Entretiens non directifs : une méthode institutionnaliste

Avertissement
Si nous, intervenants socianalystes, accordons une place non négligeable à l’entretien non directif et à la manière dont nous entendons le pratiquer, ce n’est pas seulement parce que, dans certaines situations, la socianalyse doit être précédée par un entretien non directif du commanditaire, mais surtout, parce que, pour participer de manière efficace à une socianalyse, il est bon d’avoir déjà pratiqué l’entretien non directif comme un pianiste qui fait ses gammes avant de jouer sa partie. Dans une socianalyse, les intervenants aident les participants à ouvrir les sujets qui fâchent et qui divisent, ils aident à partager les divergences d’analyse et à reconstruire des solutions qui intègrent les visions de chacun plutôt que d’aboutir à des solutions vécues comme la victoire de l’un et la défaite des autres. L’écoute, l’orientation non directive font partie des fondamentaux de toute intervention.
Historiquement l’entretien part de plusieurs sources : les travaux de Piaget (1926), Elton Mayo à la Western Electric Cie (les ouvrières « objet » de la recherche sur les conditions de productivité avaient déplacé la question pour la faire porter sur les relations humaines au travail), Carl Rogers (1945), Eliott Jaques (1951), qui tous, chacun dans son domaine, ont renversé le couple question/réponse et sont passés de questions préétablies par le chercheur ou le conseiller, à des questions que se posent les gens eux-mêmes, des questions élaborées par les personnes sur leur propore situation.
En sciences sociales, tout un large courant admet que des savoirs sociaux sont véhiculés dans les discours individuels, que les individus détiennent une part de savoir sociologique universel, et que l’on peut par l’entretien récolter ces savoirs, ainsi que construire un savoir objectif sur la subjectivité des acteurs sociaux. Même Pierre Bourdieu qui avait attaqué la pratique de l’entretien en 68 a publié en 93 une recherche célèbre sur la misère, qui était simplement la restitution à l’état brut d’entretiens individuels.
La pratique de la non directivité  dans l’entretien approfondi de face à face donne au praticien la souplesse et la maîtrise nécessaire pour permettre aux analysants (les clients) de se libérer de ce qu’ils ont à dire et dont l’intervenant reprendra peut-être les termes, pour les inciter à poursuivre, à mener plus loin leurs échanges. Enfin, nous intégrons désormais des entretiens individuels à nos socianalyses de longue durée.
 Cette méthode d’entretiens permet de faire des travaux de recueil des représentations des personnes interviewées de façon rigoureuse.
Elle est aussi une mise au travail qui permet à l’acteur social de faire ses propres analyses et observations sociologiques. C’est un outil de développement de la sociologie profane.
Pour un socianalyste, la connaître c’est posséder une sorte de base grammaticale : elle apprend à écouter, à comprendre.
Cela permet aussi à tout tiers professionnel (consultant, intervenant, analyste) de bien séparer ses propres pensées de celles des interlocuteurs rencontrés …
De découvrir toujours des lectures nouvelles des situations, car c’est un formidable outil pour travailler la particularité.
Ce texte, destiné à des étudiants et à des consultants internes reprend nos notes de formation à l’entretien non-directif, à l’analyse de la commande et des demandes (qu’il s’agisse d’une recherche ou d’une étude), à l’analyse de contenu dialectique et structurale, et à la restitution de la recherche ou de l’étude aux interviewés et au (x) commanditaire (s).Nous avons développé ces méthodes particulières de recherche depuis le début des années 80, parallèlement à nos travaux sur les dispositifs et la conduite des interventions  socianalytiques  institutionnelles.

Bon courage dans vos premiers entretiens. Que vos rencontres avec les interviewés soient riches en surprises
Patrice Ville et Christiane Gilon

A)	Non-directivité ou directivité
1. Que cherche-t-on dans les Entretiens Non Directifs (END) ?
L’éventail des méthodes d’enquête sociologique va de :
•	La non-directivité qui permet de trouver
•	à la directivité souvent utilisée pour prouver, pour démontrer une hypothèse élaborée a priori. Cette hypothèse peut très bien avoir été construite à l’issue d’un travail préliminaire basé sur la démarche non-directive.
De même, les questionnaires (directivité – approche quantitative) sont souvent élaborés à partir d’un travail préliminaire qualitatif par entretiens non-directifs.
La « semi-directivité » n’existe pas. C’est de la directivité. Dès que l’entretien bascule dans le « ping-pong » des questions/réponses, la non-directivité est perdue.
Nous inscrivons cette pratique de la non-directivité dans notre approche dialectique des situations sociales. Ce référentiel est exposé par ailleurs dans notre document : « Crise sociale et intervention : deux formes d’activité critique ».
Les entretiens non-directifs, parce qu’ils sont centrés sur les personnes, et non sur les opinions ou les informations, permettent de connaître une situation sociale et les forces en action dans cette situation à partir de particularités subjectives.
Les commanditaires d’une recherche ou d’une étude travaillent au niveau de l’universalité. Ils veulent vérifier la pertinence de leurs orientations ou de leurs explications théoriques. Ces orientations, ces explications, constituent une norme universelle instituée : les commanditaires s’attendent à la voir partout mise en application ou vérifiée.
Pratique de la non-directivité
En interviewant une personne sur la question de manière non-directive, nous accéderons à la particularité de sa position par rapport à cette norme. En l’écoutant, nous pourrons apprendre :
•	Quelle est la norme
•	L’interprétation, voire la « négation » de cette norme, par la personne que nous interviewons (notre interlocuteur va nous dire en quoi il n’est pas convaincu que ces normes soient justes ou judicieuses pour telle raison, tout en nous indiquant qu’il voit des possibilités autres, compte tenu de son propre parcours, mais qu’il pense que ce sera différent ici ou là etc., etc.).
Dans les particularités, qui « nient » toujours d’une façon ou d’une autre l’universalité d’une norme, d’une valeur, d’une règle, ou d’une hypothèse, on trouve contenu ce qui est « nié ». Ce qui est « nié », ce sont des normes, des valeurs universelles qui, tout en étant malmenées, sont cependant présentes et nommées. Donc en accédant à la particularité, on accède aussi toujours à l’universalité.
On trouve les contradictions à l’œuvre chez quelqu’un : par les personnes, on accède à la dialectique à l’œuvre dans le problème étudié, on découvre le champ des forces qui travaillent la question posée.
Chaque personne nous offre un accès à sa subjectivité particulière : les personnes interviewées nous donnent leur lecture subjective de la réalité, donc leur place d’acteur social et leur regard de sujet. On est au cœur d’une représentation motrice de l’action, donc en communication directe avec la réalité sociale.
Les entretiens représentent pour l’intervieweur un travail de la subjectivité qui n’est pas sans difficultés. Entrer ainsi dans la lecture qu’un autre fait de la réalité, est une contrainte que nous nous imposons, car nous devons renoncer à notre vision des choses, nous devons abandonner notre lecture (et nos hypothèses) pour aider une autre personne à développer la sienne. Suivant la belle formule de Marcel Detienne, helléniste, chercheur à l’EHESS, Directeur du Groupe de Recherche CNRS « Histoire et Anthropologie » de 75 à 96, « il n’est pas nécessaire de se promener avec un concept en tête ».
Plus on accède à des postes de décision et plus on s’habitue à l’idée selon laquelle ce que l’on construit soi-même subjectivement est la réalité. Et plus l’exercice de la non-directivité est pénible.
La pénibilité de la non-directivité est aussi liée à la personnalité : certaines personnalités utilisent la technique non-directive plus aisément que d’autres.
L’END peut être une technique adéquate d’étude, d’analyse stratégique et de recherche à condition de démarrer l’entretien en énonçant très précisément ce que l’on cherche et pourquoi on le cherche, pour le compte de qui ? L’énoncé clair et net de ce que l’on attend de l’interviewé constitue ce que nous appelons la question de lancement.
Cette question doit être présentée clairement (« et maintenant, voici ma question ») à l’issue d’un long discours d’installation dans la situation d’entretien, au cours duquel on explicite tout : qui est commanditaire, pourquoi, qui est l’intervieweur, comment il travaille, quelles garanties il donne de confidentialité, pourquoi il enregistre l’entretien ? Quelles sont les conditions de restitution, quel est l’échantillon retenu et pourquoi etc.
Le magnétophone doit être mis en marche avant ce discours. La question de lancement doit toujours être rigoureusement la même. C’est la seule induction autorisée en non-directivité.
Non-directif signifie que la personne que vous interviewez est libre de construire le parcours et les modalités de la réponse à votre question de lancement. En plaçant l’entretien sur ce plan, l’intervieweur se déclare et s’accepte comme ignorant : il prend une position de non-savoir qui renvoie à la célèbre conception maïeutique de Socrate. L’intervieweur est un accoucheur des idées de la personne interviewée, il ne les engendre pas. Ceci renvoie à nos principes d’intervention et aux principes de certains psychosociologues (Jean DUBOST et Eugène ENRIQUEZ, par exemple, in « Ethique dans la pratique des sciences Humaines : dilemmes » de Ruth Canter Kohn et Jacqueline Feldman, L’Harmattan, Paris, janvier 2000).
La construction de la réponse à la question de lancement est laissée libre, la conduite de l’entretien est du ressort de l’interviewé. L’intervieweur aide l’interviewé à développer sa pensée. L’entretien est une promenade dans la pensée de l’autre. L’interviewé est le guide. Vous ne savez pas ce qu’il pense : laissez - vous emmener dans des pensées que vous n’avez pas prévues. Vous ne devez jamais passer devant le guide. Vous êtes responsable de la qualité dynamique de l’entretien. Il vous appartient de motiver la personne dans l’exploration de sa propre pensée. Il vous appartient de couver ou de « coacher » l’interviewé en recherche de ses idées.
Cette technique est dite « centrée sur le client », sur son cadre de référence interne.
La notion de cadre de référence interne est l’une des clefs de la non-directivité.
L’exercice de Porter (et le repérage des attitudes directives et non-directives auquel nous procédons au début de la session de formation), est un des pointeurs d’attitude qui peut vous aider à travailler en pratique votre attitude à partir d’un exercice artificiel.
Pendant tout l’entretien, l’intervieweur doit montrer son attention, manifester son intérêt pour la personne, démontrer sa compréhension, par divers moyens : par sa posture physique, son regard, en opinant de la tête, en disant « oui » à ce qu’il lui est dit, ou en demandant des développements pour mieux comprendre.
Il est parfois difficile pendant l’entretien de supporter les silences de l’interviewé. Prendre conscience de sa tolérance au silence est important. Il faut acquérir la patience d’attendre que l’interviewé se tourne mentalement vers l’intervieweur.
Tout l’art est de détecter si le silence est vide ou plein. La tendance que l’on a parfois, c’est de remplir ce silence avec du plein qui vient de nous. Mais si le silence était plein, car l’interviewé était en train de penser, le remplir est une rupture de la non-directivité.
Il faut savoir attendre un peu et sentir si le silence est vide.
Quand le silence est vide, l’interviewé espère qu’on va l’aider et le sécuriser avant de poursuivre. Dans ce cas, l’intervieweur fait une relance (à partir des derniers mots prononcés) ou « clique » sur les mots à forte connotation, ou reformule l’ensemble des propos lorsque le silence survient alors que l’entretien dure déjà depuis longtemps.
La relance consiste en une simple reprise de ce que la personne dit. C’est une répétition.
Vous pouvez relancer en reprenant la fin de la dernière phrase et en la transformant en interrogation. Exemple : interviewé : « je trouve inacceptable cette façon de faire »…/silence/- intervieweur : « inacceptable ? ». Interviewé « oui parce que… etc. »
Vous pouvez relancer en reprenant un mot ou une formule parmi une liste de mots prononcés antérieurement et qui sont lourdement lestés de sens, lourdement connotés. Ce sont des « mots valises » qui, correctement détectés et relancés, ouvrent sur de très longs développements d’idées, de sentiments, d’analyses personnelles de l’interviewé. En principe, l’intervieweur ne prend pas de notes et ne dispose que d’une petite fiche sur laquelle il se contente de noter ces « mots valises », qu’il remettra en jeu lorsque l’interviewé sera arrivé au bout des premiers éléments qu’il a à donner.
Mais attention aux mots valises qui seraient situés non pas sur l’axe principal du discours mais sur sa périphérie, et qui, par là, attireraient petit à petit l’interviewé hors de son propre cadre de référence. Une telle « auto-greffe » aboutira progressivement à sortir l’interviewé du centre de sa pensée vers celui de l’intervieweur, soucieux de voir ses propres questions traitées.
La relance par reformulation est d’un niveau plus difficile. Il s’agit d’une reformulation de l’entretien ou d’un fragment de celui-ci. La difficulté réside surtout dans le fait que l’intervieweur utilise cette fois-ci ses termes à lui, et non ceux de l’interviewé, et renvoie de façon concise ce qu’il a entendu.
Il peut faire une reformulation reflet : « ainsi selon vous,… si j’ai bien compris,… vous voulez dire que…, en d’autres termes,… à votre avis donc…, au fond vous estimez que…. »
L’intervieweur manifeste ainsi son empathie et soutient le discours de l’interviewé.
Il peut faire une reformulation « comme rapport inverse » consistant à mettre en évidence ce qui est latent dans le discours, à inverser le rapport entre les figures et le fond. Par exemple, une personne vous parle au premier degré de divers événements (figures mises en avant), mais de façon implicite elle envoie un message sur son sentiment dans les situations relatées (fond). Au lieu de creuser les situations, si vous reformulez ce sentiment, vous faites une reformulation « comme rapport inverse ».
La reformulation clarification consiste à renvoyer à la personne le sens même de ce qu’elle a dit, sans faire d’interprétation ni d’évaluation.
L’intervieweur peut, lorsque l’interviewé semble avoir déjà dit beaucoup de choses, faire une reformulation « clarification de synthèse » et dire : « si je te comprends bien, pour toi, dans la question dont nous parlons, interviennent tels et tels éléments. Ces éléments, tu les présentes d’ailleurs comme contradictoires (illustrer) ou se nuançant (exemples) etc. ». Après une reformulation « synthèse », l’entretien redémarre presque toujours, et la personne approfondit, corrige votre vision, développe des aspects, en ajoute etc.
Par toutes ces reformulations, on montre qu’on suit, qu’on s’intéresse et on aide la personne à découvrir la richesse de sa pensée, à la pousser plus loin.
L’intervieweur ne doit jamais, tout au long de l’entretien :
•	conseiller
•	informer
•	évaluer
•	interpréter
•	poser des questions
•	répondre à des questions
•	réconforter
•	parler de façon concluante
car chacune de ces attitudes s’oppose à l’attitude d’acceptation de ce qui est dit sans conditions.

Cadre de référence interne =
non-directivité	Cadre de référence externe = directivité	
Entrée dans la logique de la personne	Interprétations	
Attitude empathique
Sentir la situation comme lui
Se mettre dans sa place et regarder le monde avec ses yeux
Facilitation	Manifestations de sympathie (avec lui)
ou d’antipathie (pas avec lui)	
Attitude compréhensive	
compréhension dont on vérifie la justesse :
- il vous semble
-	selon vous
-	vous pensez que
-	pour vous
-	vous vous dites que…
Ce que je comprends de ce que vous me dites, c’est XXX, est-ce bien cela ?
Tentative de se référer à l’autre. Se laisser guider par l’autre dans la visite de sa pensée	Recherche du « tableau clinique » qui nie les éléments exprimés n’entrant pas dans le tableau
Classification prématurée
Hypothèse qu’on veut vérifier
Diagnostic
Universalisation
Sélection ou tri
Extrapolation
Anticipation
Exagération
Raccourci	
Façon de clore sans fermer, en laissant la voie ouverte :
-	On a fait le tour selon vous ?	Façon de clore :
-	Attitude conclusive	
Attitude de l’intervieweur quand il ne voit pas le lien entre ce qui est dit et la question :
-	Quel est pour vous le rapport entre ceci et cela ?	Attitude de l’intervieweur quand il ne voit pas le lien entre ce qui est dit et la question :
-	Évaluation (vrai ou faux ? Je me demande ?)	
Attitude générale :
Implication
Relances et reformulations
Attitude d’acceptation
Centration de l’intervieweur sur la personne de l’interviewé : sa logique, sa pensée	Attitude générale :
Explicative
Inductive
Centration de l’intervieweur sur lui-même : être centré sur sa propre pensée, ses questions, ses interprétations, ses hypothèses, ses thèmes à traiter à tout prix	

En résumé, la non-directivité suppose le respect des principes suivants :
•	l’attitude d’intérêt ouvert, la disponibilité sans préjugés, l’encouragement à l’expression spontanée d’autrui
•	l’attitude de non jugement sans critique ni culpabilisation ni conseil
l’intention authentique de comprendre autrui, dans sa propre langue, de penser dans ses termes
•	l’effort continu pour rester objectif et contrôler ce qui se passe dans l’entretien
•	l’attitude de non défense et de lucidité par rapport à ses propres sentiments.

Comment terminer l’entretien :
•	attendre le moment où l’entretien n’évolue plus
refléter l’idée que l’entretien se termine, ce qui va peut être déclencher une retraversée de son discours par l’interviewé (qui trouvera parfois des ajouts à faire à cette occasion). Vous pouvez dire : « avons nous fait le tour de la question selon vous ? »
•	refléter l’ensemble de l’entretien (voir reformulation synthèse).
Ultime recommandation :
•	Assurez-vous que le lieu où se déroule l’entretien soit sans symbolique gênante.
Il faut : ne pas faire venir les gens chez vous ce qui symboliserait une subordination de l’interviewé. – ne pas les interviewer dans un local connoté (bureau du directeur, salle de négociation syndicale, salle de formation…) – Tenter de les voir sur leur lieu de travail, ou dans leur espace personnel, mais en garantissant la confidentialité et le calme, loin des oreilles indiscrètes, le téléphone étant coupé.
•	Prévoir deux heures. Demander 1h30 de rendez-vous (pour ne pas effrayer). Ne pas se laisser impressionner par les personnes qui disent ne pas avoir de temps. L’important, c’est de décrocher l’entrevue. Accepter les annonces menaçantes (du type : « je n’ai qu’un quart d’heure à vous accorder »), de toute façon, si l’entretien se déroule bien, il va durer beaucoup plus longtemps ou alors, un autre rendez-vous sera pris. Ne vous chargez jamais d’accélérer vous-même le déroulement de l’entretien !
B)	L’Analyse de la commande et des demandes
On applique la technique non-directive pendant l’entretien avec le ou les commanditaires.
Le commanditaire est celui qui passe commande d’une étude ou d’une recherche
Dans commande, il y a le mot « commander » : le commanditaire a un pouvoir sur l’étude ou la recherche. Il dit ce qu’il veut, ce qu’il attend de vous. Mais en même temps qu’il exprime son pouvoir sur vous en vous chargeant de faire un travail pour lui, il a des demandes sous-jacentes à sa commande.
Derrière toute commande, il y a de la demande : une demande, ou plusieurs demandes.
Tout ce qui est de l’ordre de la demande est une dépendance envers vous. Le commanditaire vous commande un travail, certes, mais il dépend de vous pour résoudre les questions qu’il se pose et vous pose. S’il vous appelle, c’est qu’il n’est pas capable de les résoudre. En fait, dans la relation entre vous et lui, il y a de la commande et de la demande, donc du pouvoir et de la dépendance mêlés.
Interviewer un commanditaire à l’aide de la technique non-directive vous donnera accès aux demandes sous-jacentes à la commande : au pourquoi de la commande.
Connaître le pourquoi augmentera vos chances de donner la réponse qui correspond à la question, et donc de donner satisfaction au commanditaire.
Ces demandes sont implicites, multiples. Le commanditaire peut très bien ne pas se les formuler clairement. Il peut aussi être le porteur d’une commande collective qu’il est seul à formuler parce qu’il est le chef d’une entité co-animée par diverses personnes. En fait, un commanditaire est souvent porte - parole d’un groupe de plusieurs personnes. Ces personnes ont chacune des demandes qui ont finalement conduit à ce que la commande vous soit passée.
C’est pourquoi vous avez intérêt à vous faire expliquer la commande par l’ensemble du collectif concerné, et non par une personne seule. En présence du collectif commanditaire, il est judicieux de faire parler chaque personne au moins une fois (« vous, comment posez-vous le problème personnellement ? »). Si le commanditaire réel est caché derrière le commanditaire qui vous a contacté, il est important de remonter à la source et d’interviewer le commanditaire réel.
C’est en fait souvent par lui que vous aurez accès à la vision la plus large du champ d’analyse et du champ d’intervention. Ainsi, vous aurez la possibilité d’entrevoir le faisceau de l’ensemble des demandes des protagonistes impliqués dans une situation.
Autrement dit, il importe de se montrer stratège face à la commande. La commande a un porteur de commande, mais il existe souvent d’autres commanditaires derrière lui. La règle d’or n°1 est de remonter à la source. La règle n°2 est d’obtenir toutes les versions de la commande, d’accéder à toutes les demandes sous-jacentes à une commande.
 La commande s’analyse, elle ne s’exécute pas (cf formation à l’analyse commande/demandes »).

C)	Construire une question de lancement efficace
La question de lancement est une induction, la seule induction autorisée dans l’entretien.
La question de lancement fonctionne comme un attracteur : elle doit symboliser votre désir d’apprendre et donner envie de vous parler.
La question de lancement comporte deux étages.
Premier étage de la question de lancement : Quoi ? Comment ? Pourquoi ?
Dans le premier étage, on fixe le contrat d’interview entre l’interviewé, l’intervieweur et le commanditaire. On installe une relation triangulaire : intervieweur, interviewé, commanditaire. L’interviewé voit à qui il parle en parlant à l’intervieweur.
Le premier étage de la question de lancement fait peser le contrôle sur l’intervieweur : contrôle par le commanditaire (contenu de la question, finalités) et contrôle par l’interviewé (pourquoi il est échantillonné, modalités de restitution, déontologie).
On dit qui demande quoi à qui et pourquoi. On indique clairement à qui (quel commanditaire) l’interviewé parle à travers l’intervieweur. L’interviewé décide ainsi quoi dire, quoi montrer, sur quoi insister.
On explique ce qui est attendu par le commanditaire et comment l’équipe chargée du travail compte répondre. Qui mène la recherche, qui fait l’étude, dans quels délais, avec quelle méthode.
On précise pourquoi ce travail de recherche ou d’étude se fait maintenant, pourquoi la question est posée à l’interviewé, pourquoi il a été choisi. On explique en quoi le point de vue de l’interviewé est hyper important pour l’intervieweur, au titre de quel savoir l’intervieweur l’a choisi lui. On montre l’échantillon dont fait partie la personne.
On expose les principes déontologiques, les modalités de restitution prévues (côté donnant/donnant des entretiens).
Tout cela prend du temps et permet à l’interviewé de s’installer dans le sujet.
Pendant qu’il expose ces éléments, l’intervieweur branche ses micros, enclenche une cassette. On se prépare de part et d’autre des micros. Il faut démarrer l’enregistrement dès que le matériel est en place, même si la question du pourquoi de l’enregistrement audio n’a pas encore été abordée.
Deuxième étage de la question de lancement
On termine sur une question directement ciblée sur la personne : une consigne de réflexion. La consigne doit être claire, concise, compacte, capable de déclencher une série d’associations d’idées.
Cette consigne doit être inamovible : cela veut dire que vous devez l’apprendre par cœur pour utiliser toujours la même consigne, de manière à ne pas biaiser les entretiens. La consigne doit être respectée par les intervieweurs sinon l’induction n’est plus la même pour tous les interviewés et le soin apporté à échantillonner n’aura servi à rien. En effet, nous faisons varier la composition de l’échantillon, mais pas le questionnement, sinon le biais inévitablement créé par nos observations et nos entretiens devient incontrôlable.
Si nécessaire, prévoir un starter :
Avec certains interviewés, pour éviter un lancement trop abrupt qui pourrait les décontenancer, on peut faire suivre la question brève d’un starter qui aide l’interviewé à entrer dans le sujet plus progressivement, à partir de son quotidien. Par exemple, on demande à la personne de parler de son travail, de son parcours, de ce qu’elle vit en rapport avec le sujet sur lequel elle est interviewée : « mais d’abord, pour commencer, parlez-moi de votre travail… Racontez-moi ceci ou cela… ».
D)	Quelques notions d’échantillonnage
On commence par définir la population mère. Cette population regroupe toutes les personnes concernées par la question, tous les protagonistes de la situation analysée. On construit ensuite un échantillon stratifié reproduisant cette population en miniature.
Les critères pour construire ce monde miniaturisé sont les facteurs dont on pense a priori qu’ils ont un impact sur les positions prises. On regarde comment la population concernée est composée socialement, quelles sont les appartenances sociales fortes et déterminantes : jeunes et vieux, hommes et femmes, anciens et nouveaux, célibataires et mariés, diplômés plus ou moins titrés, corps de métier, niveaux de management, appartenances syndicales…
Tous ces éléments doivent être connus avant d’échantillonner, car ce sont des variables potentiellement explicatives des positions prises.
Dans les études qualitatives, on travaille sur de petits échantillons entre 15 et 30 entretiens. Le minimum se situe entre 12 et 18. Le bon nombre est souvent la vingtaine d’entretiens. On choisit soigneusement les personnes parmi les plus aptes à faire valoir des points de vue contrastés sur le sujet étudié. On valorise les marges, les écarts, pas les individus dans la moyenne. On recherche l’aigu, l’affûté ; pas le raboté. Les points de vue recherchés doivent être typés, permettre de voir la question d’en haut, d’en bas, de côté, de loin, de près, de l’intérieur, de l’extérieur.
Dans les enquêtes quantitatives, on travaille de façon :
•	soit aléatoire (sur une liste, on tire au sort)
•	soit systématique (sur une liste, on prend une personne toutes les x fois).
•	soit ciblée : on choisit des personnes selon x critères.
Jamais, que l’échantillon soit « quali » ou « quanti », on n’interviewe simplement celui qui est là et qui n’a rien d’autre à faire. Il ne faut pas que la composition de l’échantillon soit un non-choix, une non-construction, le seul fruit des rythmes de travail (le gars qui passait par là et n’avait rien d’autre à faire que de répondre à l’enquêteur).
On peut tout à fait accepter, dans une démarche qualitative, d’interviewer des personnes choisies par un acteur social situé à un poste de pouvoir à partir du moment où l’on a bien expliqué ses critères de composition de l’échantillon. Il ne faut pas hésiter à se faire aider, de manière à être certains de rencontrer les personnes les mieux placées pour traiter la question posée.
On peut avoir intérêt à surreprésenter un peu dans l’échantillon certains sous ensembles minoritaires mais actifs.
Il est toujours possible de compléter un échantillon en cours d’enquête, si les interviewés indiquent des personnes « à voir absolument » : cela s’appelle l’échantillon par boule-de-neige, c’est une méthode admise.
E)	Enregistrement des entretiens
Si vous enregistrez, vous restez centré sur la personne pendant tout l’entretien. Vous maintenez le contact physique, les yeux dans les yeux- et vous conservez le contact mental. Vous n’avez pas peur de perdre des idées, vous ne perdez pas non plus des éléments que vous auriez filtrés avec la méthode « papier-crayon ».
Vous installez une situation de parole « sérieuse », pondérée, responsable.
Il n’est pas possible de vous accuser a posteriori d’avoir trahi le contenu des entretiens, car ce contenu, vous l’avez et les interviewés le savent.
Cela nécessite une déontologie et une prudence : les K7 sont numérotées, les retranscriptions sont codées, tout est fait pour qu’aucun nom d’interviewé n’apparaisse. La K7 est la propriété commune de l’interviewé et de l’intervieweur. Il est impératif de prendre les mesures nécessaires pour éviter qu’une personne interviewée sous couvert d’anonymat soit ensuite lue et reconnue par quelqu’un d’autre que les membres de l’équipe qui mène la recherche.
On n’est jamais trop prudent, surtout quand on travaille au sein d’une organisation, en particulier si elle est régie par des relations hiérarchiques ou des relations dominants/dominés quelles qu’elles soient.
Enfin, il faut éviter de donner à un interviewé la transcription de son interview car il sera déçu à la lecture par son langage parlé et vous en voudra, à vous l’interviewer, de lui renvoyer cette image de lui-même.
Complément sur la différence commande/demandes en situation d’intervention et de consultation
La méthode de l’analyse différenciatrice des commandes et des demandes
Le consultant comme l’intervenant doit pratiquer au départ et en permanence une analyse de son contrat, miroir du contrat social interne à l’unité sociale cliente. Il doit travailler sur le double plan simultané des commandes et des demandes.
Les commandes sont d’une part la commande initiale de prestation, passée par le commanditaire, et d’autre part la commande définitive passée par la totalité des participants (ayant plus ou moins ratifié, modifié, détourné, officiellement et de commun accord, la commande initiale).
Les demandes, y compris celles du commanditaire, sont des requêtes mouvantes exprimées plus ou moins clairement envers le consultant par rapport à la prestation commandée. Une demande n’est pas l’expression d’une question mais surtout l’expression d’un point de vue, d’un désir, d’un reproche, d’une colère, d’une surprise, d’une irritation, d’une indignation.  
A travers les commandes et les demandes portées par des acteurs particuliers d’un système, on accède aux enjeux de ce système. Les acteurs sont des porteurs d’enjeux. En analysant la commande et les demandes, nous ne nous intéresserons pas aux jeux d’acteurs, mais aux enjeux d’acteurs dans le système social, en faisant l’hypothèse qu’ils deviennent lisibles justement dans cette relation de client à consultant.
La commande
La commande est un acte de POUVOIR : elle consiste en un ordre donné afin de faire exécuter une demande. Elle comporte une notion d’autorité, de domination comme dans toute relation client/fournisseur. La commande désigne celui qui paye, celui qui a pouvoir sur la situation. 
Cum mandare : étant donné que (cum)… Je fais confiance à (mandare)…:
La commande comporte une notion causale et garantit le droit de demander des comptes. Le cum indique une concession ; le mandare indique une confiance.
La demande
La demande est une reconnaissance de DÉPENDANCE : 
"de mandare", c’est placer sa confiance hors de, c’est se remettre entre les mains de, se placer dans la dépendance de quelqu’un ».

Une analyse de la commande, et de ses demandes sous –jacentes,   permet de mettre à jour le faisceau d’enjeux présents dans la situation et qu’il faut prendre en charge, ainsi que de comprendre les points de fragilité que le consultant doit traiter.
Le commanditaire
Le commanditaire a une vue partielle et partiale du problème qu’il vous pose.
En s’adressant à un tiers, le commanditaire reconnaît qu’il ne peut réaliser seul une action, venir seul à bout d’une question. Il demande une aide. Il fait aveu de faiblesse, il désigne une zone de fragilité de son système. Un certain nombre de managers de la DPN va jusqu’à dire que l’appel à consultant est un aveu d’échec, ce qui ne facilite pas le travail du consultant.
Le commanditaire est généralement un manager. Il est en situation permanente d’évaluation par le haut, ses pairs, ses collaborateurs. S’il appelle néanmoins, c’est qu’il ne voit pas clair. Mais on lui demande d’être fort. Il ne souhaite pas exposer sa faiblesse, il peut avoir peur et courir un gros risque s’il fait appel (ou du moins avoir cette impression).

Il est souvent inquiet et cherche à se rassurer. Sachant qu’il vous appelle parce qu’il a une faiblesse, il faut traiter cette faiblesse en récupérant, sur la question posée, les autres visions que celle du commanditaire, en cherchant à entourer le plus possible le commanditaire de co-commanditaires.

•	Il faut donc aller chercher la faiblesse chez ceux qui peuvent la dire (son entourage, des personnes concernées par la commande)
•	Il faut analyser les demandes de ceux qui sont concernés par la commande initiale pour éviter que le problème posé n’apparaisse que comme le problème du chef ce qui dans des systèmes hiérarchisés très interdépendants est nécessairement faux
•	Ne pas écrire ni faire écrire un cahier des charges a priori mais plutôt reformuler la commande et les demandes
•	Proposer un dispositif qui répond aux demandes sous jacentes et dans lequel l’analyse de la commande peut continuer (pas d’approche en séquences successives)

Les demandes se laissent difficilement saisir et travailler. Il s’agit, quand on analyse les demandes, de marcher sur des empreintes laissées dans leur fuite, comme le dit joliment Georges Devereux, par les clients de l’analyse. 
En effet, sitôt la commande passée, des clients tentent toujours par tous les moyens de se dérober à toute entreprise d’élucidation. On ne peut pas leur reprocher, en se plaignant que le cahier des charges ne soit pas clair. 
Pour notre part, nous recourrons toujours à la non directivité, centrée sur le cadre de référence interne du client (position de non savoir) pour analyser les commandes et différencier les demandes des commandes.
 
Les méthodes, les techniques, la déontologie forment un dispositif de réponse.
Le dispositif est du ressort et de la responsabilité du consultant qui possède les savoirs théorique et pratique nécessaires pour construire et piloter des dispositifs.
Le consultant titulaire d’une commande a le pouvoir que le commanditaire et les participants lui donnent : la commande et la demande sont des mandats. De là vient son « autorité ».
Travailler les demandes et commandes adressées au consultant permet d’accéder aux phénomènes de pouvoir et de dépendance internes à l’unité sociale cliente, phénomènes qui fondent ou garantissent les normes collectives et les modes de fonctionnement adoptés pour accomplir les finalités de cette unité sociale, tout en reconnaissant à chacun des agents une place dans cet accomplissement.
Ainsi un intervenant, en situation d’intervention par exemple, est-il investi d’un grand pouvoir (les demandes et le contrat) qui peut à tout moment lui être retiré (si les commanditaires sont d’accord pour estimer qu’il ne remplit pas son contrat). 
La situation est moins exposée mais de même nature quand le consultant fait du conseil, des études par interviews ou de la formation.
Il s’agit donc pour tout consultant, quand il reçoit une commande, de se demander :
- Quels sont les enjeux de cette prestation, faire une carte des enjeux
- Dans cette carte des enjeux, quelle est ma place. Qu’est-ce que je fais et pour qui ? De quelle façon vais- je exercer mon mandat (commande + demande) ? A quoi et à qui je sers ? 
- Définir son rôle, repenser sa place si nécessaire en fonction de cette analyse
- Réfléchir à sa méthode de travail, à son dispositif dont la forme est une partie de la réponse à la commande et aux demandes.
Cette analyse permet de sécuriser la prestation en augmentant les chances de succès du consultant donc du (des) client(s). Car le commanditaire ne reprochera jamais à un consultant d’avoir analysé et non exécuté sa commande initiale, dès lors que ce travail débouche sur un dispositif qui répond à ses faiblesses et ses fragilités mieux que les dispositions qu’il avait lui-même imaginées au départ.
L’analyse d’une commande vous permet d’accéder à un faisceau d’enjeux et à un mode de traitement de ces enjeux dont les fragilités vous apparaissent grâce à l’analyse des demandes sous-jacentes. Comment classer, interpréter ce matériel ? Cela ne va pas de soi. Pour notre part, nous utilisons un référentiel dialectique parce que nous sommes souvent appelés, dans nos interventions, à créer des dispositifs de mise en dynamique de systèmes sociaux plus ou moins lourds. Nous sommes centrés sur l’action et le mouvement , d’où le référentiel dialectique qui nous sert de boussole. Personne n’utilise un seul référentiel. Il importe de s’autoriser le braconnage en cette matière et de ne pas se laisser enfermer dans des chapelles.Pour autant il importe aussi de clarifier son propre référentiel. A chacun de se construire le sien, en fonction de l’offre qu’il veut construire.

F)	L’analyse de contenu
De même que l’entretien aura été mené pour aider l’interviewé à déployer sa logique, à l’exprimer dans toutes ses facettes, en créant un lien positif pour explorer la négativité, de même l’analyse de contenu devra être attentive à la particularité, aux forces qui traversent l’interviewé.
Une situation sociale, c’est l’état d’un champ de forces à l’instant « t ». Comme un champ magnétique. On cherche les forces qui traversent les gens. On essaie de découvrir les forces sociales en faisant l’hypothèse qu’on va en trouver la trace, l’impact chez les personnes. Ce qu’on voit chez les interviewés c’est ce qui se passe dans la société. Ce qui nous intéresse, c’est la société, pas les personnes. L’hypothèse stratégique des END est bien là : ce qu’on voit chez les interviewés et par eux, est à l’œuvre dans la société (ou dans la population auditée). La théorie des fractales a développé cette approche qui s’applique dans la nature à divers systèmes : chaînes montagneuses, identité de la structure de la côte vue d’avion et de la structure d’un fragment de côte, ramification des bronches et des bronchioles, réseau hydrographique, mouvement brownien etc.
Un individu dans sa vie quotidienne est amené à trancher, à équilibrer les forces qui agissent sur lui et qu’il agit : dans l’analyse de contenu, on cherche à trouver ses débats intérieurs, avant qu’ils ne soient tranchés (ce qui suppose que l’entretien ait été conduit également dans cette optique). Ce n’est pas tant la façon dont il tranche ses débats intérieurs en faveur de ceci ou de cela, mais c’est aussi et surtout ce qu’il tranche, ce entre quoi il tranche qui nous intéresse, même si ce sont des vérités antagoniques.
Lorsqu’on analyse un END, on ne traite pas le matériau d’un sondage d’opinion : donc on ne cherche pas à repérer des thèmes dont l’importance serait évaluée à travers une quantification (hasardeuse quand elle s’appuie sur une technique qualitative car le nombre d’entretiens est insuffisant ; dans la démarche qualitative, peu d’entretiens bien échantillonnés et bien menés suffisent).
On ne s’occupe pas d’établir une moyenne : on cherche les reliefs du terrain, on cherche la logique d’une personne pour trouver les logiques en œuvre dans une situation.
Le thématique appartient au registre des opinions (opinions = sont-ils pour, contre ou indifférents ?) . L’entretien permet d’accéder à autre chose que des opinions : il ouvre la porte du système de représentations. Le problème n’est pas ce que les gens pensent de tel sujet, mais comment ils pensent tel sujet.
La façon dont ils construisent le sujet nous révèle leur logique. La logique développée dans un END grâce à la centration de l’interviewer sur la personne et sur son cadre de référence interne appartient au registre des représentations. On ne se demande pas, par exemple : « que pensent LES étudiants de la transformation du second cycle ? ». Mais plutôt : « où en sont-ils par rapport à ce sujet ? », « Comment situent - ils la question ? », « Par quoi cette question est - elle traversée ? ».
Ce qui fait la qualité d’une Analyse de Contenu, c’est de réussir à extraire d’un ou plusieurs END l’exhaustivité d’une logique d’action. Et de croiser ensuite les différentes logiques ainsi repérées pour en reconstituer le système général.
G)	Les étapes de l’analyse de contenu d’END
Analyser le contenu d’entretiens non-directifs pour en tirer une vision synthétique d’une situation, c’est prendre de l’altitude, monter progressivement d’une ligne qui représente le discours des interviewés (ligne a) vers une ligne qui représente le discours que nous tiendrons sur le problème posé (ligne b).
La ligne b sera la vue d’avion de la ligne a.
(b)-----------------------------------------------------------
(a)-----------------------------------------------------------
Les étapes exposées ci - dessous indiquent concrètement comment on monte progressivement de la ligne (a) jusqu’à la ligne (b), comment on va produire un accroissement continu de notre taux de mémorisation et de notre capacité à produire une vision (une théorisation : théoriser = voir, regarder) sans rupture avec les discours produits.

Point zéro : Etablir les catégories de lecture
Il faut, pour mener l’opération de balisage (étape 1), déterminer collectivement des catégories de lecture qui ne servent généralement qu’à cette phase-là.
Les catégories de lecture proviennent du commanditaire et/ou des idées a priori des intervieweurs. Elles sont ce qu’on imagine trouver dans les entretiens. Leur détermination nous fait prendre conscience clairement de nos théories spontanées. Il nous en faut suffisamment pour faciliter notre tri, notre différenciation des idées. Elles doivent nous aider à séparer les idées les unes des autres, elles doivent être nettement discriminantes. Plusieurs couleurs différentes sont utilisées : une par idée.
En principe, on ne va pas au-delà de huit couleurs, c’est-à-dire huit catégories de lecture.
Le premier travail consiste à lire l’entretien, mais en le lisant avec les catégories de lecture, on va littéralement ratisser l’entretien. Les catégories de lecture sont les dents du râteau. Elles vont nous aider à segmenter le discours, à le découper en unités de sens ou de logique.

 1) Surligner/baliser le texte
Le coloriage du texte va former des unités visualisables de cheminement dans la logique de la personne. On peut très bien surligner un extrait important du texte en plusieurs couleurs (2, voire 3). Par contre, si on en vient à tout colorier de toutes les couleurs, c’est qu’on s’est trompé de catégories. Les catégories sont mauvaises, il faut les redéfinir.
Les catégories de surlignage sont presque toujours jetées après usage. Mais elles aident à lire précisément, soigneusement, en s’interrogeant. Il est bon de surligner à deux pour confronter les interprétations : en cas de doute, de sens non lisible immédiatement, en discuter avec un autre aide à établir quel est le sens vrai pour la personne interviewée. Surligner c’est examiner soigneusement tout le discours, ralentir sa lecture, freiner le travail de prise de connaissance du contenu en s’obligeant à se questionner sur le sens, à travailler le sens.
En surlignant, en pestant contre les catégories retenues dans lesquelles il est difficile d’insérer les fragments de texte, on fait un laborieux mais précieux repérage.
En confrontant MES propres catégories (analyste) à SON cadre de référence interne (la pensée de l’interviewé) je crée chez moi lecteur de l’interview une attention très soutenue qui produit un effet de mémorisation du texte et des idées.
En même temps, attention : on tamise, on filtre.
Car les couleurs vont servir d’accélérateur de circulation dans le texte : un texte surligné se lit à grande vitesse. On pourra, avec les couleurs, trouver rapidement ce qu’on cherche dans le texte. Ce qui veut dire que le non colorié sera désormais ignoré. Tout ce qui est non surligné est perdu. Marquez bien le début et la fin de l’idée, veiller à en conserver l’exhaustivité
Attention au défaut souvent constaté dans les analyses réalisées avec des débutants : vous ne surlignez pas assez. Il y a trop de perte de contenu dans cette première phase. Nous avons noté une tendance à perdre les mots « chargés », les lapsus, ambivalences, les éléments critiques et négatifs.
2) Synthétiser/condenser le contenu du discours
On réalise pour chaque entretien, une fois surligné, une synthèse de quelques pages qui représente le logigramme du raisonnement tenu par l’interviewé. On produit une compression des unités de sens. On reconstitue un système de pensée.
La synthèse - un travail de Jivaro - donne la connaissance de l’entretien dans sa totalité : les idées et les articulations entre les idées telles qu’elles ont été exposées dans l’ordre où elles l’ont été. On ne résume pas, on ne relativise pas : on donne la vision d’une logique en elle-même, dans son absolu.
Soit l’interviewé a tenu un discours structuré et c’est assez simple. Soit il a été flou, chaotique, et la synthèse doit rendre compte de cette errance.
L’idéal est d’utiliser au maximum les mots de l’interviewé (dans les 2 colonnes proposées ci-dessous). La synthèse se présente en deux colonnes :

Colonne de gauche	Colonne de droite	
Colonne du logigramme	Colonne des citations exactes	
Les idées + les articulations des idées		Des citations matérialisant bien les idées et leurs liaisons en un minimum de mots	
La logique en noir et blanc : il dit ceci
puis cela
Puis ceci	La couleur, les nuances
Ce qui contredit
ce qui se contredit	
L’essentiel	La nuance	
Là une digression	On en garde les angles	
Là un retour sur tel point etc.	Ce qui est intense	

3) Portraiturer/dégager les référentiels de la personne
On acquiert un niveau supplémentaire d’abstraction en relativisant ce qui est dit dans l’entretien, une fois celui-ci surligné et synthétisé.
On se demande pourquoi la personne a dit ce qu’elle dit là ? On signale donc : c’est un homme ou une femme, qui a tel âge, tel métier, tel parcours, telles expériences, tels engagements, telles appartenances. Ces éléments sont de l’ordre de l’explicatif, un explicatif tiré du contenu de l’entretien et des critères d’échantillonnage.
On réunit en quelques lignes qui précèdent la synthèse, tous les éléments qui permettent de pondérer ce qui est dit, de décoder les référentiels utilisés par l’interviewé. On indique ce qui donne (aux yeux de l’interviewé) une valeur positive ou négative à ce qui est dit. On liste les catégories de perception de l’interviewé. En effet, il n’existe pas de perception pure d’une situation. Toute perception est une construction.
Selon quels critères ? Dans le portrait, on donne ceux qu’on a pu identifier.
On donne également des indications, si on en a, sur le degré d’implication dans l’entretien, sur le caractère « de façade » ou personnel du discours tenu.

Ces éléments figurent en page de couverture de l’entretien. On présente le portrait comme suit :

Surnom

Portrait

4) Surnommer/caricaturer
Caricaturer, c’est savoir grossir le trait sans trahir pour autant la fidélité de la synthèse et du portrait. Pour quoi faire ?
Lors de cette étape, les analystes s’autorisent à faire jouer la résonance entre eux-mêmes, leurs critères, et l’interviewé. Ils ont le droit, à ce moment-là, d’être méchants, agressifs, évaluatifs, ironiques.
L’expérience montre que cet exercice fait apparaître des dimensions qu’on aurait tendance autrement à lisser, à gommer.
Il a d’autres fonctions :
•	Respect de l’anonymat : il faut le plus rapidement possible supprimer toute trace d’identification des personnes. Seuls les analystes du contenu des entretiens savent qui est derrière tel surnom. Il est impératif d’effacer toute trace permettant d’identifier les interviewés. Cela se fait après le surlignage, la synthèse et le portrait.
•	Effet mémoire : l’entretien surligné, synthétisé, portraituré puis surnommé est stocké en mémoire. Le surnom déclenche le souvenir du portrait qui déclenche la mémoire de la synthèse. Chaque interviewé pourra ainsi être « convoqué » par la mémoire lors des croisements et confrontations entre les interviews sans que l’on doive toujours se reporter aux synthèses, voire aux entretiens. Lorsqu’il faut prendre beaucoup de hauteur et » lâcher » les textes pour élaborer un système global intégrant toutes les logiques mises à jour, il est nécessaire de pouvoir compter sur sa mémoire sans redescendre vers les textes des entretiens. Si les phases précédentes sont correctement réalisées, on peut aisément manier de mémoire une trentaine d’END sans devoir revenir aux originaux.
•	Effet extrapolation : le surnom est comme ces indications qu’un auteur donne aux acteurs et au metteur en scène pour les aider à monter une pièce de théâtre dans le sens où il l’a écrite.
Le surnom va aider les analystes à jouer le rôle de chacun des interviewés : le surnom symbolise le travail réalisé pour ressentir ce que l’interviewé ressent, il permettra d’extrapoler en ressentant et en raisonnant à la place de l’interviewé sans se tromper de logique, de registre. Le surnom est une des plus sûres façons d’entrer complètement en liaison avec la pensée d’un interviewé : rien n’est plus fidèle qu’une caricature.

5)	Mise en relation de l’ensemble des entretiens identification des entretiens modélisateurs associations
Lorsque tous les entretiens ont été analysés selon les étapes 1 à 4, on effectue la mise en relation de tous les entretiens de l’échantillon.
Pour cela, chaque entretien est présenté par ceux qui l’ont analysé à l’ensemble du groupe des analystes.
On réalise ensemble pour chaque entretien un paper (une page de « bloc note géant » qu’on affichera aux murs). Sur ce paper, on note les grands traits de ce que retient le groupe d’analystes. Chaque paper mentionne le surnom et les points importants du portrait.
On découvre à ce moment des points communs entre entretiens, ou des oppositions. On note les correspondances négatives, positives, les antagonismes, les éléments spécifiques.
Comparés aux autres, certains entretiens apparaissent clairement « modélisateurs », c’est-à-dire qu’ils structurent les autres, les globalisent.
D’autres apportent au contraire tel détail que l’on n’avait pas trouvé ailleurs : c’est-à-dire qu’ils précisent, affinent des parties d’une logique déjà détectée à l’aide des entretiens déjà examinés.
Les entretiens non modélisateurs sont partiels : ils contiennent des bouts de logique, des morceaux d’une logique ou des fragments de logiques opposées. Ils sont pourtant intéressants à creuser également. En effet, ils valident les logiques élaborées à partir des entretiens modélisateurs car on y trouve ces logiques en creux ou en conflit ou en pièces détachées.
Les analystes pressés se contenteront des entretiens modélisateurs. Mais si on veut être sûrs de la vision qu’on est en train d’élaborer, un travail sur l’échantillon complet est la seule méthode valable.
Au terme de cette phase, on se retrouve avec un certain nombre de constellations d’entretiens, on a trouvé quelques champs de cohérence différents et décalés : des sous-ensembles.

6)	Des logiques à un système global des contradictions
La question qui se pose à ce stade, c’est de savoir si on peut trouver un système général englobant les différentes logiques : qu’ont-elles en commun ? Qu’est ce qui les fait se rencontrer, se heurter ?
Les logiques étant verticales, lisons les horizontalement.
Lorsque toutes les logiques décrites entrent dans des sous-systèmes qui eux-mêmes appartiennent au même système général, l’analyse de contenu est parvenue à son point final… en ce qui concerne la négativité, les contradictions, le champ des forces capté dans ses manifestations négatives. On a réuni tous les reliefs, montagnes, fossés, obstacles, murs, les zones de pression. On a mis en valeur ce qui sépare, les inconciliables. On dispose d’éléments forts d’explication des divergences éventuelles. On a un relief, un relief amplifié.

7)		L’exposé de l’analyse : le retournement du système des contradictions en énergie d’action
On a réussi en phase 6 à ramasser toute la matière, tout le diagnostic du problème en une somme de négativité dont la contemplation est décourageante pour qui doit agir à partir de cette analyse.
Or, qui doit agir ?
Notamment le commanditaire ou les commanditaires, mais aussi l’ensemble des acteurs concernés.
Moins il (s) entrevoi (en) t de moyens de se dégager du champ de forces, moins il (s) écoutera (ont) l’analyse.
L’ultime étape de l’analyse est, selon nous, de trouver les chemins qui permettent de repasser de l’analyse à l’action.
Une fois que le diagnostic établi, la question qu’un analyste doit se poser c’est : comment travailler en fonction du relief ainsi dessiné ? Comment passer ? Quelles sont les pistes, quels sont les ponts, les sentiers ?
La transformation du système de négativité en système d’action acceptable, traitable, gérable aboutit à un exposé : c’est l’analyse sous la forme où elle peut être montrée. Il faut ici mettre les liens positifs en valeur, montrer ce qui rassemble, chercher les moyens de réduire les tensions du système, détendre la dialectique d’un point de vue pratique.
L’exposé est le produit de la digestion par les analystes de leur propre analyse : analyser c’est aussi aider à trouver les passages.

surnom

portait

---------------------------------------------------------------ligne b

synthèse

END

Lire
Sur
ligner
baliser

Sous systèmes

système

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------