était le pendant de la peur de voir la direction parisienne piloter les débats du réseau. Ainsi les directions parisiennes n’ont-elles jamais eu accès au forum ni aux comptes rendus des débats. Elles ont été seulement invitées aux regroupements.

Le principe d’engagement personnel : chacun ne représente que lui-même. C’est ce principe-là qui va conduire clairement à décider de ne pas intégrer de représentants du personnel.

Le principe de travail de l’ici et maintenant : le surgissement d’événements non prévus est pris en compte, le travail n’est pas pré-programmé.

L’effet majeur pour les agents a été une compréhension nouvelle des enjeux
De nombreux participants constatent que ces principes ont eu pour effet de les connecter aux enjeux de l’entreprise : « une base de compréhension commune s’est mise en place, ce qui a déclenché une forte prise de conscience sur l’avenir de l’entreprise, les choix politiques, l’avenir du nucléaire ». Un accord des agents s’est établi, non pas « avec la direction », mais « sur les enjeux ». Le réseau est décrit par certains agents comme un « dialogue démystificateur entre les chefs et la base », plusieurs estiment que « penser à long terme change les raisonnements, permet d’atteindre un certain niveau de réflexion, permet d’acquérir la notion de projet ». Le résultat est un changement de champ et non de camp.
Le système a bougé, mais une distance s’est installée entre organisations syndicales et équipes du réseau
« Le réseau a créé un dialogue qui a rapproché deux mondes, celui des agents et celui des directions, autour des mêmes objectifs et des mêmes préoccupations ». Mais cela a creusé un décalage entre les équipes du réseau et les organisations syndicales.
Le réseau, en instituant une ligne directe agents – directions dans un processus de mise en débat et de réflexion, aurait été vu comme une concurrence par les syndicats.
Le débat habituellement installé entre directions et syndicats s’est déplacé sur un débat directions/agents, et « les idées qui sortaient de cette ligne auraient été, selon certains participants, incompatibles avec celles de la ligne agents/OS ». « On a by- passé les organisations syndicales par le réseau qui a fait avancer des choses en dehors d’elles » disent-ils. Dans le réseau, la conduite « est sortie du schéma lutte de classes pour redevenir normale », estiment quelques participants. Elle s’est réapproprié « une parole jusque-là confisquée par les organisations syndicales et la hiérarchie », elle a développé ses propres conceptions et convictions.
Des agents « acteurs - actifs »
Le réseau a eu un effet de « transformation » sur les participants, tant agents que directions. Les informations, les débats et les perspectives d’évolution qui ont été développées ont permis à chacun de porter un jugement sur les situations et les événements vécus dans l’entreprise : « on est moins ennemis et moins critiques », disent-ils.
Un changement de logique s’est opéré : « avant j’étais revendicatif, je suis devenu interrogatif ». Un certain nombre d’agents ont pris du recul par rapport aux analyses des organisations syndicales, ils n’ont pas envie de se « retrouver à nouveau au milieu du champ de bataille ».
Des agents expliquent que les organisations syndicales « donnent une façon de voir les choses, une lecture des choses de l’extérieur », alors que, dans le réseau, ils ont eu le sentiment « de participer à l’histoire de l’entreprise en direct ».
L’état du triangle syndicats – agents – directions
Dans les débats du réseau, le dialogue social est géométrisé : on parle de la relation agents – syndicats, ou de la relation syndicats – directions, ou de la relation directions – agents.
Direction/agents
Certains affirment que le réseau leur a donné « des opportunités habituellement réservées aux organisations syndicales ». Le débat direct, censé exister sur l’axe syndicats/direction, a pu se développer sur l’axe direction/agents. Il a entraîné un profond questionnement des agents du réseau à propos du dialogue OS/direction tel qu’il se passe depuis des années.

Les organisations syndicales, de leur côté, s’interrogeaient à propos du rôle du réseau.

Dès les premiers mois du réseau, en mai 99, un OP ouvrait le débat sur le droit de grève : « une autre grande discussion a lieu au sein du réseau… sur l’existence de la Note BENAT qui continue à faire tache dans une entreprise qui souhaite faire adhérer les équipes de base à un grand challenge sur l’avenir. La teneur de ces discussions concerne non pas la justification initiale de ces mesures mais l’utilisation qui en est faite. Rappelons que l’annonce de la mise en place de cette note n’avait pas suscité à l’époque de raz-de-marée dans les équipes qui étaient globalement conscientes du " devoir" de fourniture à une clientèle captive, conscientes de l’importance de la sûreté du réseau etc ».
« Cette conscience n’a pas diminué, mais l’expérience a montré que cette perte du droit de grève n’a jamais été compensée par autre chose et surtout pas par un management plus attentif et respectueux de salariés aussi responsables. Le bilan est donc une perte sèche et un dialogue social inexistant : nos directions, à l’abri derrière cette ligne Maginot, ne font même plus l’effort de savoir pourquoi nous nous mettrions en grève… Ouvrons le dialogue pour trouver un contre-pouvoir nécessaire pour restaurer l’équilibre indispensable à une vie d’entreprise ».

Un autre OP, juste avant le premier regroupement du réseau sur le sujet de la reconnaissance à P, s’interrogeait sur le bien fondé de la présence des agents du réseau dans ce débat : « ne sommes-nous pas en train de prendre la place des OS en acceptant de discuter avec les directions des questions de reconnaissance et de rémunération ? ». Une question à laquelle personne n’a répondu…
Direction - syndicats
Dans le réseau, beaucoup de participants ont exprimé leur vive critique du dialogue social tel que pratiqué actuellement, renvoyant dos à dos la direction et les OS : « un dialogue entre OS et directions nul, sans maturité, on se croirait dans une cour d’école avec un jeu de billes ».

Il existe toujours au sein de la conduite un rêve, une utopie, déjà présente en 1988 : le désir d’un « syndicalisme à allemande » : « le style Germinal est dépassé, il faut aller vers des OS à l’allemande ». « Ici les OS sont trop défensives et idéologiques », elles « sont restées sur un modèle social des années 60, très décalé ».
Cette critique des syndicats s’adresse en même temps aux directions, car le mode d’action syndicale « à l’allemande » inclut dans son modèle une conception patronale très différente de celle du patronat français. Dans le regroupement de N en octobre 2000 sur le management, les managers ont eu leur part de critique de la part du réseau.

Un agent de terrain du réseau a d’ailleurs proposé à Laurent Stricker d’adopter un fonctionnement très proche, basé sur des protocoles d’accord pluri – annuels, régulièrement renégociés, ce qui met en avant la négociation et non la grève.
Syndicats - agents
Un désaccord, malgré la conviction qu’un contre - pouvoir est indispensable, et malgré le vote massif aux élections de représentativité
Il existe un désaccord dans le réseau avec certaines pratiques syndicales, de même qu’il existe un désaccord avec les pratiques managériales : pour certains agents, les OS « sont à dépoussiérer car ce sont des OS qui ne laissent pas le droit de penser » : « si elles avaient été dans le réseau, elles auraient bloqué la réflexion et imprimé leur culture, leur idéologie égalitariste ».
Chez certains agents, le désaccord est devenu total : « les OS sont en train de jouer leur mort, font du tort à tous, font stagner l’entreprise ». Certains agents affirment que « si les OS n’évoluent pas, elles vont mourir ».

Sans aller jusque-là, nombreux sont ceux qui pensent que les « syndicats doivent absolument se rapprocher des gens ». Aujourd’hui, certains ont des doutes : les OS « ne se battent pas pour les agents, ni pour sauver la boîte, mais pour garder leurs acquis et leurs pouvoirs ». Pour eux, les OS doivent faire leur « révolution culturelle car elles ont 50 ans de retard ».

L’exemple de la conduite de C, qui a créé une section conduite à l’intérieur de la CFTC, matérialise pour les agents le malaise avec les fédérations. Pour eux, cette création conduite-CFTC vise un dialogue différent du dialogue politique, il s’agit de « ne pas faire grève pour faire grève », mais de « privilégier la négociation à l’affrontement ».
La grève a amplifié les tensions et confirmé le désaccord
Pendant la grève de l’hiver 99/00, les tensions se sont amplifiées entre des agents du réseau et les OS : pour certains agents, les OS ont tout fait pour que la conduite n’ait pas le BCN, « il a fallu leur céder, faire la MCN, ou les 10 %, les OS ont montré qu’elles utilisent la conduite pour les manettes ».
La réflexion menée au sein du réseau sur la reconnaissance de la conduite a heurté de front les conceptions « égalitaristes » de la CGT, a-t-on pensé dans le réseau. Reconnaître la conduite dans sa responsabilité allait à l’encontre d’une conception syndicale très centrée sur la pénibilité des 3X8 des « services continus ».
Pour les agents du réseau, penser la conduite du futur, amène à dire « nous, la boîte EDF ». C’est reconnaître l’entrée dans la concurrence avec tout ce qu’elle représente d’exigences vis-à-vis des autorités de sûreté et du public. Or, disent des agents, « la CGT a refusé le réseau parce que celui-ci travaille sur une hypothèse de base qui est la concurrence », hypothèse que la CGT refuse. La CGT croit « qu’EDF est immortelle » disent-ils, « de plus elle ne sait pas travailler avec la spécificité ».

Pour beaucoup, les OS « ont fait du tort pendant le conflit », « elles ont tout faux, elles ont fait aboutir à une solution (MCN) qui sème la zizanie avec la maintenance ».
Des agents de conduite ont souligné qu’il ne s’agissait pas pour eux « d’anti-syndicalisme » mais d’un désaccord profond avec les pratiques syndicales : « des syndicats qui ne veulent pas perdre les gens aux manettes alors que la conduite ne peut plus baisser les manettes, c’est irréaliste ».
Les OS n’auraient donc pas compris que « le client est en salle de commande ».
Autre élément de discorde concernant les pratiques syndicales, les OS racontent « des bobards, des mensonges, elles ont fait courir des rumeurs, elles ont désinformé pour défendre leur culture égalitariste ». La perte de confiance dans les représentants syndicaux s’est confirmée : « on n’a plus eu confiance en eux tellement l’écart était grand entre ce qu’ils disaient et ce qu’on savait ! ».

Les agents du réseau sont demandeurs d’un autre fonctionnement syndical et d’un renouveau du dialogue social
Pour nombre de participants du réseau, même si les OS restent actuellement sur une unicité de traitement alors qu’eux-mêmes exigent une reconnaissance de la conduite, elles ont cependant un rôle très important à jouer « de représentativité de la population sociale ».

La peur de l’avenir chez les agents de conduite est vive, avec les idées destructrices de libéralisme, de privatisation, de remise en cause du statut, liées aux nouvelles pressions, au marché, à la souplesse, liées également à l’idée que tout changement serait un pas en avant vers tout ce négatif…

Par rapport à cela, pensent certains agents, les OS peuvent apporter un éclairage social sur les changements en cours et les répercussions éventuelles, sur les risques sociaux liés aux évolutions des métiers pensées par les équipes elles-mêmes en se projetant dans l’avenir.

Les OS sont nécessaires pour « l’esprit critique et la bonification des décisions », elles doivent « apporter leur analyse sociale et être garantes des valeurs sociales ».

La direction parisienne, lors du regroupement de C en janvier 2000, confirme de son côté sa volonté d’aller vers un renouveau du dialogue social : « il faudrait entrer dans le 21ème siècle au niveau du dialogue social, l’affrontement frontal pour le plaisir est obsolète, c’est de l’énergie perdue pour tout le monde ! ».

Ce débat se poursuit actuellement dans les préparatoires du regroupement. De nombreux points sont repris, nuancés, enrichis des éléments apportés par les invités des syndicats.
Nous referons un point de l’état du débat avant le regroupement.
Merci de réagir à ce premier « point » et de nous dire si vous y reconnaissez les débats du réseau.

Annexe
Descriptif de la forme socianalytique élaborée par le G.A.I.
(Groupe d’Analyse Institutionnelle de Paris - L. Gavarini, S. de Martino, A. Savoye, A. De Schietere, D. Jaillon, P. Ville)
Ce mode d’intervention, c’est la forme socianalytique que nous avons commencé connaître à partir de 1969, succédant avec nos propres travaux aux travaux de Georges Lapassade et René Lourau, qui eux mêmes avaient été précédés par les travaux du groupe de socianalyse autour de Jacques et Maria Van Bockstaele.
Qui va participer a la socianalyse g.a.i. ?
- invitation à toutes les personnes concernées par le fonctionnement de l’unité sociale cliente. Par exemple, pour une école : parents, enfants, personnel enseignant, personnel non enseignant, conjoints de ce personnel, agents du rectorat participant à la gestion de cette école, syndicats etc. (Principe Clinique, Principe de Triangulation, Principe de Non-Savoir)
- Les personnes qui passent commande doivent ÊTRE participants. Ceci est une condition sine qua non. (Principe Clinique, Principe de Triangulation)
Quand la socianalyse g.a.i. aura-t-elle lieu ?
- Le plus vite possible après la commande. (Principe de Dérangement)
- Dans un espace temps de (plus ou moins) cinq jours, correspondant à la semaine de travail, englobant le week end si l’unité sociale fonctionne les samedis et dimanche. (Principe de Dérangement)
- Pendant le temps d’activité de l’unité sociale, (pas pendant les vacances). (Principe de Dérangement)
Où la socianalyse g.a.i. aura-t-elle lieu ?
- Elle se passe sur les lieux d’activité de l’unité sociale cliente. (Principe de Dérangement)
- L’ensemble des participants ont un droit de libre circulation dans les lieux de l’activité des clients. (Principe de Dérangement)
Comment la socianalyse g.a.i. se déroule-t-elle ?
- Le travail a lieu en assemblée générale (A.G.). (Principe Clinique, Principe de Triangulation, Principe de Non-Savoir)
- il est articulé mais non intégré au fonctionnement de l’unité sociale considérée. L’A.G. traite les problèmes posés par la cohabitation de l’activité socianalytique avec l’activité minimale que doit assurer l’unité sociale cliente pendant le temps de l’intervention. (Principe de Dérangement)
- L’assemblée socianalytique qui comprend les clients et les intervenants gère les éléments de la base matérielle de la socianalyse : invitations, lieux, temps, argent etc. (Principe de Dérangement, Principe de Non-Savoir)
Quelles sont les conditions financières de la socianalyse g.a.i. ?
La définition et la négociation de la somme et des modalités du paiement des socianalystes, sont une tache de l’assemblée socianalytique : qui finance ? Pourquoi ? Y a-t-il plusieurs "financiers" ? Quel est le tarif adopté ? Pourquoi ? etc. (Principe Clinique, Principe de Triangulation, Principe de Dérangement, Principe de Non-Savoir)

En 1978 ma thèse s’est appuyée sur les travaux du GAI pour montrer comment l’analyse ne pouvait fonctionner que dans un principe de dérangement et en respectant une triangulation entre intervenants et protagonistes d’une intervention.
C’est parce qu’elle est transgressée et que ça pose problème que la norme et son statut apparaissent, c’est autour de ce dérangement que le corps social se divise et s’analyse, dans les positions qu’il prend à ce moment-là. À un analyseur, cet élément qui dévoile des divergences de position et d’action et qui si on le suit mène à l’analyse correspond toujours un dérangement, l’analyse ne se prolongeant que parce que ce dérangement lui même est maintenu d’une façon ou d’une autre. Là ou le dérangement s’arrête, l’analyse s’arrête…
Plus tard Christiane Gilon et moi-même mettrons sur pied d’autres modèles dont nous rendrons compte dans un ouvrage intitulé  « Socianalystes à EDF ».
Descriptif d’un dispositif d’audit participatif élaboré dans un Centre de Production Nucléaire utilisé par le G.R.E.T.S. à la D.S.F.J.
Qui va y participer ?
- tous les membres de l’unité considérée sont invités. (Principe Clinique, Principe de Triangulation, Principe de Non-Savoir)
Quand a-t-il lieu ?
- en deux semaines divisées en deux temps :
Une semaine d’échange par groupes (de 20) ou assemblées générales (nous sommes allés jusqu’à 120 personnes) d’une demi-journée qui construisent une synthèse cumulative de leurs débats. (Principe de Triangulation, Principe de Dérangement, Principe de Non-Savoir) Ces synthèses sont mises en ordre et regroupées en une seule synthèse journalière organisée par les intervenants, tapée à la machine en continu, tout au long de la première semaine. (Principe Clinique)
La deuxième semaine est consacrée à une analyse du contenu de l’ensemble des synthèses journalières, analyse de contenu effectuée par les intervenants avec toutes les personnes qui le désirent, dans des lieux mis à la disposition dans l’unité cliente. (Principe Clinique, Principe de Non-Savoir)
Où a lieu l’audit participatif ?
- Sur les lieux d’activité de l’unité sociale cliente, dans les salles de réunion de ses différents sous-ensembles. (Principe de Dérangement)
- un principe de libre accès des personnes à tous les débats est promulgué. (Principe de Dérangement, Principe de Non-Savoir)
Comment se déroule l’audit participatif ?
- il est négocié avec un commanditaire collectif, réunissant un maximum de personnes (y compris représentants du personnel) concernées par l’action sociale qui va ÊTRE ainsi expertisée. (Principe Clinique, Principe de Triangulation)
- il est annoncé par divers moyens de publicité (lettres, affiches, réunions, organisations syndicales) exposant ses buts et ses modalités. (Principe de Triangulation)
- sa production est publiée au fur et à mesure et mise à la disposition de tous. (Principe Clinique, Principe de Dérangement) - son produit final est remis officiellement aux décideurs pour définition des suites à donner, en ce qui concerne leur domaine de responsabilité, à partir des conclusions de l’expertise. Le produit final est diffusé à l’ensemble des membres de l’unité sociale cliente. (Principe Clinique, Principe de Triangulation)
Qui le mène ?
- un staff nombreux d’intervenants, souvent associé avec un groupe interne de réflexion ou de recherche. (Principe de Non-Savoir)
Il faut prévoir un nombre d’intervenants = à 2 x le nombre de groupes ou AG prévus par demi-journée.
Conditions financières de l’audit participatif
- négociées à l’avance, et de ce fait hors du champ de l’audit.

Indications : l’audit participatif est une auto-expertise
Il est indiqué si les commanditaires souhaitent :
- recueillir en peu de temps de nombreux avis et points de vue des acteurs sociaux sur une action à évaluer.
- impliquer un maximum de personnes dans l’expertise.
- permettre aux protagonistes d’échanger directement leurs points de vue, de les confronter, de réagir, d’argumenter, d’écouter, d’entendre, et ainsi de modifier, de réviser, d’enrichir leurs points de vue en direct.
- permettre aux protagonistes de posséder une vision globale en réalisant à chaud une synthèse de ces points de vue, et en tirant directement, ensemble, publiquement, les leçons utiles pour l’action sociale expertisée.
réinitialiser l’action collective immédiatement sur les bases de l’expertise, en bénéficiant du dynamisme de l’audit (qui est une application, en particulier, de la méthode de condensation cf. 2.7).

Descriptif de notre dispositif de : système de socianalyses institutionnelles a engrenages multiples
élaboré dans un Centre de Production Nucléaire
Qui va participer ?
- contact rapide avec le commanditaire (en général le niveau hiérarchique le plus élevé de l’unité sociale cliente). (Principe Clinique)
- négociation d’une ébauche de dispositif en fonction d’une clarification de sa commande (quoi, pourquoi, comment, avec qui…). (Principe Clinique)
Négociation d’une plage de temps pour un premier travail d’analyse, plage suffisante pour effectuer la tache socianalytique de A à Z (pas de fragmentation en journées ou en demi-journées). Si le temps obtenu est trop court, les intervenants sont verrouillés, car le travail des particularités, générateur de tensions, a besoin d’une plage de temps large. (Principe de Dérangement)
Indication des tarifs généraux en essayant d’obtenir une commande ouverte comptabilisable a posteriori. (Principe Clinique, Principe de Dérangement)
- deuxième contact avec le commanditaire (il participe obligatoirement à la socianalyse institutionnelle) et avec toutes les personnes concernées. (Principe Clinique, Principe de Triangulation)
Analyse collective de la commande initiale, exploration des réactions à la commande initiale, analyse des demandes, garanties. Élaboration d’une commande collective, but à atteindre et critères d’évaluation du travail. (Principe Clinique, Principe de Triangulation)
Nouvelle négociation de la plage de temps et des horaires. Transparence sur le coût de l’intervention. (Principe Clinique, Principe de Dérangement)
- ouverture de la socianalyse institutionnelle à toute personne utile à la réalisation du projet d’analyse. Les intervenants veillent à ce que les invitations à des personnes non prévues initialement, mais indispensables à la réalisation du projet socianalytique, se fassent effectivement, à ce que les personnes indispensables à la socianalyse mais absentes du dispositif puissent y entrer. (Principe de Triangulation, Principe de Dérangement, Principe de Non-Savoir) Dans certains moments de profonde inauthenticité, quand l’intervenant perd sa compétence d’interrogation (il sent, mais ne sait pas ce qui ne va pas), il est impératif de réintroduire de l’extériorité, par exemple en invitant, au nom de son mandat socianalytique, toute personne susceptible de relégitimer l’interrogation de ce phénomène d’inauthenticité. (Principe de Triangulation, Principe de Dérangement, Principe de Non-Savoir)
Où a lieu la socianalyse institutionnelle ?
- Dans les lieux de l’unité sociale cliente. (Principe de Dérangement)
- Par spatialisation éventuelle des forces en présence (dispositifs de proxémique appliquée). (Principe de Triangulation)
- avec principe de libre circulation dans la totalité des lieux de l’activité des participants. (Principe de Dérangement)
- avec une possibilité d’analyser et de réaménager les lieux d’activité des participants (base matérielle des nouvelles institutions). (Principe Clinique, Principe de Triangulation)
Quand ?
- Le plus rapidement possible après la commande initiale. (Principe de Dérangement)
- à un moment o˘ les personnes concernées pourront réellement se rendre disponibles à l’activité socianalytique. (Principe Clinique, Principe de Triangulation, Principe de Non-Savoir)
- dans un temps court et concentré (maximum cinq jours d’affilée) calqué sur les normes du temps de travail (démarrage à l’heure o˘ le travail démarre habituellement), mais décalé (gestion des horaires par les clients de façon à permettre des débordements, des interruptions… prolongations, pauses, heures supplémentaires, travaux de nuit, utilisation des jours fériés…). (Principe de Dérangement, Principe de Non-Savoir)
- Chaque socianalyse a une unité. Elle s’arrête quand la commande collective est remplie. (Principe Clinique, Principe de Dérangement)
Mais il est possible de repasser commande immédiatement pour un autre problème. Les intervenants s’engagent à une disponibilité "totale", et si possible immédiate, envers une unité sociale cliente. Une fois la relation de collaboration entamée (une première socianalyse), les intervenants sont prêts à venir dès que la nécessité s’en fait sentir. Mais chaque socianalyse institutionnelle constitue un tout. Il n’est pas question d’étaler des journées dans le temps, ni de s’engager à un "suivi" préprogrammé régulier. L’analyse n’est pas programmée. Elle est toujours déclenchée par une commande relégitimant les intervenants (système durable de socianalyses institutionnelles brèves). (Principe Clinique, Principe de Dérangement)
Comment ?
- Si l’unité sociale cliente est fortement hiérarchisée, mise sur pied d’un système de socianalyses à "engrenages multiples" incluant toujours au minimum trois niveaux hiérarchiques différents, chaque personne participant de ce fait au moins à deux socianalyses : à l’une comme chef et à l’autre comme subordonné.
Cependant les "engrenages" ne fonctionnent que par commandes : on attend parfois un an entre deux interventions théoriquement interconnectées, car une personne ne peut passer commande pour d’autres, ni engager les autres à nous passer commande. Les socianalyses institutionnelles à engrenages multiples rétroagissent et interagissent, mais aucun sous-ensemble n’est contraint d’en mener une. (Principe de Triangulation, Principe de Dérangement)
- analyseur "G.F." (remplace l’analyseur argent) : La commande étant toujours passée par le plus élevé dans la chaîne hiérarchique, travail de la commande initiale (celle du chef) avec les participants. C’est un moment difficile pour le chef, moment clef de la réussite de la socianalyse à E.D.F. La capacité du chef à se remettre en cause débouche sur la possibilité d’analyser le champ des forces sociales. Les autres participants vont régler leur degré d’authenticité sur le sien. Si le chef refuse de lâcher son pouvoir dans l’intervention, s’il refuse la loi collective socianalytique et reste à une place organisationnelle, la socianalyse institutionnelle ne peut avoir lieu. Si le chef accepte de bouger d’un iota, tout le système social se déséquilibre (Principe de Dérangement).
- analyseur "temps" : Travail systématique des dimensions temporelles du problème posé : ce problème représente combien de temps passé par chacun, comment, pourquoi, selon chacun, selon chaque autre ? Inscription d’un nouveau type de fonctionnement dans le temps, étude des modifications qu’il entraîne sur les emplois du temps actuels, délais, jalons, scansions, bref inscription des nouvelles institutions dans la base matérielle temporelle, et recherche soignée concernant les appellations données à toute nouvelle institution créée. (Principe Clinique, Principe de Dérangement) - taille des unités socianalysées.
Dans un système de socianalyses à engrenages multiples, on découpe des sous-ensembles de la chaîne hiérarchique dont la taille varie de trois à dix huit personnes (dans notre expérience actuelle). On travaille donc sur un système social (exemple : une centrale ou un centre de production nucléaires) à partir de groupes interconnectés et se chevauchant.
La différence entre ce dispositif et le dispositif de l’assemblée générale est fondamentale. Nous avons mené quelques assemblées générales à E.D.F., et nous nous appuyons sur des données comparables pour évaluer les avantages de ces deux dispositifs.
Le groupe (la tranche de trois niveaux hiérarchiques) sollicite un mécanisme de reconnaissance des particularités (reconnaissance du désir). Chacun va y affirmer sa personnalité, au prix d’une lente traversée des obstacles à cette affirmation et des résistances individuelles de chacun à s’exprimer personnellement. Le groupe va se distancier, analyser les rapports de pouvoir, étudier, construire, en étant parfois menacé d’inauthenticité, ou en manquant de certaines sources vitales d’information. Le groupe court toujours le danger d’oublier son environnement. Mais il a l’avantage de déboucher, si tout va bien, sur la création d’un collectif, un sujet social clairement identifié, agissant à long terme.
L’assemblée générale produit de l’analyse impliquée car s’y joignent les forces nécessaires pour soulever des problèmes lourds (exemple : en quoi certaines formes de participation sont détruites par les syndicats ou par les agents eux-mêmes). Dans une assemblée générale, les gens disent "Je", en particulier ceux qui ont de la peine à prononcer ce pronom, les cadres, ou les rares femmes de l’entreprise, femmes que l’on entend peu dans les groupes. Les gens disent "Je", "Tu", ils s’interpellent, le "On" disparaît. Dans l’assemblée générale, le désir d’ÊTRE reconnu est le plus fort, les personnes se sentent en péril affectif et émotionnel, elles cherchent à récupérer la reconnaissance des autres. Le mode de parole est empathique (faire partager du sens). La recherche de pouvoir y est visible et aisément analysable : la mise à nu de certains mécanismes y est plus forte que dans les groupes.
Modalités financières - négociées hors dispositif, si possible en commande ouverte.
- transparence à ce sujet vis-à-vis des clients et de l’ensemble des membres de l’unité sociale cliente.
STAFF - petit staff de deux ou trois intervenants maïeuticiens
Régulation systématique selon les modalités exposées au chapitre des méthodes, en et hors séances. (Principe de Non-Savoir)

Vous venez de voir trois dispositifs socianalytiques institutionnels que nous utilisons dans ou hors E.D.F.
Ces dispositifs agencent un certain nombre de procédés correspondant à nos principes et à nos méthodes.
Ils constituent une forme singulière articulant nos hypothèses stratégiques, et nos méthodes à nos terrains.
Autrement dit, ces dispositifs, en tant que formes, sont faits pour accueillir et contenir à des fins d’analyse les forces sociales de l’unité sociale cliente, par le respect des quatre hypothèses stratégiques et des neuf méthodes que nous avons élaborées. Nous mentionnons les correspondances hypothèses stratégiques/techniques en indiquant la référence à chaque principe (de 1 à 4) :
1 clinique 2 triangulation 3 dérangement 4 non savoir
Ces formes sont donc toujours créées sur mesure.
Jamais nous n’avons procédé exactement de la même manière sur un terrain et sur un autre.
Cependant, nous pouvons proposer ici trois fiches techniques assez générales, correspondant à des constantes techniques chez nous, en matière d’intervention institutionnelle.
Nous disposions en 1988 dans notre panoplie technique de ces trois types d’intervention institutionnelle relativement stabilisés, d’une méthode d’analyse de contenu que nous qualifions de "dialectique et structurale" également inspirée de nos principes et méthodes socianalytiques, d’une forme de recherche-action et d’une méthode d’aide individualisée, le tout représentant des formes archétypales. Ce travail se limitant à la socianalyse, nous ne mentionnons ici que les dispositifs d’intervention.
Le système de socianalyse "à engrenages multiples" et l’audit participatif ont été imaginés par nous au G.R.E.T.S Le groupe de recherche énergie technologie société des la direction des études et recherches d’EDF, pour des cas E.D.F., selon les situations que nous avons souvent rencontrées dans cette entreprise. Ces deux dispositifs sont des adaptations à l’entreprise.
Le dispositif dit "du G.A.I." est la forme socianalytique d’origine, élaborée pour les milieux du travail social, les secteurs santé et éducatif. Je la considère comme une forme "pure", une épure en fait de la socianalyse institutionnelle. L’audit participatif en est plus proche que le système de socianalyse à engrenages multiples. Entre cette forme "pure" et l’entreprise, le décalage est trop grand, la proximité avec le milieu de l’entreprise est insuffisante. Un bon dispositif doit offrir des garanties simultanées de décalage et de proximité. On le comprend : si l’écran est trop loin, la projection est impossible.
Ces trois dispositifs permettent chacun de traiter les mêmes choses (problèmes et projets collectifs, actions collectives). Le destin des formes, des dispositifs techniques, est d’ÊTRE datés, singuliers, adaptés aux milieux pour lesquels ils ont été pensés. Par contre, les principes sont stables, de même que les méthodes.
C’est pourquoi dans le domaine technique, l’innovation est permanente.
Nous n’exposons pas ici toutes nos techniques. Nous trouvons inutile de nous compliquer la tâche du lecteur
Mais il nous semble utile par contre de bien expliciter les principes intangibles auxquels répond ce type de dispositif.

Lexique
Trigrammes
Quand un étranger pénètre dans l’espace EDF, et particulièrement dans « le nucléaire », il est confronté à une langue incompréhensible pour le profane. Partout fleurissent ces langages codés à base de trois lettres, les trigrammes.  On les prononce lettre par lettre. Un trigramme peut désigner aussi bien une pièce technique (TPA : « Turbo Pompe Alimentaire ») - une fonction (CDQ : « chef de quart ») - une technologie (PWR : Pressurized Water Reactor) etc… Mais aussi une personne, chacun a son trigramme qui lui donne une sorte d’identité interne. Parfois il y a des exceptions, on se retrouve devant des « bigrammes » (par exemple : IC = Ingénieur de Conduite).
J’ai, dans la plupart des cas, transformé le sigle en sa traduction en clair, en gardant en majuscule les éléments du trigramme. 
En voici une liste que j’espère exhaustive :
ACDQ : Adjoint du chef de quart
Acquitter : se dit de l’action de l’opérateur en salle de commande quand il met fin au fonctionnement d’une alarme parce qu’il a perçu le dysfonctionnement signalé et l’a pris en compte.
AdT ou AT = Agent de conduite travaillant sur le Terrain
AGU : Audit Général d’Unité (évalue le règne d’un Chef d’unité (CU)ou d’un directeur d’Unité (DU) – cette procédure a disparu aujourd’hui
ANA : automaticien spécialisé dans les systèmes analogiques
ARRIVER A L’HEURE : Projet de maîtrise des dérives dans la durée des arrêts de tranche
ARTT : aménagement et réduction du temps de travail
AS : Autorité de Sûreté. Gendarmes du nucléaire
Astreinte : personnel mis à disponibilité en cas de pépin hors heures ouvrables (avec moyens téléphoniques, logement à proximité du site et rémunération intéressante).
AT = arrêts de Tranche (période d’entretien des installations)
Autorité de Sûreté : ensemble des institutions indépendantes d’EDF, surveillant le bon fonctionnement des installations nucléaires et leur capacité à garantir la sûreté
BAN : bâtiment des auxiliaires nucléaires
BCN : brevet de conduite nucléaire proposé par la direction du parc nucléaire aux agents de conduite en 1999 de manière à renforcer la part de leur salaire de base de 10% et réduire la part de primes (rémunérations complémentaires). Abandonné, suite à la grève de 99/2000, au profit de la MCN (majoration conduite nucléaire)
Beauchesne : un des directeurs du nucléaire en appui de Lucien Bertron dans les années 80.
Bertron : Lucien Bertron a été l’un des directeurs du parc nucléaire dans les années 80. Il a été le premier à prendre à bras le corps le dossier conduite.
Bloc : salle de commande
Bore : « poison » arrêtant la réaction nucléaire parce qu’il est « neutrophage » (il mange les neutrons). Boriquer : envoyer du bore pour ralentir la réaction en « empoisonnant » le cœur.
BTC : Bureau technique Conduite, structure de préparation et d’analyse travaillant hors quart, en journée
Bypass : se dit d’un système qui permet de contourner un fonctionnement normal, tant dans le domaine technique que dans le domaine hiérarchique.
CA : chargé d’affaire (voir PCA)
CAPP : centre d’analyse des pratiques professionnelles
CD : Comité de direction
CDQ :chef de quart, ancien nom donné aux chefs d’équipe de conduite
CDS : Chef de Service (CDSC : chef de service conduite)
CE : Chef d’exploitation (conduite) Patron d’une équipe de quart de 10 à 20 membres selon le pallier (900 MW : 20 personnes pour deux tranches nucléaires, 1300MW : 10 personnes par tranche avec séparation des tranches suite à l’accident de TMI). Autrefois appelé « chef de quart », jusqu’à la grève de 88.
CED : Chef d’exploitation délégué, titre donné sur certains sites aux cadres techniques (CT), seconds des chefs d’exploitation. Il s’agit d’une des suites du réseau « conduite du futur » 
CEF : Contrôle économique de fonctionnement (analyse des pertes de rendement par système et sous système et traduction en termes économiques) – Programme lancé par la direction des études et recherches d’EDF (DER).
Chef de bloc : nom donné dans les centrales classiques (charbon, fuel) à celui qui pilote en salle de commande. Ce nom était également utilisé dans le nucléaire jusqu’à la grève de 86 où est apparu l’opérateur. Ce nom est aujourd’hui regretté.
CME : contremaître d’exploitation. Nom donné dans certains sites à l’agent de conduite chargé des consignations (comme le CPHC) 
CMP : comité mixte à la production (voir organismes statutaires)
CNPE : Centre nucléaire de Production d’Électricité (nom des sites, en usage depuis les années 90)
Commanditaire : client passant commande d’une intervention
Conduite : corps de métier chargé de conduire les réacteurs nucléaires, travaillant en équipe et en continu (trois huit).
Consignation : action par laquelle un matériel est retiré du fonctionnement
Continu : se dit d’un service qui travaille 24 heures sur 24.
COOP : nom donné à une nouvelle organisation qui, depuis l’entrée d’EDF dans la concurrence, optimise la fourniture d’électricité selon les sources disponibles pour répondre aux besoins du réseau. Le COOP est le client (interne à EDF) des centrales. 
Couplage : Moment clef où l’on accroche la production au réseau.
CPHC : contremaître principal hors classe. Nom donné dans certains sites à celui qui a la responsabilité des consignations (comme le CME)
CPN : centre de production nucléaire (ancien nom des sites de production, en usage dans les années 80) – voir CNPE
CRES Centre régional d’énergie (dispatching régional pour ajuster en temps réel, la production à la consommation et animer le système électrique)
Criticité : seuil caractérisant le moment où la multiplication dans une réaction en chaîne dépasse 1
CS : commission secondaire (voir organismes statutaires)
CT : Cadre technique (conduite), il est le second de l’équipe. Il était autrefois appelé adjoint (du chef de quart : ACDQ)
CTEM : Cadre tranche en marche, CT s’occupant à la journée d’animer le fonctionnement des tranches lorsqu’elles produisent
DD : direction de la distribution (aujourd’hui appelée pôle clients)
DE : direction de l’équipement, qui a construit les centrales nucléaires
DEGS : direction de la distribution autrefois appelée DD et aujourd’hui appelée « pôle client »
DER : Direction des études et recherches , ancienne structure de R et D, passée aujourd’hui dans une nouvelle structure d’ingénierie et service
DI : Demande d’intervention de la conduite vers la maintenance
Direction « N + 1 » : le Chef « au-dessus »
Discontinu : se dit d’un service qui travaille en « horaire normal », à la journée.
Diverger : se dit d’un réacteur au moment où la réaction nucléaire commence (la divergence)
DM : Département maintenance , service central autrefois chargé de la doctrine de maintenance /Démarche maintenance : voir DSN
DPN : Division Production Nucléaire, organisation regroupant l’ensemble du parc de production avec ses 19 sites et ses services centraux, créée en 1999 à la place de l’EPN qui elle-même remplaçait le SPT
DPRS : direction du personnel et des relations sociales d’EDF
DSC : démarche de progrès concernant la conduite, suite à la grève de 88, intitulée « démarche conduite » (DC) en 1989 puis « démarche sûreté – conduite » (DSC) à partir de 1994
DSFJ :direction comptable et financière d’EDF
DSIN : Direction de la Sûreté des Installations Nucléaires, l’une des pièces maîtresses de l’autorité de sûreté
DSN : démarche de progrès concernant la maintenance suite à des incidents de maintenance en 1989, nommée « Démarche sûreté – maintenance » à partir de 1994
DSN : Département de la sûreté nucléaire, service central du parc nucléaire
DT = demande de travaux émise par la conduite vers la maintenance pour que des matériels soient réparés
DXP : Département Exploitation, service central chargé de la doctrine et des analyses concernant la conduite dans les années 80 et 90.
EAO = enseignement assisté par ordinateur
ED : Équipe de direction
EDS : Équipe de direction de service
ELEC : les électriciens, service de maintenance
EP : essais périodiques permettant de vérifier le bon fonctionnement d’un système qui n’est pas utilisé régulièrement mais qui doit être opérationnel en cas de besoin
EPN : Exploitation du Parc nucléaire (nom donné au parc nucléaire à la fin des années 90)
Exploiter : désigne l’activité de production comme une exploitation des tranches. Les producteurs au sein d’EDF sont parfois appelés « les exploitants ». Mais au sein d’un site de production, les exploitants sont les agents de conduite.
FTC : Fonction technique commune, nom donné aux services centraux du parc nucléaire actuellement
GAC : Groupe d’appui Conduite, structure transverse de projet, chargée de suivre et animer le chantier conduite depuis 1999
GAM : Groupe d’animation métier : groupe d’agents exerçant un même métier de conduite, appartenant à chacune des équipes, réunis sur un site pour développer une réflexion sur ce métier
GEPP : Groupes d’échange et de progrès permanents : groupement de centrales qui partagent leur expérience sur le management par la qualité. Organisé en filières métier (conduite, maintenance, tertiaire) ils regroupent B C, C, C, D et P. Ils sont animés par un consultant externe (cabinet Malsch)
GEPT : groupes d’études et de résolution de problèmes, mis en place en 1988 après la grande grève de la conduite
GF 12 : groupe fonctionnel n°12 représentant dans les années 80 le niveau maximal atteint en général par les agents « du tas »
GF 13 : groupe fonctionnel n°13 représentant le premier niveau de classement des ingénieurs diplômés
GF : groupe fonctionnel, élément de la grille de classification des emplois à EDF, comprenant une catégorie et ses divers niveaux de rémunération (NR). Ce système est en cours de disparition actuellement.
Glutte : activité peu valorisée
GMN : groupe mixte national rassemblant des représentants de la direction et des différentes organisations syndicales, chargé de réceptionner les travaux des GEPT et de les transformer en décisions nationales suite à la mise en place des GEPT après la grève de 88
GRPT : groupe régional de production et de transport, ancienne structure des années 80 réunissant les sites de production et de transport d’une même région et leur offrant des services mutualisés
GT Groupe de travail
HMI : haute maîtrise d’intervention, accès à un GF 10 pour des techniciens de maintenance, autrefois bloqués dans leur évolution de carrière en GF9 
HMT : Haute maîtrise terrain (nouveau métier, de conduite reconnaissant les responsabilités et compétences d’agents de terrain à la suite des réflexions du réseau conduite du futur), donnant accès à un GF 10 à des techniciens de conduite autrefois bloqués en GF 9
HS : heures supplémentaires
IAI : inspection audit interne
IC : ingénieur de conduite
ICA : Ingénieur Chargé d’Arrêt de tranche
IMP : Ingénieur de Maintenance Projet
IN : inspection nucléaire, organisme de contrôle interne au parc nucléaire
IQ : ingénieur de quart, un poste qui n’a jamais existé et devait prendre la place de l’ex chef de quart. En définitive, c’est le CE qui a été choisi comme nom du chef de quart du nucléaire
IS : ingénieur de sûreté, exerçant une surveillance en redondance avec les chefs d’exploitation et les opérateurs (notion de ligne de défense)
ISC = indemnités de service continu versées au titre de compensation de la pénibilité du quart
ISQ : ingénieur sûreté qualité
ISR : ingénieur sûreté radioprotection, mis en place après l’accident de TMI, remplacé aujourd’hui par des IS (ingénieurs sûreté)
ITEM : Ingénieur Tranche en Marche
JC : jeune cadre
JT : jeune technicien
JTS : jeune technicien supérieur
KD = coefficient de disponibilité (disponible = prêt à produire de l’électricité si le réseau en a besoin). Le KD est un indicateur très suivi.
LP : Ligne de produit
M3E : méthode d’entreprise d’évaluation des emplois, « pesant » les emplois à partir d’une grille de critères commune à toute l’entreprise EDF, mise en place seulement depuis 2001 après dix ans d’infructueuses pressions de la part de la direction du personnel
MAAP : mission d’appui et d’appréciation de la performance qui a remplacé l’ex IAI
Maintenance conditionnelle : maintenance non systématique
MCP : Moyens centraux du parc (nom autrefois donné aux services centraux du nucléaire, dans les années 90)
MDL : managers de deuxième ligne, au dessus des MPL
MECA CHAU : mécanique chaudronnerie, services de maintenance
Modifs : modifications techniques de l’installation
MPL : Manager de « première ligne » c’est-à-dire proche des agents de base
MPQ : Management par la qualité. Un des choix stratégiques récents de la direction du parc nucléaire (2000)
MRH : mission ressources humaines (équivaut à un DRH : directeur des ressources humaines)
NOC : nom d’un directeur responsable de la sûreté qui rédigea en 1989 le rapport « NOC » dont le contenu a donné matière à la démarche maintenance des années 90
NR : niveau de rémunération associé à un « GF »
NucNet : agence de presse de l’European Nuclear Society
OI :ordre d’intervention donné lorsqu’une DI est prise en compte et va donner lieu à une opération de maintenance
OMF : Optimisation maintenance fiabilité
OP : Opérateur. Agent de conduite qui pilote le réacteur depuis la salle de commande (autrefois appelé chef de bloc)
OP1 : opérateur de premier niveau (pilote de réacteur travaillant en salle de commande) 
OP2= opérateur qui a aussi accès au travail de consignateur (parfois appelé OPCC : opérateur chargé de consignations)
Organismes statutaires : système d’instances permettant aux directions de consulter les représentants du personnel sur le pilotage de l’entreprise. Il s’agit essentiellement d’instances concernant le personnel (CS : commission secondaire), la sécurité (CHSCT : comité d’hygiène, sécurité et conditions de travail), les organisations (CMP : comité mixte à la production).
OS : Organisations syndicales
OT = ordre de travaux
Panier = prime que l’on donne à celui qui a sauté un repas pour effectuer un travail
PCA: préparateur chargé d’affaires. Agent de maintenance qui prépare des interventions et supervise ceux qui les réalisent, en particulier la sous traitance
PDS : protection de site, service chargé de surveiller les entrées et les sorties
PEER REVIEW : Audit d’un site par des Pairs issus d’autres sites nucléaires français et étrangers (méthode mise au point par WANO)
Pers 749 : règles statutaires concernant les rémunérations complémentaires des agents travaillant en service continu
PEX : Partage d’expérience
PIM : petites interventions de maintenance
PQS : Plan qualité sûreté
PTF : Projet Tranche en Fonctionnement
PTJ : Petits travaux journaliers de maintenance
Quinze Quinze (15/15) : « 15 centimes pour 15 milliards ». objectif de rentabilité assigné par la présidence de l’entreprise en l’an 2000
RA : Responsable d’activité
Régime : demande de régime, donner un régime = opération de conduite qui consiste à isoler une partie du système de production pour faire un travail de maintenance en toute sécurité
REMCOS : rémunérations complémentaires
REX = retour d’expérience après un incident
RGE = règles générales d’exploitation (normes fixées par l’Autorité de Sûreté)
RH : Ressources Humaines
Rondier : agent de terrain de l’équipe de conduite, tout en bas de la pyramide hiérarchique. Il effectue les rondes en salle des machines, en extérieur et dans le BAN
RTE : organisation qui pilote l’équilibre entre offre et demande d’électricité au niveau national, en temps réel, comme élément constitutif de l’équilibre du réseau électrique européen
RTT : réduction du temps de travail
SAP : logiciel de Gestion de la pièce, de l’achat à sa mort.  
SG : services généraux
SHQ : Structure Hors Quart qui traite les relations de la conduite avec la maintenance et travaille en journée normale (elle a un grand pouvoir du fait qu’elle assure la permanence du service d’un quart à l’autre)
SIGMA : Système de gestion de la Maintenance (système d’information de maintenance jugé peu convivial et peu lisible par la conduite)
SIMU : simulateur qui permet aux équipes de conduite de s’entraîner à bien réagir en cas d’incident et d’accident. Il y a aussi des « mini simu »
Spec : Spécifications techniques d’exploitation. Ne pas les respecter constitue un incident à déclarer aux autorités de sûreté
SFP : services internes de formation professionnelle
SPT : service de la production thermique, regroupant autrefois les producteurs quelle que soit la source d’énergie : nucléaire, hydraulique, charbon, fuel. Ce service a disparu en 1989.
SRDF : Système de Recueil des Données de Fiabilité
SRP: service radioprotection environnement
SCPRI : service central de protection de l’environnement contre les rayonnements ionisants
SSQ : service sûreté qualité
STE : spécifications techniques d’exploitation (voir spec)
SUT : Sous Unité Technique au sein des centrales nucléaires, en charge de l’arrêt de tranche essentiellement
SUC : sous unité centrale, au sein d’un site, chargée de la production
SUG : sous unité de gestion au sein d’un site
TE = technicien (agent de terrain expérimenté)
TE1 : technicien de premier niveau
TE2 : technicien qui accède au bloc (salle de commande) pour se former progressivement au métier d’opérateur
TEM A : réseau de réflexion sur la fédération des métiers du « tranche en marche » regroupant les sites de : C, C, D, G, St. Alban, des parisiens et CAPP
TEM B : réseau de réflexion sur la fédération des métiers du « tranche en marche » regroupant les sites de : B, B, B, C, C, des parisiens et CAPP
TEM C : réseau de réflexion sur la fédération des métiers du « tranche en marche » regroupant les sites de : N, C, St., P, F, des parisiens et une équipe d’animateurs internes
TEM : désigne l’état des tranches lorsqu’elles tournent
TOR : automaticien spécialisé dans les systèmes automatiques de type «  tout ou rien »
USI : Unité de services et ingénierie (les USI offrent des services mutualisés au niveau régional, classés en lignes de produit : Achats, comptabilité, RH, informatique, transport, formation, maintenance, appui conseil).
UTO : Unité technique opérationnelle : service central opérationnel, responsable des arrêts de tranche, disposant de gros moyens d’intervention sur les sites
GDL : groupe des laboratoires, unité opérationnelle réunissant les chimistes du nucléaire basés à Paris
WANO : World Association of Nuclear Operators, association mondiale d’exploitants nucléaires
ZC : zone contrôlée

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